Stödjande och motiverande ledarskap

Genom sin ledarskapsstil, samt genom att tillhandahålla förutsättningar - eller inte - kan led-ningen påverka medarbetarnas benägenhet att vara delaktiga i förbättringsarbete. Exempelvis kan ledningen anamma ett beordrande ledarskap, vilket innebär att medarbetare beordras genomföra förbättringar som ledningen bestämt och planerat. Förvisso kan det innebära en

38 stabilitet kring förbättringarna, men förfarandet tenderar att undergräva delaktighet i förbätt-ringsarbete, eftersom medarbetarna inte får vara med i besluts- eller planeringsstadiet. Omvänt tenderar medarbetarnas motivation till delaktighet i förbättringsarbete öka om de får vara med i beslut kring och planering av förbättringarna. I händelse att medarbetare inte varit delaktiga på detta sätt kan delaktigheten främjas av att ledningen omsorgsfullt motiverar och informerar om syftet med förbättringsarbetet. Det kan nämligen ha en kompensatorisk verkan. Den här delen av resultatet går i linje med McConnels (2004) resonemang om att den förändring de flesta sannolikt är positiva till att genomföra är den de själva varit delaktiga i att utforma. Håkansson och Sundberg (2016) framhåller att medarbetare inom skolan behöver göras delaktiga i utformningen och inte endast betraktas som verkställare av förbättringsbeslut, för att undvika att deras engagemang - som är avgörande för delaktigheten - uteblir. Att ledningen behöver skapa en känsla av angelägenhet kring förbättringsarbetet argumenterar även Norberg (2019) för. Vidare anser Jurburg et al. (2019) att sannolikheten för medarbetares delaktighet i förbättringsarbete ökar om de upplever det som meningsfullt. Omvänt har dessutom Longenecker och Longenecker (2014) funnit att medarbetarnas benägenhet att anstränga sig i förbättringsarbetet minskar om ledningen inte lyckas sälja in det och entusiasmera med-arbetarna.

5.3.1 Uppskattning och förtroende

Det stödjande och motiverande ledarskapet innefattar att ledningen visar uppskattning kring medarbetarnas delaktighet i förbättringsarbete. Det ökar deras motivation att engagera sig i förbättringsarbetet. Thompson (2019), som undersökt vilka ledarbeteenden som av lärare anses effektiva vid förändring inom organisationen, framhåller att när skolledning bekräftar lärares insatser och engagemang blir de mer välvilligt inställda gentemot förändring. Resultatets fynd beträffande ledningens uppskattning stämmer väl överens med Thompsons upptäckt. Omvänt kan medarbetare som känner sig ouppskattade, eller som till och med upplever att ledningen är missnöjd med dem, utveckla förändringsmotstånd som minskar sannolikheten för att de ska delta i förbättringsarbetet. Bergman och Klefsjö (2012) lyfter att det är viktigt för ett fram-gångsrikt kvalitets- och utvecklingsarbete att skapa förutsättningar för delaktighet, vilket är en del av hörnstensmodellen (avsnitt 1.1.5). Norberg (2019) menar att allas delaktighet innefattar att medarbetare känner engagemang kring förbättringsarbete och uppger sedermera att tillit bör prägla verksamheten. Vidare understryker Bergman och Klefsjö (2012) vikten av tillit och menar att ledningens förtroende för medarbetarna innebär att de delegerar mer ansvar och befogenheter till dem, vilket ökar deras motivation. Det leder i sin tur till att resultatet förbättras vilket ytterligare förstärker ledningens förtroende för medarbetarna, varpå en positiv spiral av tillit inletts (figur 1.1.5.1). Jurburgs et al. (2017) upptäckt ligger i linje med den positiva spi-ralen av tillit (Bergman & Klefsjö, 2012) på det att sannolikheten för att medarbetare ska vara delaktiga i förbättringsarbete främjas av att ledare behandlar dem med respekt, litar på dem och värderar deras åsikter (Bergman & Klefsjö, 2012; Jurburg et al., 2017). Om ledningen däremot saknar förtroende för medarbetarna och därför utövar ett kontrollerande och detaljstyrande ledarskap, tappar medarbetarna motivationen, varpå resultatet försämras och ledningens förtroende sjunker än mer (Bergman & Klefsjö, 2012). En negativ spiral har därmed inletts. Resultatet visar att ledningens förtroende är viktigt för medarbetarna och att ledningens miss-nöje kan leda till olika former av förändringsmotstånd. Emellertid kan inte resultatet ge någon insikt kring huruvida medarbetares prestation påverkas av ledningens förtroende, utan kan en-dast bekräfta att motivationen till delaktighet i förbättringsarbete påverkas positivt. Resultatet stämmer även överens med en upptäckt van Dam et al. (2008) gjort: att goda relationer mellan medarbetare och ledning har en gynnsam inverkan på medarbetares öppenhet för förändring och deras förtroende för ledningen.

39

5.3.2 Engagerat och transformativt ledarskap

För att främja medarbetares motivation att vara delaktiga i förbättringsarbete bör ledningen engagera sig i, och prioritera, verksamhetens förbättringsarbete. Det rimmar med konceptet utveckla ett engagerat ledarskap i hörnstensmodellen (avsnitt 1.1.6), som bland annat innebär att ledare bör agera föredöme och praktisera det de står för (Bergman & Klefsjö, 2012), samt med Youngs (1999) upptäckt att ledningen behöver engagera sig och se till att TQM implemen-teras fullt ut för att det ska bli framgångsrikt. Att ledare agerar förebilder, samt genom sitt engagemang entusiasmerar medarbetarna till detsamma, är även kännetecknande för det trans-formativa ledarskapet (Yukl & Kaulio, 2012). Ledningens engagemang, aktiva deltagande och ledarskap kring förbättringsarbete ökar sannolikheten för att medarbetare ska delta i arbetet med förbättringar (Jurburg et al., 2017). Vidare har Oreg och Berson (2011), som undersökt hur skolledares transformativa ledarskap och inställning till förändring påverkar lärare, funnit att transformativt ledarskap hos skolledare minskar lärares benägenhet att utveckla föränd-ringsmotstånd. De fann även att skolledares positiva attityd och öppenhet gentemot förändring hade en negativ korrelation till lärares förändringsmotstånd. Följaktligen hade förändringsmot-stånd hos skolledare en positiv korrelation till lärares förändringsmotförändringsmot-stånd. Att ledningen, som resultatet visar, engagerar sig i, samt prioriterar, förbättringsarbete ligger således i linje med det transformativa ledarskapets budskap om att agera entusiasmerande förebild. Vidare talar resultatet för att ledare bör finnas tillgängliga, lyssna på medarbetarna och motivera dem, för att öka deras benägenhet att vara delaktiga i förbättringsarbete, vilket rimmar med Jurburgs et al. (2017) upptäckt om att medarbetare i högre utsträckning tenderar delta i förbättringsarbete om ledningen motiverar dem till det. Även Bass och Avolio (1990) resonerar kring motivation och menar att det tillhör det transformativa ledarskapet att kommunicera en vision som inspi-rerar och motiverar medarbetare till ökad prestation. Resultatet lyfter ingenting kring att ledning bör kommunicera en motiverande vision. Dock visar resultatet att ledningen bör se till att medarbetarna motiveras genom uppnåeliga mål och delmål, som kan ge dem positiva erfarenheter av förbättringsarbete, samt bevisa att förändringar de facto innebär förbättring. I det stödjande och motiverande ledarskapet bör ledningen dessutom ställa motiverande frågor under arbete med förbättringar, för att öka engagemanget, hjälpa medarbetarna ta ut fortsatt riktning och vara ett bollplank i förbättringsarbetet. Resultatet överensstämmer här med Bass (1985, refererad i Yukl & Kaulio, 2012) resonemang om att en transformativ ledare stöttar och coachar sina medarbetare och inspirerar dem att ta sig an problem från nya angreppsvinklar. Enligt Bass är filosofin bakom transformativt ledarskap att medarbetarnas motivation uppstår ur en önskan om att ansträngningarna ska gagna organisationen och arbetsgruppen. Resultatet visar följaktligen att motivering är en viktig uppgift i det ledarskap som främjar medarbetarnas delaktighet i förbättringsarbete. Det framgår dessutom att medarbetares ansvar för att vara del-aktiga i förbättringsarbetet är kopplat till att förbättra verksamheten, förbättra för elever och för kollegor. Även Karatepe, Yavas och Babakus (2007) argumenterar för att sätta kunden i centrum och menar att det kan ha en positiv inverkan på medarbetares jobbtillfredsställelse. Resultatet kan inte direkt styrka Karatepes et al. resonemang, men påvisar att medarbetare inte bara förknippar arbetet kring att förbättra för eleverna med ansvar, utan anser även att förbätt-ringsarbete för elevernas bästa fungerar som en motivator för deras delaktighet i förbättrings-arbete. Således framträder hörnstensmodellens mittpunkt, sätt kunderna i centrum (Bergman & Klefsjö, 2012), som en viktig aspekt av medarbetares delaktighet i förbättringsarbete (avsnitt 1.1.1).

40

5.4 Samverkan

Resultatet visar att samverkan har en betydande positiv inverkan på medarbetares benägenhet att vara delaktiga i förbättringsarbete. En stor fördel är den, vid förutsättningsbrist, komplette-rande effekt som (under förutsättning att sammanhållningen är god) blir produkten av att medarbetare med olika professioner och personlighetsdrag samverkar. Ledningen bör därför ta både kompletterande professioner och personlighetsdrag i beaktande när medarbetare tilldelas olika arbetsgrupper. Att samverkan har en professionskompletterande effekt är dessutom något som Ljungberg och Larsson (2012) lyfter som en central aspekt av att arbeta processorienterat. Vidare är ett teambaserat arbetssätt en förutsättning för att driva igenom förbättringar (Sörqvist, 2004) och anses dessutom skapa mer värde än summan av teammedlemmarnas individuella resultat (Ljungberg & Larsson, 2012). Samverkan kan således föra med sig ett antal positiva effekter. Motivation och engagemang hos medarbetarna (Liker, 2009), är en sådan effekt. Men samverkan kan även förbättra medarbetares tillfredsställelse med arbetet och öka effektiviteten (Cohen & Ledford, 1994), samt generera inspiration och nya idéer (Ljungberg & Larsson, 2012). Resultatet styrker att samverkan bär med sig positiva effekter, som att exempelvis utgöra forum för att utveckla tankar, samt planera och genomföra förbättringsarbete. Samverkan är dessutom mer än bara en förutsättning för delaktighet i förbättringsarbete, på grund av dess motiverande effekt och förmåga att öka trivsel och personalhälsa. Den positiva effekten är så stark att medarbetare klarar av att genomföra förbättringsarbete trots att andra förutsättningar saknas. De hämtar styrka i gemenskapen. Vidare kan förändringsbenägna i samverkan, genom att bemöta förändringsmotståndare på ett lyhört sätt, påverka dem till förändringsbenägenhet. Det överensstämmer med resonemanget Jurburg et al. (2017) för, om att medarbetares delaktig-het i förbättringsarbete gynnas av att kollegor motiverar dem till det. Resultatet visar emellertid att god samverkan förutsätter att skolan inte är funktionsorienterad. Så menar även Ljungberg och Larsson (2012) som framhåller att ett teambaserat arbetssätt är en förutsättning för att en organisation ska kunna röra sig bort från funktionsorientering mot en mer processorienterad verksamhet, samtidigt som dess medarbetare arbetar mot samma mål. Vidare är självstyrande team, vars form utmanar vertikalhierarkisk funktionsorientering (Ljungberg & Larsson, 2012), en förutsättning för att skörda de positiva egenskaperna samverkan ger (Cohen & Ledford, 1994; Gallie et al., 2012). Det ligger nära resultatet som påvisar att teamwork och funktions-orientering är en fruktlös kombination.

Sammanhållning

Centrala förutsättningar för allas delaktighet är, enligt Norberg (2019), tillit, inkluderande gruppdynamik och acceptans för allas olikheter. Sedermera är det viktigt att arbeta med sammanhållning samt att avhjälpa konflikter inom arbetsgrupper (Ljungberg & Larsson, 2012), eftersom konflikter kan påverka prestation negativt (Wu & Chen, 2014). Det rimmar med resul-tatet som pekar på att osämja hindrar delaktighet i förbättringsarbete. Godard (2001) menar att det inom självbestämmande team är vanligt att osämja uppstår. Resultatet tillkännager att osämja kan uppstå inom grupper, men förtäljer emellertid ingenting om huruvida just självbestämmande team är en faktor som ökar osämja. Däremot visar resultatet att det, för förbättringsfrämjande samverkan, är viktigt att arbeta med god sammanhållning och ömsesidig acceptans för varandras olikheter. Först när de bitarna justerats, samt i frånvaro av funktions-orientering, kan samverkan öka medarbetares benägenhet för delaktighet i förbättringsarbete. En aspekt av resultatet som talar mot Godards resonemang om osämja, är att samverkan kan föra med sig god konflikthantering. Godard (2001) har sedermera upptäckt att teambaserat arbetssätt tenderar att föra med sig att dess teammedlemmar känner sig övervakade av sina teamkamrater, vilket kan resultera i en stressande ansvarskänsla. Den delen av Godards resone-mang både bekräftas och motsägs av resultatet. Studiens resultat visar nämligen att medarbetare förvisso kan känna ett ansvar gentemot sina kollegor, för att de anser sig ålagda att förbättra

41 för bland annat kollegors skull. Vidare kan medarbetare på skola lida av att de aldrig är nöjda med “good enough”, vilket gör att de känner sig stressade. Stressen och ansvarskänslan kring “good enough” är emellertid kopplat till elever som mottagare av förbättringarna, snarare än till kollegor. Dessutom talar ingenting i resultatet för en upplevelse av att bli övervakad av kollegor i arbetsgruppen. Den mest genomgående åsikten bland respondenter och observations-aktörer är, tvärt emot Godards resonemang, att samverkan genererar en rad fördelar och främjar delaktighet i förbättringsarbetet.

Funktionsorientering

Resultatet visar att förändringsmotståndare tenderar att strunta i samverkan och delaktighet i förbättringsarbete. Därmed uteblir den positiva effekt som samverkan kan ha och som för-ändringsmotståndare i synnerhet står att gagnas av. Det är därför viktigt att ledningen arbetar med att avhjälpa förändringsmotstånd, vilket även Sörqvist (2004) förordar. Att medarbetare som egentligen är i behov av en förbättrad arbetssituation, ändå underlåter att vara delaktiga i förbättringsarbete kan, enligt resultatet, dels bero på dåliga erfarenheter av tidigare förbätt-ringsarbete och dels på rädsla för att förändringen ska bli en försämring. Det går i linje med Sörqvists (2004) resonemang om att det kan vara svårt för medarbetare att uppfatta föränd-ringar som förbättföränd-ringar. Han menar att de många gånger bär på erfarenhet av att förändföränd-ringar som skulle förbättra, i själva verket försämrat, utifrån deras situation. För att undvika föränd-ringsmotstånd bör ledningen därför se över hur förändringar påverkar medarbetarnas vardag-liga arbete (Cinite et al., 2009; Sörqvist, 2004). Detta rimmar med resultatet som sedermera pekar på att funktionsorientering kan hindra förbättringar från att gagna samtliga områden i verksamheten, samt leda till att förbättringar försämrar för vissa. Resultatet tyder även på att förbättringsarbete utfört i medarbetares egna “silos” kan vara kontraproduktivt för medarbetare i andra “silos”. Dessa problem ser även Ljungberg och Larsson (2012) med funktionsoriente-ring. Vidare pekar såväl Ljungberg och Larsson som McLean et al. (2017), samt den här studiens resultat, på att funktionsorientering försvårar samverkan eftersom olika professioner får svårare att samverka i förbättringsarbete, när de hindras av sina “silos”. Funktions-orientering, som hindrar hörnstensmodellens (Bergman & Klefsjö, 2012) koncept arbeta med processer (avsnitt 1.1.3), måste därför avhjälpas. Ett sätt att göra det lyfts fram i resultatet: ledningen kan tillsätta tvärprofessionella förbättringsgrupper. Det går i linje med Dahlgaards et al. (1995) upptäckt. De menar att alla medarbetare inom skola, för att arbeta med kvalitets- och förbättringsarbete, bör organiseras i grupper (team) som tillsammans arbetar med förbätt-ringar. Även Blossing et al. (2012) lyfter vikten av att förbättringsarbetet sker i tvärprofessio-nella grupper. Vidare pekar resultatet på att samverkan med fördel sker mellan olika pro-fessioner samt mellan medarbetare som har kompletterande personlighetsdrag. Det möjliggör även att interna kunders behov kan tillgodoses. Exempelvis tillskrivs lärare rollen interna kun-der som, genom att få sina behov tillgodosedda av kringpersonal, kan åstadkomma förbätt-ringar för eleverna, som i resultatet ringas in som externa kunder. Detta stämmer överens med Bergmans och Klefsjös (2012) ståndpunkt om att interna kunders behov bör tillgodoses för att externa kunder ska gagnas. De lyfter även fram det som en aspekt i hörnstensmodellens sätt kunderna i centrum (avsnitt 1.1.1). Även Jun och Cai (2010) har funnit att tillfredsställelse av interna kunders behov gynnar arbetet med att tillfredsställa externa kunders behov. Sedermera har Dahlgaard et al. (1995) ringat in lärare som interna kunder inom skola och menar att ett lyckat arbete med att tillgodose deras behov är en grundläggande faktor för att arbeta med förbättringar inom skola.

42

5.5 Personlighetsdrag

Utöver ovan nämnda faktorer finns det ytterligare en som påverkar medarbetares benägenhet att vara delaktiga i förbättringsarbetet: medarbetares olika reaktioner på avsaknad av förutsätt-ningar samt ohälsa. Råder överbelastning och brist på förutsättförutsätt-ningar underlåter vissa medarbe-tare att vara delaktiga i förbättringsarbetet, medan vissa tolkar det tuffa läget som en signal om att förbättringsarbete behövs. De olika sätten att reagera på tillskrivs medarbetares olika per-sonlighetsdrag. Det antagandet harmonierar med faktorpsykologins grundantagande om att människor och deras beteenden kan förstås genom olika personlighetsdrag (Friedman & Schustack, 2009). För erhålla den förståelsen används en uppsättning på förhand bestämda personlighetsdrag som vanligen är utformade i skalor där individer kan hamna olika lågt eller högt. Två personlighetsdrag som förekommer i flera uppsättningar är extroversion och neuro-ticism (Friedman & Schustack, 2009; Langelaan, Bakker, van Doornen & Schaufeli, 2006). Extroversion är kopplat till entusiasm, utåtriktadhet, energi, pratsamhet och dominans (Friedman & Schustack, 2009). Neuroticism är kopplat till labilitet och individens tendens att bli spänd och upprörd, samt dennes benägenhet att uppleva nervositet, ångest och oro. Langelaan et al. (2006), som har undersökt arbetsengagemang och utbrändhet kopplat till per-sonlighetsdrag, har funnit att hög neuroticism korrelerar med utbrändhet och att låg neuroticism i kombination med hög extroversion korrelerar med högt engagemang i arbetet. Resultatet visar att förändringsbenägna anses vara optimister och att de känner ansvar kring förbättringsarbete. Vidare betraktar de svårigheter som möjligheter istället för att förfäras och ser samverkan som ett medel för att övervinna svårigheterna. Kring aspekterna utåtriktadhet, samt en frånvaro av neuroticism hos de engagerade medarbetarna, bekräftar således resultatet Langelaans et al. (2006) fynd. Även neuroticismen kopplat till brist på engagemang bekräftas av resultatet på det att de som tenderar att vara oengagerade och strunta i samverkan och förbättringsarbete beskrivs som stressade, missnöjda, kverulantiska och oroliga inför förändringar. De kan även ha problem med ohälsa. Resultatet visar emellertid att personlighetsdrag per automatik inte behöver vara kopplade till förändringsmotstånd eller förändringsbenägenhet, utan kan vara indikatorer avseende vad medarbetare behöver för att vara delaktiga i förbättringsarbete. Det ställer krav på ledarskapet, eftersom ledningen behöver förstå att medarbetare fungerar olika och därför behöver olika saker för att vara delaktiga i förbättringsarbete. Det rimmar med Alvessons och Sveningssons (2008) rekommendationer. De lyfter nämligen vikten av att ledare behandlar sin personal som en grupp olika individer som har gemensamma intressen. Vidare tillskriver Arnold och Randall et al. (2010) både personlighetsdrag och situationella kontexter förklaringsvärde på det att individers beteende påverkas både av deras personlighetsdrag och av situationen de befinner sig i. Det rimmar med resultatet som tyder på att medarbetares delaktighet i förbättringsarbete bör förstås mot bakgrund av förutsättningars vara eller icke vara, samt ledarskapsstilen, men även mot bakgrund av individuella reaktioner och behov kopplade till personlighetsdrag, samt ledningens förmåga att bemöta dessa.