Avsikten med detta kapitel är att ge svar på mina frågeställningar och utifrån empirin identifiera gemensamma drag och skillnader i utbildningsledarens roll och påverkan och om det finns ett behov av en utbildningsledare i undersökta organisationer. Mina tankar kommer att presenteras tillsammans med de teorier som använts i uppsatsen och de intervjuer som genomförts.
Jag vill börja med en återkoppling till begreppet människosyn då jag håller med Trollestad (1994) och anser att den har betydelse för allt som sker omkring oss. Vilken betydelse har vår människosyn för företags eller organisationers utveckling? Kan vi påverka människan? Diskussionen är intressant då det finns ett ömsesidigt beroende mellan individ och organisation. Nedan följer en diskussion där jag hämtat mina tankar och idéer från en artikel av socialpsykolog Björn Nilsson14.
Människan är nyfiken och aktiv. Hon är intentionell – har föresatser med sina handlingar och hon vill påverka världen och andra människor. Hon söker efter motiv bakom sina egna och andra människors handlingar, vilket medverkar till att skapa mening och sammanhang i livet och världen. Hon har moral, kan ta ansvar för både sig själv och för andra. Diskussionen kring om hon är egoistisk eller hjälpsam visar ansatser till båda föreställningarna. Ibland tenderar vi att göra saker för andra fast det egentligen görs för egen vinning. Människan fungerar olika i grupp, några faller offer för grupptryck medan andra vågar ha kvar sitt självbestämmande och sin individualitet. Det handlar om självkänsla och medvetenhet. Människan föds social, det är en nödvändighet för henne att höra ihop med andra i ett socialt sammanhang. Tillsammans med andra skapar hon sedan villkor för olika händelser. Avskildhet är därför destruktivt, utan gemenskap och tillhörighet är det svårt att hitta någon mening med livet. Sociala sammansättningar skapar inte sig själva. Människan tolkar sin omgivning. Hon ordnar och tolkar upplevelser och slutsatser för att få en helhetsbild av världen. Tolkningarna påverkas av social position, kön, ålder och tidigare erfarenheter. Vår syn på människan hämtas från våra personliga erfarenheter och allmänna åsikter. En medveten och kulturell människa är en human människa. Där det finns en nyfikenhet inför det ovanliga eller obegripliga och med en vidsynthet inför det annorlunda. Det gäller händelser både inom oss själva och inför det vi möter i vår omvärld.
14
Hos de intervjuade finns tydliga tendenser att de vill ge den enskilde personen självständighet och handlingsfrihet. En större individuell frihet hör samman med ett ökat krav på personligt ansvarstagande. Alla tre var överens om att det krävs delaktighet och personligt friutrymme för att motivera till förändring och utveckling.
I enlighet med Trollestad (1994) och Bolman och Deal (1997) och deras redogörelse för McGregors X- och Y teori vill jag också påstå att organisationens utformning och ledarens syn på människan påverkar hur de anställda förhåller sig till förändring och utveckling. McGregor vidmakthöll att Teori Y var mer sannolik än Teori X. Därför förespråkade han idéer som delaktighet i beslutstagande, ansvarsfulla och utmanande jobb och goda relationer vilket skulle utöka den anställdes motivation till sitt arbete (McGregor, i Sandberg & Targama, 1998)
Som ledare ska du öka handlingsfriheten och skapa förutsättningar för äkta delaktighet. Du ska engagera medarbetarna i de strategiska diskussionerna och få dem delaktiga i formuleringar kring resultatförväntningar och uppföljningsinstrument. Behovet av en gemensam samsyn är viktig både för det långsiktiga och det kortsiktiga arbetet (Sandberg och Targama, 1998). En annan aspekt som framkommit i studien och som hänger väl ihop med vår människosyn är att det är viktigt att skapa mening och sammanhang samt gemenskap för medarbetarna. Genom att investera i företagskultur och gemensamma värderingar får organisationerna medarbetarna till att känna trygghet och tillit:
Värderingar är vad ledare och medarbetare i företaget menar är rätt eller fel, bra eller dåligt, möjligt och inte möjligt i/för företaget osv. Värderingar styr ledarnas och medarbetarnas beteende och agerande (…) Värderingar formas direkt och indirekt av företagets formella och informella ledare (Bruzelius och Skärvad, 2004 s.125).
Ann, Bertil och Cecilia arbetar på olika sätt för att skapa goda relationer och stödja olika medarbetare så att de får ökad självkänsla och möjligheten att växa med sina arbetsuppgifter och som människor. Den påverkan vi har beror på vilken ledarstil det finns i organisationskulturen och det sker en direkt spegling av mig som ledare och de resultat som åstadkoms. En ledare måste lära sig att leda genom att få
människor att ta till sig visioner och idéer, stimulera dem till att utnyttja sin inneboende förmåga. Genom att öka människors handlingsfrihet frigörs deras förmåga (Sandberg och Targama, 1998):
Uthållighet, delaktighet och min förmåga att tro på människor i min omgivning gör att jag får med mycket av mina idéer under arbetets gång. I mitt arbete är det mycket viktigare vad som görs än vem som gör det. Jag bygger mitt organisatoriska arbete och ledarskap på prestigelöshet och öppet klimat. Samarbete grundat på trygghet och väl uttalade värderingar är A och O. (Bertil)
Ann, Bertil och Cecilia anser också att motivation är en nödvändighet för att medarbetarna ska finna intresse för vidareutveckling av både sig själv och organisationen. Ju mer ansvar organisationen tar för sin egen utbildning och utveckling, desto mer kan medarbetarna ta ansvar för sin utbildning. Detta kommer till uttryck i de olika företagen genom olika former av arbetsrotation och vidareutbildningar som de erbjuder sina anställda. När en individ handlar enligt behov eller önskemål i en viss riktning talar man om motivation. Motivation uppstår när medarbetare i organisationen identifierar sig med organisationens värderingar och trivs med arbetet (Bruzelius och Skärvad, 2004). Jag kommer inte vidare att beskriva begreppet motivation vilket är ett uppsatsämne i sig. Det finns mycket litteratur skriven i ämnet och att läsa för dig som finner det intressant:
Potentialarbetet är också viktigt. Medarbetarna måste känna att det finns vägar i deras utveckling. Om de inte ser detta måste man våga utmana dem att se andra möjligheter, förödande blir om de fortsätter och blir omotiverade. (Bertil)
Det framkommer tydligt i mina intervjuer med Anita, Berit och Carl att människosynen hos utbildningsledarna är viktigare än den formella utbildningen. Det krävs ett prestigelöst förhållningssätt för att lyckas med att utbilda medarbetarna och utveckla företagen. En ledare har målen klart för sig och bygger målmedvetet upp människor och gruppers självkänsla och kompetens för att uppnå dessa. En bra ledare har inte så stort behov av att framhäva sig själv utan är angelägen om att ära den eller dem som äras bör i en grupp (Holst & Strandberg, 2005).
Utbildningsledarnas förhållningssätt till medarbetarna kan också förstås via Bolman & Deals (1995) integrerade ledarskap vilket bygger på fyra perspektiv:
- Strukturellt ledarskap: där man utifrån en analys tar man fram en modell för förhållandet mellan struktur, strategi och miljö i organisationen. Genomför, utvärderar och omarbetar modellen.
- Humanistiskt/relationellt ledarskap: här fokuserar man på personliga relationer mellan ledare och medarbetare. Tror på människan och är synlig och tillgänglig för medarbetarna.
- Symboliskt ledarskap: tolkar verkligheten, skapar en vision av organisationens uppgift och förmedlar denna.
- Politiskt ledarskap: vilken bygger kopplingar mellan olika intressenter.
En ytterligare aspekt att lyfta fram i studien är hur de undersökta organisationerna är organiserade och vilken betydelse det har för studiens resultat. Skulle studiens resultat ha sett annorlunda ut om de inte haft den organisationsstruktur de har? Finns det en organisationsmodell som är mer effektiv och verkningsfull än andra? Jag vill påstå att det inte finns någon modell som kan ses som den enda rätta. Det viktiga är att organisationens kultur, affärsidé, mål och strategier hänger ihop. Organisationens kultur påverkar hur organisationen och medarbetarna handlar och därmed hur de utvecklas (Bruzelius och Skärvad, 2004). Sättet på vilket vi organiserar och leder människor i organisationer är ett uttryck för den grundläggande människosynen som ledande personer har som grund i sin utformning av organisation och styrsystem (Sandberg och Targama, 1998). När jag har studerat företag och andra organisationer lite närmare ser jag att olika organisationsformer ofta löper parallellt med varandra men att det i grunden finns en basstruktur. De regeltexter och förordningar som styr delar av verksamheterna sammankopplas till det hierarkiska synsättet medan utveckling och innovationer ofta kopplas ihop med matrisorganisationer. Arbetslag och avdelningar (team) förväntas ta eget ansvar i vissa frågeställningar medan det i andra ska tillsättas en projektgrupp med uppgift att ta fram förslag på åtgärder och arbetsmetoder (Granström, 2000). Långsiktig framgång bestäms av organisationens sätt att hantera sitt kunskapskapital, vilket består av medarbetarnas kompetens och den information som är gemensam i organisationen. Kunskapskapitalet blir därmed både individuellt och organisatoriskt (Granström, 2000).
Min frågeställning kring om företag och organisationer använder medarbetarnas kompetens på ett optimalt sätt och om det finns långsiktiga strategier bakom den kompetensutveckling som företag och organisationer satsar på har tagit stort utrymme i min undersökning. Utifrån studiens resultat visar det sig att kompetensutveckling av olika slag i företag och organisationer blivit ett allt viktigare inslag. Det finns behov av att utveckla ledare och medarbetare så att deras kompetens kan anpassas efter nya krav och förändrade arbetssituationer. För att klara av dessa behov har de företag och organisationer som jag undersökt anställt personer, som är specialiserade på att arbeta med utbildning och utveckling:
Utbildningsledaren har en jätteviktig roll, då vi är ett kunskapsbaserat företag, vi konkurrerar med världsmarknaden och behöver rätt kunskap. Kompetens är ett rörligt föremål. (…) Det är också en kostnadsfråga. Det blir dyrt om vi inte samlar vår kompetens och ser en helhet, exempelvis när vi köper in utbildningar och inte har en långsiktighet för all personal. (Berit)
I dag talar man ofta om kompetens och hur viktigt det är med rätt kompetens. Kompetensutveckling är en av vår epoks viktigaste medarbetarfrågor. Det är ett samlingsbegrepp för en individs förmåga att utföra en uppgift. I arbetslivet har kompetensbegreppet fått ett stort genomslag och bland annat gett upphov till yrkesroller som "kompetensutvecklare"15. Kompetensutveckling erbjuder individen möjligheter till att finna nya lösningar på problem och leder till bättre resultat vilket lägger grund till både professionellt och personligt lärande hos individen, en s.k. lärprocess. Bra kompetensutveckling är ett viktigt redskap för att klara de ökade krav som ställs idag och för att nå uppsatta mål. Olika undersökningar visar att de anställdas syn på kompetens och fortbildning är en av de viktigaste faktorerna för att de ska fortsätta en anställning16. Kompetensen i företag och andra organisation behöver hela tiden utvecklas och förändras för att kunna stärka den egna organisationen och den enskilde individen17.
För att organisationen skall lyckas förändra och utveckla sin kompetens behövs det en inbyggd läroprocess. Det finns därmed ett behov av att någon arbetar med 15 http://sv.wikipedia.org/wiki/Kompetens : hämtad 080412 16 http://www.arbetsmijoupplysningen.se/AFATemplates/: hämtad 071023 17 http://www.arbetsmijoupplysningen.se/AFATemplates/: hämtad 071023
lärandet i organisationen. För att ett organisatoriskt lärande ska åstadkommas måste de enskilda individerna i organisationen lära. När detta lärande kommuniceras till övriga medarbetare i organisationen sker ett organisatoriskt lärande (Bruzelius och Skärvad, 2004). Lärande organisationer utmärks av att medarbetarna lär sig att upptäcka och lösa problem. Att de snabbt urskiljer fel och misstag och reviderar dessa samt att de söker efter nya och bättre arbetsformer, -metoder och –rutiner (Bruzelius och Skärvad, 2004).
Lärandet bör ses som en konkurrensfördel som man inte kan eller vill avstå ifrån. Den ska göras till en betydelse för alla i organisationen. Ledningsfilosofi, organisationsprocesser och strukturer utarbetas för att stödja lärandet. Detta skapar mod och tillit hos den enskilde medarbetaren (Albinsson, 1998):
Vi måste rekrytera rätt människor. Intern rotation är en form av rekrytering och utvecklar företaget. Medarbetarna får en helhet och förstår företaget på ett helt annat sätt. Vi behöver ha personer som kan mer än en roll. När du ställs inför nya situationer så lär vi och denna erfarenhet är viktigt för helhetstänkandet. Det som är viktigt är inte den formella utbildningen utan att man har en person som har tränat sig att snabbt inhämta ny kunskap och som sedan använder den. (Berit)
Numera är företag och organisationer alltmer flexibla och då arbetsrollen varierar över tid har rekryteringsprocessen förändrats. I dag rekryterar företag personer med goda grundläggande kvalifikationer, potential att utvecklas och en personlighet som passar in i företaget (Sandberg och Targama, 1998).
Har utbildningsledarens påverkan i organisationen ett nära samband med hur väl de utvecklat sina relationer med övriga chefer i organisationen eller handlar det enbart om vilket samarbete de har med företagsledningen/förvaltningsledningen? Att ha en nära och bra relation med övriga medarbetare är viktigt för både företag A, B och C. De har också ett väl fungerande samarbete med både chefer och ledning. På företag B prioriterar utbildningsledaren att vara verksamhetsnära för att fånga upp vad som är på gång och stödja cheferna:
De (cheferna) har som uppgift att se till att rätt person är på rätt ställe. De ska vara verksamhetsnära och hjälpa personalen att ta fram rätt verktyg. Den främsta strategin är att arbeta genom ledarna. (Berit)
En slutsats utifrån att ha utforskat empirin är att det finns flera gemensamma drag i de olika utbildningsledarnas roller men en stor skillnad i deras möjligheter att påverka kompetensutveckling i sin organisation. Utbildningsledarnas roller och uppgifter är relativt likartade oavsett utbildningsbakgrund, var de befinner sig i organisationen eller om de arbetar i ett privat företag eller offentlig organisation. Skillnaden finns i möjligheten att påverka utvecklings- och utbildningsbehovet beroende på om de arbetar i det privata näringslivet eller i den offentliga förvaltningen. Företagens arbete med kompetensutveckling styrs av en långsiktighet och kontinuitet som är mer eller mindre ägaroberoende medan den offentliga organisationen styrs av politiska beslut, vilket kan förändra både inriktning och omfattning beroende på hur den politiska majoriteten för stunden är formerad.
Ann, Bertil och Cecilia framhåller att deras funktion som utbildningsledare är att ta fram processer, utbildningar och utvecklingsstrategier som stödjer byggandet av en lärande organisation. De framhäver alla att deras uppgift är att fånga upp signaler kring vad som är på gång ute i verksamheterna och att sedan tillsammans agera med avdelningarnas respektive chefer. De ska inte prioritera och bestämma utbildningar utan mera fungera som bollplank och stöd till övriga chefer i val av åtgärder som behövs för att tillgodose de olika utbildningsbehov som finns inom respektive chefs ansvarsområde. Utbildningsledarnas uppgift är också att stödja kompetensutvecklingen i verksamheten där omfattning och inflytande bestäms utifrån prioriteringar och värderingar i företagets övergripande strategi. Övergripande utvecklingsarbete i företagen och organisationer utarbetas av respektive utbildningsledare i samarbete med företagsledning eller förvaltningsledning. En slutsats man kan dra är att det finns ett behov av en utbildningsledare som håller ihop det kortsiktiga likväl som det långsiktiga arbetet med kompetensutveckling och kompetensförsörjning och driver organisationens utveckling framåt.
Ann och Bertil tror att det i framtiden kan komma att finnas en central budget för utveckling och förändringsarbete. Det är viktigt att det finns en långsiktighet och en strategi för hela verksamheten. Avdelningscheferna tenderar att se till sin verksamhet och att inte alltid ha en helhetsbild av organisationen.