5.1.1 Slöserier i en process
Genom att identifiera slöserier är det möjligt att standardisera processer. Standardisering är en av grundprinciperna inom produktionsfilosofin Lean och filosofin har även definierat åtta förekomster av slöseri (Petersson et al., 2015; Taj & Berro, 2006). För att svara på vilka svårigheter det finns i att följa en process har undersökningen grundat sig i Leans 7 + 1 slöserier. Utifrån de 7 + 1 slöserierna har följande slöserier kunnat identifieras i studien:
Väntan
Peterson et al. (2015) beskriver väntan som en följd av outnyttjad arbetstid. Chiarini (2013) beskriver detta som en orsak till att det inte finns balans mellan de olika aktiviteterna som sker på ett företag. Ibland kan det däremot orsakas av oväntade händelser, vilket kan vara därför som det beskrivs som det mest accepterade slöseriet. I det observerade företaget fanns det flertal tillfällen där väntan förekom. Det ena var att det under konflikterna mellan montörerna fanns avbrott i demonteringsprocessen eftersom tiden i stället användes till annat än det schemalagda arbetet. Väntandet gav upphov till att behöva kompensera tidsförlusten genom att kalla in fler personal. De inhyrda montörerna har inte kompetens nog att arbeta utan hjälp och därför behövde de invänta instruktioner från den nya ansvariga montören. Det ledde till ytterligare väntan kopplat till konflikten.
Brist på snabba kommunikationsvägar, till exempel genom arbetstelefoner, medförde att det ibland behövdes invänta ansvariga för att arbetet skulle fortgå. Under intervjuerna framkom det inte att detta var ett problem, däremot under observationerna kunde det noteras att arbetet ibland stannades upp. Detta är en typ av väntan som är relaterat till instruktioner och beslut (Petersson et al., 2015).
Under lastningen förekom väntan vid tre observerade tillfällen: det letades efter hjul för att förflytta godset in i containern, det saknades spännband och slutligen behövde layouten för containern förändras vilket ledde till att godset behövde tas ut igen för att byta plats på de innersta kollin. Sådana händelser skulle förmodligen inte falla under accepterade händelser (Chiarini, 2013) eftersom detta knappast är sådant som man inte kan rå för. Här handlar väntan snarare om att det finns brist på instruktioner.
Transport
Hamon och Jarebrant (2007) beskriver transport som omplacering av material och utrustning. Studien visade att transporter är förekommande under demonteringen, då pallar flyttades om de stod i vägen. En standardiserad lagerlayout hade kunnat vara ett tillvägagångssätt för att ge pallar specifika platser och hindra onödiga transporter. Å andra sidan kan transporten som skett bero på att företaget har växt ur lagret och därför förflyttas pallarna där det finns utrymme för tillfället.
Överarbete
Överarbete beskrivs som all extra arbete som utförs som inte är nödvändigt och som kunden inte kräver (Chiarini, 2013; Petersson et al., 2015). Under studien har överarbete inte noterats. Det är inte uteslutet att överarbete har skett i en annan del av maskinens process, men dessa har inte studerats.
Lager
Att ha mer material än vad som behövs ses som slöseri. Det krävs lageryta för att förvara saker och förutom lagerhållningskostnader medför det svårigheter i att upptäcka kvalitetsbrister (Taj & Berro, 2006). Samtidigt beskrivs lager som en nödvändighet för att produktion ska kunna fortgå (Bicheno, 2011). Under observationstillfället visade sig det att mer material än vad som behövdes beställdes in och det resulterade till att det fanns överblivet material efter montering
av maskiner. Materialet användes inte i nästkommande projekt utan ställdes in på lagerställaget. Likaså gjordes det med material som missades att packes ner. De icke- standardiserade arbetssätten medförde således oaktsamhet som resulterade till lagerhållning av varor. Det resulterade till lagerställaget bestod av material som inte användes även om det var användbart och blev därmed mer som en förvaring av artiklar som egentligen borde sorteras eller kasseras. Ett lagers egentliga funktion är att stödja produktionen vid oväntade händelser eller ojämnheter som uppstår (Chopra & Meindl, 2016), men empirin visade att fallet inte var så.
Rörelse
Taj och Berro (2006) och Hamon och Jarebrant (2007) beskriver rörelse som onödiga förflyttningar för att bland annat hämta eller leta efter material. Chiarini (2013) beskriver däremot rörelse som en bredare term; det handlar om all typ av rörelser som inte är värdeadderande. Den första definitionen är tillämpbart när montörerna letade efter material som egentligen borde ha funnits nära till hands, till exempel att söka efter sådant som inte hade fasta platser. Ett annat exempel på rörelse var när det behövde eftersökas rullhjul till större kolli.
Den senare definitionen är mer passande för empirin som inte är kopplat till material. Det identifierades nämligen rörelse som ett svar till att på snabbaste vis kommunicera mellan avdelningar och personal, till exempel för att meddela projektledare att det är möjligt att fotografera de färdigpackade pallarna. Det finns rörelse för att leta efter material, men dessa skeenden var i jämförelse inte ett lika omfattande slöseri.
Hos fallföretaget kan rörelse kopplas till väntan - tiden det tar att ta sig från en plats till en annan leder även till en väntan hos demonteringen vilket skjuter upp på de aktiviteter som sker därefter.
Omarbete
Varor eller dokument som är felaktiga eller ofullständiga behöver tid och arbetskraft för att korrigeras. Denna form av omarbete ses som icke värdeskapande. (Hamon & Jarebrant, 2007; Petersson et al., 2015). Det studerade flödet, demonteringen, visade på flertal moment som gav upphov till omarbete. Montörerna emballerade kollin utan att ha stämt av med projektledaren, som behöver fotografera alla kollin innan de emballeras. Detta resulterade i att montörerna fick riva upp plasten och låta projektledaren ta kort för att sedan plasta in på nytt. Vid några tillfällen missades det att lägga i absorbenter i kollin och även då behövde emballeringen rivas upp. I enlighet med Chiarini (2013) orsakas detta omarbete på grund av bristfälliga arbetsprocesser och instruktioner.
Det var inte bara emballeringsprocessen som resulterade i omarbete och korrigeringar utan även tillhörande dokumentation i demonteringsprocessen. Montörerna följde inte layouten för packningen vilket innebar att projektledaren behövde ändra på packlistan för varje kolli och därmed också kolli identifikationsdokumentet. Det visade sig även att layouten behövde ändras till följd av att projektledaren inte tagit hänsyn till tidigare lastningar som har fungerat. Följden blev därmed att det både behövde ändras på dokumentationen och en omlastning var nödvändig. Lastningen tog därmed längre tid än planerat.
Överproduktion
Peterson et al. (2015) beskriver överproduktion som utföranden som sker snabbare, tidigare eller mer än vad kunden har begärt. Det kallas för den värsta typen av slöseri eftersom det innebär att det skapas andra typer av slöserier. Hos fallföretaget har dessa specifika beskrivningar inte identifierats då de strängt producerar maskiner som kunden efterfrågar och därför demonteras inte fler delar än det som beställts. Observationerna har noterat att morgonmötena beskriver sådant som ska ske under dagen, varav det inte noterats att någon överproduktion skett. Det beställs däremot överflödigt material som inte används i demonteringen. Dessa lagras i ställage och lagerhålls – en typisk konsekvens av överproduktion. Definitionen beskriver dock inte detta skeende som överproduktion, men likt det nämnda slöseriet kan man tänka sig att det betyder att det har beställts in till en kund som inte finns.
Det sker även så pass mycket andra slöserier som senarelägger den planerade sluttiden på demonteringen, och därför har det inte observerats att det tidigarelagts aktiviteter eller att produktionen skett snabbare än väntat.
Outnyttjad kompetens
Att inte ta vara på medarbetarnas kunskap ses som ett slöseri (Hamon & Jarebrant, 2007; Petersson et al., 2015). Observationerna och intervjutillfällena visade på att medarbetarna hade mycket kunskap om demonteringsprocessen och hur den kunde utvecklas till det bättre. Petersson et al. (2015) beskriver att outnyttjad kompetens kan motverkas genom att alla medarbetare deltar i förbättringsarbeten. Under observationerna noterades det att det saknades förutsättningar för alla att vara delaktiga. Morgonmötena som hölls för att diskutera det nuvarande projektet, det vill säga det som observerades i studien, inkluderade inte alla montörer som var involverade i arbetet. Likaså var det med projektavslutsmöten, som för den delen inte heller alltid genomfördes.
Dock användes inte alltid de forum som fanns tillgängliga för feedback. Exempelvis visade montörerna och teknikerna missnöje gällande konstruktionsändringar. Mekanikkonstruktören menade däremot på att han inte fått till sig någon feedback och att han sällan får till sig det. Därmed var mekanikkonstruktören omedveten om missnöjet. Samtidigt visade intervjuerna på att alla medarbetarna inte såg värdet i att dela med sig av förbättringsförslag då de kände att det tidigare inte medfört några förändringar. Dessa skeenden visar på ytterligare tillfällen där man hade kunnat samla in kompetensen som finns inom företaget.
Litteraturen beskriver även att outnyttjad kompetens kan motverkas genom att arbetsinnehållet för medarbetarna utvecklas på djupet och på så sätt ger medarbetarna möjlighet att få mer kunskap inom ett visst område (Petersson et al., 2015). Det medför i sin tur att medarbetarna får ansvarsområden där de kan förbättra det arbetsområdet. Å andra sidan upptäcktes det att det var delade meningar bland montörerna och teknikerna kring utveckling av ansvarsfördelning. Empirin visade på att ledningen var medvetna om att outnyttjad kompetens förekom.
5.1.2 Svårigheter i en process
Företag som växer behöver byråkratisera sina arbetsprocesser för att skapa struktur. Hos det studerade företaget synliggjordes det när det arbetades i processer utan instruktion för hur en demontering ska ske. Det finns en avsaknad av formaliserade rutiner och standardiseringar hos växande SMF, vilket ger upphov till att medarbetare arbetar olika, som i sin tur medför slöserier. Då växande SMF inom tillverkningsindustrin har en ökad produktion så fokuseras det snarare på att hantera order än att utöka kompetensnivån hos de anställda. Detta var synligt hos fallföretaget då den bristande kompetensnivån täcks upp genom inhyrd personal för att hindra ännu fler förseningar. Därmed finns dessa skeenden hos växande SMF då kunskapen finns hos få nyckelpersoner.
Långsamma kommunikationsvägar, väntan på kompetent personal, rörlig materialplacering och lagerhållning av material är typiska händelser som sker inom växande SMF, i brist på standardisering. Det medför i sin tur svårigheter i att följa en process inom växande SMF.