Standout AB

4.1.1 Bakgrund

Standout grundades 2003 då man i början gjorde allt möjligt inom IT, allt från att reparera skrivare till att bygga hemsidor. Under de senaste åren ligger fokus istället på att bygga integrationen, dvs kopplingen mellan olika typer av ekonomi- och affärssystem hos kunder till redovisningsbyråer. Med hjälp av integrationer sparar både ekonomibyråarna och deras kunder tid genom att en del transaktioner mellan olika system automatiseras. Ett exempel är att bygga en integration som kopplar kundens bankkonto till ett affärssystem som Visma, Fortnox etc. De senaste årens tillväxt i omsättning och antal anställda visas i tabellen nedan:

2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019

Nettoomsättning (tkr) 4 773 10 061 11 672 11 112

Tillväxt (Omsättning) +110,8% +16% -4,8%

Antal anställda 6 15 15 13

Tillväxt (Anställda) +150% - -13,3%

Tabell 4.1.1: Standout AB nyckeltal

Den snabba tillväxten mellan 2016–2017 resulterade i att man belönades med att utnämnas till Gasellföretag av Dagens Industri samma år. Medan tillväxten i omsättning ökat stort sedan 2015 minskade den förra året för första gången sedan räkenskapsåret 2014/2015. Något som även resulterade i en minskning av antalet anställda.

David Elbe som deltog i intervjun är ägare till företaget och har tidigare varit VD tills han för några månader sedan istället började arbeta med strategi, försäljning och marknadsföring i bolaget.

4.1.2 Omvärld

Enligt David Elbe befinner sig företaget i en mycket föränderlig miljö där han säger att “det

som vi sysslade med för några år sedan inte längre görs idag”. Eftersom IT-branschen är i

ständig förändring har verksamheten under de senaste åren tvingats anpassa sig för att uppfylla kundens aktuella behov på marknaden. När digitaliseringen ökade inom ekonomibyråbranschen och de började bygga integrationer hos deras kunder istället för att göra manuellt jobb skapade det möjligheter för Standout att hjälpa ekonomibyråernas kunder med integrationen. Även om detta skapade möjligheter för Standout innebär det även en risk eftersom ekonomibyråbranschen istället kan välja att anställa egna programmerare. Företagets omvärld påverkas också i kristider som under covid-19 då kunderna ändrar sina planer och väljer att

se senareläggning av projekt som en del av vardagen och man istället fokuserar på “brådskande

kundprojekt med högre leveranshastighet” och prioriterar projekt som ger de större långsiktiga

fördelar.

4.1.3 Övergången till formell styrning och strategisk planering

Företaget planerar både på kort och lång sikt, både budgetmässigt och målmässigt. Man började planera strategiskt under de senaste fem åren och började ta den strategiska planeringen på allvar under det senaste året. Man började enligt Elbe med strategisk planering eftersom det “känns bra att ha ett mål” och “det blir roligare att gå till jobbet med en mening i tillvaron”. Deras långsiktiga mål är att bli ett produktföretag som inte säljer mycket konsulttjänster, utan man vill leva på licensavgifter för deras integrationer som de säljer till ekonomibyråer. Därför är företaget just nu i en omställningsfas där man minskar försäljning av konsulttjänster och ökar produktifieringen av deras egna integrationstjänster. Tidigare jobbade företaget med årsmål men har under senare tid börjat jobba med både kortsiktiga kvartalsmål, treåriga mål samt ett visionärt tioårigt långsiktigt mål som handlar om vad man vill ha för typ av bolag och hur man beter sig mot andra.

Strategin som företaget tillämpar för att nå det långsiktiga målet är att öka försäljningen av integrationerna kraftigt och lägga fokus på att få in kunderna som företaget har insikt i genom att “söka dessa kunder och erbjuda de tjänsterna snarare än att vänta tills kunderna kontaktar

företaget”.

David Elbe ser dock vissa svårigheter med att nå de långsiktiga målen, detta är främst svårigheten att hitta och rekrytera duktig personal med rätt kompetens inom området, dvs personal med rätt kompetens inom programmering för att utveckla interaktionsfärdigheter.

4.1.4 Budget som styrmedel för att nå målen

Företaget använder sig av budget som styrmedel och har jobbat med budgetering under de senaste två åren. Tillväxten och det goda resultatet ledde till att man inte tog kostnaderna på allvar samt det saknades direktiv om hur resurserna skulle fördelas på rätt sätt. Budgetering började då enligt David användas som ett styrmedel för att “åtgärda så att pengarna användes

till rätt saker”. Budgetering som styrmedel hjälper också företaget att anpassa sig i de

föränderliga miljöer genom att man har ett fast mål att sikta på som är baserad på den föränderliga miljön, och ändrar verksamheten så att den anpassas till att nå målet. Man jobbar med en ettårig huvudbudget och gör sedan kvartalsvis avstämningar på budgeten för att se om man ligger före eller efter och baserat på det sätter en budget för nästa kvartal. En veckovis budgetuppföljning sker bara för att se hur företaget ligger till med t.ex. veckans försäljningsmål. Detta sker genom att man varje vecka tittar på förra veckans siffror och se om man ligger före eller efter jämfört med huvudbudgeten. Budgeteringsprocessen sker genom deltagande av cheferna inom försäljning, marknad, kundtjänst, utveckling och Vd:n. Målen bryts sedan ner i delmål där varje person i organisationen ansvarar för att nå ett visst mål och sedan mäter man vilka som klarade av sina mål och därefter hjälps man åt att klara målen som ligger efter. Genom att ge de anställda mycket ansvar och möjlighet att påverka motiveras de och stannar kvar i företaget.