Ledningens användning av formell och
informell styrning för social hållbarhet
- En fallstudie på en offentlig organisationFörfattare: Angelica Hyvärinen och Hanna Sjögren 940214 och 941116
HT 2018
Självständigt arbete, avancerad nivå, 30 hp Ämne: Företagsekonomi
Handelshögskolan vid Örebro universitet
Handledare: Heli Aramo-Immonen, Universitetslektor, Örebro universitet
Abstract
Purpose: The purpose of this study has been to investigate how formal and informal management control can be used to implement social sustainability in an organisation. By adopting structuration theory as an approach, this study aims to gain a deeper understanding of how managers of an organisation are influencing to which extent formal and informal management control are being used to implement social sustainability.
Design/methodology: The study is based on a qualitative single case study of Region Örebro County. Data has been collected through semi-structured interviews and documents which later on has been analysed through a qualitative content analysis with a directed approach.
Findings: From the case of Region Örebro County, this study finds that managers are using formal and informal management control in an integrated way by aligning formal measures with informal elements to implement social sustainability. The study also finds that the different backgrounds and knowledge of managers influence that a combination of formal and informal controls are being used. The formal management control is at an early stage but the managers reflexive understanding indicates that it will become more developed in the future.
Originality/value: The study shed light on the use of management control to implement social sustainability, since it has been observed that research on the field has been mainly focused on environmental sustainability. The study has also contributed by applying a
structuration theory approach and therefore developing a deeper understanding of how social structures influence the use of formal and informal management control to implement social sustainability.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problematisering... 2 1.3 Problemformulering ... 4 1.4 Syfte ... 4 1.5 Avgränsningar ... 4 2. Studiens referensram ... 5 2.1 Hållbarhet ... 5 2.1.1 Social hållbarhet ... 5 2.2 Styrsystem ... 6 2.2.1 Formell styrning ... 6 2.2.2 Informell styrning ... 62.2.3 Formell och informell styrning för hållbarhet ... 7
2.3 Struktureringsteorin ... 9
2.3.1 Förändring av styrsystem... 10
2.3.2 Tre dimensioner av strukturer... 11
2.4 Teorisammanfattning ... 12
2.5 Teorikritik... 13
3. Region Örebro län som organisation ... 15
4. Metod ... 17 4.1 Val av ämne ... 17 4.2 Studiens design ... 17 4.2.1 Fallstudie ... 18 4.3 Litteratursökning ... 19 4.4 Datainsamling... 19 4.4.1 Urval ... 19 4.4.2 Dokument ... 20 4.4.3 Intervjuguide ... 20 4.4.4 Genomförande av intervjuer ... 22 4.4.5 Etiska överväganden ... 24
4.5 Sammanställning och analys av data ... 24
4.6 Studiens kvalitet ... 26
5. Empiri ... 27
5.1 Ledningen för social hållbarhet ... 27
5.2 Styrsystem för social hållbarhet ... 28
5.2.1 Formell styrning ... 28
5.2.3 Kombinerad styrning ... 34
5.3 Sociala strukturer – Ledningens syn på styrning ... 35
5.3.1 Ledningens syn på formell styrning ... 35
5.3.2 Ledningens syn på informell styrning ... 36
5.3.3 Förändring av styrsystem... 37
6. Analys ... 39
6.1 Styrsystemets användning ... 39
6.1.1 Formell styrning ... 39
6.1.2 Informell styrning ... 40
6.1.3 Kombinerad styrning - formell och informell ... 42
6.2 Strukturers påverkan på användningen av styrsystemet ... 43
6.2.1 Förändring av styrsystemet ... 43
6.2.2 Signifikansstrukturer ... 44
6.2.3 Legitimitetsstrukturer ... 45
6.2.4 Dominansstrukturer ... 46
7. Slutsats ... 47
7.1 Användningen av formell och informell styrning för social hållbarhet ... 47
7.2 Sociala strukturer hos ledningen ... 47
8. Diskussion ... 48
8.1 Studiens begränsningar ... 48
8.2 Praktiskt och teoretiskt bidrag ... 48
8.3 Förslag till vidare forskning ... 49
Källförteckning ... 50
Bilagor... 55
1
1. Inledning
1.1 Bakgrund
En organisation och dess anställda har inledningsvis olika syn på vilka mål som ska strävas efter att uppnå i organisationen (Lueg & Radlach, 2016). Det kan bli problematiskt, framförallt i decentraliserade organisationer där chefer finns på olika nivåer och all makt till att fatta strategiska beslut inte längre återfinns hos den högsta nivån (Anthony, Govindarajan, Hartmann, Kraus & Nilsson, 2014). Detta skapar ett behov av en delad målbild och ett samarbete mellan olika nivåer inom organisationen vilket ett styrsystem kan bidra med. Styrsystem innefattar både formell styrning, som exempelvis budget och värdering av prestationer, samt informell styrning, som gemensamma värderingar och traditioner (Norris & O´Dwyer, 2004). Malmi och Brown (2008) har beskrivit styrsystem som:
...system, regler, praxis, värderingar och andra aktiviteter som ledningen har framställt med syfte att styra riktningen på de anställdas beteende. [...] Styrsystem inkluderar därmed all utrustning och alla system som ledningen använder för att försäkra sig att deras anställdas beteende och val är förenliga med organisationens mål och strategier.
(Malmi & Brown 2008, s. 290, egen översättning).
Ekonomistyrningen i den svenska offentliga sektorn har tidigare haft ett centraliserat budgetansvar, men från och med slutet av 1980-talet och framåt skedde en del stora förändringar i styrningen som innebar att den offentliga sektorns styrning blev allt mer lik de styrningspraktiker som förekommer inom privata företag (Hasselbladh, Bejerot & Gustafsson, 2008). Förändringarna innebar bland annat ett decentraliserat resultat- och kostnadsansvar, en större formell handlingsfrihet och tydligare ansvar för chefer på olika nivåer. De innebar även att effektivitet bedöms i explicita och mätbara mål och att metoder och modeller från privata företag tillämpas, vilket berör allt från personal- och lönepolitik till styrmodeller av hela verksamheten. Utöver dessa skedde även förändringar i generella principer, som exempelvis målstyrning, vilka har tagit nya och oväntade former. Andra mer praktiska och konkreta aspekter, som exempelvis mätning och uppföljning av kostnader, har knutits an till målsättningar.
Traditionellt sett har styrsystem använts för finansiella mål och klassiska affärsstrategier (Langfield-Smith, 1997). Strategi kan beskrivas som beslut i hur organisationer ska agera, struktureras och finansieras. Styrsystem används då för att översätta en strategi till verkliga handlingar genom att implementera strategin i organisationen. På grund av det ökade intresset för organisationer att ägna sig åt hållbar utveckling har även intresset ökat för hur styrsystem kan användas för att uppnå mål relaterade till hållbarhet och implementera hållbarhetsstrategier (Crutzen, Zvezdov & Schaltegger, 2017). Att använda styrsystem för att implementera en hållbarhetsstrategi är dock principiellt annorlunda jämfört med att implementera en vanlig affärsstrategi (Epstein & Buhovac, 2010). Detta eftersom hållbarhet handlar om frågor med långa tidsperspektiv, utan en direkt koppling till vinst, som är svåra att mäta och hantera.
2
FN:s globala hållbarhetsmål, vilka världens länder i en överenskommelse ska arbeta med att uppnå, beskrivs i Agenda 2030 (Regeringskansliet, 2016). Region Örebro län (2018b) har svarat på Agenda 2030 genom att ta fram ett program för hållbar utveckling som omfattar perioden 2017–2020. Programmet innehåller mål och strategier för Region Örebro läns interna hållbarhetsarbete och förklarar vikten av att dessa mål implementeras i organisationen. Detta leder till att det blir av intresse att se hur Region Örebro län använder styrsystem för att implementera sitt interna hållbarhetsarbete.
1.2 Problematisering
Både studier som undersökt i vilken utsträckning styrsystem används för implementering av hållbarhet (Wijethilake, 2017) och vilken roll styrsystemet har för hållbarhetsstrategin (Arjalies & Mundy, 2013) har lagt fokus vid endast formella styrsystem. Det finns samtidigt forskning som menar att de traditionella och mer formella metoderna för styrning inte är kapabla till att överkomma de barriärer som finns för att implementera hållbarhet och att dessa inte heller är kapabla till att ta hänsyn till alla dimensioner inom hållbarhetsbegreppet (Lueg & Radlach, 2016).
Riccaboni och Leones (2010) studie visar att det behövs ett formellt styrsystem som innefattar indikatorer, olika prestationsmätningssystem och bonussystem för att kunna implementera hållbarhet inom organisationen. De menar dock att även ett informellt styrsystem som innefattar organisationskultur och engagemang hos ledningen är nödvändigt för att styrningen ska få den effekt som önskas. Ytterligare studier visar på samma resonemang (Epstein & Buhovac, 2010; Norris & O´Dwyers, 2004; Morsing & Oswald, 2009), där formella styrsystem är nödvändiga för att det ska läggas ett fokus på hållbarhet i den operativa verksamheten men att de inte är tillräckliga. För att företag verkligen ska lyckas med att implementera hållbarhet i organisationen behöver de både formella och informella styrsystem (Epstein & Buhovac, 2010). Norris och O’Dwyers (2004) belyser även vikten av att ett formellt- och informellt styrsystem stödjer varandra för att dessa inte ska vara motstridiga och ge anställda dubbla budskap. Om ett informellt styrsystem lyfter fram hållbarhet som en prioritet medan det formella lyfter fram finansiella syften är risken stor att det formella får företräde om dessa ställs mot varandra i en beslutssituation.
Crutzen, Zvezdov och Schaltegger (2017) har genomfört en studie baserat på flera stora europeiska företag som alla tydligt har profilerat sig inom hållbarhet. De har bland annat undersökt i vilken utsträckning dessa använder sig av en formell- och informell styrning. Studiens resultat indikerar i att ledningen hos stora företag använder sig av antingen en formell- eller en informell styrning och inte kombinerar dessa i någon större utsträckning. Studien indikerar även att den informella styrningen är den som förekommer mest. Vilket delvis förklaras vara till följd av att ledningen för företagen anser att det är enklare att influera ett hållbart agerande i organisationen genom den informella styrningen än genom den formella. Resultatet av denna studie framstår som intressant då tidigare studier belyser vikten av att använda både formell- och informell styrning för att möjliggöra att hållbarhet implementeras i
3
hela organisationen (Riccaboni & Leone, 2010; Epstein & Buhovac, 2010; Norris & O’Dwyer, 2004). Något som har uppmärksammats i studien av Crutzen, Zvezdov och Schaltegger (2017) är att formell styrning som inte kompletteras med informell styrning kan stöta på problem vid implementering, speciellt för områden som inte mäts eller inte kan mätas eller områden som inte kan kontrolleras genom formella metoder.
Vidare belyser Crutzen, Zvezdov och Schaltegger (2017) behovet av vidare forskning på området formell- och informell styrning för hållbarhet. Detta för att få en ökad förståelse för i vilka situationer de olika styrformerna används. Genom att undersöka organisationers beteende kan det skapas en förståelse för varför en organisation använder en form av styrsystem för hållbarhet eller inte. Till följd av detta kommer denna studie att undersöka hur Region Örebro län använder sig av formella och informella styrsystem för hållbarhet och sedan skapa en förståelse för varför användningen ser ut som sådan, med hjälp av struktureringsteorin.
Att använda sig av struktureringsteorin för att se på ekonomistyrning bidrar till att inte endast se ekonomistyrning som ett system utan även som en social praktik (Englund, Gerdin & Burns, 2011). Struktureringsteorin kan inledningsvis beskrivas som ett sätt att se på relationen mellan de aktiviteter som individer utför och deras sociala strukturer (Macintosh & Scapens, 1990). Struktureringsteorin belyser därmed inte bara aktiviteterna som härrör till en viss kontext utan tar även hänsyn till huruvida dessa aktiviteter sker eller inte beroende på en institutionell påverkan (Englund, Gerdin & Burns, 2011). Genom att se hur Region Örebro län använder sin styrning och sedan tillägga ett struktureringsteoretiskt perspektiv kan studien bidra till en ökad förståelse för varför användningen av styrsystem ser ut som det gör i fråga om formell- och informell styrning.
Studier har även visat att företag tenderar att lägga mindre vikt vid social hållbarhet än de andra aspekterna inom hållbarhetsbegreppet när hållbarhet integreras i styrsystemet (Crutzen, Zvezdov & Schaltegger, 2017; Lueg & Radlach, 2016; Adam & Frost, 2008). Att social hållbarhet bortses från kan bero på svårigheterna i att översätta ett sådant komplicerat och svårgripbart koncept som social hållbarhet till specifika mått (Riccaboni & Leone, 2010; Schneider & Meins, 2012). Att social hållbarhet hamnar i skymundan av de andra hållbarhetsaspekterna är problematisk då de sociala problemen är minst lika oroande som de miljömässiga (Fairfield, Harmon & Behson, 2011). Skulle politiska, etiska eller sociala problem inte tas itu med skulle konsekvenserna av det med stor säkerhet även försvaga utvecklingen inom de ekologiska och ekonomiska områdena (Elkington, 1997). På grund av detta kan det argumenteras för att en avgränsning till att studera just social hållbarhet hos Region Örebro län är relevant.
Till följd av ovanstående problematisering kan det identifieras att tidigare forskning förespråkar att formella och informella styrsystem används tillsammans för att implementera hållbarhet i organisationen samtidigt som senare studier visar att stora företag istället väljer att lägga fokus på en av de två styrformerna för att implementera hållbarhet. Denna studie kommer att undersöka hur användningen av formella och informella styrsystem för att implementera
4
social hållbarhet ser ut hos Region Örebro län och sedan skapa förståelse för användningen genom att se på ledningens användning med ett struktureringsteoretiskt perspektiv.
1.3 Problemformulering
• Hur använder ledningen på Region Örebro län formell och informell styrning för att implementera social hållbarhet i organisationen?
• Hur påverkar de sociala strukturerna hos Region Örebro läns ledning hur styrningen används?
1.4 Syfte
Syftet med studien är att skapa förståelse för hur formell och informell styrning används i Region Örebro län när en ny hållbarhetsstrategi med ett ökat fokus på social hållbarhet implementeras. Genom denna förståelse syftar studien till att bidra med kunskap om hur ett styrsystem kan användas för att implementera social hållbarhet i en organisation. Vidare vill studien ge en förståelse för användningen av styrsystemet genom att se på Region Örebro läns ledning för hållbar utveckling ur ett struktureringsteoretiskt perspektiv.
1.5 Avgränsningar
Kober, Ng och Paul (2007) menar att styrsystem och strategi har en tvåvägskommunikation och att dessa påverkar varandra. Att styrsystem formas efter en organisations strategi, men att även styrsystemet kan användas för att ta fram och utveckla nya strategier. Denna studie fokuserar på en av dessa riktningar, närmare bestämt hur ledningen använder styrsystem för att förverkliga en redan bestämd hållbarhetsstrategi. Ytterligare en avgränsning är att studien beaktar ledningens användning av styrsystemet och inte studerar eller drar slutsatser angående hur väl styrsystemet fungerar för att implementera hållbarhet på operativ nivå. Studien har även lagt fokus på hur styrsystemet används för den sociala hållbarheten och inte lagt vikt vid delar som endast gäller för den ekologiska och ekonomiska hållbarheten. Studien har också fokuserat på Region Örebro läns tjänstemannaorganisation och inte tagit hänsyn till styrningen i den politiska organisationen.
5
2. Studiens referensram
Studiens referensram kommer inledas med teori som bidrar till en praktisk förståelse för det studerade fenomenet, med fokus på social hållbarhet samt formella och informella styrsystem. De senare delarna i studiens referensram beskriver struktureringsteori vilket utgör studiens teoretiska utgångspunkt och ligger till grund för studiens teoretiska bidrag.
2.1 Hållbarhet
Hållbar utveckling definieras av FN och the World Commission on Environment and Development som “en utveckling som tillfredsställer dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjlighet att tillfredsställa sina behov” (WCED 1987, s. 37, egen översättning). Även om denna definition är generellt accepterad menar Roth (2008) att det dock skulle vara omöjligt att formulera en definition för hållbarhet som alla kan vara överens om. Även Lueg och Radlach (2016) menar att det inom forskningsfältet används många olika definitioner av hållbarhet och att det är svårt att avgöra i vilken utsträckning WCED:s (1987) definition följs. Även om en funktionell definition av hållbarhet är svår att formulera så kan det ändå generaliseras att de som vill arbeta för hållbar utveckling tenderar att fokusera på hur olika aktiviteter påverkar den ekologiska, ekonomiska och sociala hållbarheten (Roth, 2008). Den ekologiska hållbarheten har sedan länge varit i fokus i fråga om hållbarhet vilket sedan har kommit att utvecklas till att även de sociala och ekonomiska aspekterna har anammats som hållbarhetsfrågor (McKenzie, 2004). Elkington (1997) inkluderade alla dessa tre dimensioner i sitt begrepp the triple bottom line som syftar till företags arbete med hållbarhet. Trots detta är social hållbarhet fortfarande inte jämlik med ekologiska och ekonomiska frågorna hos företag (McKenzie, 2004). Social hållbarhet är svårare att kvantifiera än ekonomisk tillväxt eller miljömässig påverkan vilket bidrar till att den får mindre uppmärksamhet inom triple bottom line rapportering.
2.1.1 Social hållbarhet
Social hållbarhet kan likt det samlade hållbarhetsbegreppet definieras på olika sätt. Elkington (1997) beskriver att social hållbarhet innefattar frågor som folkhälsa, kompetens, utbildning och andra bredare frågor som rör samhället i stort. Dyllick och Hockerts (2002) inkluderar även offentlig sektors kvalitet och infrastruktur som stora frågor inom social hållbarhet. Vidare menar de att organisationer behöver arbeta med dessa frågor för att kunna överleva på sikt. I ett samhälle som inte är utbildat, friskt eller har en välfungerande infrastruktur kan inte ett företag växa och lyckas. Enligt Borglund, De Geer och Hallvarsson (2008) är dock en viktig etisk tanke att de individer, företag eller samhälle som en organisation utför sitt hållbarhetsarbete för inte endast ska ses som ett medel för att nå sina egna mål utan de ska anses som viktiga i sig.
Dempsey, Bramley, Power och Brown (2011) menar att social hållbarhet har två övergripande dimensioner, dessa är social rättvisa och ett hållbart samhälle. Social rättvisa syftar till ett rättvist samhälle där inga exkluderande eller diskriminerande normer hindrar individer från att delta ekonomiskt, socialt och politiskt i samhället. Ett hållbart samhälle syftar till samhällets
6
egen förmåga att upprätthålla och reproducera sig själv till en acceptabel nivå. Det innefattar bland annat interaktion mellan samhällets olika invånare, stabilitet och tillit till samhället. Dessa två dimensioner är inte oberoende av varandra men uppdelningen kan bidra till att förstå social hållbarhet.
2.2 Styrsystem
Syftet med ett styrsystem är att implementera en organisations strategier (Anthony et al., 2014). För att göra detta består styrsystemet av medel och system som ledningen använder för att styra de anställdas beteende och handlingar (Merchant & Van der Stede, 2012). Det kan vara svårt att exakt definiera vilka som är ledningen i en organisation (Anthony et al., 2014). Anthony et al. (2014) definierar ledning som de anställda vilka är ansvariga för att välja och styra organisationens riktning samt implementera dess strategier, vilket även utgör definitionen i den här studien. Ett styrsystem bör vara utformat efter att styra de anställda i enlighet med verksamhetens strategier och på så sätt öka möjligheten för organisationen att uppnå sina mål (Merchant & Van der Steede, 2012). Styrsystem kan kategoriseras upp på flera olika sätt, en av dessa kategoriseringar är formell- och informell styrning (Langfield-Smith, 1997), vilka kommer att redogöras för i kommande avsnitt.
2.2.1 Formell styrning
Formell styrning omfattar avsiktligt utformade, informationsbaserade och uttryckliga paket av strukturer, rutiner, tillvägagångssätt och processer (Crutzen, Svezdov & Schaltegger, 2017). Dessa ska hjälpa ledare att försäkra sig om att strategier och planer implementeras i organisationen. Regler ingår även i den formella styrningen vilket innefattar all typ av formell instruktion som ges som kontroller, manualer och etiska riktlinjer (Anthony et al., 2014). Formell styrning inkluderar de mer synliga och objektiva delarna av styrsystemet och är även därav enklast att studera (Langfield-Smith, 1997). Det kan innefatta operationaliseringen av planer genom att formulera mål vilka ledare sedan ges ansvar för att uppfylla (Anthony et al., 2014; Malmi & Brown, 2008). Det inkluderar även att dessa mål mäts och följs upp för att sedan ge feedback på utfallet och göra eventuella korrigeringar baserat på det. Organisationer i alla storlekar har många beslut som ska tas dagligen varav många behöver tas självständigt av anställda (Simon, 1995). Genom dessa typer av formella styrsystem kan ledningen försäkra sig om att dessa beslut är i enlighet med organisationens mål och strategi.
Genom att länka beteende till uppsatta mål och fördela ut ett ansvar för detta i organisationen går mätningarna från att vara ett simpelt informationssystem till att vara ett styrsystem (Malmi & Brown, 2008). Detta kan göras för både finansiella och icke-finansiella mått eller att dessa används i en kombination. Det är dock vanligt att just formell styrning relateras till finansiellt orienterade frågor (Langfield-Smith, 1997).
2.2.2 Informell styrning
Informell styrning kan beskrivas som de värderingar, normer och den kultur som influerar anställdas beteende (Anthony et al., 2014). Värderingar i en organisation innebär de föreställningar om vilka mål som medarbetare bör sträva efter och vilket beteende som ska
7
tillämpas för att uppnå dessa mål (Morsing & Oswald, 2009). Från dessa värderingar skapas normer, riktlinjer och förväntningar som definierar vad som anses vara ett lämpligt beteende i olika situationer, vilket bygger upp organisationskulturen. Schein (2017) definierar organisationskultur som:
“Ett mönster av antaganden som gruppen har lärt sig under lösningar av olika problem, som sedan har fungerat väl nog att anses som legitima och därmed också lärs ut till nya medlemmar som det korrekta sättet att uppfatta, tänka och känna i relation till dessa problem.”
(Schein, 2017, s. 6, egen översättning)
Sett ut ett ledningsperspektiv blir gemensamma värderingar och organisationskultur ett sätt att styra organisationen (Morsing & Oswald, 2009). Värderingar, normer och kultur går dock inte att utforma lika tydligt som den formella styrningen, dessa influeras istället genom aktiviteter som exempelvis möten eller andra ceremoniella tillställningar (Anthony et al., 2014). Informell styrning, till skillnad från formell styrning, styr därmed inte beteenden genom uttryckliga verifierbara mått (Crutzen, Zvedov & Schaltegger, 2017). Det innefattar istället gemensamma värderingar, uppfattningar och traditioner, vilka syftar till att vägleda beteendet hos de anställda. Dessa värderingar, uppfattningar och traditioner erhålls av den anställde genom signaler från ledare och medarbetare. Malmi och Brown (2008) talar om kulturell styrning i deras typologi för styrsystem. De menar att kultur många gånger kan existera som en kontext inom en organisation som ledningen inte alltid har en möjlighet att påverka, men att kultur trots detta är en form av styrsystem i situationer där det används för att styra anställdas beteende. En aspekt som de tar upp i fråga om kulturell styrning är värdebaserad styrning.
Den värdebaserade styrningen är baserad på Simons (1994) beliefs systems. Det beskriver Simon (1994) som ledningens system för att definiera, kommunicera och stärka de grundläggande värderingarna, syftet och riktningen för organisationen. Påverkan på organisationens värderingar kan ske på tre olika nivåer (Malmi & Brown, 2008). Genom att anställa personal med rätt typ av värderingar, förändra redan befintlig personals värderingar eller att tydliggöra organisationens värderingar så att anställda måste agera enligt dessa även om de inte överensstämmer med deras privata uppfattning. Även om formell- och informell styrning kategoriseras upp som två olika sätt att styra så kan dessa ändå härledas till varandra (Langfield-Smith, 1997). Exempelvis kan de formella mål och uppdrag i en organisation reflektera de värderingar och föreställningar som finns i organisationskulturen.
2.2.3 Formell och informell styrning för hållbarhet
En organisation som fokuserar på hållbarhet behöver integrera sin hållbarhetsstrategi i sina traditionella planerings- och styrsystem för att dessa inte ska bortprioriteras och fokus istället läggs på mer klassiska mått som till exempel finansiella (Arjalies & Mundy, 2013). När hållbarhetsstrategin är bestämd och formulerad behöver organisationen formulera mål och mått kopplade till hållbarhet, för att sedan bryta ned dessa så att de är anpassade till olika divisioner och avdelningar (Riccaboni & Leone, 2010). Genom att göra detta på ett effektivt sätt kan ledningen framföra att hållbarhet är en viktig aspekt för verksamheten och inte endast en
8
sidoaktivitet som organisationen ägnar sig åt. Roth (2008) lyfter fram ett formellt styrmedel som budget som ett värdefullt verktyg i att belysa hållbarhet inom organisationen. På grund av budgetens förmåga att kommunicera ut organisationens mål till alla nivåer av ledning och anställda, kan den uppmärksamma dessa att hållbarhetsaspekter är viktiga mål. Även om mätningarna av målen inte är exakta är ofta deras riktning korrekt (Epstein & Buhovac, 2010). Därför gör mätningarna människor fokuserade och koordinerade inom hållbarhetsarbetet och det lyfter fram betydelsen av det som mäts.
Riccaboni och Leone (2010) beskriver även vikten av att följa upp målen och utvärdera de prestationer som gjorts. För att kunna utvärdera hållbarhetsprojekt inom organisationen är det av stor vikt att identifiera och mäta både fördelar och kostnader med sina hållbarhetsaktiviteter (Epstein & Buhovac, 2010). Genom att ha ett formellt styrsystem som mäter prestationer och sedan ger feedback på hållbarhetsarbetet kan även dessa prestationer förbättras, eftersom anställda får en skyldighet att ansvara för sina bidrag till arbetet med hållbarhet. När hållbarhetsprestationer mäts involveras anställda i diskussionen om hur viktiga dessa är och ser deras egen roll i prestationernas framgång. Dessutom möjliggör utvärdering av prestationerna att lärdom kan tas av utförda handlingar och på det sättet förbättra individens samt verksamhetens framtida prestationer (Epstein & Roy, 2007).
Hur effektiv den formella styrningen är för att implementera hållbarhetsarbetet påverkas av den informella styrningen (Riccaboni & Leone, 2010). Kulturella mekanismer kan vara kraftfulla verktyg i att uppnå ett framgångsrikt ledarskap och kunna implementera hållbarhet inom en organisation (Morsing & Oswald, 2009). Det behöver därmed även beaktas hur hållbarhet kommuniceras genom kulturella aspekter och genom ledningens engagemang (Riccaboni & Leone, 2010). Att ha ett ledarskap som stödjer de mål som organisationen har satt upp är viktigt för att kunna implementera hållbarhet (Epstein & Buhovac, 2010). Ledningen kan visa sitt engagemang för hållbarhet genom att förtydliga för chefer inom organisationen hur de ska prioritera och genom att föregå med gott exempel. Hållbarhetsavdelningar kan då ha en viktig roll i att påverka att hållbarhet implementeras i organisationen. Dessa kan då finnas till för att utbilda andra delar av verksamheten om varför organisationen bör engagera sig i hållbarhetsfrågor, för att på så sätt influera organisationskulturen och värderingarna. Hållbarhetschefer har därmed en viktig del i att integrera beslut som är i linje med hållbarhet genom både de informella och de formella styrsystemen. För att identifiera informell styrning som exempelvis en kulturell styrning menar Crutzen, Svezdov och Schaltegger (2017) att det kan observeras om det förekommer vissa signaler inom organisationen, vilka presenteras nedan.
• Distribuering av information om hållbarhet i interna mejl och brev.
• Anordning av företagsevent med fokus på hållbar utveckling
• Gemensamma värderingar som uttrycks av olika individer inom ledningen
• Att det läggs vikt vid hållbarhet i offentliga dokument
• Andra tydliga symboler för hållbarhet, som exempelvis att ledning föregår med gott exempel.
9
Enligt Crutzen, Zvezdov och Schaltegger (2017) är en hög grad av informell styrning och låg grad formell styrning mest förekommande bland stora företag för att styra mot hållbarhet. Fördelen med en informell styrning är att den skapar en hög medvetenhet om organisationens hållbarhetsmål hos de anställda. Informell styrning bör inte heller möta lika stort motstånd då den är mer subtil än formella styrsystem. Ytterligare anledningar som beskriver varför den informella styrningen är populärast är svårigheterna i att mäta och formellt styra hållbarhet som kommer till följd av okunskap hos anställda eller att det upplevs vara inkompatibelt med den vanliga affärsstrategin. Epstein och Buhovac (2010) lyfter även fram att effekterna av en organisations hållbarhetsarbete ofta är mer långsiktiga och svåra att mäta i förhållande till sådant som en ledning är van vid. Trots detta visar ändå Crutzen, Zvezdov och Schalteggers (2017) studie att företag även använder formell styrning för att implementera hållbarhet och att den informella styrningen i dessa fall inte används i någon större utsträckning. I studien framkom det även att inget av företagen som studerades använde sig av både formell- och informell styrning i en större utsträckning.
Då användningen av styrsystem för att implementera hållbarhet kan vara något som är relativt nytt i organisationer och som därav kan behöva mer tid i praktiken menar Crutzen, Zvezdov och Schaltegger (2017) att det kan vara anledningen till att företag har valt att fokusera på den ena styrformen eller den andra. Att det krävs resurser och tid för företagen att utveckla båda delarna av styrsystemet. Andra studier lyfter fram att formell- och informell styrning inte handlar om att antingen ha den ena eller den andra utan att båda dessa dimensioner behöver finnas och samarbeta med varandra (Riccaboni & Leone, 2010; Norris & O’Dwyer, 2004; Epstein & Buhovac, 2010).
2.3 Struktureringsteorin
Att tillämpa Giddens struktureringsteori inom ekonomistyrning bidrar till ett skifte från att endast se ekonomistyrning som ett system till att se det som en social praktik i organisationer (Englund, Gerdin & Burns, 2011; Macintosh & Scapens, 1990). Struktureringsteorin menar att individers handlingar bygger på en konstruktion av sociala strukturer (Jones & Karsten, 2008). Struktureringsteorin är dock i huvudsak inte kopplad till konstruktionen av sociala strukturer utan är snarare kopplad till relationen mellan agenternas strukturer och aktiviteter (Macintosh & Scapens, 1990). Med andra ord berör den hur sociala normer både bidrar till reproduktion av strukturer samt hur de sociala normerna själva är skapta av strukturer (Jones & Karsten, 2008; Macintosh & Scapens, 1990). Individen i Giddens struktureringsteori är kunnig och kan ofta rationalisera kring samt reflektivt se på och granska sitt och andras sociala agerande (Macintosh & Scapens, 1990). Ett annat grundantagande om individer är deras behov av ontologisk trygghet. Med det menas att individen omedvetet vill att sociala situationer ska vara förutsägbara och stabila över tid, vilket till en stor del kan förklara varför sociala strukturer reproduceras. Även om individer är målmedvetna och kunniga angående konsekvenserna av deras handlande, så kan de i många fall vara omedvetna.
10
2.3.1 Förändring av styrsystem
Burns och Scapens (2000) diskuterar i sin artikel förändring över tid som en process. De tar grund i struktureringsteorins tankesätt där individers tolkningsscheman reproduceras allt eftersom individer interagerar med aktiviteter och andra individer. De utgår från antagandet att styrsystem och praxis utgör stabila regler och rutiner för många organisationer. Deras syfte är att beskriva och förklara analytiska begrepp vilka kan tillämpas vid tolkning av fallstudier om förändring av organisationens styrsystem.
Den förändringsprocess som beskrivs sker genom institutionalisering av regler och rutiner och syftar till att forma individers sätt att interagera (Burns & Scapens, 2000). Där principer först formuleras till regler, som exempelvis budget, för att sedan tas in av individer som tolkar och agerar enligt dessa på ett sätt som influeras av deras befintliga värderingar, normer och inflytande, vilket formar rutiner. Burns och Scapens (2000) förespråkar att de förändringar av styrsystemet som går i linje med befintliga rutiner och institutioner är lättare att genomföra än förändringar som utmanar dessa rutiner och institutioner. Med institutioner menas de för givet tagna antaganden om hur de organisatoriska aktiviteterna fungerar och förhållandet mellan medlemmarna i organisationen. Oavsett vilken förändring som sker kommer de rutiner som växer fram i och med förändringen att till viss del påverkas av befintliga rutiner och institutioner.
Hur väl nya regler och rutiner stämmer överens med individens värderingar, normer och inflytande kommer påverka huruvida en förändring sker (Burns & Scapens, 2000). Förändringar som kan anpassas till hur aktörer tänker och till deras normer är därav att föredra då de är lättare att genomföra. I de fall förändringar sker som går emot existerande rutiner och institutioner kan olika motstånd mötas. Bland annat kan ett så kallat formellt och öppet motstånd mötas när intressen i större avseende skiljer sig åt eller när det finns en avsaknad av kunskap och erfarenhet att hantera en viss typ av förändring. Motstånd kan även växa fram genom det mentala, att vara trogen det etablerade sättet att tänka och handla, vilket är något som finns i befintliga rutiner och institutioner. Englund, Gerdin och Burns (2011) har i sin litteraturstudie identifierat olika anledningar där struktureringsteorin kan användas för att förklara varför ett styrsystem bevaras som det är och varför en förändring inte sker, vilket överensstämmer med de anledningar Burns och Scapens (2000) lyfter fram. Även Englund, Gerdin och Burns (2011) menar att en introduktion av nya strukturer som inte överensstämmer med de gamla strukturerna kan skapa motstånd i förändringen. De lyfter även fram att individens vilja att bevara sina vanliga rutiner, strävan efter en ontologisk trygghet, kan bidra till att ett gammalt styrsystem bevaras (Englund, Gerdin & Burns, 2011). De tar likaså upp bristande kunskap hos individer som en anledning, då det begränsar deras förmåga att vara innovativa och skapa förändringar i styrsystemet. Ett oförändrat styrsystem beror därmed inte endast på att gamla rutiner ger en ökad känsla av trygghet, utan det kan även bero på att individer är kunskapsmässigt begränsade i sin förmåga att skapa nya rutiner.
Englund, Gerdin och Burns (2011) har även identifierat anledningar till att det sker förändringar i styrsystemet. Bland annat tar de upp situationer där de grundläggande förutsättningarna för reproduktionen av sociala strukturer inte längre existerar. Det kan bland annat vara att de sker
11
generella förändringar utanför styrsystemet och de sociala strukturerna vilket sedan får en inverkan på styrsystemet. Individens reflexiva förmåga kan även bidra till förändringar. Genom att dessa kan se på det gamla styrsystemet och kritiskt reflektera över det kan även det leda till att en förändring sker. Det senare alternativet överensstämmer med Burns och Scapens (2000) beskrivning av en medveten förändring där individen ifrågasätter de befintliga reglerna och rutinerna. En medveten förändring sker vanligtvis när en individ eller grupp med större inflytande introducerar nya regler. En sådan typ av förändring är en så kallad formell förändring och ett exempel på detta kan vara när ett nytt styrsystem eller nya styrmedel ska implementeras. Vidare lyfter de fram att en informell förändring kan ske vilket innebär att tankesättet förändras och att förändring sker på en outtalad nivå. Denna typ av förändring är mindre direkt än den formella och mer komplicerad.
Vidare menar Burns och Scapens (2000) att vid en lyckad implementering av nya regler kan det också krävas att förändringar sker i tankesättet, således att en informell förändring bör beaktas. Detta bekräftas vidare av Almqvist och Skoog (2006). Deras studie visar på att när en organisation inför en formell förändring bör chefer involveras i utformningen av styrsystemet för att ta del av deras kunskaper och idéer för att sedan kunna utforma lämpliga mått. Genom att arbeta med styrsystemet på detta sätt infinner sig både en formell och informell förändring, vilket är att föredra vid implementering av nya styrmedel.
2.3.2 Tre dimensioner av strukturer
De sociala strukturerna inom struktureringsteorin kategoriseras upp i tre olika dimensioner av strukturer (Englund, Gerdin & Burns, 2011). Dessa är signifikansstrukturer, legitimitetsstrukturer och dominansstrukturer. Signifikans och legitimitet syftar till regler som styr individens handlande. Dominans syftar till resurser som individen använder i sociala interaktioner. De regler och resurser som individer använder i sociala interaktioner är relaterade till varandra. Dessa används även för att producera och reproducera system i en social interaktion samtidigt som de själva är ett resultat av en social interaktion.
2.3.2.1 Signifikansstrukturer
Signifikansstrukturer syftar bland annat till de tolkningsscheman människan använder för att skapa mening och kommunicera samt förstå vad andra säger och gör (Macintosh & Scapens, 1990). De kan även beskrivas som människans referensram och kunskap som används i interaktioner med varandra (Conrad, 2005). Inom ekonomistyrning kan det innebära att ett styrsystem utgör ett verktyg för chefer för att förstå aktiviteter och dess utfall inom organisationen och även ett verktyg för att kunna kommunicera angående aktiviteterna (Macintosh & Scapens, 1990). Det kan även skapa en syn på kommunikationen, som i sin tur skapar mentala bilder av organisatoriska begränsningar, hierarkier och strukturer (Englund, Gerdin & Burns, 2011).
2.3.2.2 Legitimitetsstrukturer
Legitimitetsstrukturer syftar till de normer som tillåter vissa beteenden och sätt att agera (Macintosh & Scapens, 1990). Det handlar även om de ideal och värderingar som råder som avgör vad som är viktigt eller inte viktigt samt vad som är rätt eller fel. Även uppfattningen om
12
aktörers skyldigheter ingår i denna dimension. Inom styrsystemet kan legitimitetsstrukturer förklara vissa aktörers rätt att hålla andra ansvariga för deras agerande. Det kan även bidra till att förmedla vad som är acceptabelt och inte samt vilka konsekvenser det leder till.
2.3.2.3 Dominansstrukturer
Dominansstrukturer innefattar hur människan använder sig av olika resurser för att utöva makt i sociala interaktioner. Dominans kan även ta uttryck i individens förmåga att vid interaktion kunna influera genom användning av maktresurser på strukturnivå (Conrad, 2005). Resurser delas upp i två olika typer, allokativa och auktoritativa resurser (Macintosh & Scapens, 1990). De allokativa syftar till att vara i kontroll över objekt, medan auktoritativa syftar till förmågan att koordinera och styra andra aktörer och aktiviteter. Eftersom styrsystemet spelar en sådan stor roll i att fördela ansvarsskyldighet inom organisationen utgör det en resurs som kan användas för att utöva makt i organisationen genom att det möjliggör att olika praxis integreras och samordnas (Macintosh & Scapens, 1990; Conrad, 2005).
2.4 Teorisammanfattning
Om en organisation vill uppnå sina hållbarhetsmål räcker det inte med att implementera hållbarhetsaspekter i strategin, utan det krävs även ett styrsystem med fokus på hållbarhet (Wijethilake, 2017). Styrsystem kan kategoriseras upp i formell- och informell styrning där den formella styrningen är mer objektiv och synlig medan den informella styrningen inte går att formulera lika tydligt, utan den kan endast influeras av aktiviteter inom organisationen (Riccaboni & Leone, 2010; Anthony et al., 2014). Studier har visat att dessa behöver komplettera och överensstämma med varandra för att en hållbarhetsstrategi ska kunna implementeras framgångsrikt i en organisation (Norris & O’Dwyer, 2004; Riccaboni & Leone, 2010; Epstein & Buhovac, 2010), men har även visat att det inte alltid ser ut så hos företag i praktiken (Crutzen, Zvezdov & Schaltegger, 2017). Struktureringsteorin kan användas för att se på styrsystem som en social praktik och hur de sociala strukturer som råder inom organisationen vägleder eller begränsar individer i att förändra användningen av ett styrsystem (Macintosh & Scapens, 1990; Gerdin, Englund & Burns, 2011).
För att illustrera hur studiens referensram hänger samman och varför de olika delarna ingår i referensramen har en modell tagits fram (se Figur 1).
13
Figur 1. Modell för studiens referensram och kopplingar mellan begrepp
Modellen illustrerar att fenomenet social hållbarhet leder till att det i organisationer finns formella och/eller informella styrsystem för social hållbarhet. Hur väl social hållbarhet integreras i dessa två kategorier av styrsystem är dock beroende på vilken kontext som studeras, vilken bland annat utgörs av de sociala strukturer som finns hos de personer som påverkar och använder styrsystemet. Sociala strukturer illustreras därmed att ha en modererande effekt på sambandet mellan social hållbarhet och styrsystem. Vidare har förändring inkluderats i modellen för att illustrera att sambanden sker under en förändringsprocess.
2.5 Teorikritik
Malmi och Browns (2008) kulturella styrning beskrivs av forskare inom området som en informell styrning (Crutzen, Zvezdov & Schaltegger, 2017). Kulturell styrning ses som informell i sin natur när något utförs som påverkar organisationskulturen, vilken består av gemensamma uppfattningar och värderingar. Dock har Malmi och Brown (2008) inkluderat Simons (1995) beliefs systems som en värdebaserad styrning i den kulturella styrningen, vilket Simon (1995) själv beskriver som en formell styrning. Simons beskrivning av beliefs systems som ledningens system för att definiera, kommunicera och stärka värderingar kan även liknas vid regler och etiska riktlinjer vilket Anthony et al. (2014) beskriver som formell styrning. Den värdebaserade styrningen kommer däremot för denna studie att ses som informell och kommer främst att syfta till regler och normer som inte är uttryckta att formellt vara regler. Detta då Crutzen Zvezdov och Schaltegger (2017) menar att informell styrning innefattar ej uttryckta normer och regler eftersom dessa påverkar organisationskulturen. Organisationskultur och värderingar är något som Riccaboni och Leone (2010) menar är grunden för informell styrning. Regler, policys och liknande uttryckta i formella dokument behandlas som formella, medan
14
andra typer av system för att definiera, kommunicera och stärka värderingar ses som informella. Medvetenhet finns däremot att delar av den värdebaserade styrningen i många fall kan ses som ett formellt styrmedel.
Bauman (1989) uttrycker viss kritik mot struktureringsteorin och menar på att det är problematiskt att avgöra huruvida det är aktörerna själva eller forskaren som har auktoritet att beskriva handlingens karaktär och vad som ligger bakom handlingen. Dels menar han att det finns en syn att samhällsvetenskapliga koncept måste förstås genom aktörerna själva i termer av deras egna koncept för att vara lämpliga. Samtidigt kan det ses som att meningen med lämpligheten av samhällsvetenskapliga koncept inte är att aktörerna, vilka får sitt beteende beskrivet, bör kunna förstå koncepten. Vid utförandet av studien kommer det vara forskarna som beskriver aktörernas beteende utan att aktörerna själva behöver förstå konceptet.
15
3. Region Örebro län som organisation
Region Örebro län har ansvar för infrastruktur, hälso- och sjukvård, tandvård, näringslivsutveckling och kultur (Region Örebro län, 2018a). Region Örebro län är en politisk organisation vilket innebär att det är 71 politiker som vart fjärde år väljs ut till regionfullmäktige. Det är regionfullmäktige som bestämmer vilka mål regionen ska arbeta efter och hur skattepengarna ska fördelas inom organisationen.
Det praktiska arbetet i att sedan leda organisationen och följa alla lagar och beslut ansvarar regionens tjänstemän för (Region Örebro län, 2018a). Tjänstemännen ingår i det som benämns som Region Örebros verksamhetsorganisation (se Figur 2). Regiondirektören leder regionens ledningsgrupp vilket är högsta beslutande grupp på tjänstemannanivå1. Regionens
ledningsgrupp består av förvaltnings- och stabschefer. Regiondirektören har delegation från politiken att fatta egna beslut. Regionens stabschefer arbetar på Regionkansliet och utöver stöd för ledning och styrning i verksamhetsorganisationen finns de även till för att stödja den politiska organisationen och framförallt regionstyrelsen och regionfullmäktige (Region Örebro län, 2018c). Regionkansliet är uppdelat i olika kompetensområden där bland annat två av dessa områden är ekonomi och hållbar utveckling. Förvaltningarna (se de grönt skuggade grupperna i Figur 2) har i sin tur egna ledningsgrupper som leds av förvaltningscheferna, där har förvaltningschefen rätt att fatta egna beslut2. Förvaltningarnas ledningsgrupper är högst beslutande grupp på tjänstemannanivå inom respektive förvaltning.
Figur 2. Region Örebro läns verksamhetsorganisation (Region Örebro län, 2016b)
Hälso- och sjukvård med klinisk forskning, Folktandvården, Regional utveckling, Företagshälsa och tolkförmedling samt Regionservice är de förvaltningar som finns i
1 Hållbarhetschef, mail den 3 januari 2019. 2 Hållbarhetschef, mail den 3 januari 2019.
16
organisationen (Region Örebro län, 2016b). Dessa förvaltningar är i sin tur uppdelade i olika områden och varje förvaltning leds av en förvaltningschef tillsammans med en stab och en ledningsgrupp för förvaltningen. En person i varje förvaltnings ledningsgrupp är en representant för hållbar utveckling och ingår i Region Örebro läns strategiska hållbarhetsgrupp som leds av hållbarhetschefen i Regionkansliet3. Dessa har sedan ansvar för att ta vidare det som beslutas inom hållbar utveckling i Regionkansliet och sprida det inom sina förvaltningar.
17
4. Metod
4.1 Val av ämne
Identifiering av forskningsområde började i ett gemensamt intresse för ekonomi- och verksamhetsstyrning samt företags arbete med hållbar utveckling. Vid genomgång av litteratur på området kring styrsystemets roll i att implementera hållbarhet i verksamheten uppmärksammades det att flertalet artiklar uttryckte det problematiska med att implementera just social hållbarhet. Detta då social hållbarhet omfattas av kvalitativa och svårgripbara aspekter, vilket gör det svårt att formulera mått att ta hänsyn till i styrsystemet för social hållbarhet (Riccaboni & Leone, 2010; Schneider & Meins, 2012). Intresset att undersöka användningen av styrsystem för att implementera social hållbarhet inom en offentlig organisation uppstod dels utifrån avsaknad av studier på området, utförda på offentlig verksamhet. Dels av att de offentliga organisationerna som svarade vid mailkontakt, om att agera studieobjekt, använder styrsystem för att implementera social hållbarhet i deras verksamheter, vilket många av de privata stora företagen som kontaktades inte gjorde. Att studera offentliga verksamheter i fråga om hållbar utveckling är även av intresse då de har en betydande inverkan på beteendet hos individer, företag och andra organisationer i området där de verkar (Cooper & Pearce, 2011), vilket gör dem till en aktör med stort inflytande på samhället.
Saunders, Lewis och Thornhill (2016) uppmanar forskaren att ha ett kritiskt ställningstagande och vara öppen för ny kunskap under arbetets gång för att formulera ett bra forskningsområde. Detta förhållningssätt har hållits under arbetets gång vilket har bidragit till att studiens forskningsfrågor har ändrats. Att omformulera forskningsfrågan eller lägga till ytterligare frågor visar på framsteg i studien och att bättre och djupare kunskap har skapats för det som studeras (Diefenbach, 2009). Något som började med en bred och generell fråga har fokuserats allt mer när insikter om tidsperspektiv och tillgänglighet har erhållits. Insamling av data har även varit en bidragande faktor till att frågeställningen har fokuserats. Vid intervjuer samt genomgång av offentliga dokument har ny och intressant kunskap inskaffats vilket har påverkat frågeställningen.
4.2 Studiens design
Denna studie syftar till att skapa förståelse för hur formell och informell styrning används i Region Örebro län när en ny hållbarhetsstrategi med ett ökat fokus på social hållbarhet implementeras. Vidare vill studien försöka att ge en förståelse för användningen av styrsystemet genom att se på Region Örebro läns ledning för hållbar utveckling ur ett struktureringsteoretiskt perspektiv. Utifrån det studien syftar att undersöka har en kvalitativ forskningsmetod tillämpats. Detta på grund av att den data som samlats in har tolkats för att bland annat förstå olika sociala processer (Holme, Solvang & Nilsson, 1997). En kvalitativ studie syftar till att utforska, förklara och ge förståelse för att kunna utveckla teori istället för att kunna bidra med en generaliserbar slutsats (Richards & Morse, 2013). Då denna studie inte syftar till att bidra med en generell slutsats utan istället syftar till att förstå ett fenomen så är en kvalitativ metod lämplig för studien. En kvalitativ forskningsmetod tillåter även forskare att gå
18
på djupet av det som studeras för att sedan kunna beskriva olika processer (Holme, Solvang & Nilsson, 1997), vilket för denna studie innebär användningen av informell och formell styrning inom Region Örebro län. Att utföra en kvalitativ studie har gjort det möjligt att skapa förståelse för fenomenet under arbetets gång (Richards & Morse, 2013), vilket har varit viktigt för att fokusera forskningsområdet. Forskningsmetoden har dessutom öppnat upp för att göra relevanta tolkningar av den information som inhämtats och på så sätt gjort det möjligt att generera teori (Holme, Solvang & Nilsson, 1997).
Studien har tagit sin grund i vetenskapliga artiklar för området kring styrsystemets roll i implementering av hållbarhet i verksamheten samt teorier om styrsystem, social hållbarhet och sociala strukturer för att finna ett forskningsområde samt kunna förklara det studerade fenomenet. Allt eftersom data har samlats in har ny intressant kunskap inskaffats vilket har bidragit till att forskningsfråga och teori har förändrats. Detta har lett till att omformuleringar av intervjufrågor har gjorts som i sin tur har påverkat datainsamlingen.
4.2.1 Fallstudie
Vid val av vilken kvalitativ metod som är bäst lämpad för studien finns det olika krav att ta hänsyn till (Yin, 2014). Metoden beror på hur forskningsfrågan är formulerad, vilken omfattning av kontroll forskaren har över hur ett beteende utspelar sig i en viss situation samt i vilken omfattning som studien lägger fokus vid en samtida eller historisk händelse. När forskningsfrågor är ställda hur eller varför och när studien intresserar sig för en samtida händelse över vilken forskaren inte kan kontrollera är en fallstudie den mest lämpliga forskningsmetoden (Yin, 2014), vilket stämmer bra överens med denna studie. Fallstudier är även lämpligt vid studier som syftar till att förklara hur ett fenomen fungerar, speciellt när ett socialt fenomen vill förklaras. Studiens forskningsfråga kräver med andra ord en studie som är av djupgående karaktär och som studerar fenomenet i dess aktuella skeende och då forskningsfrågan syftar till att studera ett fenomen inom organisationen blev enfallsstudie relevant som studiedesign för detta arbete.
Fallstudien innefattar ett enskilt fall. Detta eftersom fenomenet som studerats inte är vanligt förekommande, vilket gör det passande att studera ett fall som ligger i framkant i frågan (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Det enskilda fallet är användningen av informell och formell styrning för att implementera nya socialt hållbara aspekter i Region Örebro län och hur ledningens sociala strukturer påverkar användningen. Relevant för detta är därav att granska användningen av styrsystemet ur ett ledningsperspektiv samt att studera individer som är involverade i arbetet med att föra in social hållbarhet i styrsystemet. Fallstudien bygger på empiri framtagen genom semistrukturerade intervjuer och offentliga dokument, vilka är kvalitativa datakällor (Bryman & Bell, 2015). I avseende av studiens tidsperspektiv har en tvärsnittsstudie utförts vilket innebär att studien har fokuserat på en ögonblicksbild av det studerade fenomenet (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Detta kan vara lämpligt när en fallstudie genomförs genom intervjuer som hålls under en kort period, vilket stämmer väl in på studien då intervjuerna hölls under en period av två veckor.
19
4.3 Litteratursökning
För att identifiera ett forskningsområde utfördes sökningar till en början på Örebro universitets söktjänst Primo, Web of Science samt Google Scholar för att finna tidigare forskning på området implementering av hållbarhet i organisationers styrsystem. Krav som ställdes vid litteratursökning var att artiklarna skulle vara vetenskapligt granskade. Efter att vissa artiklar hade identifierats och lästs bidrog de med ökad kunskap på området angående vanliga begrepp och även annan intressant litteratur som blivit refererade till. Utifrån tidigare studier kunde ett mer fokuserat område identifieras vilket var av vidare intresse att studera. För att bygga upp studiens referensram användes bland annat tidigare identifierade artiklar. Nya sökningar utfördes via ovan nämnda söktjänster för att finna litteratur som kunde förklara utgångspunkten i det studerade fenomenet och även bidra till ett djup i analysen. Där de vetenskapliga artiklarna inte räckte till kompletterades de med annan studentlitteratur från Örebros universitetsbibliotek. För både problematisering och referensram har artiklar från tidigare kurs i ekonomi- och verksamhetsstyrning använts som rör formell och informell styrning samt struktureringsteori. De sökord som var av störst relevans för denna studie vid litteratursökningen var: Sustainability, Social Sustainability, Control Systems, Management Control, Management Control Systems, Implementation, Change och Structuration Theory.
4.4 Datainsamling
Den data som har insamlats för studien har uppkommit främst genom intervjuer men även offentliga dokument som syftar till att komplettera den information som fås av intervjuerna.
4.4.1 Urval
Urvalsprinciper vid en fallstudie baseras inte på att urvalet ska vara representativt utan snarare att urvalet ska väljas genom dess lämplighet i förhållande till studiens syfte (Bryman & Bell, 2015). Det var därför relevant för denna studie att välja studieobjekt där den valda organisationen har ett utformat styrsystem samt använder detta i arbetet för en socialt hållbar utveckling.
Då en fallstudie har genomförts för att besvara studiens forskningsfråga är det relevant att endast granska en organisation. Detta då forskningsfrågan intresserar sig för ett fenomen inom organisationen (Yin, 2014). För att välja studieobjekt gjordes först en sökning på organisationer som arbetar med social hållbarhet. Vid sökningen framkom det att Region Örebro län år 2017 kom på en fjärde plats i Aktuell Hållbarhets ranking av landstingens och regionernas hållbarhetsprestanda (Aktuell Hållbarhet, 2017). Det framkom även vid närmare granskning att Region Örebro län år 2017 påbörjat ett nytt hållbarhetsprogram där social hållbarhet ska få lika stort utrymme som ekologisk och ekonomisk hållbarhet (Region Örebro län, 2016a), vilket bekräftade att de arbetar med social hållbarhet och därav kontaktades organisationen som potentiellt studieobjekt. Vid kontakt med Region Örebro län framkom det att de använder deras styrsystem för att implementera social hållbarhet i deras verksamheter4. Av den anledning, att de använder styrsystem för att implementera social hållbarhet, utgör de ett intressant
20
studieobjekt. Ett avsiktligt urval (Bryman & Bell, 2015) för denna studie har därav gjorts gällande val av organisation. Även valet av kontaktperson på Region Örebro län var avsiktlig då kontakt ville knytas med någon som ledde hållbarhetsarbetet i organisationen och dessutom var väl insatt i hållbar utveckling. Enheter så som dokument, organisationer eller individer väljs, utifrån urvalsmetoden, ut på grund av enhetens relevans för studiens forskningsfråga (Bryman & Bell, 2015).
Att studera en organisation, vilket utgör ett konkret fall, bidrar till att rättfärdiga en fallstudie (Yin, 2014). Målet med en fallstudie är att förstå ett urval på djupet (Yin, 2014; Bryman & Bell, 2015). För att få ett djup i studiens empiri har därför ett flertal anställda studerats som arbetar med att leda verksamhetens socialt hållbara arbete, verksamhetens styrsystem eller som är insatt i båda områdena. Individer som är en del av fallstudiens kontext måste också väljas utifrån kriterier som är av relevans för studien (Bryman & Bell, 2015). För att hitta personer som är relevanta att studera har kontakt tagits med hållbarhetschefen på Region Örebro län som i sin tur, utifrån att ha blivit informerad om vad studien berör, sett till att rätt personer för studien valts ut för de semistrukturerade intervjuerna. De utvalda personerna leder och influerar arbetet med social hållbarhet på olika sätt och på olika nivåer i organisationen för att bidra till att det implementeras. Anthony et al. (2014) definierar ledning som de personer som arbetar med att implementera en organisations strategier och därav ses respondenterna som ledningen för social hållbarhet i studien. Denna metod för urval av deltagare vid de semistrukturerade intervjuerna kallas för ett snöbollsurval (Bryman & Bell, 2015). Denna typ av avsiktlig urvalsmetod innebär att forskare tar kontakt med en person som är intressant för studiens forskningsfråga som i sin tur hjälper till att knyta kontakter med fler personer som är av relevans för studien.
4.4.2 Dokument
Intervjuer räcker inte alltid till vid genomförande av studier på grund av att det deltagarna säger eller inte säger bara är en del av bilden (Diefenbach 2008). Därav kan den data som insamlats från intervjuer med fördel kompletteras med data från andra datakällor. För den här studien har det varit intressant att komplettera semistrukturerade intervjuer med offentliga dokument som Region Örebro läns verksamhetsplan för 2018 (Region Örebro län, 2018d), Program för hållbar utveckling 2017–2020 (Region Örebro län, 2016a) och Region Örebro läns hållbarhetsredovisning för 2017 (Region Örebro län, 2017a), vilka har publicerats på Region Örebro läns hemsida och även tillhandahållits av deltagarna vid intervjuer. Dokument används som datamaterial i studien för att ge en bakgrund till något eller förklara något mer detaljerat (Richards & Morse, 2013; Bryman & Bell, 2015). Vid användning av dokument som datakälla är det viktigt att se till huruvida källan är tillförlitlig och representativ (Bryman & Bell, 2015). Detta beaktas genom att använda dokument som sammanställts av Region Örebro län.
4.4.3 Intervjuguide
För de semistrukturerade intervjuerna har en intervjuguide framställts i förväg som en grund för att försäkra att huvudfrågor ställs, vilka är viktiga för studiens syfte (Richards & Morse, 2013). Inför intervjuerna skapades en uppfattning kring den intervjuades befattning, via mailkontakt, för att anpassa vissa frågor och på så sätt utvinna relevant data för studiens syfte
21
genom att dra nytta av intervjupersonens kunskaper. De huvudfrågor som förberetts inför intervjuerna gav möjlighet till omfattande svar, såväl tolkande som informativa. Intervjuguidens frågor utgår från studiens referensram. Frågorna har däremot formulerats med ett enklare språk för att kunna nå mottagaren bättre (Bryman & Bell, 2015; Saunders, Lewis & Thornhill, 2016) men i syfte att utvinna svar som kan tolkas genom studiens referensram. En semistrukturerad intervju innebär att kompletterande frågor kan ställas under intervjuns gång inom ramen för forskningsområdet (Richards & Morse, 2013; Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Ju mer en fallstudie baseras på specifika frågor och påståenden, desto mer kommer studien ske inom rimliga gränser (Yin, 2014). Frågor som inte kommer att generera relevant data har inte ställts för att minimera risken att gå utanför gränserna för vad som är relevant för studien.
Intervjuguiden (se Bilaga 1) har strukturerats upp efter teman utifrån studiens referensram och innehåller frågor som är formulerade efter studiens syfte (Bryman & Bell, 2015; Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Utgången från teorin har gjorts för att säkerställa att svar kan utvinnas som är möjliga att analysera utifrån teorin. Utifrån teorin skapades två övergripande teman för intervjuguiden. Dessa var “Styrsystem för social hållbarhet” och “Sociala strukturer - ledningens syn på styrning”. “Styrsystem för social hållbarhet” omfattats av frågor angående hur styrsystemet används för att implementera social hållbarhet i Region Örebro län. Det andra temat “Sociala strukturer - ledningens syn på styrning” har grundat sig i struktureringsteorin och har berört frågor som ger förståelse för ledningens syn på styrning samt förändringar i styrningen. Frågorna har även bidragit till att fastställa intervjupersonernas sociala strukturer, vilka ligger till grund för deras påverkan på styrsystemet (Englund, Gerdin & Burns, 2011). Att förbereda viktiga teman för intervjun och även formulera huvudfrågor är viktigt, annars kommer intervjun sakna riktning och mening (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Hur frågorna har ställts och följt varandra har beaktats för att det ska bli logiskt för intervjudeltagaren (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Inledande frågor har även ställts i syfte att få reda på mer om intervjudeltagarens bakgrund. Dels för att kunna sätta deltagarens svar i ett sammanhang (Bryman & Bell, 2015), men de har även varit relevanta för analys utifrån struktureringsteorin. En avslutande fråga har även ställts i samband med intervjuerna för att se om deltagaren har något ytterligare att tillägga som kan vara av relevans för studiens forskningsområde. Denna fråga har öppnat upp för deltagaren att fritt diskutera styrningen inom Region Örebro län och har även gett en del relevant information att analysera.
Ett dokument med viktiga frågor har, för varje intervjutillfälle, skickats till den berörda intervjudeltagaren. Detta kan bidra till ökad validitet och reliabilitet genom att göra deltagaren beredd på vilken information som är intressant för studien samt att det ger dem möjligheten att förbereda relevant material att ta med till intervjutillfället (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Vid de första intervjuerna lade intervjuguiden fokus vid den formella styrningen, men trots det handlade diskussionerna och svaren till stor del om en informell styrning som komplement för Region Örebro läns formella styrsystem, för att implementera social hållbarhet. Det blev därav intressant att lägga till en vinkel om informell styrning i arbetet vilket bidrog till att ytterligare huvudfrågor lades till i intervjuguiden för att täcka upp för den informella styrningens
22
teoretiska del. De huvudsakliga frågorna som har ställts under intervjuerna har sammanställts i en intervjuguide (se Bilaga 1).
4.4.4 Genomförande av intervjuer
Då tillräckligt mycket kunskap funnits om undersökningen för att utveckla intervjufrågor på förhand, men inte tillräckligt för att kunna förutse svaren, var en semistrukturerad intervjumetod passande för att undersöka forskningsområdet (Richards & Morse, 2013). Teman och viktiga frågor för studien förbereddes för att lägga en grund för intervjuerna, för att sedan, under intervjuernas gång, ställa kompletterande frågor inom ramen för forskningsområdet (Richards & Morse, 2013; Saunders, Lewis & Thornhill, 2016).
Kontakt med deltagare till intervjuer togs via mail, där varje intervjuperson fick skriva kort om sin befattning så att intervjufrågorna kunde anpassas efter vem mottagaren var. Inför varje intervju skickades ett dokument med viktiga intervjufrågor ut till berörd person för att ge den intervjuade en möjlighet att förbereda sig för att kunna så få informativa svar som möjligt (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Att skicka ut ett sådant dokument till intervjudeltagarna en kort tid innan varje intervju ägde rum syftade till att deltagaren skulle få en inblick i vad studien intresserar sig av. Detta ledde till att deltagaren hade tänkt till kring frågorna i förväg vilket bidrog till intressanta och innehållsrika intervjuer. Deltagaren tog upp andra intressanta aspekter, utöver de huvudfrågorna lade fokus vid, om organisationens användande av styrsystemet för att implementera social hållbarhet. Vilket påverkade studiens fokus i den benämningen att studera användningen av både formell och informell styrning vid integrering av social hållbarhet.
Genomförandet av intervjuerna introducerades med en gruppintervju som var planerad att hållas med hållbarhetschef, strateg för hållbar utveckling och verksamhetscontroller. Dock på grund av yttre omständigheter kunde endast hållbarhetschef och strateg för hållbar utveckling närvara när gruppintervjun skulle genomföras (se Tabell 1). En gruppintervju kan användas för att relativt snabbt kunna skapa sig en förståelse för det som ska studeras (Richards & Morse, 2013). Att hålla en gruppintervju tidigt i studien kan då bidra med att tidigt få mycket information angående ämnets olika dimensioner och individers inställning till ämnet. Det kan dock vara problematiskt med gruppintervjuer då den data som samlas in kommer skilja sig från den data som ges vid individuella intervjuer på grund av att den samlats in i en annan kontext och med andra begränsningar. Med detta i åtanke hölls även individuella intervjuer med personerna från gruppintervjun för att kunna få deras svar och åsikter på vissa frågor utan en påverkan från andra i rummet (se Tabell 1).
