Kostnadsanalys av intern logistik
En fallstudie genomförd på Scania CV AB
Jacob Byström Kristoffer Winberg
Civilingenjör, Industriell ekonomi 2017
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Kostnadsanalys av intern logistik
En fallstudie genomförd på Scania CV AB
Jacob Byström Kristoffer Winberg
Maj 2017
Civilingenjörsexamen Industriell Ekonomi
Luleå tekniska universitetInstitutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Förord
Rapporten Du håller i handen är resultatet av 20 veckors hårt slit under våren 2017 som avslutar våra Civilingenjörsstudier inom Industriell Ekonomi vid Luleå tekniska universitet. Perioden har bestått av otaliga diskussioner inom främst logistik men även fotboll, hockey och framtiden. Vi känner en enorm glädje att ha sammanställt vårt examensarbete till denna slutgiltiga rapport, men en sorg att vår tid nu är över tillsammans med logistikutvecklarna vid Scanias transmissionsmontering.
Vi vill börja med att rikta ett stort tack för att vi fick chansen att lära känna alla på avdelningen på Scania och dela mycket skratt och kreativa diskussioner. Vi vill rikta ett speciellt tack till vår handledare Melinda Salestam som bistått med svar och support under perioden. Vi vill även rikta ett stort tack till referensgruppen som vi haft djupa diskussioner och som hjälpt oss att leverera det slutgiltiga resultatet av vår modell. Vi riktar även ett stort tack till Anton Berglund i rollen som mentor för oss.
Vi vill även tacka vår handledare Anders Segerstedt vid Luleå tekniska universitet för vägledning i vårt examensarbete. Diskussionerna har underlättat för oss att rikta vårt syfte och uppnå det uppsatta målet.
Vi riktar även ett stort tack till tjejen på Starbucks som levererade fantastiskt kaffe i pressade situationer.
Slutligen vill vi tacka varandra för trogen tjänst under dessa fem långa år som vi fått spendera tillsammans.
Luleå, maj 2017.
Jacob Byström Kristoffer Winberg
Sammanfattning
Konkurrensen blir allt hårdare i dagens samhälle vilket gör att företag är tvingade att hitta förbättringsområden för att fortsätta vara handlingskraftiga på marknaden. Konkurrens gör att företag måste hitta nya organisationsformer, modernisera ledarskap och att minska kostnaderna inom alla områden. Globaliseringen tvingar företag att fokusera på att effektivisera materialflöden och göra processer mer kostnadseffektiva. Företag måste fokusera på kostnadsreduktion genom att eliminera icke-värdeskapande aktiviteter, vilket har lett till att arbetssätt där de logistiska kostnaderna har hamnat i fokus.
Denna studie har genomförts på logistikavdelningen för Scanias axlar- och transmissionsmontering som är lokaliserat i Södertälje, Sverige. Logistikavdelningen ansvarar för att beräkna kostnader för materialflöden och står inför en stor förändring i artikelfloran. Förändringen innebär att logistikavdelningen måste få svar på vad flödena från inleverans av gods till produktionslinje faktiskt kostar.
Syftet med studien är att undersöka nuvarande kostnadssituation på Scanias transmissionsmontering och ta fram en parametrisk modell och verktyg för att beräkna kostnaden för olika logistikflöden.
Verktyget ska sedan användas för att öka kunskapen kring kostnadspåverkningen och användas som ett beslutsunderlag vid framtida förhandling kring expandering och utveckling.
Arbetssättet för att uppnå syftet har utgått från intervjuer, observationer och datainsamling som resulterat i ett dokumenterat nuläge. Tillsammans med litteratur som legat till grund för den teoretiska referensramen har förståelse skapats. I den teoretiska referensramen har det framkommit att Time-Drive Activity Based Costing (TDABC) är en fungerande och effektiv teknik att beräkna logistikkostnader.
Det har resulterat i att forskningsstudien har fokuserat på aktiviteter utifrån de logistiska kostnader som påverkar hanteringen av material.
Resultatet av studien är en modell som utgår från tre kostnadsparametrar: personal, yta och truck.
Modellen/verktyget ska underlätta för de anställda på logistikavdelningen för Scanias transmissionsmontering att visualisera de interna logistikkostnader. Modellen består av två beräkningar, en för att visualisera flödeskostnaderna och den andra för att underlätta vid en ”buy-make” analys.
Användaren av modellen gör följande val vid användning av modellen; val av inleverans, val av förpackning, antal artiklar per förpackning, förväntad årlig efterfrågan och val av flöde. Kostnaderna är fördelade för att göra de användbara och jämförbara mot varandra i de olika flödena.
Fördelningsnycklarna är baserade på användningsfrekvensen för artiklarna.
Modellen kan således användas för att jämföra olika materialflöden med varandra för att underlätta beslut, taktiska och strategiska. Då modellen är en något förenklad bild av verkligheten, kan och skall resultatet ses som ett riktmäre snarare än det faktiska resultatet.
Abstract
Competition is getting harder in today’s society, which means that companies are forced to find areas of improvement in order to continue to be effective in the market. Competition requires companies to find new organizational forms, modernize leadership and reduce costs in all areas. Globalization has forced companies to focus on streamlining material flows and make processes more cost effective.
Companies must focus on cost reduction by eliminating non-value-creating activities, which has turned the focus to methods of handling logistics costs.
This study has been conducted at the logistics department of Scania’s axle and transmission assembly, located in Södertälje, Sweden. The logistics department is responsible for calculating costs for material flows and faces a major change in the article flora. Due to this change, the logistics department need to know what the flow of goods from delivery to production line actually cost.
The purpose of this study is to investigate the current cost situation at Scania’s transmission assembly and to develop a parametric model and tool to calculate the cost of different logistics flows. This tool will then be used to increase knowledge about cost impact and be used as a basis for future negotiations on expansion and development.
The method to achieving the purpose is based on interviews, observations and data collection that resulted in documenting the present state. Together with literature as the basis of the theoretical framework, understanding has been created. In the theoretical reference framework, it has been found that Time Driven Activity Based Costing (TDABC) is a functioning and effective technique for calculating logistics costs. This has resulted in the research study focusing on activities based on the logistical costs that affect the handling of materials.
The result of the study is a model based on three cost parameters, personnel, surface and truck. The model will facilitate the employees of the logistics department of Scania’s transmission assembly to visualize internal logistics costs in strategic decisions. The model consists of two calculations, one to visualize flow costs and the other to facilitate a buy-make analysis. The user of the model makes the following choices when using the model; choice of delivery, choice of packaging, number of items per package, expected annual demand and choice of flow. The costs are distributed to make them useful and comparable to each other in the different flows. The distribution keys are based on the usage rate used for articles.
The modell can thus be used to compare different material flows with each others to facilitate decision, tactical and strategic. As the model is a slightly simplified picture of reality, the result can and should be seen as a target rather than the actual result.
Beteckningar
BETECKNING FÖRKLARING
BATCH Leverans mot line i mindre emballage för att
nyttja ytan bättre
BOX Mindre emballage som levereras för hand med
hjälp av boxtruck
DELSEKVENS
En mix av batch och sekvens. De
högförbrukande artiklarna är i batch och de lågförbrukande artiklarna i sekvens som plockas.
DT Förkortning för axlar och växellådsmontering
FURNERA Förse ett område med material
LC
Logistikcenter, ca 500 meter från DT, där de flesta pallar lagerhålls. En extern
lagerhållningslats PALETT
Tillverkad och utformad form för specifik artikel som är återkommande i flöden.
Underlättar hantering och skyddar artiklar
PALL Större emballage som levereras med gaffeltruck
eller tåg.
PLATTFORM
Område med ställage som används för att plocka batch och sekvens. Plocken görs av en eller flera personer.
RACK Ett sorts ställage som sitter på boxtrucken för
boxarna.
SEKVENS Levererar i ordningen som det används på line.
STÄLLAGE Ställning med utdragsenheter och hyllplan som
möjliggör ett effektivare nyttjande av yta.
TVÅBINGE
System där två identiska pallar finns på området, mot line eller mot plattform, där pallarna byts ut när de är tomma och buffert säkerställs genom att ha två pallar.
UTDRAGSENHET
Mekanisk eller elektrisk lösning för att göra hantering av pallar för hand mer ergonomiskt och lättillgängligt.
VB Visuell buffert. Högförbrukande artiklar
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problembeskrivning ... 2
1.3 Syfte och mål ... 2
1.4 Avgränsningar... 3
1.5 Rapportens disposition ... 4
1.6 Företagsbeskrivning ... 5
2. Teoretisk referensram ... 8
2.1 Logistikens grunder ... 8
2.2 Lean... 8
2.3 Totalkostnadsanalys ... 9
2.4 ABC-analys ... 12
2.5 ABC-kalkyl ... 13
2.6 Materialhantering ... 16
2.7 Förpackning ... 17
3. Metod ... 18
3.1 Forskningssyfte ... 18
3.2 Forskningsansats ... 19
3.3 Forskningsstrategi ... 19
3.4 Datainsamling ... 20
3.5 Urvalsgrupp ... 21
3.6 Dataanalys ... 22
3.7 Reliabilitet och validitet ... 22
3.8 Studiens genomförande ... 23
4. Nulägesbeskrivning ... 25
4.1 Produktionslayout DT ... 25
4.2 Logistikcenter (LC) ... 26
4.3 Materialförsörjning ... 28
4.4 Flödesschema ... 31
4.5 Kostnader ... 35
5. Analys ... 37
5.1 Analys av nuläget ... 37
5.2 Modellen ... 38
6. Slutsats och rekommendationer ... 41
6.1 Forskningsfråga 1 ... 41
6.2 Forskningsfråga 2 ... 42
6.3 Forskningsfråga 3 ... 42
6.4 Rekommendationer till Scania ... 43
7. Diskussion ... 44
7.1 Vidare forskning ... 45
Referenser ... 46
Muntliga referenser ... 48
Bilagor ... I Bilaga A. Kostnadsmodellen ... I Bilaga B. Manual för inmatningsparametrar i modellen ... V Bilaga C. Scanias organisationsschema ... VI
Figurförteckning
FIGUR 1BESKRIVANDE BILD FÖR HUR FORSKNINGSFRÅGORNA BESVARAR FORSKNINGSSYFTET ... 3
FIGUR 2KARTA ÖVER VAR SCANIA ÄR VERKSAMMA (SCANIA INLINE,2017) ... 6
FIGUR 3SCANIAS PRODUCTION SYSTEM (SCANIA INLINE,2017) ... 6
FIGUR 4PROCESSEN FÖR ATT GENOMFÖRA ETT FÖRÄNDRINGSARBETE KÄLLA:(OSKARSSON ET AL., 2013) ... 10
FIGUR 5KOPPLINGAR MELLAN LOGISTIKSYSTEMETS KOSTNADER KÄLLA:(JONSSON OCH MATTSON, 2016) ... 12
FIGUR 6ILLUSTRATION AV FÖRHÅLLANDET MELLAN DET PROCENTUELLA VOLYMVÄRDET OCH PRODUKTERNA.KÄLLA:(SEGERSTEDT,2009) ... 13
FIGUR 7ABC-BEGREPP KÄLLA:(ALNESTIG &SEGERSTEDT,2008[1997]) ... 14
FIGUR 8TIME DRIVEN ACTIVIY-BASED COSTING KÄLLA:(SZYCHTA,2010) ... 16
FIGUR 9STUDIENS GENOMFÖRANDE ... 24
FIGUR 10VÄXELLÅDAS HUVUDLINE MED TILLHÖRANDE FÖRMONTERINGAR ... 25
FIGUR 11PRODUKTIONSLAYOUT PÅ SCANIAS TRANSMISSIONSMONTERING UPPDELAD I OLIKA OMRÅDEN ... 25
FIGUR 12LAYOUT ÖVER LOGISTIKCENTER (LC) ... 27
FIGUR 13FLÖDESSCHEMA DT ... 31
FIGUR 14ARBETSSTEGEN I BOXFLÖDET ... 32
FIGUR 15FLÖDESSCHEMA FÖR BOX ... 32
FIGUR 16FLÖDESSCHEMA FÖR FURNERING ... 33
FIGUR 17ARBETSSÄTTET FÖR KITTFLÖDET ... 33
FIGUR 18FLÖDESSCHEMA FÖR KITTNING ... 34
FIGUR 19ARBETSSÄTTET FÖR PALLFLÖDET ... 34
FIGUR 20FLÖDESSCHEMA FÖR PALL ... 35
FIGUR 21KOSTNADSMODELL AV INTERN LOGISTIK ... 40
FIGUR 22KOSTNADSANALYS AV MULTIPLA ARTIKLAR ... 40
FIGUR 23FLÖDESSCHEMA ... 41
Tabellförteckning
TABELL 1RAPPORTENS DISPOSITION ... 4
TABELL 2ÖVERBLICK AV DE METODVAL SOM DENNA STUDIE AVSER ATT ANVÄNDA ... 18
TABELL 3SITUATIONER FÖR OLIKA FORSKNINGSSTRATEGIER (YIN,2009) ... 20
TABELL 4TRUCKAR SOM ANVÄNDS FÖR VÄXELLÅDA ... 26
TABELL 5TRUCKKOSTNADER (GENOMSNITT LC) ... 27
TABELL 6TRUCKAR MOT DT FRÅN LC ... 27
TABELL 7TRUCKAR MOT DT OCH MS FRÅN LC ... 28
TABELL 8YTANVÄNDNING PÅ LC ... 28
TABELL 9TRUCKMODELL MED RESPEKTIVE ANTAL VID GODSMOTTAGNINGEN ... 29
TABELL 10STORLEKSSKILLNADERNA PÅ DE OLIKA KARTONGER SOM SCANIA ANVÄNDER ... 29
TABELL 11STORLEKSSKILLNADERNA FÖR BOXARNA PÅ SCANIA ... 30
TABELL 12STORLEKSSKILLNADERNA PÅ HALVPALLARNA ... 30
TABELL 13STORLEKAR PÅ ANVÄNDA E-PALLAR ... 30
TABELL 14STORLEKAR PÅ ANVÄNDA T-PALLAR ... 31
TABELL 15STORLEKAR PÅ ANVÄNDA X-PALLAR ... 31
TABELL 16PROCENTUELL ANDEL AV TOTALKOSTNADEN PÅ DT BASERAT PÅ ÅRSBASIS. ... 35
TABELL 17RELATIONEN MELLAN DE INTERNA KOSTNADERNA PÅ DT ... 35
TABELL 18PERSONALKOSTNAD ... 36
TABELL 19YTKOSTNAD DT OCH LC ... 36
TABELL 20TRUCKKOSTNAD DT ... 36
1
1. Inledning
I följande avsnitt beskrivs bakgrund och syfte för forskningsstudien. Det presenteras även vilka avgränsningar som har gjorts av författarna samt avslutas med en företagspresentation av Scania CV AB.
1.1 Bakgrund
Konkurrensen blir allt hårdare i dagens samhälle vilket gör att företag är tvingade att hitta förbättringsområden för att fortsätta vara handlingskraftiga på marknaden (Vieira Takita & Leite, 2016).
Shumaev (2015) fortsätter med att konkurrens gör att företag måste hitta nya organisationsformer, modernisera ledarskap och att minska kostnaderna inom alla områden. Företag måste fokusera på kostnadsreduktion genom att eliminera icke-värdeskapande aktiviteter. Storhagen (2011) ser också att den ökade konkurrensen kopplad till logistik i framtiden kommer stå för en större del av totalkostnaden, vilket enligt författaren kommer leda till större möjligheter att förbättra logistiken i kombination med utveckling av nya affärskoncept med stöd från IT. Detta har lett till att företag har börjat fokusera på arbetssätt som minskar de logistiska kostnaderna, exempelvis genom att jobba med Lean (Abdulmalek
& Rajgopal, 2007). Globaliseringen har tvingat företag att fokusera på att effektivisera materialflöden och göra processer mer kostnadseffektiva (Lai & Cheng, 2009).
Att effektivisera flöden kräver att man ser över behovet utifrån varje position genom hela organisationen. Resultatet av ett effektivt flöde mäts i lönsamhet baserat på variabler så som kundservice och kostnader (Mattsson, 2012). Enligt Storhagen (2011) så har företag börjat ifrågasätta vilka variabler som skapar, eller inte skapar, värde utifrån kundens synsätt. Storhagen (2011) beskriver även att långa kedjor eller aktiviteter som inte har någon koppling är vanliga brister för flöden och bidrar inte till värdeskapande aktiviteter. Dessutom måste hela flöden undersökas för att motarbeta eventuell suboptimering. (Storhagen, 2011).
En försörjningskedja består primärt av tre flöden; materialflöde, betalningsflöde och informationsflöde där ingen av dessa kan uteslutas för att lokalisera brister i försörjningskedjan. Författarna Paulsson, Nilsson och Tryggestad (2000) menar att materialflöde och informationsflöde är så hårt sammanflätade att man per automatik utvärderar båda samtidigt och därmed inte kan utesluta någon av dem.
Materialflöde och betalningsflöde är de flöden som direkt är kopplade till kapitalbindning medan informationsflöde inte har en direkt koppling till finansiella medel (Mattsson, 2012). Företag har därför tenderat att fokusera mer på de flöden som påverkar kapitalbindningen och prioriterat bort informationsflödet. Mattsson (2012) menar dock att utan ett fungerande informationsflöde så kan inte operatörer använda materialflödet samt betalningsflödets fulla potential vilket i sin tur påverkar flödens finansiella påverkan.
Storhagen (2011) anser att det blir allt tydligare att utvecklingen går från det traditionella synsättet att produktionseffektivitet ska stå i centrum, till att fokusera på flödeseffektivitet för att nå vad han kallar total effektivitet. Det finns med andra ord stor besparingspotential i att beräkna och ha kontroll över sina kostnader för att uppnå en högre total effektivitet och på så sätt vinna konkurrensfördelar. Den interna logistiken bidrar alltså i stor utsträckning till den totala effektiviteten och både Grosse och Glock, (2015) samt Zammori, Bigliardi, och Carmignani, (2014) kom också fram till att man genom en reducering av kostnaderna kan uppnå en högre effektivitet. Företag har insett vikten av att mäta logistikkostnaderna men att de har problem att genomföra det vilket, till stor del, beror på att internredovisningen inte besvarar samma frågor som logistiken ställer. Aronsson (2003) menar att
internredovisningen är funktionellt orienterad kontra logistiken som är processorienterad vilket skapar ett glapp mellan delarna (Oskarsson, Ekdahl, & Aronsson, 2013).
1.2 Problembeskrivning
Scanias transmissionsmontering i Södertälje ansvarar för montering av växellådor, bak- och framaxlar och står inför en stor ökning av produktionsvolym samt ökad artikelflora de närmaste åren. Detta leder till ett större materialflöde till produktionslinjen och ett utvecklande av flödet som förser den med material och artiklar. Scania har idag kunskap om den totala kostnaden för logistik på avdelningen för axlar och växellåda (DT) men saknar kunskap kring fördelningen av kostnader mellan de olika processerna. DTLD, Logistikutvecklare på DT, är därför i ett behov av att strukturera upp dessa kostnader och förstå de olika processerna ur ett kostnadsperspektiv för framtida utveckling och beslutsfattande för att vara fortsatt konkurrenskraftiga.
1.3 Syfte och mål
Syftet med studien är att undersöka nuvarande kostnadssituation på Scanias transmissionsmontering och ta fram en parametrisk modell och verktyg för att beräkna kostnaden för olika logistikflöden. Detta verktyg ska sedan användas för att öka kunskapen kring kostnadspåverkningen och användas som ett beslutsunderlag vid framtida förhandling kring expandering och utveckling. För att kunna besvara syftet så har följande forskningsmål tagits fram;
FM: "Målet med denna forskningsrapport är att beräkna de interna logistikkostnaderna för materialflödet till transmissionsmonteringens produktionslina med hjälp av en parametrisk modell."
För att kunna besvara forskningsmålet har tre forskningsfrågor tagits fram för att styrka syftet;
FF1: "Hur ser transmissionsmonteringens artikelflöde ut i dagsläget, från inleverans till produktionslinjen?”
Forskningsfråga 1 syftar till att beskriva de aktuella flödena som finns på Scania DT. Tanken att använda flödet specifikt för växellåda är att det involverar alla processer som sker och genom detta kan en generalisering göras. Genom att fokusera på ett flöde kan en djupare förståelse skapas för flödet.
FF2: "Hur kan transmissionsmonteringen mäta de interna logistikkostnaderna med hjälp av ett parametriskt kostnadsverktyg?”
Den andra forskningsfrågan är tänkt att ge en tydlighet kring vilka variabler och parametrar som Scania bör beakta när DT gör en kostnadsanalys för sina flöden. Det innebär att man kan bryta ner den information som i dagsläget finns till mer användbara data.
FF3: "Hur ska det parametriska kostnadsverktyget uppdateras?"
Den tredje forskningsfrågan avser att besvara hur Scania kan utnyttja modellen för att uppnå syftet med forskningsområdet. Det involverar även hur Scania bör underhålla verktyget för att få nytta även i framtiden.
Kopplingen mellan forskningsmålet och forskningsfrågorna visas med hjälp av Figur 1. Figuren beskriver även förhållandet mellan frågorna där främst FF3 har en koppling till FF2 och att forskningsstudien först kommer besvara FF2 för att senare i studien besvara FF3.
3
Figur 1 Beskrivande bild för hur forskningsfrågorna besvarar forskningssyftet
1.4 Avgränsningar
Logistikcenter, kallat LC, är den primära godsmottagningen och lagret som förser DT med artiklar till deras montering. DT innehåller 4 separata produktionslinor för montering av Fram- och Bak-axel, centralväxel och transmission, men man har även en liten godsmottagning för vissa högförbrukande artiklar. Givet studiens tidsram och budget gjordes avgränsningen att välja materialflödet från att inleveranser lossas på godsmottagningen, antingen på LC eller hos DT, tills dess att det levereras in till transmissionsmonteringen. Valet av att välja materialflödet till transmissionsmonteringens produktionslina baseras på dess variation av artiklar och att alla leveransmetoder logistiken på DT erbjuder implementeras på ett framgångsrikt sätt. Vidare har även avgränsningar gjorts för diverse specialflöden samt att exkludera nedbrytning av använt emballage.
Avgränsningar har också gjorts gällande att inte hantera den faktiska implementeringen av ett långsiktigt verktyg. Den här rapporten avser att ge exempel på hur Scania bör implementera, uppdatera och använda sig av verktyget.
Kostnader kopplade till eventuella kvalitetsbrister och specialflöden har bortsetts från i denna rapport.
Detta då tidsramen för studien är begränsad samt att Scania redan idag har ett utvecklat system för att motarbeta kvalitetsbrister samt ställer höga krav på sina leverantörer. Utöver detta kommer inte miljöpåverkansaspekter att inkluderas i kalkylen då forskningsområdet skulle bli för omfattande.
Studien fokuserar på det framtida läget på Scania och det är det som kommer att ligga till grund för emballage och förpackningar i modellen. Idag använder Scania flertalet olika boxar för materialhantering, där vissa av modellerna håller på att fasas ut ur systemet. Av denna anledning inkluderas inte dessa boxar i den slutgiltiga modellen som studien mynnar ut i. Studien fokuserar dessutom endast på personal som krävs för att hålla flödet i drift vilket i själva verket är verkstadspersonal. Kontorspersonal inkluderas därför inte.
1.4.1 Sekretess
Rapporten inkluderar en del känslig information för Scania som därmed inte kommer att presenteras i slutgiltiga rapporten. För att säkerställa att sekretessen upprätthålls kommer författarna samspråka tillsammans med handledare på Scania innan rapporten är sammanställd för att se över eventuell känslig information. Modellen som är ett resultat av denna studie kommer därför inte presenteras med faktiska
siffror och annan känslig information utan endast presenteras så ingående som möjligt med hjälp av procentuell illustration.
1.5 Rapportens disposition
Rapportens disposition ämnar att ge läsaren en övergripande blick av rapporten med dess uppbyggnad och innehåll. Rapportens disposition kan ses i Tabell 1 nedan med kapitelrubrik med respektive beskrivning.
Tabell 1 Rapportens disposition
KAPITEL Beskrivning
1. INLEDNING
I det inledande avsnittet beskrivs bakgrunden till forskningsstudien och dess syfte. Utöver det presenteras även vilka avgränsningar som har gjorts av författarna samt avslutas med en företagspresentation av Scania CV AB.
2. TEORETISK REFERENSRAM
Avsnitt 2 presenterar de teorier som författarna anser vara relevanta för studiens omfattning. Avsnittet innefattar teorier som beskriver logistik generellt samt specifika teorier kopplade till forskningsområdet.
3. METOD
Detta avsnitt syftar till att beskriva vilka metoder författarna av forskningsstudien har använt sig av. Avsnittet beskriver metodval genom en akademisk förankrad beskrivning och avslutas med resonemang kring vilket metodval som författarna utgått från i studien. Avsnittet inleder med en övergripande tabell som beskriver metodvalen för studien.
4. NULÄGESBESKRIVNING
Syftet med detta avsnitt är att beskriva nuläget på Scania DT och LC. Inledningsvis finns en beskrivning av produktionslayouten hos DT och LC. Därefter följer en beskrivning av de fokuserade flöden som studien ämnar att undersöka och använda. Slutligen finns en beskrivning av de parametrar som författarna fokuserat på som ämnar att resultera i en parametrisk modell.
5. ANALYS
I detta avsnitt analyseras nulägesbeskrivningen mot den teoretiska referensramen. Avsnittet består huvudsakligen av två delar där den första delen innefattar en analys av nuläget och den andra delen är en analys och beskrivning av modellen.
6. SLUTSATS OCH REKOMMENDATION
Detta avsnitt består av de slutsatser författarna gjort baserat på resultatet av analysen. I avsnittet besvaras forskningsfrågorna och resonemang huruvida syftet uppnåtts. Avsnittet avslutas med rekommendationer till Scania DT.
5 7. DISKUSSION
Det avslutande avsnittet innehåller reflektioner kring studiens genomförande av författarna. I avsnittet diskuteras studiens reliabilitet och validitet. Vidare diskussioner kring riskerna med att göra en parametrisk modell samt vidare forskning avslutar avsnittet.
1.6 Företagsbeskrivning
I detta avsnitt kommer en översiktlig beskrivning att göras över Scania CV AB, Scania i Södertälje och avdelningen för Scanias axlar och växellåda i Södertälje. Mer information kring Scania CV ABs verksamhet finns att tillgå på www.scania.se.
Scania grundades år 1911 genom en sammansättning av Vabis (Vagnfabriks-Aktiebolaget i Södertälje) och Maskinfabriksaktiebolaget Scania. Vabis grundades redan år 1891 i Södertälje och producerade järnvägsvagnar åt Statens järnvägar samt andra transportvagnar. Maskinfabriksaktiebolaget Scania grundades år 1900 i Malmö och producerade ursprungligen cyklar men som övergick till att producera motordrivna fordon. År 1969 slogs Scania-Vabis ihop med SAAB vilket skapade SAAB-Scania. I mitten av 1990-talet blev Scania återigen självständigt när SAAB-Scania industrigrenar splittrades. Idag ägs över 90% av företaget av Wolksvagen AG. (Scania Group, 2017)
Scania är idag en av världens ledande tillverkare av tunga lastbilar, bussar, marin- och industrimotorer.
Utöver detta tillhandahåller Scania även servicetjänster och finansiering för sina produkter till sina kunder. Scania är verksam i över 100 marknader och har sin produktion främst i Europa, Sydamerika och Asien. Huvudkontoret ligger i Södertälje (Sverige) och det är även i Södertälje samt São Bernardo do Campo som de största produktionsfabrikerna finns. Idag har Scania CV AB totalt över 45 000 anställda där över 18 400 anställda är verksamma inom försäljning och service som är strategiskt utplacerade i över 100 länder. (Scania Group, 2017)
Scania i Södertälje har utöver huvudkontoret även produktionsenheter för motor, växellåda och axlar samt komponenter för motorer, chassi, växellåda och axlar. Utöver Södertälje så har även Scania tillverkning i Luleå och Oskarshamn i Sverige. I Luleå sker tillverkning av ramkomponenter och höghållfasta föremål och i Oskarshamn tillverkas hytter. Sammansättningen av Scanias lastbilar sker i Södertälje, Zwolle (Nederländerna) och i Angers (Frankrike). Det sker även sammansättning av lastbilar i Sydamerika. (Scania Inline, 2017) I Figur 2 kan man se vart i världen Scania har produktionsenheter, regionala produktcenters och serviceombud.
Figur 2 Karta över var Scania är verksamma (Scania Inline, 2017)
Scanias vision är att skapa mervärde för sina intressenter vilket har mynnat ut i tre kärnvärden; kunden först, respekt för individen och kvalitet. Dessa värden genomlöper varje individ som arbetar på Scania och skapar förutsättningar för att skapa mervärde. Figur 3 visualiserar hur de tre kärnvärdena är grunden till arbetssättet på Scania. En annan viktig aspekt i arbetssättet hos Scania är att man arbetar med kontinuerlig förbättring. (Scania Inline, 2017)
Figur 3 Scanias Production System (Scania Inline, 2017)
Scanias organisationsstruktur inom produktion är uppdelad på ett flertal områden, se Bilaga C för komplett illustration. Ett område är produktion och logistik som i sin tur har alla tillverkande enheter involverade. Den här studien genomförs på avdelningen för växellåda och axlar (DT) som i sin tur ligger under avdelningen för Powertrain (D). (Scania Inline, 2017)
7 DT är avdelningen som monterar växellådor, bak- och framaxlar för Scania. Deras kärnkompetenser innefattar logistikutveckling, produktutveckling och materialhantering (Scania Inline, 2017). DT står inför en stor utmaning med att klara av en stor förändring i artikelfloran. Med tanke på denna förändring måste DT få svar på vad flödena från inleverans av gods till produktionslinje faktiskt kostar.
2. Teoretisk referensram
Detta avsnitt presenterar de teorier som författarna anser vara relevanta för studiens omfattning.
Avsnittet innefattar teorier som beskriver logistik generellt samt specifika teorier kopplade till forskningsområdet.
2.1 Logistikens grunder
Logistik har sitt ursprung från grekiskan lógos som betyder beställning eller franska loger som betyder fördela. Området logistik härstammar från militären för att klara av att klara av planering av trupper, ammunition och bränsle så att de hade bästa förutsättningar för att kunna strida. Fram t.om. andra världskrigets slut applicerades endast logistik på det militära området, vilket sedan infördes i tillverkningsföretag för att se över tillverkningen samt materialhanteringen (Ghiani, Laporte, &
Musmanno, 2013). Lumsden (2012) menar att den traditionella definitionen av logistik grundar sig i att alltid göra rätt saker oavsett situation (de sju R:en).
”Logistik definieras som de aktiviteter som har att göra med att erhålla rätt vara eller service i rätt kvantitet, i rätt skick, på rätt plats, vid rätt tidpunkt, hos rätt kund, till rätt
kostnad” (Shapiro och Hecket, 1985, citerad i Lumsden, 2012 )
I och med omfattningen så är logistik ett komplext område där det sker ständig utveckling vilket gör att det således är svårt att finna en entydig definition (Storhagen, 2011). Storhagen (2011) definierar själv logistik som;
”Att tillgodose behovet av integration av material-, varu-,tjänste-, information- och betalflöden inom och mellan organisationer.”
Enligt Segerstedt (2009) omfattar begreppet logistik att skapa effektiva flöden genom hela kedjan från leverantör till kund, vilket även liknar den definition som Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2006) har för logistik. Oskarsson et al. (2013) definierar logistik enligt följande;
”Logistikens mål är att alla kunder ska kunna få de produkter de vill ha till rätt plats och i rätt tid utan att det ska kosta för mycket pengar.”
Oskarsson et al. (2013) fortsätter att beskriva att logistik handlar om att göra rätt saker istället för att göra saker rätt. Det innebär att företag bör göra strukturförändringar så att jobbet man gör resulterar i ett nytt och bättre resultat (Oskarsson et al., 2013).
2.2 Lean
Lean Production (Lean) härstammar från Japan, närmare bestämt Toyota Production System (TPS).
Syftet med Lean är att öka produktiviteten genom att identifiera och eliminera icke-värdeskapande aktiviteter (muda). Grundaren av TPS, Taiichi Ohno, noterade sju olika slöseri som företag måste ta hänsyn till och som inte skapar värde för kunden. Nedan följer en förklaring av dessa sju slöseri (Ohno, 1988);
• Överproduktion innebär att företaget producerar för mycket eller för tidigt mot vad kunden efterfrågar. Detta slöseri är det värsta slöseriet då det medför ett antal andra slöseri baserat på detta.
• Väntan handlar om att tid inte utnyttjas maximalt. Det kan bero på att till exempel processen måste vänta in personal som saknas.
• Lager innebär att företag lagerhåller onödiga artiklar som binder kapital samt onödig yta.
9
• Rörelse är när ett verktyg, maskin eller material som används inte är optimalt placerat. Detta leder till att personal måste förflytta sig för att hämta/använda det, i onödan. Det innebär onödig tid och avstånd.
• Omarbete uppstår när produkter är defekta och kräver reparationer. Detta bidrar inte till något värde för kunden.
• Överarbete innebär att företaget gör mer arbete på produkten än vad kunden efterfrågar.
• Transporter är slöseri som är kopplade till de onödiga transporter som sker internt för att transportera produkter/artiklar.
Utöver de sju olika slöseri har det tillkommit ytterligare ett slöseri som räknas med till dagens Lean och det är följande punkt (Petersson, 2015);
• Medarbetarnas outnyttjade kompetens handlar om att företag inte tar tillvara på sina medarbetares kunskap och kapacitet. Det kan leda till att företaget går miste om nyttiga förbättringsförslag eller till och med går miste om sina anställda.
2.3 Totalkostnadsanalys
Enligt Grant et al (2006) grundar sig en effektiv styrning av logistik utifrån ett totalkostnadsperspektiv.
Författarna utvecklar detta och menar att företag bör se kostnader utifrån en helhetssynpunkt på logistiken istället för enskilda aktiviteter (Grant et al 2006). Beslut som innefattar förändring på logistiken kommer att medföra att vissa kostnader stiger respektive sjunker. Det är därför viktigt för organisationer att utgå från den totala kostnadsförändringen vid beslut om förändring (Oskarsson et al., 2013). Jonsson och Mattsson (2016) utvecklar detta genom att belysa vikten av att inte enbart kolla på siffrorna utan även involvera parametrar som servicegrad samt intäktspåverkan.
Den servicegrad som företag väljer att sträva efter kräver olika strategier för att uppnå. Företag kan välja att lagerhålla produkter för att klara av att uppnå servicenivån, vilket betyder att kapitalbindningen ökar, eller fokuserar de på ett just-in-time system vilket innebär att produkten levereras vid precis den tidpunkt som den ska användas. Vilken strategi som är bäst lämpad finns det delad mening om, det beror på situationen. Strategin kommer att påverka de totala kostnaderna exempelvis i form av kapitalkostnad eller transportkostnad (Oskarsson et al., 2013).
Totalkostnadsanalys är ett verktyg som används vid ett förändringsarbete genom att jämföra nuläget med alternativa förslag. Det genomförs i följande steg illustrerade i Figur 4.
Figur 4 Processen för att genomföra ett förändringsarbete Källa: (Oskarsson et al., 2013)
Totalkostnadsanalys genomförs i fyra steg förutsatt att förutsättningar, nuläget och alternativa förslag är kartlagda och tydliga (Oskarsson et al., 2013). Författarna förtydligar detta i Figur 4 genom att addera Genomfört i bilden.
1. Identifiera relevanta kostnadsposter innebär att företaget måste ta fram de poster som kommer att påverka analysen beroende på vilket alternativ som väljs.
2. Anpassa totalkostnadsmodellen görs utifrån hur mycket respektive lite en kostnadspost påverkar totalkostnaden.
3. Planera beräkningarna handlar om att företaget måste bestämma hur varje kostnadspost ska beräknas samt vilken data som ska inkluderas.
4. Genomför beräkningarna görs som sista steg då all data är insamlad.
För att kunna identifiera relevanta kostnadsposter är det vanligt att en uppdelning sker baserat på de logistiska aktiviteter som ingår i det studerade området. Oskarsson et al. (2013) menar att definitionerna på kostnadsposterna endast är namn och att de är situationsanpassade, dvs. att namnen på kostnadsposterna kan skifta beroende på situationen. Jonsson & Mattsson (2016) har en uppdelning men som inte alltid är helt enhetlig. Författarna menar på att det viktigaste är att alla relevanta kostnader inkluderas i beräkningarna samt understryker vikten av att inte inkludera en kostnad mer än en gång.
Den här studien utgår från de kostnadstyper som Jonsson & Mattsson (2016) använder sig av för att presentera logistikkostnaderna. Deras kostnadsmodell inkluderar transport- och hanteringskostnader, emballeringskostnader, lagerkostnader, administrativa kostnader, orderkostnader, kapacitetsrelaterade kostnader samt brist- och förseningskostnader. Oskarsson et al. (2013) fördelar logistikkostnaderna på lagerföring-, lagerhållning-, transport-, administration- samt övriga kostnader. Som tidigare nämnt är det inte benämningen på kostnadstyperna som är det viktigaste utan att man inkluderar relevanta kostnader i beräkningarna.
11
2.3.1 Transport- och hanteringskostnader
Kostnader kopplade till förflyttning av artiklar, från intern hantering till extern transport är inkluderat i transport- och hanteringskostnader. Även kostnader som uppstår för eventuellt skadat material, förpackning samt det bundna kapital som materialet står för inkluderas under den här kostnadsposten.
Kostnader kopplade till intern hantering är främst aktiviteter som plockning, paketering samt antalet gånger man hanterar artikeln. De externa aktiviteter som involveras är lastning, omlastning, förflyttning samt lossning av godset vilket kan ske både mellan externa kunder och företagets egna anläggningar.
Med tanke på detta kan det involvera egen personal, egna transportmedel eller externa tjänster som köps in. (Jonsson och Mattson, 2016)
2.3.2 Emballeringskostnader
Emballeringskostnader är de kostnader som förknippas med godsmärkning, emballering samt förpackningsmaterial. Det involverar även kostnader kopplade till administration, lagring, återtransport och rekonditionering av förpackningar vid de tillfällen som förpackning sker i flergångssystem.
(Jonsson och Mattson, 2016)
2.3.3 Lagerkostnader
Lagerkostnader kan fördelas på två olika delar, den finansiella och den fysiska delen samtidigt som det är beroende på kvantiteten artiklar som finns i lagret. Den finansiella delen innefattar det förväntade avkastningskrav som är kopplat till det bundna kapitalet i lagret samt osäkerhetskostnader som är kopplade till att binda upp lager. Den fysiska delen förknippas med de faktiska kostnader som är kopplade till hantering av materialet som finns i lagret. (Jonsson och Mattsson, 2016)
Lagerkostnader kan uppskattas om samtliga tre kostnadskomponenter, kapitalkostnad, osäkerhetskostnad och lagerhållningskostnad, är uppskattade. Kapitalkostnad är en del av den finansiella delen och handlar om att företag hade kunnat investera och generera intäkter på annat sätt istället för att binda upp kapital i lager. Osäkerhetskostnad består av ett flertal olika scenarion. Det kan handla om att artiklar ligger för länge i lager och att deras hållbarhets går ut, eller risken för stöld vid inbrott och därmed förlust av artiklar. Lagerhållningskostnader är de faktiska kostnaderna för hyra av lokal, personal, avskrivningar, utrustning samt interna transporter och energi. (Jonsson och Mattsson, 2016)
2.3.4 Administrativa kostnader
I administrativa kostnader finner man kostnader för exempelvis dator- och kommunikationssystem.
Utöver det omfattas även kostnader som är till för långsiktig planering och operativ styrning av materialflöden. Det kan vara kostnader för administrativ personal som hanterar dessa områden. (Jonsson och Mattsson, 2016)
2.3.5 Orderkostnader
Orderkostnader är de kostnader som är direkt kopplade till när en order läggs. Det kan handla om både inköps- och tillverkningsorder. Ofta kan denna post inkluderas i exempelvis administrativa kostnader eller åtminstone delar av denna post så som orderadministrativa kostnader. Denna post kan även involveras i någon av de tidigare nämna kostnadsposterna, men orderkostnaden är enligt Jonsson &
Mattson (2016) viktig att benämna då den involveras vid dimensionering av orderkvantiteter. (Jonsson och Mattsson, 2016)
2.3.6 Kapacitetsrelaterade kostnader
Kapacitetsrelaterade kostnader inkluderar kostnader för underhåll, avskrivningar och drift. Dessa kostnader är kopplade till den befintliga anläggningen, fordonen samt maskinerna. Beroende på i vilken
utsträckning som de olika enheterna används kommer kapacitetskostnaderna är öka eller minska.
Kapacitetskostnader kan ofta ses som fasta kostnader vilket gör att om beläggning och utnyttjandegraden av exempelvis maskinerna är högre kan kapacitetskostnaderna för varje enskild artikel minska. (Jonsson och Mattson, 2016)
2.3.7 Brist- och förseningskostnader
Bristkostnader är de kostnader som uppstår när kundens önskemål inte kan uppnås, dvs. kostnaden är direkt kopplad till servicegraden som företaget har mot sina kunder. Det kan i sin tur resultera i att man förlorar sin kund, eller endast den stundande affären. Kostnadsposten inkluderar även de kostnader som uppstår vid eventuella förseningar. Det kan innebära att företaget måste begära övertid hos sina anställda eller beställa expresstransport för sitt gods. (Jonsson och Mattson, 2016)
2.3.8 Logistikens totalkostnad
Som tidigare nämnt i den inledande delen av detta avsnitt är det inte alltid bra att sänka en kostnad då det kan innebära att en eller flera andra kostnader ökar. Jonsson & Mattson (2016) illustrerar detta i Figur 5 för att visa kopplingen mellan de olika kostnadsposterna. Författarna benämner vikten av att ha ett helhetsperspektiv vid bedömning av de logistiska kostnaderna för att gynna de totala kostnaderna.
Figur 5 Kopplingar mellan Logistiksystemets kostnader Källa: (Jonsson och Mattson, 2016)
2.4 ABC-analys
När ett företag hanterar flertalet produkter blir det logistiska arbetet komplext. Därför är det möjligt att klassificera produkter utifrån hur viktiga de är och på så vis organisera klasserna och därmed underlätta företagets logistik, istället för att rangordna samtliga produkter (Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2013).
ABC-analys är ett alternativ för att balansera lagernivåer och efterfrågan genom att inse att företagets produkter kan klassificeras in i A, B och C. Analysen utgår från 80/20 regeln, vilket betyder att 20% av
13 företagets produkter står för 80% av företagets omsättning (Segerstedt, 2009). Segerstedt (2009) utvecklar detta och menar att det inte är så strikt utan att företag bör vara medvetna om att ett litet antal artiklar står för stora delar av omsättningen/volymvärdet vilket stöds (Storhagen, 2011). Vidare hävdar även Storhagen (2011) att ABC-analys bör användas som ett beslutsunderlag snarare än att göra klassificeringar som blint ska efterföljas. För att göra en ABC-analys beskriver (Segerstedt, 2009) att man utifrån volymvärdet kan göra en klassificering där 5-20% av de artiklar som har högst volymvärde A-klassificeras. Vidare B-klassificeras 10-50% av artiklarna som bidrar med näst högst volymvärde och slutligen C-klassas resterande ca 50% artiklar som bidrar med minst volymvärde, se Figur 6.
(Segerstedt, 2009; Storhagen, 2011)
Figur 6 Illustration av förhållandet mellan det procentuella volymvärdet och produkterna.
Källa: (Segerstedt, 2009)
2.5 ABC-kalkyl
Pohlen och La Londe hävdade 1994 att redovisning och kontroll av logistik i framtiden kommer få en mer framträdande roll bland företag som arbetar för att bibehålla sin konkurrenskraft på marknaden, vilket är sant än idag, givet den ökade globaliseringen (Ghiani et al., 2013). Vidare Beskriver Raffish och Turney (1991) Activity Based Costing (ABC-Kalkyl) som en metod för att mäta kostnader och prestanda av aktiviteter, resurser och kostnadsbärare. Themido, Arantes, Fernandes och Guedes, (2000) beskriver aktiviteter som arbetsuppgifter som förbrukar resurser, resurser som arbetskraft, material eller kapital och kostnadsbärare som den ultimata produkten. Antagandet att varje aktivitet är kopplat till specifika kostnader Pohlen och La Londe (1994), gör att ABC-Kalkyl kan anta en tvåstegsmodell presenterad i (Cooper, 1987). Det första steget är att bestämma kostnaderna för olika aktiviteter i organisationen, varpå det andra steget syftar till att koppla dessa aktiviteter till produkterna de tillgodoser (Pohlen & La Londe, 1994). Alnestig och Segerstedt (2008[1997]) beskriver huvudprincipen med ABC-kalkylering enligt följande Figur 7.
Figur 7 ABC-begrepp
Källa: (Alnestig & Segerstedt, 2008[1997])
Alnestig och Segerstedt (2008[1997]) beskriver ABC-kalkyl som att aktiviteter förbrukar resurser som i sin tur konsumeras av Kalkylobjektet. För att spåra konsumtionen av aktiviteter till respektive kalkylobjekt används kostnadsdrivare, som även fördelar aktiviteterna för respektive kalkylobjekt.
Genom detta kan användaren få ut hur mycket av respektive aktivitet som används för respektive kalkylobjekt. Den totala summan av aktiviteter som konsumeras i respektive kalkylobjekt resulterar i den kalkylerade kostnaden (Alnestig & Segerstedt, 2008[1997]).
Kostnader förknippad till ABC-Kalkyl presenteras av Cooper och Kaplan (1988) som kostnader kopplade till logistik, produktion, marknadsföring och sälj, m.m. Dessa kostnader och framförallt kostnaderna förknippade till logistik utvecklas senare i Manunen (2000) som kostnader förknippade till följande aktiviteter:
1. Transport 2. Frakt
3. Tulltransaktioner 4. Lagerhållning 5. Inköp
6. Order
7. Transaktioner 8. Materialplanering 9. Försäljning 10. Återvinning
Dessa kostnader stöds i stort av (Pettersson & Segerstedt, 2013), men gör en snävare klassificering av kostnader i grupperna:
1. Produktionskostnad 2. Administrationskostnad 3. Lagerkostnad
15 4. Distributionskostnad
5. Kapitalkostnad 6. Installationskostnad
Pettersson och Segerstedt (2013) beskriver dessa kostnader vidare med hjälp av underliggande kostnader. Kostnader relevanta inom ramen för detta arbete anses vara Lagerhållningskostnaden och Distributionskostnaden, vilka således beskrivs på ett djupare plan. Lagerhållningskostnaden beskrivs som summan av de tre underkostnaderna (Pettersson & Segerstedt, 2013):
1. Inspektion av inkommande gods.
2. Personalkostnad för lagerarbetare.
3. Kostnaden för ytan.
Distributionskostnaden beskrivs på samma sätt som summan av de fem underkostnaderna (Pettersson
& Segerstedt, 2013):
1. Fraktkostnaden från leverantör, om man står för den själv.
2. Fraktkostnaden till kund.
3. Kostnaden för inspektion och kontroll av produkter.
4. Kostnaden för kreditiv, vid behov.
5. Tullkostnader, vid behov.
2.5.1 TDABC-kalkyl
Den traditionella modellen för ABC-Kalkylering vilken blivit populär under 80-talet, visade sig under 90-talet vara för svår att implementera på grund av tidsåtgången att både ta fram och sedan hålla modellen uppdaterad. På grund av detta tog Kaplan och Anderson (2003) fram en ny modell, kallad Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) vilken bara använder två parametrar för kostnadsberäkningar. (Kaplan & Anderson, 2003)
• Enhetskostnaden per tidsenhet för att tillgodose resurserna för varje process
• Hur mycket tid som går åt för att tillverka produkten.
Vidare rekommenderar Szychta (2010) att tidsåtgången bör fastställas genom helst observationer och intervjuer snarare än enkäter. Szychta (2010) presenterar en modell för att implementera och uppdatera TDABC genom 7 steg, visat i Figur 8 nedan.
Figur 8 Time Driven Activiy-Based Costing Källa: (Szychta, 2010)
Modellens utgångspunkt är att till en början identifiera de olika ekonomiska resurserna (Z) som finns.
Dessa används sedan till att beräkna kapacitetskostnaden (s), som en kvot av den totala kostnaden av alla resurser (KO) och den tillgängliga arbetstiden (H). Kapacitetskostnaden (s) används för att multipliceras med tiden det tar att genomföra en aktivitet (h) och på så sätt beräkna aktivitetens kostnad (k). Aktivitetens kostnad multipliceras sedan med antalet aktiviteter (x) och Totalkostnaden (TC) har beräknats. (Szychta, 2010)
Denna studie tar i modellen inspiration från teorin som Szychta (2010) beskriver om TDABC.
Anledningen till detta är främst för den anledning som Kaplan och Andersson (2003) benämner, att ABC-kalkyl är svåra att hålla levande och uppdatera.
2.6 Materialhantering
Materialhanteringens utformning påverkar företags hanteringsprocess av materialet. Materialhantering ämnar att ge företag ett effektivt arbetssätt vilket ska resultera i lägre lagerkostnader. Ett företag som producerar kundspecifika produkter bör inte lagerhålla stora kvantiteter råmaterial. Företag av denna sort bör fokusera på just-in-time leveranser för att minimera bundet kapital (Oskarsson et al., 2013).
Två alternativ av materialhantering som författarna Oskarsson et al. (2013) presenterar är kittning och sekvens.
2.6.1 Kittning
Kittning innebär enligt Oskarsson et al. (2013) att exakt mängd material som behövs för att producera ett visst steg i en produktionscykel för en produkt plockas ihop och levereras i ett kit. Författarna menar också att detta kräver ett material- och produktionsstyrningssystem som bryter ner produktionen i materiallistor. Leveransen av kittet bör ske i så nära anslutning till monteringstillfället som möjligt.
17
2.6.2 Sekvens
Sekvens används framförallt i samband med produktionslinor med stor variation på produkterna och innebär att material levereras i samma ordning som det ska förbrukas (Oskarsson et al., 2013). Sekvens påminner med andra ord mycket om kittning, men med skillnaden att sekvensleveransen sker till flera produkter samtidigt (Oskarsson et al., 2013). Till exempel att en leverans av olika rattar till 10 olika lastbilar levereras i samma sekvens som de ska monteras. Lumsden (2012) utvecklar detta och menar att sekvens är ett verktyg som passar bra i situationer där fokus på tidsprecision och arbetssätt som Just- In-Time (JIT) används.
2.7 Förpackning
Logistik kring förpackning och dess betydelse har under den senaste tiden ökat där förpackning nu är en väsentlig del i logistikkedjan (Lumsden, 2012). Förpackning är en behållare som är till för att skydda, hålla samman, förenkla hantering samt i vissa situationer ge information om produkten i förpackningen (Lumsden, 2012; Jonsson och Mattson, 2016). Enligt Jonsson & Mattson (2016) fördelas förpackningar in i olika hierarkiska nivåer, där det är viktigt att primärförpackningar (de förpackningar som innehåller slutprodukten) kan packas i större förpackningar, exempelvis containers eller andra liknande förpackningar. Författarna menar att detta ökar utnyttjandegraden av transporter och lagringsutrymmen.
Enhetslastbärare är enligt Jonsson & Mattson (2016) de förpackningar som bör användas i ett materialflöde då de ofta är enkla att hantera som enskilda enheter. Exempel på enhetslastbärare kan vara pallar eller containers, där fulla pallar kan på ett enkelt sätt förpackas och kombineras till containers. I Europa har man standardiserat ett lastpallssystem vilket har resulterat i ett standardiserat mått på en pall, även kallad Europapall (EUR-pall). Utöver EUR-pall används ofta halvpall vilket är en halv EUR- pall. Beroende på behovet kan även användning av pallkragar ske för att skapa en bättre förpackning utifrån produktens utformning och behov för att exempelvis underlätta hanteringen eller skydda produkten (Jonsson och Mattson, 2016).
Det finns ett flertal olika enhetslastbärare som företag använder, där vissa företag har utvecklat egna standarder för deras pallar samt användningen av plastbackar även kallade smallboxes. Anledningen till att ha ett standardiserat lastpallssystem är att pallarna/boxarna kan återanvändas i ett returflöde. Det skapar ekonomiska incitament till varför man bör använda sig av ett standardiserat arbetssätt (Jonsson och Mattson, 2016).
3. Metod
I detta avsnitt presenteras metodiken som använts för forskningsstudien. Tabell 2 ger en övergripande bild över de metodiska val som författarna gjort för studien. Genomlöpande i avsnittet börjar avsnittsdelarna med en litterär beskrivning följt av val av metodik specifik för forskningsstudien.
Tabell 2 Överblick av de metodval som denna studie avser att använda
Metod Val
Forskningssyfte Explorativ
Forskningsansats Abduktiv med kvalitativ data
Forskningsstrategi Fallstudie
Datainsamling Primär - Observationer, intervjuer
Sekundär - Dokument, Multiple-source
Urvalsgrupp Statistiskt och icke-statistiskt
Dataanalys Kvalitativt och kvantitativ
3.1 Forskningssyfte
Syftet med studien tillhör enligt Saunders, Lewis & Thornhill (2016) en sorts klassificering beroende på frågeställningen karaktär samt målet med studien. Syftet är inte bunden till endast en klass utan kan förändras under tidens gång. Det finns i huvudsak tre områden som syften kan vara inom och det är explorativ, deskriptiv och explanativ studie. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
En explorativ studie fokuserar på skapa en förståelse för problemet och inse vilka variabler som är relevanta för studien. Detta syfte är användbart då man vill klargöra förståelsen kring ett befintligt problem. En explorativ studie ställer ofta frågor så som "Hur" eller "Vad" och fokuserar främst på att undersöka gamla fenomen på nytt sätt. Det finns främst tre tillvägagångssätt för en explorativ studie;
relevant litteratur, intervjuer med experter inom området samt att skapa och intervjua fokusgrupper som är relevanta för området. Fördelen med en explorativ studie är att den är anpassningsbar efter förändring, så som resultatet av ny data eller nya insikter i området. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Syftet med en deskriptiv studie är att förklara och konkretisera en händelse, situation eller person. En deskriptiv studie används ofta som ett substitut till andra forskningssyfte på grund av dess karaktär då det kräver en tydlig bild över fenomenet samt vilken data som är relevant för datainsamlingen. Denna studie kan fungera som ett substitut i uppstarten av en explorativ studie eller som en del av en explanativ studie. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Explanativ studie syftar till att beskriva en situation eller ett problem och på så sätt förklara relationen mellan variablerna. Karaktären av detta syfte resulterar i att frågor så som "Hur" och "Varför" främst används vid datainsamling. Dessa frågeställningar fungerar på både kvalitativ och kvantitativ data där data kan användas både som enskild eller samlad. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
3.1.1 Val av forskningssyfte
Syftet med projektet är explorativt med målet att förstå de logistiska flödena hos Scanias transmissionsmontering och kostnader kopplade till dessa, dvs. studiens syfte utgår från befintliga teorier som appliceras i en ny kontext. Studiens karaktär har en förändringspotential beroende på vilken information och data som ges under perioden där relevanta variabler kan adderas för att skapa en bra helhetsbild, vilket gör att studien grundar sig bäst i ett explorativt syfte.
19
3.2 Forskningsansats
Forskningsansatsen beror på hur studien är tänkt att utvecklas antingen baserad på teorier eller från datainsamling. Data som samlas in kan både vara av kvalitativ eller kvantitativ nivå. Det finns tre olika ansatser; deduktiv, induktiv samt abduktiv. Data som samlas in kan antingen vara kvalitativ eller kvantitativ men det kan även finnas kombinationer mellan dessa. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016) En deduktiv forskningsansats använder befintliga teorier från akademin och applicerar dessa teorier i praktiken på olika hypoteser. Hypotesen förkastas om det inte finns någon akademisk empiri som stödjer, eller verifieras med hjälp av empirin. Om hypotesen inte stärks med hjälp av empirin måste man antingen omarbeta den och starta om processen eller helt förkasta hypotesen. (Saunders, Lewis, &
Thornhill, 2016)
Induktiv forskningsansats bygger på datainsamling som hypoteser baseras på. Teorier användes utifrån informationen från datainsamlingen, och skapar på så vis konceptuella ramverk. Induktiv ansats skapar möjlighet för alternativa förklaringar över situationen, något som deduktiv inte gör på grund av dess karaktär. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Abduktiv forskningsansats är en kombination mellan deduktiv och induktiv. Det ger möjlighet att hoppa fram och tillbaka mellan dessa två ansatser så att man grundar hypoteser på både teorier och datainsamling. Det gör att man är mer flexibel och kan ta nytta av fördelarna från deduktiv och induktiv.
Abduktiv ansats gör att man kan hitta en balans för hur mycket datainsamling som är relevant samt vilka teoretiska ramverk som är bäst lämpliga. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Kvalitativ data är data som inte är numerisk, ofta genererad genom olika intervjuer. Det är data som besvarar frågor så som "hur", "varför" och "vad". Denna typ av data är svår att analysera och är tidskrävande. För att göra denna data användbar måste man strukturera data i grupper eller ha restriktioner för att vara användbar. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Kvantitativ data är numeriska värden, ofta insamlade med hjälp av enkäter som ger statistik. Denna data är svår att tolka utan att analysera och visualiserar enklast med diagram och grafer. (Saunders, Lewis,
& Thornhill, 2016)
3.2.1 Val av forskningsansats
Studiens forskningsansats ses som abduktiv då det genom dataanalys samt utnyttjande av befintlig teori ämnas presentera ett verktyg för enklare kostnadsberäkningar hos Scania. Det gör att de hypoteser som skapas inte är för begränsade inom specifika teorier eller att datainsamlingen blir för stor och därmed att området blir svårdefinierat. Data som samlas in kommer att vara kvalitativ. Kvalitativ data kommer främst att samlas in genom intervjuer med berörda och ansvariga på transmissionsmonteringen men även fokusgrupper kan komma att användas.
3.3 Forskningsstrategi
Det finns en mängd olika forskningsstrategier och valet av strategi påverkar resultatet av studien. Vilken strategi som bör användas beror på forskningsobjekten och forskningsfrågorna, tillgång till primär och sekundär data, tidsram, finansiering och vilka andra resurser som finns att tillgå. Varje strategi har sina för- och nackdelar och är därför situationsanpassad. Tabell 3 nedan visualiseras de olika relevanta strategier som finns som forskningsstrategier och vilka forskningsfrågor som de passar bäst med.
(Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Tabell 3 Situationer för olika forskningsstrategier (Yin, 2009)
Strategi Typ av
forskningsfråga
Kontroll över beteende?
Fokus på nutiden?
Experiment Hur, varför Ja Ja
Undersökning Vem, vad, när, hur många, hur mycket
Nej Ja
Arkivstudie Vem, vad, när, hur många, hur mycket
Nej Ja/Nej
Historisk studie Hur, varför Nej Nej
Fallstudie Hur, varför Nej Ja
Experiment är enligt Saunders et al. (2016) en strategi som har som uppgift att undersöka en oberoende variabels möjlighet att förändra en beroende variabel. Experiment som strategi är starkt kopplat till kvantitativ studie. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Saunders et al. (2016) menar att undersökning är kopplat till en deduktiv forskningsansats. Denna typ av strategi använder ofta enkäter för att samla in kvantitativ data för att underlätta jämförandet mellan respondenterna. Denna strategi är ofta enkel att förmedla till respondenter vilket gör att den är representativ för en större population. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Arkivstudie är en strategi som används när forskningsansatsen primärt är beroende av administrativa handlingar. Denna typ av strategi ger ett stort spektrum för möjlighet att hitta relevant data vilket gör det till en alternativ strategi. Arkivstudie kan stöta på problem vid sökning av dokument då de kan vara hemligstämplade eller av andra anledningar inte tillgängliga. Det gör att data inte kan säkerställas.
(Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Historisk studie är forskningsstrategin som används när ny information inte är tillgänglig eller kontrollerbar. Denna strategi fungerar då forskningsområdet enbart fokuserar på områden som ingen levande person kan rapportera om utan information är endast tillgänglig via historiska källor så som primära dokument, sekundära dokument samt kulturella artefakter. (Yin, 2009)
Fallstudie som strategi ger en djupare studie av ett fenomen eller ämne inom dess verkliga kontext.
Detta leder till tydlig och empirisk förklaring och utvecklingen av teorin. (Saunders, Lewis, &
Thornhill, 2016) Fallstudie definieras enligt Schramm och Mayo (1974) som;
“The essence of a case study, the central tendency among all types of case study, is that it tries to illuminate a decision or set of decisions: why they were taken, how they were implemented, and with what result.” (Schramm & Mayo, 1974)
3.3.1 Val av forskningsstrategi
Projektet kommer vara en fallstudie på plats hos Scanias transmissionsmontering i Södertälje. I och med att projektet går ut på att göra en djupare studie inom ett område på en faktisk arbetsplats är fallstudie det bäst lämpade alternativet. Utöver detta kommer projektet bestå av flertal olika källor, både primära och sekundära, insamlade genom intervjuer, observationer och andra tillvägagångssätt vilket passar bra in på de frågor som fallstudie behandlar.
3.4 Datainsamling
Det finns två typer av data, primär och sekundär data. Enligt Saunders et al. (2016) beror valet på datainsamling på studiens forskningsfrågor och övergripande syfte vilket gör data för varje studie är
21 unik, samtidigt som det finns utrymme för användning av mycket sekundär data. Enligt författarna finns det mycket data att tillgå men det sätter krav på studien att bedöma data kritiskt. En kombination av både primär- och sekundär data kan användas för att uppnå och besvara studiens syfte. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Saunders et al. (2016) beskriver primär data som forskningsspecifik data som samlas in under studien för att finna svar till problemformuleringen. Vanligtvis samlas primär data in genom observationer och intervjuer. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Sekundära data beskrivs å andra sidan av Saunders et al. (2016) som den data som samlats in med ett annat syfte, men som har relevans för studien. Sekundär data kan därför vara en mängd olika datatyper, exempelvis statistik från databaser eller tidigare gjorda intervjuer. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
3.4.1 Val av data
Primär data kommer samlas in genom strukturerade observationer av flöden och arbetssätt, samt genom semistruckturerade och ostrukturerade intervjuer med väl utvalda medarbetare ur olika delar av transmissionsmonteringen. Syftet är att få förståelse för vilka processer som är kopplade till logistiken och därmed viktiga för kostnadsanalysen. Semistruckturerade intervjuer kommer användas vid de tillfällen författarna av studien iakttagit ett fokusområde där information och data behöver samlas in.
Ostrukturerade intervjuer kommer ske i de fall där en öppen dialog med intressenter av studien genomförs.
Sekundär data kommer samlas in genom att tolka dokumentation angående kostnader för olika logistiska processer hos transmissionsmonteringen. Syftet med detta är att förstå och koppla kostnaderna till flödena som den primära data genererat.
3.5 Urvalsgrupp
Enligt Saunders et al. (2016) är det svårt att samla in och undersöka data från en hel population vilket ger utrymme för att göra ett urval av representativ data. Urval kan fördelas i två grupper;
statistiskt/representativt urval och icke-statistiskt urval. De två grupper kan användas individuellt men kan även användas i en kombination på grund av forskningsområdets layout ser ut. (Saunders, Lewis,
& Thornhill, 2016)
Statistiskt urval är enligt Saunders et al. (2016) ett urval där sannolikheten är den samma för all data från en population. Den data som samlas in är representativ för populationen då syftet är att undersöka egenskaper hos populationen ur ett statistiskt perspektiv. Denna urvalsgrupp är främst lämpad vid undersökningar och experimentella forskningsstrategier. Statistiska urval kan göras genom följande tekniker; simple, systematisk, stratifierad och kluster. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
Icke-statistiskt urval är när den valda populationen inte är vald utifrån ett statiskt perspektiv och därmed inte representativt. Det är omöjligt att besvara forskningsfrågor som utgår från ett statistiskt perspektiv med ett icke-statistiskt urval. Däremot kan icke-statistiskt urval användas om generalisering kan göras som inte grundar sig i statistik. Icke-statistiska urval kan göras genom följande tekniker; kvotering, erfarenhetsurval, voluntärurval och bekvämlighetsurval. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016)
3.5.1 Val av urvalgrupp
Denna studie kommer att använda sig av både statistiskt urval och icke-statistiskt urval. Statistiskt urval kommer att användas i valet av data kopplat till ekonomiska aspekter så som löner, kostnader etc. Icke- statistiskt urval kommer främst vara erfarenhets- och bekvämlighetsurval. I studiens uppstarsfas kontaktas de personer som anses vara bäst lämpad och ha bäst insyn i området för att få ut mest till
