Snabbväxande företag i föränderliga miljöer Kandidatuppsats

Snabbväxande företag i föränderliga miljöer

- En kvalitativ flerfallstudie om tillväxt och styrning i snabbväxande

företag Författare: Sinan Zahroon sz222dz@student.lnu.se Linus Rydén lr222nm@student.lnu.se Handledare: Elin Funck Examinator: Pia Nylinder Ämne: Ekonomistyrning Nivå: Kandidat

Förord

Vi skulle vilja inleda med att tacka alla personer som erbjudit hjälp och stöd under arbetets gång och underlättat genomförandet av uppsatsen.

Vi vill rikta ett stort tack till handledaren Elin Funck och examinatorn Pia Nylinder för allt stöd och vägledning samt alla seminariedeltagare för deras engagemang och konstruktiv

kritik.

Vi vill även tacka alla organisationer som deltagit och de respondenter som delat med sig av sin tid och erfarenheter. Stor tack till Leyla Bekir och respondenterna José Navarro, David

Elbe och Axel Carlsson.

Växjö, 29 Maj 2020

Sammanfattning

Kandidatuppsats, Civilekonomprogrammet, Controller-fördjupning, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet i Växjö, 2FE24, VT20

Titel: Snabbväxande företag i föränderliga miljöer - En kvalitativ flerfallstudie om tillväxt och

styrning i snabbväxande företag

Författare: Linus Rydén och Sinan Zahroon Handledare: Elin Funck

Examinator: Pia Nylinder

Bakgrund och problem: Vikten av de snabbväxande företagens påverkan på marknaden är något som på senare tid fått extra uppmärksamhet. Andelen snabbväxande företag i Sverige är hög jämfört med andra länder, men bara en liten del lyckas fortsätta överleva på lång sikt. Detta sker på grund av att företagen befinner sig i föränderliga miljöer som många av dessa snabbväxande företagen inte lyckas anpassa sig till samt klara av utmaningarna som uppstår vid tillväxt.

Syfte: Syftet med denna studie är att få en djupare förståelse för hur omgivningen påverkar styrningen i snabbväxande företag som befinner sig i föränderliga miljöer. Vidare sökes en förståelse kring hur företagen agerar för att växa och hur tillväxten påverkar utvecklingen av styrningen i företagen.

Metod: Baserat på syftet och de valda forskningsfrågorna valdes en flerfallstudie som forskningsdesign. De tre fallen som valdes består av svenska företag som under en kort period upplevt en mycket hög tillväxt. Semistrukturerade intervjuer valdes för insamling av empirin.

Slutsats: Studiens resultat tyder på att externa faktorer såsom digitalisering, konjunkturförändringar, politik och media har tvingat företagen att utvecklas från tidigare arbetssätt till en tydligare planering av verksamheten. De valda strategierna för snabb tillväxt är att antingen öka försäljningen eller expandera geografiskt. Det konstaterades att externa faktorer som politiska beslut kan möjliggöra tillväxten samt interna faktorer som viljan för tillväxt och kompetens driver tillväxten framåt. Dessutom konstaterades legitimitet vara en intern faktor som möjliggör tillväxt.

Abstract

Bachelor's thesis in controlling, Business Administration and Economic Programme, Economics School at Linnaeus University of Växjö, 2FE24, VT20

Title: High-growth companies in turbulent environments - A qualitative multi-case study on growth and governance in fast-growing companies

Authors: Linus Rydén and Sinan Zahroon Tutor: Elin Funck

Examinator: Pia Nylinder

Background and problem: The importance of the influence of fast-growing companies in the market is something that has recently received extra attention. The proportion of fast-growing companies in Sweden is high compared to other countries, but only a small number manage to survive in the long term. This is due to the fact that companies are in turbulent environments that many of these fast-growing companies are unable to adapt to and meet the challenges posed by growth.

Purpose: The aim of this study is to gain a deeper understanding of how the environment affects the governance of fast-growing companies that are in changing environments. Furthermore, an understanding is sought of how companies act to grow and how growth affects the development of corporate governance.

Method: A multiple case study was selected as a research design based on the purpose and the selected research questions. The three cases selected consist of Swedish companies that experienced very high growth in a short period. Semi-structured interviews were selected for the collection of the empirical data.

Conclusion: The study's findings indicate that external factors such as digitalization, business cycles, politics and the media have forced companies to evolve from previous work methods to a formal planning of the business. The chosen strategies for rapid growth are to either increase sales or expand geographically. It was found that external factors such as political decisions may enable growth as well as internal factors such as the will for growth and competence to drive growth. In addition, legitimacy was found to be an internal factor enabling growth.

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 7 1.1 Bakgrund ... 7 1.2 Problemdiskussion ... 8 1.3 Problemformulering ... 10 1.4 Syfte ... 10 1.5 Disposition ... 10 2. METOD ... 12 2.1 Forskningsstrategi ... 12 2.2 Forskningsdesign... 12 2.3 Val av företag ... 13 2.4 Teoretisk materialinsamling ... 15 2.5 Empirisk materialinsamling ... 15 2.5.1 Semistrukturerade intervjuer ... 15 2.5.2 Val av respondenter ... 16 2.5.3 Genomförandet av intervjuer ... 17 2.6 Tolkning av data ... 18 2.7 Käll- och metodkritik ... 19 2.7.1 Begreppsvaliditet ... 19 2.7.2 Extern validitet ... 19 2.7.3 Reliabilitet ... 19 2.8 Etiska överväganden ... 20 3. TEORI ... 21

3.1 Definition av föränderlig miljö ... 21

3.2 Strategier för tillväxt ... 23

3.3 Drivkrafter för tillväxt ... 24

3.4 Ekonomistyrsystem och dess roll vid tillväxt ... 25

3.5 Strategisk planering som verktyg för tillväxt och långsiktig ... 27

överlevnad ... 27

3.6 Situationsanpassad strategisk planering i föränderliga miljöer ... 28

3.7 Operativ planering ... 30

3.7.1 Budgetering ... 30

3.7.2 Prognoser ... 31

3.8 De fem tillväxtsstegen ... 31

3.9 Utveckling av en konceptuell modell ... 32

4. EMPIRI ... 33

4.1 Standout AB ... 33

4.1.1 Bakgrund... 33

4.1.2 Omvärld ... 34

4.1.3 Övergången till formell styrning och strategisk planering ... 35

4.1.4 Budget som styrmedel för att nå målen ... 35

4.2 Linné Omsorg AB ... 36

4.2.1 Bakgrund... 36

4.2.2 Omvärld - risker och möjligheter ... 37

4.2.3 Styrningen under tillväxtperioden ... 38

4.2.4 Ursprungen av den strategiska planeringen och dess medföljande utmaningar ... 38

4.2.5 Börjar tänka på ekonomin till följd av höga kostnader ... 39

4.2.6 Viktigt med att motivera de anställda ... 40

4.3 Fogmaker International AB ... 40

4.3.1 Bakgrund... 40

4.3.2 Omvärld ... 41

4.3.4 Ekonomistyrsystem ... 42

5. ANALYS ... 42

5.1 Omvärlden och dess påverkan på styrningen ... 43

5.2 Strategier för tillväxt ... 47

5.3 Ekonomistyrsystemets roll för tillväxt ... 50

6. SLUTSATS ... 53

6.1 Studiens slutsatser ... 53

6.2 Förslag till vidare forskning ... 54

REFERENSLISTA ... 55

BILAGOR ... 58

Bilaga 1: Intervjuguide ... 58

Bilaga 2: Kompletterande frågor till Fogmaker International AB ... 59

Bilaga 3: Kompletterande frågor till Standout AB ... 59

Bilaga 4: Figur 5.1: Omvärldens påverkan på styrningen i företagen ... 60

1. Inledning

__________________________________________________________________________

I detta kapitel presenteras en bakgrundsbeskrivning till snabbväxande företag i Sverige och hur tillväxt nås. Vidare sker en diskussion om hur företag påverkas av externa faktorer samt svårigheten med att som ett snabbväxande företag anpassa styrningen efter tillväxten. Inledningen avslutas med en syftesformulering och disposition av arbetet.

__________________________________________________________________________

1.1 Bakgrund

För att främja näringslivet krävs det att nya företag kontinuerligt skapas. Det är dock mycket viktigt att dessa företag fortsätter att växa efter introduktionsfasen för att fortsätta vara betydande för det svenska näringslivet. Något som på senare tid fått extra uppmärksamhet är vikten av de snabbväxande företagens påverkan på marknaden. Andelen snabbväxande företag i Sverige är hög jämfört med andra länder (Regeringen 2015). Tidigare forskning visar att dessa snabbväxande företag genererar en oproportionellt stor andel nya jobb jämfört med andra företag (Henrekson & Johansson, 2010). Snabbväxande företag är dock inte enbart viktiga för sysselsättningen utan även för Sveriges bruttonationalprodukt. Under 2000-talet har Sverige flera gånger uppvisat en tillväxttakt över genomsnittet sett till de andra OECD-länderna. Anledningen till detta är främst en hög produktivitetstillväxt (Regeringen 2015). Då de snabbväxande företagen har en mycket hög tillväxt och således till stor del bidrar till att öka Sveriges bruttonationalprodukt är vikten av dem en mycket stor del av Sveriges framtid.

(Eurostat-OECD 2007). Studier visar att gasellföretag endast utgör 18 procent av alla snabbväxande företag medan de andra 82 procenten utgörs av mer mogna företag som på senare tid upplevt en snabb tillväxt (Andersson, Poldahl & Johansson 2011).

Något som skiljer snabbväxande företag från andra är att dessa ofta har en större andel högskoleutbildad personal, högre vinstmarginal och lägre soliditet vilket innebär sämre betalningsförmåga på lång sikt (Andersson, Poldahl & Johansson 2011). Tidigare forskning utanför Sverige har fokuserat på att identifiera gemensamma faktorer som leder till snabb tillväxt i små och medelstora företag. Två snabbväxande företag i Irland studerades inom en 20-årsperiod (1971–1991) och det konstaterades att den snabba tillväxten i dessa två företag berodde både på val av företagets strategi som ägaren kan påverka men även branschens strukturella egenskaper vilket företaget inte kan påverka (O'Gorman 2001). I Rumänien undersöktes 27 snabbväxande företag inom perioden 2008–2013 där företagen hade minst 20 procent tillväxt under de senaste tre åren (Alb et al. 2016). Resultatet av forskningen identifierade att företagen har en stark och långsiktig vision och att möjligheter och behov identifierats i god tid samt att företagens produkter och tjänster är välanpassade till kundens behov.

1.2 Problemdiskussion

Tidigare forskning presenterar tre olika tillvägagångssätt till hur man når snabb tillväxt. Antingen genom att konkurrera med andra företag och vinna stora marknadsandelar och på så sätt bli ledande i branschen, genom att köpa upp en konkurrent eller erbjuda unika produkter och tjänster på marknaden (Andersson, Poldahl & Johansson, 2011; Sevenius, 2011). Eftersom snabbväxande företag oftast är nystartade och har begränsade resurser innebär det att det är relativt svårt för dessa företag att konkurrera med stora företag och vinna marknadsandelar eller köpa upp andra företag. Däremot kan nystartade företag växa snabbt genom att erbjuda unika produkter som möter en stor efterfrågan (ibid 2011). Tidigare forskning visar också att företag kan växa när det uppstår möjligheter (Andersson 2001), men vad det är för möjligheter och hur dessa bidrar till tillväxt är däremot oklart.

För att besvara denna fråga krävs det också en djupare förståelse för hur snabbväxande företag agerar för att växa och vilka möjligheter i företagens omgivning som bidrar till tillväxten.

1.3 Problemformulering

Baserat på den ovannämnda problemdiskussionen har följande problemställningar formats:

Vad i omgivningen påverkar att företag i tillväxt behöver utvecklas? Hur agerar företag för att växa?

Hur påverkar tillväxt utvecklingen av styrningen?

1.4 Syfte

Syftet med denna studie är att få en djupare förståelse för hur omgivningen påverkar styrningen i snabbväxande företag som befinner sig i föränderliga miljöer. Vidare sökes en förståelse kring hur företagen agerar för att växa och hur tillväxten påverkar utvecklingen av styrningen i företagen.

1.5 Disposition

2. Metod I metodkapitlet presenteras och motiveras valet av den kvalitativa forskningsstrategin. Därefter sker en beskrivning av urval och studiens genomförande genom semi-strukturerade intervjuer. Slutligen sker en diskussion angående metodkritik och etiska överväganden baserat på det valda tillvägagångssättet.

4. Empiri Empiridelen består av bakgrund till de tre undersökta företagen följt av en empirisk studie baserat på semistrukturerade intervjuer. Temat i det empiriska materialet är baserat på hur omvärlden påverkar företagen, deras strategi för att växa och hur tillväxten påverkar styrningen.

5. Analys Analysdelen består av en tolkning av den insamlade empirin som kopplas samman med teorin. Detta sker genom att analysen delas upp i ett kapitel om företagets omvärld, ett om strategier för tillväxt och ett om tillväxtens påverkan på styrningen. För att underlätta för läsaren kombineras texten med två sammanfattande figurer.

2. Metod

__________________________________________________________________________________

I metodkapitlet presenteras och motiveras valet av den kvalitativa forskningsstrategin. Därefter sker en beskrivning av urval och studiens genomförande genom semi-strukturerade intervjuer. Slutligen sker en diskussion angående metodkritik och etiska överväganden baserat på det valda tillvägagångssättet.

__________________________________________________________________________________

2.1 Forskningsstrategi

Forskningsstrategin är vald utifrån vad studien syftar till att undersöka samt de valda forskningsfrågorna. Eftersom syftet är att skapa en förståelse för hur omgivningen och tillväxten påverkar styrningen i snabbväxande företag är studiens utgångspunkt en kvalitativ forskningsdesign. Således sökes en förståelse kring hur studieobjekten tolkar den social verklighet de anses befinna sig i. Eftersom det är en djupgående beskrivning som sökes snarare än en mätning av data krävs en dataanalys som är mer inriktad på ord istället för siffror. Med anledning till detta motiverar det valet av att ha ett kvalitativt tillvägagångssätt som utgångspunkt för studien. Det finns dock ingen självklar gräns mellan den kvalitativa och kvantitativa forskningen. Bryman & Bell (2017) beskriver den kvalitativa forskningen som mindre regelstyrd än den kvantitativa. På så sätt följer inte studien helt den induktiva synen som kännetecknar den kvalitativa forskningen (ibid 2017) utan baseras istället på ett deduktivt synsätt med ett visst inslag av induktion. Tankesättet är att teorin används som bakgrund till studien samtidigt som den empiriska studien syftar till att utveckla den teori som är beskriven sedan tidigare. Detta möjliggör för att kunna besvara de forskningsfrågor som eftersöks och öppnar för en diskussion som sedan resulterar i en slutsats.

2.2 Forskningsdesign

kontrollera individernas beteende (ibid 2007). Det har dock på senare tid blivit allt vanligare att man använder sig av multipla former av fallstudiedesign för att få ett bredare perspektiv och kunna jämföra objekt mot varandra. Detta gör att man kan analysera vad som är unikt och gemensamt i de olika fallen (Bryman & Bell 2017). Valet av den bredare flerfallstudien motiveras därav av att kunna undersöka det unika tankesätt som de olika företagen besitter och på så sätt få möjlighet att öka generaliseringen i forskningsresultatet. Dessa flerfallstudier möjliggör en djupdykning inom problemområdet utifrån de tre olika företagens perspektiv där fokus ligger på fallen och deras unika kontexter. På så sätt kan man se ifall det teorin säger faktiskt gäller i praktiken eller testa ifall teorin skiljer sig i det specifika fallet att företagen är snabbväxande.

2.3 Val av företag

För att kunna besvara forskningsfrågorna har urvalet formats efter vad man kallar ett målstyrt urval. Ett målstyrt urval innebär att analysenheterna väljs ut baserat på ett antal kriterier som måste uppnås för att göra det möjligt att besvara frågeställningen (Bryman & Bell 2017). För att ett företag ska vara aktuellt för studien krävs det att de är snabbväxande. Detta innebär att de uppnår de kriterier satta av Eurostat och OECD om vad som klassas som snabbväxande. Som vi nämnde i bakgrunden innebär detta att de måste ha haft en tillväxt på minst 20 procent under de senaste tre åren baserat på antingen omsättning eller personalstyrka. Vidare har vi valt att begränsa oss till att endast undersöka företag med under 110 anställda då dessa har begränsade resurser och ofta en mindre grad av formell styrning. För att få en lokal anknytning är samtliga företag funna i Kronobergs län. Motivet bakom detta är att vi inte anser att det råder några större skillnader på hur tillväxt och omgivning påverkar styrningen i snabbväxande företag och företagens position inom Sveriges gränser.

Nedan presenteras de tre företagen som valts ut som studieobjekt i undersökningen samt dess antal anställda och omsättning.

Företag Antal anställda1 Omsättning (2018) Standout AB 12 11 112 (tkr)2 Linné Omsorg AB 107 36 386 (tkr) Fogmaker International AB 87 193 907 (tkr)

Tabell 2.3: Urval av företag

Standout är ett tjänsteföretag som grundades 2003 och har sitt huvudkontor i Växjö. De beskriver sig själva som ett företag som är experter på att bygga integrationer mellan olika ekonomi- och affärssystem. Detta innebär att man automatiserar repetitiva uppgifter inom till exempel bokföring, marknadsföring eller rapportering. Bolaget har under de senaste åren gjort stora framsteg och utnämndes till Gasellföretag 2019 av Dagens Industri. I dagsläget är man 12 anställda (Standout 2020). Eftersom Standout AB befinner sig inom en bransch som är i ständig förändring anses dem befinna sig i föränderlig miljö.

Linné Omsorg är ett gasellföretag som marknadsför sig som Linné Hemvård. Företaget är en professionell serviceorganisation som erbjuder privata hemtjänster och är det enda företaget inom vården i listan på gasellföretag i Kronoberg 2019 (DI 2019). Linné har för tillfället 107 anställda och har upplevt en tillväxt i omsättning på 200% inom perioden 2015–2018. Eftersom företaget är underleverantör till kommunen och i stor utsträckning påverkas av politiska beslut måste man hela tiden anpassa sig till de nya förändringarna. Därav befinner man sig i en mycket föränderlig miljö.

Fogmaker International AB är ett snabbväxande producerande företag som bygger professionella och drivsäkra brandskyddssystem. Fogmaker har idag 87 anställda vilket innebär en ökning med 57% under de senaste tre åren. Enligt Fogmakers hemsida grundades företaget 1995 fast började växa 2004 när de började leverera brandskyddssystem till bussar samt började växa snabbt de senaste åren då när de började leverera till ännu flera branscher (Fogmaker 2020). Branscherna som företaget verkar i följer konjunkturen vilket innebär att efterfrågan växer varierande takt. Det är därför intressant att undersöka hur ledningen ska planera och styra verksamheten för att kunna klara den föränderliga miljön.

2.4 Teoretisk materialinsamling

Under studiens inledande process genomfördes en litteraturgenomgång för att få en förståelse av vad som tidigare skrivits inom ämnet och för att upptäcka eventuella kunskapsluckor. Litteraturgenomgången baseras på relevanta böcker inom ekonomistyrning. Dessutom användas vetenskapliga artiklar på tidigare forskning inom ämnet som är publicerade på databaser som Onesearch, EBSCO och Diva. För att hitta de mest relevanta artiklarna användes svenska sökord såsom “snabbväxande företag”, “föränderliga miljöer” och “situationsanpassad styrning” men även engelska begrepp såsom “high growth firms”. Vid valet av litteratur har även hänsyn tagits till att prioritera kända författare och nyare forskning. Under studiens gång har en fortsatt litteraturinsamling skett parallellt med skrivandet efter behovet av ytterligare information och större kunskap.

2.5 Empirisk materialinsamling

2.5.1 Semistrukturerade intervjuer

I denna undersökning har vi valt att använda oss av semistrukturerade intervjuer. Detta innebär att intervjuguiden är baserad på ett specifikt tema som ska beröras (Bryman & Bell 2017). Intervjupersonen har sedan stor frihet att utforma svaren på sitt eget sätt. Denna metoden lämpar sig bäst eftersom intresset riktar sig mot den intervjuades ståndpunkter och vi vill rikta fokus på det intervjupersonen anser vara viktigast och mest relevant (ibid 2017). Att använda sig av en mer flexibel metod ger även fördelar med att man kan ställa följdfrågor och få mer detaljerade svar på de punkter man finner extra intressanta. Intervjuguiden består av ett antal öppna frågeställningar som ska beröras och utgör grunden för intervjuns upplägg. För att förbereda intervjupersonerna att kunna svara på frågorna så detaljerat som möjligt skickades intervjuguiden till intervjupersonerna i god tid innan intervjutillfället.

Då det rådande coronaviruset covid-19 begränsat tillgången till fysiska intervjuer genomföras dessa främst över det digitala hjälpmedlet Skype. Bryman & Bell (2017) nämner vissa nackdelar med telefonintervjuer; bland annat är det inte möjligt att se intervjupersonens kroppsspråk eller reaktion på frågor. Att utnyttja Skypes videofunktion kommer dock lösa detta problemet då det är möjligt att intervjuaren och respondenten ser varandra genom videokameran. Dessutom innebär detta att intervjuerna enklare kan genomföras efter intervjupersonens tidsschema. I ett av fallen har intervjun istället genomförts på plats hos företaget.

2.5.2 Val av respondenter

2.5.3 Genomförandet av intervjuer

För att få en uppfattning om företagets samt respondentens bakgrund inleds varje intervju med en kortfattad presentation om företaget, dess tillväxtresa samt respondentens yrkesmässiga bakgrund. På så sätt får man en förståelse för företagets position och utveckling under de senaste åren. Vidare sökte vi svar på företagens långsiktiga mål och hur man agerar för att uppnå dem. Då intervjun var av semistrukturerad karaktär ville vi låta respondenten själv svara så öppet så möjligt medan vi anpassade frågorna efter de svar vi fick. Därför ställde vi vissa mer fördjupande följdfrågor för att få svar på det vi strävade efter att få svar på. Följdfrågorna var delvis baserade på stickfrågor som var en del av intervjuguiden men även frågor som uppstod genom intervjuns gång. Dessa följdfrågor kunde vara baserade på hur ekonomistyrsystemet är uppbyggt för att säkerställa att de långsiktiga målen uppnås. Intervjuguiden bifogas under bilaga 1.

Företag Intervjuperson Position Typ av intervju Tidsåtgång Standout AB David Elbe Ägare Skype-intervju 20 min

Linné Omsorg AB José Navarro Ägare Fysisk intervju 41 min

Fogmaker International AB

Axel Carlsson Operativ chef Skype-intervju 20 min

Tabell 2.5.3: Genomförda intervjuer

2.6 Tolkning av data

För att kunna besvara forskningsfrågorna och dra slutsatser behöver informationen som samlas från intervjuerna tolkas utifrån vad respondenterna sagt i intervjun. I kvalitativa forskningsmetoder tolkas data och analyseras genom språk, där dess användning i konversationer är grunden till tolkningen (Eriksson & Paul 2014).

2.7 Käll- och metodkritik

Yin (2007) nämner tre logiska designkriterier som kan tillämpas för att bedöma kvaliteten på fallstudier. Dessa är begreppsvaliditet, extern validitet och reliabilitet.

2.7.1 Begreppsvaliditet

Begreppsvaliditet innebär en utformning av riktiga operationella mått för de begrepp som studeras. Tillämpningen blir då aktuell först under datainsamlingen (Yin 2007). För att säkerställa att resultatet kan anses vara tillförlitligt har vi valt att studera flera olika företag. Detta innebär att resultatet inte endast påverkas av ett enda fall utan flertalet. Studien är även baserad på teori från accepterade forskare och författare för att lägga grunden till studien. Vidare är alla intervjupersoner valda baserat på den roll de besitter för att vara pålitliga att de faktiskt har den kunskap och information vi behöver för att kunna genomföra analysen på ett rättfärdigt sätt.

2.7.2 Extern validitet

För att uppnå en extern validitet krävs det att studiens resultat kan generaliseras till andra områden utöver den aktuella fallstudien (Yin 2007). Då denna studien syftar till att få bättre förståelse på hur omgivning och tillväxt påverkar styrningen i snabbväxande företag i föränderliga miljöer finns de utomstående faktorer som kan påverka företagens agerande. En viktig faktor att ta hänsyn till är människors handlingar och agerande kan skiljas i olika situationer baserat på deras egna värderingar och erfarenheter (Bryman & Bell 2017). Detta innebär att beslutfattarna i företagen kan använda olika metoder för att styra verksamheten. Detta innebär att författarna skulle kunna generalisera en del av faktorerna i omgivningen som påverkar styrningen eftersom dessa yttre faktorer kan påverka andra företag i samma bransch. Däremot kan ledningens agerande mot dessa faktorer skilja sig i de olika företagen. En annan faktor kan till exempel vara att det rådande konjunkturläget gör att man planerar på ett sådant sätt man annars inte skulle göra. Detta innebär att detta måste beaktas om undersökningen skulle upprepas vid ett senare tillfälle och inte generera samma synsätt på planering och tillväxt. För att forskningen ska ha hög grad av överförbarhet undersöker vi flera företag för att få bättre förståelse för vilka styrmedel som företagen använder och vilka förutsättningar i företagen leder till att just dessa styrmedel användas.

2.7.3 Reliabilitet

tillvägagångssätt man följt (ibid 2007) har vi dokumenterat tillvägagångssättet så konkret som möjligt. Vi intervjuade dessutom pålitliga personer som har kunskaperna som behövs för att kunna besvara intervjufrågorna. I empirikapitlet dokumenterade vi informationen från intervjuerna så noggrant som möjligt för att motsvara exakt det som respondenterna sagt i intervjuerna. För att göra det möjligt att genomföra samma intervjuer en gång till finns alla intervjufrågor bifogade i slutet av uppsatsen. Vidare har vi inte medvetet låtit våra personliga värderingar påverka utförandet och resultatet av undersökningen. Vid metodval valde vi det mest lämpade tillvägagångssättet för att kunna undersöka och besvara de frågeställningar vi formulerat. Dessutom har vi även alltid haft en objektiv syn på det vi avser att undersöka för att inte låta våra personliga värderingar stå i vägen för forskningen.

2.8 Etiska överväganden

Bryman & Bell (2017) nämner några allmänna etiska principer som måste tas hänsyn till vid utförandet av forskningsprojekt. Dessa principer är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitets- och anonymitetskravet, nyttjandekravet, undvika falska förespeglingar och att deltagarna inte ska ta skada av undersökningen. Dessutom presenterar Vetenskapsrådet i rapporten “God forskningssed” (2017) ett antal principer som forskare bör ta hänsyn till. Forskningen ska bland annat ha tydliga frågeställningar och ett tydligt syfte. Man ska också tala sanningen i sin forskning och till exempel inte använda sig av någon annans forskningsresultat och presentera det som sitt eget (ibid 2017). Nedan diskuterar vi den etiska överväganden i denna studien.

Informationskravet innebär att deltagarna ska vara informerade om den aktuella undersökningens syfte och de moment som ingår i undersökningen. Vidare ska forskaren inte ge någon vilseledande information eller falska förespeglingar om undersökningen (Bryman & Bell 2017). Därför presenteras syfte tillsammans med de frågor vi avser att undersöka innan intervjuerna äger rum. Dessutom uppfylls samtyckeskravet genom att de intervjuade meddelas att dess medverkan är frivillig och att det går bra att avbryta när som helst (ibid 2017).

undersökningen. Vidare kommer all information behandlas med sekretess och garanti att de inte sprids vidare utanför undersökningens syfte. Detta innebär att man även uppnår nyttjandekravet som innebär att de uppgifter man samlar in enbart får användas till forskningens ändamål (ibid 2017). Vi förhåller oss också till vetenskapsrådets rekommendationer att se till att ha bra dokumentation och arkivering av insamlad data, där information som kan tolkas som personuppgifter behandlas konfidentiellt och enligt GDPR tas bort direkt när forskningen är klar, samt all annan data arkiveras (Vetenskapsrådet 2017).

3. Teori

__________________________________________________________________________________

I teoriavsnittet presenteras den tidigare forskningen som anses vara relevant för att förklara analysera det empiriska materialet. Avsnittet inleds med en beskrivning om vad som kan antas vara en föränderlig miljö. Därefter presenteras strategier och drivkrafter som leder till tillväxt. Slutligen presenteras ekonomistyrsystemets roll vid tillväxt.

__________________________________________________________________________________

3.1 Definition av föränderlig miljö

Företagets huvudsakliga mål bör enligt Marichova (2019) vara att utveckla en långsiktig strategi som innehåller mål som är nödvändiga för att förstärka företagets konkurrenskraft och prestation genom att kunna öka värdeskapandet till kunderna. En stor utmaning som gör det svårare att nå dessa mål är företagets yttre miljö som är i ständig förändring samt dess inre miljön som också behöver förändras beroende på de externa förändringarna (ibid 2019).

Kotler (2001) delar upp företagets makroomgivning i sex miljöer där vissa är mer föränderliga och därmed påverkar företaget mer än andra. Dessa miljöer är demografiska, materiella,

teknologiska, ekonomiska, politiska och sociala miljö. Den demografiska miljön består bland

kulturen. Den materiella miljön består bland annat av råmaterial som behövs till att få verksamheten att fungera, där företag enligt Andersson (2015) kan möta en förändring i utbud av produktionsfaktorer och därför krävs det att varje aktör i marknaden behöver ständigt se över sin funktion i försörjningskedjan för att säkra sin existens. Det kan handla om till exempel höjd pris på olja som leder till att öka priser på andra råmaterial samt kan vara ökade miljöskatter. Detta ökar företagets kostnader vilket kan påverka prissättningen, där det är svårt att lösa genom att höja priserna på företagets varor och tjänster eftersom konkurrenskraften kan då minska (Kotler 2001). Produkterna som företaget erbjuder i marknaden innehåller någon sorts teknik som måste utvecklas med tiden och vara bättre än konkurrenternas (Pehrsson 1988). Dessutom inser Zhang, Cui & Zheng (2016) att den snabba tekniska förändringen i produkterna kan minska tillväxten i företaget om man inte ständigt uppdaterar de tekniska kunskaperna och ser till att produkterna följer den aktuella tekniken. Den ekonomiska miljön handlar om den ekonomin i ett land som påverkar konsumentens inkomst vilket i sin tur påverkar konsumenternas köpkraft som kan variera beroende på landets ekonomi och därmed påverka efterfrågan på företagets varor och tjänster (Kotler 2001). Den sista faktorn enlig Kotler (2001) är politik där olika lagar och regleringar påverkar företagets verksamhet.

3.2 Strategier för tillväxt

Tillväxten kan enligt Andersson (2001) mäts genom antingen omsättning eller antal anställda i företaget. Omsättning är det vanligaste måttet och är populär bland akademiker, däremot är antal anställda mest intressant för stat och myndigheter som siktar på att minska arbetslösheten. Valet av den tillväxtstrategi ett företag väljer att använda sig av beror enligt Anthony & Govindarajan (2001) på två relaterade aspekter:

(1) Dess övergripande mål (2) Dess konkurrensfördelar

Baserat på det övergripande målet väljer man sedan en av fyra olika roller:

Bygga: Valet av denna rollen innebär att man bygger upp företaget genom att försöka öka i

marknadsandelar. Detta sker ofta på bekostnad av kortsiktig vinst.

Hålla: Denna rollen innebär att man försöker göra allt för att hålla kvar sin marknadsandel och

position på marknaden.

Skörda: Med denna rollen är målet att skörda så mycket man kan och maximera den kortsiktiga

vinsten. Detta sker ofta på bekostnad av marknadsandel.

Backa: Denna rollen innebär att backar från rörelsen genom antingen en långsam avveckling

eller försäljning av verksamheten.

Tidigare forskning visar att företag kan växa snabbt genom företagsförvärv, konkurrera med andra företag och genom att erbjuda unika varor och tjänster (Andersson, Poldahl & Johansson 2011). Företag kan också växa genom att konkurrera med andra företag genom att marknadsföra sina produkter och skapa nya kunder och på så sätt öka försäljningen och därmed antal anställda (Sevenius 2011). Att växa organisatoriskt underlättar att lära känna marknaden och därmed minska okända risker som kan uppstå vid att köpa upp andra företag (ibid 2011). Dessutom misslyckas enligt Sevenius (2011) en övervägande del av förvärven till följd av att man inte lyckas nå de uppsatta målen vid förvärvet.

Låga kostnader: Denna strategin innebär att man försöker konkurrera genom att ha de lägsta

priserna. Detta kan uppnås genom skalfördelar, kostnadsminimeringar och kostnadskontroller osv.

Differentiering: Denna strategin innebär att man erbjuder marknaden en produkt/tjänst som är

tillräckligt unik för att kunderna ska välja dem före någon annan.

För att få en effektiv implementering bör varje företag försöka hitta kongruens mellan vilken av rollerna man väljer och den konkurrensfördelar man valt. Detta valet kommer sedan påverka vilka osäkerheter i verksamheten kommer att stå inför. Därför kommer även kombination av dessa påverka hur ekonomistyrsystemet kommer att se ut (Anthony et al. 2001).

3.3 Drivkrafter för tillväxt

Andersson (2001) nämner att företagen kan också växa till följd av möjligheter som uppstår i företagets omgivning. För att kunna utnyttja möjligheterna och växa krävs det handledning och drivkrafter i företaget. Enligt Mazzarol, Reboud & Soutar (2009) tenderar tillväxt i småföretag komma till följd av ägarens vilja för tillväxt, där tillväxten i stort sätt beror på ägarens kompetens och färdigheter inom strategisk planering eftersom ägaren har störst påverkan på företagets strategi. Därför kan tillväxten bero på ägaren vilja och förmåga att på rätt sätt kunna hantera resurserna som är tillgängliga för företaget, där goda interna och externa relationer är nödvändiga för att säkerställa tillgången till resurser som krävs för tillväxt. De interna relationerna förstärks genom att effektivt integrera ledningen i planeringsprocessen för tillväxt vilket många små företagsägare vägrar. Detta begränsar tillväxten om det brister i ägarens kompetens och färdigheter (ibid 2009). Utöver viljan och kompetens behövs en förmåga att ta hänsyn till risker och utmaningar som inträffar vid tillväxt vilka är kopplade till företaget affärsmässiga omvärld (ibid 2009).

Robert, Wennberg & Mckelvi (2017) analyserade tidigare forskning genom att gå igenom 39 vetenskapliga artiklar om snabbväxande företag och identifierade fem gemensamma drivkrafter som individuellt eller i kombination bidrar till snabb tillväxt. Drivkrafterna är humankapital,

som är positiv korrelerad med företagets långsiktiga tillväxt. HR management kan bidra till snabb tillväxt genom att professionella HR-avdelningar rekryterar rätt medarbetare och erbjuder bra utbildning för bättre kompetensutveckling. Författarna identifierar också att flexibla medarbetare som har generell kompetens kan bidra till mer långsiktig tillväxt jämfört med medarbetare som har kompetens inom endast ett område. Dessutom är det viktigt att kontinuerligt förbereda medarbetarna till förändringar och utmaningar som kan komma i samband med snabb tillväxt. Vidare identifierar författarna att strategi har en central roll i företagets tillväxt, där strategisk planering underlättar att identifiera framtida problem i god tid. Författarna uppmanar om vikten av att all sorts formell planering bör vara flexibel och kunna anpassas till snabbväxande företagens föränderliga miljö. Innovation kan enligt författarna driva tillväxten genom innovativ produktutveckling och innovativa processer i samband med modern teknologi som differentierar företaget från konkurrenterna och kan öka tillväxten på lång sikt. Utöver detta krävs en skicklighet i det man gör.

3.4 Ekonomistyrsystem och dess roll vid tillväxt

Syftet med ett ekonomistyrsystem är att hjälpa företaget att implementera strategin (Anthony et al. 2001). Ett ekonomistyrsystem kan ses som ett antal olika verktyg som används av effektiva chefer för att på ett formellt sätt ställa in organisationens riktningar, planera strategiskt och nå önskade mål (Simons et al. 2000). Detta är enkelt att göra i småföretag där alla befinner sig i samma lokal genom informell kommunikation men detta blir så småningom ineffektiv när företaget börjar växa. Då måste man istället ta hänsyn till ett antal av interna och externa faktorer såsom miljö, teknik, storlek, kultur, geografisk position och ledarstil vid utformandet av ett mer avancerat styrsystem (Anthony et al. 2001). Ekonomistyr- och uppföljningssystem hjälper också till att balansera mellan vinst, tillväxt och kontroll, dvs både kortsiktiga och långsiktiga mål (Simons et al. 2000).

dåligt resultat vilket ifrågasätter entreprenörens informella kommunikation, dessutom spelar chefens tidigare erfarenhet en stor roll, där chefer som har tidigare erfarenhet från formell styrning kan bedöma situationen och börjar använda rätt systemen som behövs.

Som nämndes i problembeskrivningen inser Davila et al. (2010) att många växande företag faller i början av tillväxten till följd av att inte börja använda mer formell styrning i god tid. Anledningen att företagen faller kan enligt författarna vara att affärsmodellen som användes när företaget startades inte fungerar vid tillväxt, eller kan bero på att marknaden inte ter sig som förväntat. Företag blir mer komplexa när de växer och därför motiverar författarna att ekonomistyrsystem hjälper beslutfattare genom att erbjuda aktuell information som underlättar finansiell planering och uppföljning, strategisk planering, planering av mänskliga resurser, produktutveckling samt planera försäljning och marknadsföring (ibid 2010). Författarna hävdar inte att användning av ekonomistyrsystem leder till tillväxt eftersom det finns andra faktorer som påverkar tillväxten som affärsmodellen och branschen som företaget verkar i (ibid 2010).

Forskningen visar att någon gång när företaget uppnått 50–100 anställda blir det nödvändigt att ändra ledningsstrukturen till en mer formell och börja använda ekonomistyrsystem eftersom den ökade komplexiteten och antal anställda gör det svårt att fortsätta använda informell kommunikation (ibid 2010). Vid tillväxt ändras också styrningen till decentraliserad och där kommer ekonomistyrsystem till användning till syfte att uppfylla målkongruens och nå företagets strategiska mål på lång sikt (Anthony et al. 2014). Rätt ekonomisk kompetens och erfarenhet krävs för att lyckas med att implementera styrsystem eftersom systemen är komplexa och det är svårt att lära sig på egen hand. Av denna anledningen brukar entreprenörer anlita hjälp externt för att implementera dessa system och många företag anställer nya chefer som har kompetensen som krävs för olika tillväxtnivåer (ibid 2010).

ekonomistyrsystem verkar ske tidigt i företag som är finansierade med riskkapitaljämfört med andra och de börjar med att implementera system för finansiell planering samt försäljning och marknadsföring (ibid 2010).

3.5 Strategisk planering som verktyg för tillväxt och långsiktig

överlevnad

Då man befinner sig i en osäker miljö blir den strategiska planeringen extra viktig för företagets framtida överlevnad. Ledningens måste då fundera ut hur man ska motverka osäkerheten vilket kräver en planering över en längre tidsperiod än den vanliga ettårsbudgeten (Anthony et al. 2001). Clark, Clark & Verzilli (1985) definierar den strategiska planen för tillväxt som en långsiktig plan (5–10 år) som siktar på mål gällande företagets ekonomiska ställning, där ett mål på den önskade tillväxten fastställs och i planeringsprocessen studeras ändringar/metoder som krävs får att nå målet. Andrews och David (1987) definierar strategin som ett mönster på beslut som omfattar företagets mål och presenterar tillvägagångssättet för att nå dessa mål. Baserat på den sistnämnda definitionen på strategi identifierar Robert et al. (2017) att strategisk planering och differentiering är två metoder som har en stark relation med snabb tillväxt. Ägare av små företag använder dock sig sällan av strategisk planering, utan planerar oftast endast kortsiktigt och använder istället sin egen säljförmåga för att kommunicera och expandera sig på marknaden. Detta då de har en stark tro på att medarbetarna genom engagemang utvecklar företaget och bidrar till dess tillväxt (Mazzarol et al. 2009). Småföretagare tenderar att börja planera strategiskt först när det ser ett behov av det och användningen av formell planering ökar senare i samband med företagets storlek (Robert et al. 2017).

av företaget och marknaden och då identifieras kritisk information inom företagets interna och externa miljö som hjälper företaget att bedöma den finansiella prestationen (Robert et al. 2017).

3.6 Situationsanpassad strategisk planering i föränderliga miljöer

Situationsanpassad strategisk planering definieras som flexibel strategisk planering som har förmågan att anpassa sig till olika situationer till följd av förändring i organisationens miljö (Andersen, Torp & Linder 2019). Enligt Pehrsson (1988) definieras det som att “välja

långsiktiga inriktningar för produkter och marknader med stor hänsyn till förändringar i omvärlden”. Finanskrisen 2008 ledde till stor turbulens på marknaden vilket ledde till att

företagen började tänka annorlunda på formuleringen av den långsiktiga strategiska planen (Perrott 2009). När turbulensen ökar ligger fokuset på överlevnad genom att kontinuerligt bedöma de långsiktiga målen för att kunna anpassa sig till turbulensen i tid och minska effekten på den (ibid 2009). Företag som i förväg studerar de möjliga förändringarna och risker som kan möta organisationen och har förslag på lösningar tenderar klara sig bäst i föränderliga miljöer (ibid 2009). Att kontinuerligt planera strategin förklaras av Pehrsson (1988) enligt figuren nedan som en “iterativ cykel” som är tidsmässigt kopplad och därför underlättar för beslutfattare att identifiera möjliga risker och miljöförändringar.

Efter genomgången av den iterativa cykeln kan den slutliga strategiska planen enligt Pehrsson (1988) se ut som följande:

- Affärsidé - Målsättningar

- Förändringar i den externa miljön (hot och möjligheter) - Interna förutsättningar (styrkor och svagheter)

- Strategiska alternativ - Den valda strategin - Ekonomisk utvärdering

I organisationer som befinner sig i föränderliga miljöer är det mycket viktigt att både ägare och alla andra aktörer deltar i processen för den strategiska planeringen för att vara överens om besluttagandet och undvika risken för konflikter som kan uppstå till följd av stressen när en stor fara eller förändring är på väg att drabba organisationen (Perrott 2009). Författaren menar inte att den långsiktiga strategiska planeringen är oviktig i föränderliga miljöer, utan uppmanar att i dessa miljöer ska den strategiska planeringen ses som en kontinuerlig tankeprocess där kontinuerlig granskning av strategin sker för att kunna identifiera risken i god tid och kunna agera och anpassa sig innan företaget drabbas av den (Pehrsson 1988). Detta innebär att ett av de övergripande målen av den strategiska planen är förmågan att snabbt kunna anpassa sig och reagera i en föränderlig miljö (ibid 1988). Mufudza, Jengeta & Hove (2013) inser att strategisk planering är oanvändbar i finansiella kriser som perioden 2008–2009, där miljön förändras varje dag. Författaren menar att tiden som spenderas på den strategiska planeringen istället ska spenderas på att få verksamheten att överleva i dagsläget.

3.7 Operativ planering

För att nå de långsiktiga målen bör man bryta ner målen i delmål som ska uppfyllas varje år. Detta kallas för en operativ planering och syftar till att visa verksamhetens planering för det kommande året. Denna planering består dels av funktionell planering som till exempel forskning och utveckling och dels av marknadsplanering och budgetering (Pehrsson 1988).

Genom budgetering planeras intäkter och kostnader på kort sikt. Eftersom handlingsutrymmet är begränsat vid budgetering blir osäkerheten ganska liten (Pehrsson 1988). Det finns olika typer av operativ planering och vanligtvis sker det genom budgetering och prognoser.

3.7.1 Budgetering

Det kan finnas en stor variation i osäkerhet mellan olika företag och mellan olika tidsperioder. Ett sätt att söka klarhet i osäkerheten är att använda sig av olika typer av budgetar. Dessa kan vara i form av intäktsbudget, kostnadsbudget och kapitalbudget och så vidare. Vad de har gemensamt är att alla syftar till att förutsäga framtiden och på så sätt undvika att man hamnar i situationer som hindrar verksamheten från att uppfylla dess långsiktiga mål (Anthony et al. 2014). Budgeten har fyra olika principiella syften:

(1) Finjustera den strategiska planen.

(2) Koordinera alla aktiviteter av de olika delarna av organisationen.

(3) Tilldela ansvar till chefer, begränsa hur mycket de får spendera samt informera vad som krävs av dem.

(4) Bedöma chefers prestationer.

Budgeteringsprocessen fokuserar ofta på endast ett år och anger de planerade intäkter och kostnader som förväntas uppstå under året. Det som kännetecknar budgeten är att den anges i monetära termer även om den ibland kan kompletteras med icke-monetära mål såsom sålda enheter (Anthony et al. 2014).

3.7.2 Prognoser

Under senare tid har allt mer kritik riktats mot budgetering och vanliga argument är att budget gör organisationer mindre flexibla, skapar intern “gaming” och ”myopia” samt är för resurskrävande. Då man i allt större utsträckning befinner sig i en dynamisk och föränderlig miljö har ett antal alternativ till den traditionella budgeten växt fram. En av dessa metoder är att använda sig av rullande prognoser. Dessa skiljer sig främst på två sätt från den traditionella budgeten. Den första skillnaden är att rullande prognoser inte är begränsade till ett kalenderår. Anledningen till att den kallas för rullande är att perioderna överlappar varandra och det sker en frekvent uppdatering av siffrorna. Detta innebär att en prognos som förberetts för de nästkommande 12 månaderna kommer att uppdateras i takt med att tiden går. Detta kan ske genom att man efter 3 månader gör en ny prognos som innehåller de resterande 9 månaderna plus de 3 första månaderna nästa år. Detta innebär att man alltid har en uppdaterad 12-månaders prognos tillgänglig. Den andra skillnaden är att prognoser är mycket mindre detaljerade än den traditionella budgeten. Dessa innehåller vanligtvis endast ett antal KPI:er som anses vara viktiga att fokusera på istället för den detaljerade plan som kännetecknar den traditionella budgeten (Anthony et al. 2014).

3.8 De fem tillväxtsstegen

Varje litet företag kommer under sin livstid röra sig genom fem olika steg som alla har distinkta karaktärsdrag. På grund av att dessa olika steg har olika karaktärsdrag följs ofta en förflyttning mellan dessa steg av en kris som är antingen intern eller extern. I det fallet man lyckas ta sig igenom krisen och förflyttar sig till nästa steg uppstår problemet att lyckas hantera det “nya företaget”. Med förändringen måste man anpassa sig till det nya steget och då krävs ofta en förändrad styrning. Genom planering kan man enklare förutse när en kris närmar sig och på så sätt förbereda sig för det kommande steget (Scott & Bruce 1987).

Födelse: I företagets första steg är företaget mycket enkelt konstruerat, där utmaningen är att

skapa kunder och få produkterna sålda. Ägaren är vanligtvis också den som står för den dagliga verksamheten och företagets strategi är att fortsätta leva. Eftersom man befinner sig i ett så tidigt stadie finns det inget behov av formell styrning eller planering (Churchill & Lewis 1987).

Överlevnad: I företagets andra steg har man byggt upp en tillräcklig mängd kunder för att

verksamheten växer. Verksamheten är fortfarande mycket enkelt konstruerad och kan bestå av ett antal anställda som inte ensamt kan ta större beslut eftersom verksamheten är centraliserad där ägaren styr den dagliga verksamheten (Churchill & Lewis 1987).

Tillväxt: När man når detta stadiet bör man vara ett lönsamt företag men är inte säkert att man

skapar avkastning till ägarna. Istället återinvesteras vinsten i företag för att användas som rörelsekapital. I takt med att man växer ställs större krav på en mer formell styrning (Scott & Bruce 1987).

Expansion: Detta steget innebär en tydligare formalisering av verksamheten. För att klara av

tillväxten krävs ofta en högre kontroll och uppföljning av den finansiella planeringen och en mer centraliserad struktur (Scott & Bruce 1987).

Mognad: I det sista steget har företagen växt tillräckligt mycket för att vara på god väg att inte

klassas som ett litet företag längre (Scott & Bruce 1987). Styrningen är tillräckligt formell för att utveckla detaljerad operativ och strategisk planering (Churchill & Lewis 1987).

Den konceptuella modellen visar hur faktorerna i den föränderliga miljö samt företagets drivkrafter för tillväxt påverkar tillväxten och styrningen i snabbväxande företag. Utgångspunkten i modellen är tillväxtstadiet i modellerna för tillväxt (Churchill et al. 1987; Scott et al. 1987). Den konceptuella modellen visar att tillväxtföretag dels påverkas av Pehrssons (1988) fyra primära föränderliga sektorer, men även av företagets interna drivkrafter för tillväxt. Företagets strategi fastställs genom processen för den strategiska planeringen där man analyserar företagets omgivning och identifierar hot och möjligheter. Företagets interna drivkrafter för tillväxt är företagets styrkor som underlättar för företaget att anpassa sig i den föränderliga miljön genom att utnyttja möjligheterna och hitta lösningar för att undvika hot. Vid tillväxt ökar komplexiteten i verksamheten vilket gör den informella kommunikationen mindre effektiv och ställer högre krav på en mer formaliserad styrning (Davila et al. 2010). Den formella kommunikationen sker genom olika ekonomistyr- och uppföljningssystem som till exempel operativ och strategisk planering.

4. Empiri

__________________________________________________________________________________

Empiridelen består av bakgrund till de tre undersökta företagen följt av en empirisk studie baserat på semistrukturerade intervjuer. Temat i det empiriska materialet är baserat på hur omvärlden påverkar företagen, deras strategi för att växa och hur tillväxten påverkar styrningen.

__________________________________________________________________________________

4.1 Standout AB

4.1.1 Bakgrund

2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019

Nettoomsättning (tkr) 4 773 10 061 11 672 11 112

Tillväxt (Omsättning) +110,8% +16% -4,8%

Antal anställda 6 15 15 13

Tillväxt (Anställda) +150% - -13,3%

Tabell 4.1.1: Standout AB nyckeltal

Den snabba tillväxten mellan 2016–2017 resulterade i att man belönades med att utnämnas till Gasellföretag av Dagens Industri samma år. Medan tillväxten i omsättning ökat stort sedan 2015 minskade den förra året för första gången sedan räkenskapsåret 2014/2015. Något som även resulterade i en minskning av antalet anställda.

David Elbe som deltog i intervjun är ägare till företaget och har tidigare varit VD tills han för några månader sedan istället började arbeta med strategi, försäljning och marknadsföring i bolaget.

4.1.2 Omvärld

Enligt David Elbe befinner sig företaget i en mycket föränderlig miljö där han säger att “det

som vi sysslade med för några år sedan inte längre görs idag”. Eftersom IT-branschen är i

se senareläggning av projekt som en del av vardagen och man istället fokuserar på “brådskande

kundprojekt med högre leveranshastighet” och prioriterar projekt som ger de större långsiktiga

fördelar.

4.1.3 Övergången till formell styrning och strategisk planering

Företaget planerar både på kort och lång sikt, både budgetmässigt och målmässigt. Man började planera strategiskt under de senaste fem åren och började ta den strategiska planeringen på allvar under det senaste året. Man började enligt Elbe med strategisk planering eftersom det “känns bra att ha ett mål” och “det blir roligare att gå till jobbet med en mening i tillvaron”. Deras långsiktiga mål är att bli ett produktföretag som inte säljer mycket konsulttjänster, utan man vill leva på licensavgifter för deras integrationer som de säljer till ekonomibyråer. Därför är företaget just nu i en omställningsfas där man minskar försäljning av konsulttjänster och ökar produktifieringen av deras egna integrationstjänster. Tidigare jobbade företaget med årsmål men har under senare tid börjat jobba med både kortsiktiga kvartalsmål, treåriga mål samt ett visionärt tioårigt långsiktigt mål som handlar om vad man vill ha för typ av bolag och hur man beter sig mot andra.

Strategin som företaget tillämpar för att nå det långsiktiga målet är att öka försäljningen av integrationerna kraftigt och lägga fokus på att få in kunderna som företaget har insikt i genom att “söka dessa kunder och erbjuda de tjänsterna snarare än att vänta tills kunderna kontaktar

företaget”.

David Elbe ser dock vissa svårigheter med att nå de långsiktiga målen, detta är främst svårigheten att hitta och rekrytera duktig personal med rätt kompetens inom området, dvs personal med rätt kompetens inom programmering för att utveckla interaktionsfärdigheter.

4.1.4 Budget som styrmedel för att nå målen

till rätt saker”. Budgetering som styrmedel hjälper också företaget att anpassa sig i de

föränderliga miljöer genom att man har ett fast mål att sikta på som är baserad på den föränderliga miljön, och ändrar verksamheten så att den anpassas till att nå målet. Man jobbar med en ettårig huvudbudget och gör sedan kvartalsvis avstämningar på budgeten för att se om man ligger före eller efter och baserat på det sätter en budget för nästa kvartal. En veckovis budgetuppföljning sker bara för att se hur företaget ligger till med t.ex. veckans försäljningsmål. Detta sker genom att man varje vecka tittar på förra veckans siffror och se om man ligger före eller efter jämfört med huvudbudgeten. Budgeteringsprocessen sker genom deltagande av cheferna inom försäljning, marknad, kundtjänst, utveckling och Vd:n. Målen bryts sedan ner i delmål där varje person i organisationen ansvarar för att nå ett visst mål och sedan mäter man vilka som klarade av sina mål och därefter hjälps man åt att klara målen som ligger efter. Genom att ge de anställda mycket ansvar och möjlighet att påverka motiveras de och stannar kvar i företaget.

4.2 Linné Omsorg AB

4.2.1 Bakgrund

2015 2016 2017 2018

Nettoomsättning (tkr) 11 569 17 994 28 968 34 704

Tillväxt (Omsättning) +55,5% +61,0% +19,8%

Antal anställda 28 46 72 89

Tillväxt (Anställda) +64,3% +56,5% +23,6%

Tabell 4.2.1: Linné Omsorg AB nyckeltal

Företaget har på senare tid valt att expandera verksamheten till Ljungby. Den snabba tillväxten har dock inneburit att man tvingats skjuta upp den framtida expanderingen för att istället fokusera på nuvarande områden.

4.2.2 Omvärld - risker och möjligheter

hemtjänstföretag tenderar ta över stora andelar på marknaden eftersom tjänsten innebär att man besöker omvårdstagaren.

4.2.3 Styrningen under tillväxtperioden

Under tillväxtperioden växte företaget så snabbt att man inte hade tid att tänka på styrningen och företagets framtid. När tillväxten planade av något 2019 ledde detta till att man hade mer tid att börja tänka på hur man fördelar resurserna och ska kunna överleva på lång sikt samtidigt som man vill behålla kvaliteten som de haft längs hela vägen.

José Navarro som deltog i intervjun är utbildad till undersköterska och var tillsammans med en kollega grundare till företaget. De första åren hade företaget ingen styrelse och José jobbade som undersköterska samt samordnare. Ekonomin sköttes av hans kollega som var den andra delägaren fram tills 2018. Under 2018–2019 utfördes ekonomin av en person som inte hade en relevant utbildning inom ekonomi och efter 2019 anlitade man en redovisningsbyrå till att sköta ekonomiarbetet. Efter 2019 blev José ensam ägare och då utvecklades hans roll och han började jobba med entreprenörskap och strategisk planering.

4.2.4 Ursprungen av den strategiska planeringen och dess medföljande utmaningar

Eftersom verksamheten finansieras av skattepengar har företaget hela tiden varit efterfrågad av kommunen efter en formell strategi. Strategin som presenterades var målen som man hade redan start som var att hjälpa äldre pensionärer i invandrartäta orter som hade svårt med språket. Ett annat mål var att växa organiskt och geografiskt i andra områden i Sverige och anlitade nyligen ett företag som hjälper till med marknadsföringen till syfte att underlätta att expandera verksamheten till andra städer.

att tänka på de långsiktiga målen om expandering. Man kunde då inte längre förhålla sig till de värderingar vid expandering och tillväxt man hade vilket innebär att man inte hade den mångfald och könskvotering man eftersträvade. Resultatet blev att “tappade kärnan i

verksamheten” och anställde en alltför stor mängd personal under en kort tid. Detta var också

en anledning till att ett antal anställda som då inte var överens med företagets värderingar sa upp sig i Ljungby. Kulturen kan också ha samband med de politiska besluten där vissa kommuner är emot denna typen av företag. Detta ledde bland annat till svårigheter när man försökte expandera till Ljungby. Huvudanledningen till att man började ta den strategiska planeringen på allvar är att man insåg att kostnaderna ökade betydligt, där en stor kostnad kom till följd av överanställningarna.

4.2.5 Börjar tänka på ekonomin till följd av höga kostnader

Företaget använder i dagsläget inte sig av finansiella planeringssystem. Man har dock önskemål att snart börja använda sig av olika typer av budgetar. I nuläget använder man resultatrapporterna för att bedöma det finansiella läget och försöka hitta lösningar baserat på resultatrapporten.

Eftersom det är jätteviktigt att alla vårdtagare kan få hjälp dygnet runt använder man ett system för att planera de mänskliga resurserna där planeringen sker genom ett program som heter Carefox. Programmet är speciellt gjort till hemtjänstplanering. Med hjälp av programmet kan företaget till exempel veta hur många personal man behöver till helgen.

4.2.6 Viktigt med att motivera de anställda

De anställda motiveras genom flera metoder. En metod är baserad på produktivitet och är i form av en kassa som kommunen delar ut till företaget som är bäst inom hemtjänst. Man individanpassar sig och försöker hjälpa de anställda med olika saker för att underlätta livet för dem. Det kan bland annat handla om att erbjuda cyklar till de som inte kan köra bil samt hjälpa anställda med kostnader inför körkortet. Det finns också möjligheter till att kunna växa i företaget och det erbjuds mycket internutbildningar för att kunna internrekrytera personalen i framtiden.

4.3 Fogmaker International AB

4.3.1 Bakgrund

Fogmaker International AB utvecklar och tillverkar brandskyddssystem för motorrum i en stor mängd olika segment. Systemet är unikt eftersom det är baserat på högtrycksvattendimma vilket skiljer deras produkt från konkurrenterna som oftast använder kemikalier i deras system. Systemen drivs av högtryck och är fri från elektronik vilket gör det underhållsfritt jämfört med konkurrenternas produkter som oftast drivs av batterier som måste laddas kontinuerligt. Företaget grundades 1995 och började växa snabbt efter 2004 när de kom in i bussbranschen och började då leverera brandskyddssystem till flera länder.

Axel Carlsson som deltog i intervjun är operativ chef och ordförande i ledningen och rapporterar till företagets VD. Axel är ansvarig för den dagliga driften i företaget och bidrar till att förbättra den strategiska planeringen och implementeringen av ekonomistyrsystem. De senaste årens tillväxt i omsättning och antal anställda visas i tabellen nedan:

2015 2016 2017 2018

Nettoomsättning (tkr) 138 562 172 947 177 987 192 261

Tillväxt (Omsättning) +24,8% +2,9% +8,0%

Antal anställda 37 42 53 66

4.3.2 Omvärld

Enligt Axel befinner företaget sig i en föränderlig miljö då företaget är mycket snabbväxande och deras kunder är konjunkturpåverkade, det märks främst inom lastbil-, anläggning- och gruvnäringsbranschen. Bussbranschen kan anses vara mindre konjunkturpåverkade eftersom de flesta av dessa kunder är statligt finansierade eller åtminstone styrt. Fogmakers breda kundkedja gör dock man blir mindre konjunkturkänsliga. Företagets påverkas också av nya standarder som produkterna måste anpassa sig till vilket leder till att tekniken i produkterna måste ändras och uppfylla kraven enligt standarderna som gör med hjälp av avdelningen för R&D.

Under kristider såsom vid covid-19 påverkades verksamheten signifikant, där ungefär 60% av kunderna stängde sina fabriker under april och maj. Konsekvenserna av det blev att företaget räknar med att resultatet inte kommer växa i år då försäljningen minskar. Istället förväntas resultatet minska till föregående årsomsättning. För att kunna anpassa sig i denna tiden har man valt att permitterat ett antal anställda och organiserat om verksamheten. Detta har dock inte stoppat företaget från att försöka ta sig in på nya marknader som inte i lika stor grad är påverkade av covid-19.

4.3.3 Strategisk planering och dess medföljande utmaningar

Fogmaker använder sig av strategisk planering i form av kortsiktiga affärsplaner som sträcker sig över ungefär ett och ett halvt år samt långsiktiga marknadsplaner som siktar på fem år. Man började jobba med strategisk planering eftersom man inser att långsiktiga mål är nödvändiga för företagets överlevnad. Utan strategisk planering kommer det enligt Axel “sluta med att man

är omsprungen av konkurrenter som snabbare och bättre möter kunderna framtida outtalade behov”. För att nå de långsiktiga målen har Fogmaker halvårsvis det de kallar för strategiperiod,

där man stämmer av hur det har gått, vad som har hänt i omvärlden och baserat på det beslutas ifall man behöver revidera planerna.

systemen vilket kan innebära svårigheter för Fogmaker att anpassa sig till denna förändring. För att kunna anpassa sig i den föränderliga miljön försöker Fogmaker “förstå kundernas behov

innan de själva upptäcker det”. För att lyckas med det har en del av organisationen i uppdrag

att lyssna och studera kundernas behov samt deltar i lobbyverksamheter för att kunna påverka besluten från organisationer som sätter standarder som påverkar Fogmakers verksamhet. Den strategiska planen används för att genomföra de nya förändringar som verksamheten behöver anpassa sig till. Planen följs upp halvårsvis för att se till att man är på rätt väg och målen är aktuella.

4.3.4 Ekonomistyrsystem

Ekonomistyrsystem började användas 2016 i samband med att man anställde en kvalitetschef och syftet var att kunna sätta mål och mäta och följa upp verksamheten. Företaget använder sig av försäljningsprognoser i planeringen utan användning av budgetering. Enligt Axel är man på gång att börja använda budgetering inom en snar framtid.

Man motiverar de anställda genom bra anställningsvillkor, förmånliga erbjudanden som t.ex. möjlighet att låna truck vid behov, tvätta bilen och erbjuda frukost. Man är också noggrann med att erbjuda ett bra och trevligt arbetsklimat och ser till att alla trivs på jobbet.

5. Analys

__________________________________________________________________________________

Analysdelen består av en tolkning av den insamlade empirin som kopplas samman med teorin. Detta sker genom att analysen delas upp i ett kapitel om företagets omvärld, ett om strategier för tillväxt och ett om tillväxtens påverkan på styrningen. För att underlätta för läsaren kombineras texten med två sammanfattande figurer.

5.1 Omvärlden och dess påverkan på styrningen

Gemensamt för samtliga företag i undersökningen är att alla kan anses befinna sig i en föränderlig miljö. Inte bara innebär den snabba tillväxten att företagen får svårigheter att anpassa sig till de konstanta förändringar som framkommer på grund av att man tvingas formalisera styrningen och planera mer långsiktigt, utan dessa företag upplever även ofta externa faktorer som påverkar miljön ytterligare. Dessa externa faktorer går inte att påverka utan innebär ofta att man måste förändra verksamheten efter de nya förhållandena. Omvärldens påverkan på styrningen presenteras i figuren nedan. Större version finns i bilaga 4.

Figur 5.1: Omvärldens påverkan på styrningen i företagen

I linje med tidigare forskning (Andersson 2001; Eshun 2009; Davila et al. 2010) konstaterades att samtliga företag på ett eller annat sätt påverkas av externa faktorer som tvingar företagen till att utveckla dess verksamhet. Med utgångspunkt i studiens syfte har vi funnit att digitalisering,

konjunkturförändringar, politik samt media är de dominerande faktorerna som leder till