Styrsystemets användning

I sitt arbete att implementera hållbarhet i organisationen har Region Örebro län två huvudsakliga styrande dokument, Program för hållbar utveckling och verksamhetsplan med budget. Program för hållbar utveckling är ett separat styrdokument för hållbarhet medan verksamhetsplanen även är styrande för alla andra områden i organisationen. Olika delar av social hållbarhet väljs då ut från programmet för hållbar utveckling för att inkluderas i årets verksamhetsplan som ska vara styrande för organisationen under året. Detta tillvägagångssätt stämmer överens med Arjalies och Mundy (2013) beskrivning av att integrera hållbarhet in sina traditionella planerings- och styrsystem. Verksamhetsplanen har en tillhörande budget och planering för den anses som en viktig aspekt för att hållbarhetssäkra Region Örebro län. Roth (2008) menar att budget har en förmåga att kommunicera ut organisationens hållbarhetsmål till alla nivåer av chefer och anställda. Flera av respondenterna lyfter fram att det som skrivs in i verksamhetsplanen ska prioriteras och är det som är viktigast under året. Just detta är också i enlighet med Arjalies och Mundy (2013) som menar att hållbarhet ska läggas in i den traditionella planeringen för att fokus ska läggas där och det inte ska bortprioriteras.

Att formulera mål och sedan fördela ut ansvar för att uppfylla dessa mål är ett styrmedel som ofta nämns inom litteraturen för klassisk formell styrning (Anthony et. al., 2014; Malmi & Brown, 2008), men också inom formell styrning kopplat till hållbarhet (Riccaboni & Leone, 2010). Denna typ av formella styrning är central i Region Örebro läns styrsystem för social hållbarhet. De använder sig av övergripande mål som bryts ned i inriktningsmål för att föra samman de övergripande målen med organisationen. För inriktningsmålen skapas sedan indikatorer vilka det fördelas ut ansvar för genom verksamhetsplanen i form av uppdrag. Indikatorer för hållbarhet behöver brytas ned och anpassas till olika divisioner och avdelningar (Riccaboni & Leone, 2010). I Region Örebro län tilldelas varje förvaltning uppdrag och varje förvaltning får sedan skriva en egen verksamhetsplan och ansvarar för att tilldela ansvar för att uppdragen genomförs i olika områden inom förvaltningen. De får även konkretisera vilka aktiviteter som ska utföras för att uppdraget ska avklaras. Malmi och Brown (2008) menar att det är just fördelningen av ansvar som leder till att mätningar går från att vara ett informationssystem, till att vara ett styrsystem.

Vissa av indikatorerna ledningen använder sig av är objektiva och kan benämnas som sifferindikatorer medan det ibland handlar om mer subjektiva bedömningar som görs eller en beskrivning av hur en indikator har arbetats med. Epstein och Buhovac (2010) menar att även om mätningar inte är exakta så är ofta riktningen korrekt, vilket gör att betydelsen av det som

40

mäts ändå lyfts fram och bidrar till att anställda blir mer fokuserade och koordinerade. I Region Örebro län delas denna syn då indikatorer som anses vara svåra att mäta ändå verbaliseras och inkluderas i styrsystemet eftersom det ger en effekt på arbetet med social hållbarhet.

En annan viktig del inom den formella styrningen är uppföljningen av mål och indikatorer (Riccaboni & Leone, 2010; Anthony et al., 2014). I Region Örebro län sker uppföljning av verksamhetsplanens uppdrag tre gånger per år och uppföljning av målen i programmet för hållbar utveckling sker en gång per år. Uppföljningen sker genom deras IT-system Stratsys där varje förvaltning skriver in resultatet av olika uppdrag och indikatorer. Dessa kopplas sedan i systemet till inriktningsmål och övergripande mål. Här kan även chefer se hur arbetet med olika mål går under tiden mellan uppföljningarna. Att ge feedback på mätningar beskrivs som en del i det formella styrsystemet vilket bidrar till att förbättringar kan ske (Epstein & Buhovac, 2010). I Region Örebro län utvärderas prestationer under tiden som de ska utföras genom att sätta röd, gul eller grön markering på ett uppdrag baserat på hur väl uppdraget antas avklaras. Där tanken är att de anställda redan vid gul markering ska reflektera över sitt bidrag i hållbarhetsarbetet och att de på så vis aldrig ska behöva bli en rödmarkering. När de anställda utvärderas i fråga om sina hållbarhetsprestationer kan lärdom tas och framtida prestationer kan förbättras (Epstein & Buhovac, 2010). Hållbarhetsredovisningen används av ledningen för att ge feedback. Den sprids till olika ledningsgrupper och chefsgrupper och har ett område presterat dåligt diskuteras det och förslag till hur de kan göra bättre i framtiden läggs fram.

Epstein och Buhovac (2010) lyfter fram kopplingen mellan hållbarhetsarbetet och finansiella medel som viktig för att kunna utvärdera. Ledningen uttrycker dock att den finansiella kopplingen till social hållbarhet inte är så tydlig hos dem. De har börjat utveckla områden som exempelvis hälsoekonomi men är inte där i dagsläget.

Formella dokument som beskriver regler och etiska riktlinjer är ytterligare ett tecken på formell styrning (Anthony et al., 2014). I Region Örebro län finns flera exempel på detta. Den nationellt gemensamma uppförandekoden vid upphandling som de tagit del av är ett exempel på detta då tydliga riktlinjer ges till anställda angående vilket socialt ansvar som ska tas i samband med inköp. Den planerade interna etik- och uppförandekoden för organisationen är ytterligare ett exempel på en sådan formell styrning.

6.1.2 Informell styrning

Den informella styrningen kan identifieras bland annat genom de utbildningar som hålls av personer som arbetar inom staben för hållbar utveckling och inom ledningen i de olika förvaltningarna. Att ledare håller i utbildningar influerar organisationskulturen och värderingar inom organisationen (Epstein och Buhovac, 2010), vilket innebär att en informell styrform tillämpas (Anthony et al., 2014; Crutzen, Zvedov & Schaltegger, 2017). Samordning av aktiviteter, som exempelvis HBTQ-utbildningar, bidrar till att implementera social hållbarhet genom den informella styrningen (Anthony et al., 2014). Genom de föreläsningar som hålls för nya chefer kan deltagarna påverkas av de signaler som ges och influera deras värderingar (Crutzen, Zvedov & Schaltegger, 2017). Utifrån den data som har analyserats framgår det att lärandet i organisationen kan se olika ut och behöver inte vara anordnade halvdagsutbildningar.

41

Det kan även vara så att medarbetare hör av sig för att få stöd och då kan de, i staben för hållbar utveckling, bidra med verktyg och material för att stötta. Konferenser har även förekommit i lärandesyfte för att öka kunskapen om social hållbarhet. Dessa typer av lärande bidrar även till att sända signaler om hållbarhet och kan på så sätt påverka de anställdas värderingar, uppfattningar och traditioner (Crutzen, Zvedov & Schaltegger, 2017). Olika kommunikationsinsatser och workshops utfördes under perioden som programmet för hållbar utveckling framställdes. Dessa aktiviteter och stöd syftade till att informera om varför ett hållbarhetsprogram kommit till, vad de inkluderat i programmet, varför det ser ut som det gör och hur det har gått till. I de workshops som hölls kunde de även framföra hur de har valt att se på hållbarhet och definiera det. Ett värdebaserat styrsystem utgörs, enligt Malmi och Brown (2008), av att definiera, kommunicera och stärka organisationens värderingar, syfte och riktning, på ett sådant sätt som har gjorts under dessa workshops. Region Örebro läns verksamhetsplan uttrycker vikten av att en gemensam definition av hållbarhet sprids i alla verksamheter då:

“Region Örebro läns verksamheter har kommit olika långt när det gäller implementering av hållbarhetsfrågorna. Begreppet hållbar utveckling tolkas olika. Här är chefs- och ledarskapet viktigt men även utbildning, lärande och stöd blir nödvändiga inslag i utvecklingsarbetet för att nå målen.”

Att påverka organisationskulturen genom att influera medarbetares värderingar, uppfattningar och traditioner (Crutzen, Zvedov och Schaltegger, 2017) menar Malmi och Brown (2010) utgör en kulturell styrning för ledningen att kunna styra de anställdas beteenden. Därav ses lärandeaktiviteter, inom Region Örebro län, som kulturell styrning. Kulturella mekanismer kan vara kraftfulla verktyg i att uppnå ett framgångsrikt ledarskap och kunna implementera hållbarhet inom en organisation (Morsing & Oswald, 2009).

Annan informell styrning för att implementera social hållbarhet är att signalera genom interna mail och brev (Crutzen, Zvedov & Schaltegger, 2017). Det månadsbrev som skickas ut till de anställda på ena förvaltningen lägger fokus vid hållbarhet och ageranden i organisationen som har varit bra för den hållbara utvecklingen. Det syftar till att lyfta fram goda exempel i organisationen samt uppmuntra andra att ta efter och är ett ytterligare exempel på hur Region Örebro län kan signalera ut hållbarhet för att påverka medarbetares värderingar, uppfattningar och traditioner (Crutzen, Zvedov & Schaltegger, 2017).

Region Örebro läns två styrdokument – verksamhetsplan och Program för hållbar utveckling, lägger båda vikt vid hållbarhet vilket Crutzen, Zvedov och Schaltegger (2017) menar på signalerar hållbarhet till medarbetare och influerar på så sätt deras värderingar, uppfattningar och traditioner. Att värderingar inom organisationen delas visar även det på en informell styrning (Crutzen, Svezdov & Schaltegger, 2017). Gemensamma värderingar har framkommit, vid både intervjuer och i de två styrdokumenten, när det kommer till att arbeta socialt hållbart för en vård, en organisation, en hälsa och ett samhälle som ska vara jämlikt och jämställt.

42

Något som är väl förekommande i såväl intervjuer som de kompletterande dokumenten är vikten vid att stötta förvaltningarna och verksamheterna för att uppnå uppdrag och mål. De olika typer av stöd som ges är via individuell kontakt, men även genom utbildningar, föreläsningar, workshops och besök. Detta för att kunna ge verksamheterna det material de behöver och på så sätt stötta dem i processerna. Att stötta ut i organisationen genom dessa sätt är även det tecken på att informell styrning används för att implementera hållbarhet (Epstein & Buhovac, 2010). Arbetet med att stötta verksamheterna visar på ett engagemang från ledningens sida, vilket är av vikt för att implementera hållbarhet i organisationen (Riccaboni & Leone, 2010; Epstein & Buhovac, 2010). Epstein och Buhovac (2010) menar vidare på att en avdelning som ansvarar över hållbarhet har en viktig roll i att påverka integreringen av hållbarhet i organisationen. Detta genom att de är engagerade och utbildar andra delar av organisationen om varför de måste engagera sig i hållbarhetsfrågor. Utifrån den data som samlats in tyder det på att Region Örebro län arbetar mycket med utbildningar och lärande i hållbarhetsfrågor, vilket Epstein och Buhovac (2010) menar på influerar organisationskulturen och värderingar. Eftersom hållbarhetsavdelningen kan påverka organisationskulturen och värderingar har hållbarhetschefen därmed en viktig del att implementera beslut som är i linje med hållbarhet genom både de informella och de formella styrsystemen.

6.1.3 Kombinerad styrning - formell och informell

Formell och informell styrning är två dimensioner som behöver finnas och som behöver samarbeta med varandra (Riccaboni & Leone, 2010; Norris & O’Dwyer, 2004; Epstein & Buhovac, 2010). Hos Region Örebro län kan vissa delar av styrsystemet vara svåra att separera upp i en formell och en informell kategori, vilket tyder på att ett samarbete mellan de olika styrformerna existerar. Avsnittet “organisationskultur och arbetssätt” i Program för hållbar utveckling är ett exempel på detta. Här har ett övergripande mål formulerats vilket enligt Anthony et al. (2014) är en formell styrning. Målets innebörd däremot syftar till att ha en organisationskultur som säkerställer hållbarhet vilket enligt Crutzen, Zvezdov och Schaltegger (2017) är en informell styrning. När målet bryts ned närmar det sig den formella styrningen, exempelvis i indikatorn som syftar till att implementera en etik- och uppförandekod vilket anses vara ett formellt styrsätt enligt Anthony et al. (2014). Det finns andra exempel där Region Örebro län formulerar formella mål och indikatorer som syftar till att chefer ska använda sig av informella styrmetoder. Det finns exempelvis indikatorer som syftar till utbildning och kommunikation av hållbarhet via intranätet. Att utbilda i hållbarhetsfrågor är en informell styrning, enligt Epstein och Buhovac (2010), och förmedling av hållbarhet via intranätet var en av Crutzen, Zvezdov och Schalteggers (2017) tecken för att identifiera en informell styrning.

Hur effektiv en formell styrning är för att implementera hållbarhet påverkas av den informella styrningen (Riccaboni & Leone, 2010). Detta är något som ledningen upplevs vara medvetna om och är något som bland annat kan ses i Program för hållbar utveckling där de beskrivit hur de ska arbeta för att bidra till en hållbar utveckling. Två av dessa arbetssätt är:

“Vi har en tydlig målstyrning och följer kontinuerligt upp programmets mål för att försäkra oss om att verksamheterna rör sig mot beslutade mål.”

43 “Vi arbetar med utbildning och en lärande organisation för att kontinuerligt utveckla och integrera vår förståelse av vad hållbar utveckling betyder för oss.”

Det förstnämnda arbetssättet anses ha en tydlig koppling till formell styrning och det andra arbetssättet anses ha en tydlig koppling till informell styrning. Att båda dessa beskrivs som nödvändiga för att bidra till en hållbar utveckling visar på att kombinationen av båda styrformerna existerar i Region Örebro län. Även om formell- och informell styrning kategoriseras upp som två olika sätt att styra kan de i många fall härledas till varandra (Langfield-Smith, 1997).

6.2 Strukturers påverkan på användningen av styrsystemet