SLUTSATS

Krissamverkan Kronoberg består i grunden av fem olika organisationer med skilda verksamhetsområden, arbetssätt och struktur. När vi studerat nätverket har vi kunnat konstatera att detta utgör förutsättningarna för samverkan då det påverkar organisationernas förmåga att förstå varandra. Förståelsen är avgörande eftersom organisationerna tillsammans ska utgöra den gemensamma organisationen Krissamverkan Kronoberg. Tanken är alltså att de nätverkande aktörerna ska bilda en ny organisationsstruktur med nya arbetsrutiner för att på så sätt kunna uppnå visionen om ett tryggt och säkert Kronoberg i vardag och i kris. Organisationen har sedan starten år 2008 upprättat en formell struktur med ett tydligt organisationsschema, målbilder, rutiner för det fortlöpande arbetet samt ansvarsfördelning. Vi menar att de huvudsakliga fallgroparna för samverkande och informationssamordning grundar sig i de strukturella olikheter som finns mellan de nätverkande aktörerna och vill nedan lyfta de områden som studien pekat ut som mest avgörande för samverkan.

5.1.1 LÖSKOPPLING SOM STRUKTURELLT PROBLEM OCH

HUVUDSAKLIG FALLGROP

Vi har kunnat se att den formella strukturen för Krissamverkan Kronoberg är allmänt känd i nätverket men problematiken ligger i att den inte genomsyrar den informella strukturen. Den nyinstitutionella teorin beskriver denna löskoppling mellan en organisations formella och informella struktur som ett vanligt fenomen¹⁴⁶ och i Krissamverkan Kronoberg är den tydlig på flera sätt. För det första är en av nätverkets organisatoriska grundvalar att det inte ska finnas några hierarkier mellan organisationerna och individerna. Genom intervjuerna har det dock framkommit att det i den informella strukturen finns en stor förväntan på att Länsstyrelsen ska inta ledarrollen. Detta grundar sig dels i Länsstyrelsens uppdrag som samordnare och dels i att de enskilda organisationerna har hierarkiska strukturer med tydlig maktdelning. Denna förväntan kan leda till problem i nätverket då den sätter mentala gränser för organisationerna vilket i sin tur kan hindra dem i deras samverkansförmåga.

För det andra ser individerna sig själva som representanter för de egna organisationerna och inte som fullständiga organisationsmedlemmar i Krissamverkan Kronoberg. Det beror på att individerna har sina huvudsakliga arbetsuppgifter i de egna organisationerna och träffas för

146

50

sällan i nätverket för att en gemensam kultur ska kunna utvecklas till fullo. Eftersom en kultur förankras först genom kontinuerlig interaktion mellan organisationsmedlemmar är det svårt att nå ner till den djupaste kulturella nivån i Scheins modell, antaganden,¹⁴⁷ där individerna utvecklar en samsyn på vad som är självklart. Således är även förskoningen från allvarligare kriser en förklaring till bristen på en gemensam kultur då nätverket sällan har behövt pröva hur väl respektive organisations värderingar och normer samspelar med nätverkets.

För det tredje går löskopplingen att skönja ur ett resursperspektiv. Den formella strukturen säger att samverkan ska vara självklar och att den som är minst drabbad vid en kris ska hjälpa den som är mest drabbad. I den informella strukturen ter det sig något annorlunda då organisationerna i vissa fall har svårt att släppa garden för att se till nätverkets bästa istället för till den egna organisationens bästa. Detta grundar sig sannolikt i en osäkerhet kring hur den egna organisationen ska klara sig i krissituationen om de släpper resurser till en annan organisation. I de fall där det finns starka relationer har vi däremot kunnat se att resursutbytet fungerar bättre då personkännedomen bidrar till en ökad trygghet.

5.1.2 LÖSKOPPLING SOM KOMMUNIKATIVT PROBLEM

Ovanstående diskussion kring nätverkets strukturella löskoppling är även av relevans för kommunikationen i nätverket. Kopplat till Smiths diskussion kring begreppet organisations-kommunikation¹⁴⁸ kan de enskilda organisationerna betraktas utifrån det begränsande perspektivet där kommunikationen ses som en beståndsdel som bär upp organisationen. Verksamheternas huvuduppgifter är alltså inte att kommunicera utan att använda kommunikationen som ett verktyg i det övriga arbetet. Kommunikationen i Krissamverkan Kronoberg går istället att betrakta utifrån det producerande synsättet där kommunikationen tillskrivs en större betydelse eftersom den antas vara bärande för organisationens existens. Aktörerna i nätverket knyts samman genom kommunikation och den är en förutsättning för att organisationen ska kunna bedriva sin verksamhet. Dessa skilda utgångspunkter påverkar kommunikationsflödena i nätverket eftersom individerna är färgade av den egna organisationen och har svårt att se till kommunikationens premisser i nätverket. Därmed har de även svårigheter med att till fullo dra nytta av de kopplingar som Krissamverkan Kronoberg tillhandahåller.

Denna löskoppling innebär även en svårighet i att utveckla gemensamma kommunikativa koder. Det handlar bland annat om att individerna tillskriver samma företeelse olika innebörd samtidigt som de förutsätter att kommunikationen sker med samma utgångspunkt. En sådan tendens går bland annat att se när individer från de olika organisationerna resonerar om ledning och styrning i nätverket och då utgår ifrån den egna organisationens ledningsperspektiv istället för nätverkets ledningsperspektiv. Vidare bidrar löskopplingen till att kommunikationsflödena regleras utifrån vanemönster och rutiner från de enskilda organisationerna snarare än en anpassning efter de kommunikationsvägar som finns

147 Se sida 10

148

51

tillgängliga i nätverket. Sammantaget utgör löskopplingen mellan formell och informell struktur således en stor fallgrop för samverkan i nätverket.

5.1.3 RELATIONER OCH RESURSUTBYTE SOM FRÄMSTA

FRAMGÅNGSFAKTOR

Genomgående i studien har såväl teori som intervjuer visat på att det är genom relationer som man kan skapa störst värde i ett nätverk. Relationsskapandet bidrar till tre huvudsakliga faktorer som har betydelse för den totala samverkan i nätverket och informations-samordningen vid en kris: kunskap om resurser, tillit och gemensamma kommunikativa koder. För det första innebär relationerna att individerna får kunskap om vilka resurser som finns att tillgå i respektive organisation. Därmed kan de utveckla en förståelse för vilken aktör de ska vända sig till beroende på det resursbehov som situationen kräver. Eftersom grundtanken med Krissamverkan Kronoberg är just att kunna dra nytta av det samlade resursbehovet i länet är kunskapen och personkännedomen avgörande för samverkan.

Relationerna leder i sin tur även till att aktörerna bygger upp en tillit till varandra då det ofta är lättare att skapa förtroende för någon som man har träffat. Att det finns en tillit mellan aktörerna spelar roll när det kommer till viljan att dela med sig av sin egen organisations resurser, både till organisationen Krissamverkan Kronoberg och till de andra organisationerna i nätverket. Att viljan att släppa resurser ökar i förhållande till tilliten beror på att aktörerna litar på att de resurser som lånas ut ger mervärde i det fortsatta samverkansarbetet.

Den tredje faktorn, gemensamma kommunikativa koder, utvecklas genom relationerna och regelbunden kontakt. Meyer och Rowan kallar detta för isomorfism¹⁴⁹ vilket, som vi tidigare nämnt, innebär att individer och organisationer anpassar sig till varandra och likriktas då de tar efter varandras uttryckssätt och tankemönster. Relationsbyggande kan alltså leda till det som man genom uppsatta mål och värdegrund misslyckas med, att skapa en gemensam kultur. Samtliga tre faktorer är således av stor vikt för informationssamordningen vid en kris då de bidrar till att kommunikationen kan flöda så friktionsfritt som möjligt. Relationsskapandet utgör alltså, genom att bidra till kunskap om resurser, tillit och gemensamma kommunikativa koder, den främsta framgångsfaktorn för samverkan i nätverket.

5.1.4 KONTEXTEN KRING EFFEKTIV KRISSAMVERKAN OCH

INTERN INFORMATIONSSAMORDNING

Genom denna studie kan vi konstatera att kontexten kring effektiv krissamverkan mellan myndigheter är intressant att studera och att synen på vad som påverkar samverkan skiljer sig åt beroende på vems ögon man betraktar den genom. Vi har dock kunnat identifiera fyra premisser som är avgörande för hur samverkan mellan aktörerna fungerar: kunskap,

149

52

förståelse, nytta och vilja. Den första av dessa faktorer är också den mest grundläggande och

innebär att samtliga aktörer ska ha kunskap om såväl nätverkets uppbyggnad och mål som om de andra organisationernas verksamhets- och ansvarsområden. För att kunskapen ska bli värdefull vid samverkan krävs att aktörerna också utvecklar en förståelse för ovanstående kunskapsområden samt en förståelse för hur den egna organisationen kan sättas i relation till det samlade nätverket. Den tredje faktorn utgörs av den upplevda nyttan med att medverka i Krissamverkan Kronoberg. Nyttan går dels att se utifrån den egna organisationens perspektiv, dels utifrån nätverkets perspektiv och dels utifrån nyttan som samverkan får för samhället som helhet. Den sista premissen innebär att organisationerna i nätverket måste ha en vilja att samverka. Viljan grundar sig mycket i förmågan att se nyttan med samverkan men utomstående faktorer som exempelvis hur situationen ser ut på hemmaplan kan ha inverkan på en enskild aktörs vilja att avsätta tid och resurser till nätverket.

Kontexten kring en effektiv krissamverkan bygger på att de fyra premisserna existerar i ett samspel med varandra. Om exempelvis förståelsen saknas uppstår lätt missförstånd då enbart kunskap, nytta och vilja inte kan tillgodose förmågan att problematisera samverkans-mekanismerna och resursutbytet mellan nätverkets aktörer. I Krissamverkan Kronoberg har vi kunnat se att samtliga aktörer har en stor vilja att samverka och att det genomgående finns en förmåga att se nyttan med nätverket. Det brister dock i kunskapen och förståelsen för hur olika delar av samverkansprocessen ska fungera och eftersom vi intresserar oss för kommunikationen inom nätverket är det således bristerna i kommunikationsflödena som vi har fokuserat på. Framförallt grundar sig dessa problem i den bristande kunskapen och förståelsen för vad samverkansstaben ska göra i en krissituation samt vad de enskilda organisationerna har för ansvar gentemot samverkansstaben. Nedan kommer vi att presentera de framgångsfaktorer som ligger till grund för den interna informationssamordningen vid en kris.

I huvudsak har vi kunnat konstatera att en framgångsrik informationssamordning grundar sig på resurser, kompetens och kontinuitet. Förutsättningen för att kunna driva informations-samordning är att det finns såväl materiella som immateriella resurser att tillgå i nätverket. De materiella resurserna innefattar sådant som tillgång till lokaler, teknisk utrustning och personal, alltså de verktyg som behöver finnas för att informationssamordningen ska bli möjlig. De immateriella resurserna är av en mer värdeskapande karaktär och består av de samlade kompetenser som finns i nätverket. För informationssamordningen handlar kompetensen dels om att förstå den aktuella krisen och dels om att ha grundläggande förståelse för kriskommunikation. Båda kompetensområden måste finnas representerade i såväl de enskilda organisationerna som i samverkansstaben eftersom de bidrar till en förståelse för vad som behöver kommuniceras och vilken information som ska prioriteras. Kompetensen handlar också om att vara införstådd med de tekniska verktyg och kommunikationskanaler som används vid informationssamordningen. För att resurserna och kompetensen ska kunna utnyttjas till fullo och för att informationssamordningen ska bli så effektiv som möjligt krävs kontinuitet. I en krissituation när samverkansstaben har aktiverats handlar kontinuiteten om hur ofta de enskilda organisationerna har kontakt med samverkansstaben och hur frekvent lägesrapporteringen mellan dem är. Vid en kris förändras