5.2.1 Motstånd
Mintzbergs organisationsteori förklarar att organisationer har olika konfigurationer beroende på bland annat storlek och ålder. Ökad storlek medför behov av förändringar och när organisationer växer går de från en konfigurationsform till en annan, vilket också leder till mer standardiserade arbetsprocesser (Jacobsen, 2019).
Konfigurationen adhocrati beskrivs som en icke formaliserad struktur med få rutiner och regler. Konfigurationen präglas av informella kommunikationsvägar och arbetsprocesser (Alvehus & Jensen, 2015), vilka är i analogi med den insamlade empirin. Observationerna och intervjuerna
visade att demonteringen inte grundade sig på några rutiner och de få vägledningar, i form av layout, följdes inte till fullo. Arbetet var inte uppdelat i ansvarsområden, utan alla arbetade med allt. Vidare skedde rivningsprocessen utefter montörernas/teknikernas eget tycke. Därav var kommunikationen i demonteringsprocessen informell mellan medarbetarna.
Till skillnad från adhocratin har maskinbyråkratin en formell struktur med en hierarkisk uppbyggnad och standardiserat arbetssätt (Alvehus & Jensen, 2015)
.
I empirin presenterades en nulägesanalys som innefattade en organisationsstruktur av fallföretaget, vilket visade på en hierarkisk uppbyggnad som karakteriseras av maskinbyråkratin. Fallföretaget visar dock ett behov av att implementera det viktigaste koordineringsmekanismen som finns i maskinbyråkratin; standardiserade arbetsprocesser i form av regler och rutiner (Alvehus & Jensen, 2015; Jacobsen, 2019).
En förutsättning för att skapa en bra standard innefattar medarbetarnas medverkan och engagemang. En standard för en arbetsprocess, en metodstandard, bör utformas av de som berörs av den. Om medarbetarna får ansvaret för att utforma standarden är det även troligare att det skapar motivation och därmed efterföljs den (Petersson et al., 2015). Empirin visar dock att detta kan vara svårt att implementera eftersom medarbetarna ställer sig mot att ta på sig mer ansvar och ser förändring som besvärligt. Dessutom ville inte alla medarbetare medverka i studien, vilket gör det svårt att samla in information för att kunna uträtta en bra standard. Motstånd från de som utför arbetet i demonteringen har stor påverkan ifall förändringen, i detta fall införande av standardisering, blir lyckad (Jacobsen, 2019).
5.2.2 Återkoppling
Peterson et al. (2015) beskriver att standardisering är ett sätt att skapa förbättringar. Standarden ska vara utformad så att det är den bästa möjliga för tillfället. Det behövs därför forum för att diskutera problem som kommit till i samband med standarden, så att denne eventuellt kan förbättras. Utmaningen som fallföretaget har, det vill säga ett växande SMF, är att ledningen inte tar till sig feedback. Det innebär i sin tur att en standard inte kan utformas utefter den bästa förutsättningen som finns.
Intervjuerna och observationerna har visat att de forum som finns för att diskutera aktiviteter i samband med demonteringen, inte används. Morgonmöten är så pass korta att de endast innefattar avklarade och nykomna mål. Detta tyder på att företaget inte har struktur för ständiga förbättringar, vilka kan göras med en rad modeller, till exempel PDSA (Petersson et al., 2015). Empirin visade att PDSAs fyra iterativa steg inte används utöver de två första stegen – planera och göra. Planera-fasen består av att grundligt förstå problemet och hur det ska åtgärdas. Ju mer arbete man lagt på förarbetet, desto enklare blir den fysiska implementeringen, det vill säga i göra-fasen (Petersson et al., 2015). I empirin beskrivs planera- fasen väldigt översiktligt - det talas om ett problem och utses en person som ska se till att lösa det inom en viss tid. Vid nästa möte berättar den utsedda personen om den planerade aktiviteten är klar eller inte. Det berättas eller frågas inte hur det har gått för att åtgärda problemet, vilket leder till att feedback inte samlas in. Därmed fortsätter inte förbättringscykeln till de två nästkommande faserna i PDSA – studera-fasen och lära-fasen.
Studien observerade inte processer som sker efter lastningen, men från montörerna, teknikerna och projektledarna framkom det att möten som ska ske efter varje avklarat projekt sällan sker. Det innebär att företaget går över till nästa projekt utan att ha sett över det senaste. Det har inte framkommit helt precis vad detta beror på mer än att nya projekt kräver resurser, och därför negligeras de föregående. Även här innebär det att förbättringsmöjligheter för demontering inte kan samlas in på de forum som företaget utlovar.
5.2.3 Utmaningar i att standardisera processer
När växande SMF inte anpassar sig till tillväxten befinner sig företagen i en organisationsstruktur som inte är lämplig för sin storlek. Hinder från att gå från en organisationsstruktur till en annan beror på inställning till förändring, det vill säga att implementera en standard. Hos växande SMF beror det på att man har arbetat på samma sätt under en längre period. Teorin beskriver detta motstånd som vanans makt, vilket visades under studien bland den äldre staben motsatte sig till förändring och ökade ansvarområden. Ytterligare hinder i organisationsutveckling är begränsningar i resurser hos växande SMF.
Detta synliggjordes hos det studerade fallföretaget då det fanns en vilja till förändring bland den strategiska toppen, men brist på personal och kunskap för att kunna genomföra en organisatorisk förändring.
När det inte finns en standard för regelbundna forum för feedback och uppföljning arbetar företag utan standardiseringar responsivt (Winter, 2016), det vill säga att det styrs anpassat till den situation som är aktuellt. Av den anledningen arbetas det endast enligt PDSAs två första faser, vilket i växande SMF beror på att det saknas standardiseringar. Hos det studerade företaget synliggjordes detta då det lades mycket resurser på pågående projekt i stället för att undersöka och ta in information från föregående aktiviteter. Responsivitet orsakar därför att växande SMF inte hinner studera utfallet från föregående projekt, vilket innebär att det inte reflekteras vilka moment som bör utvecklas eller förkastas. Det leder därför till att företag som arbetar på detta vis inte lär sig av historiken. Således är responsivitet en orsak till att studera- fasen och lära-fasen inte genomgås.
I ett proaktivt sammanhang kan växande SMF i stället arbeta mot framtiden med hjälp av strategisk planering och ett fokus på organisationens visioner. Får att nå hit behöver växande SMF därför främja kunskapen som finns hos medarbetarna och olika projekt kan på så vis utvärderas för att samla upp bra och mindre bra aktiviteter som sker i samband med processen; PDSAs studera-fas. Proaktivt tillvägagångssätt förutsätter att medarbetarna förser med återkoppling (Farkas & Hinchliffe, 2013), vilket är en grund för att standardisera sina processer; PDSAs lära-fas (Petersson et al., 2015). Det som hindrar växande SMF att nå detta stadie är att det har varit möjligt att fortsätta arbeta som ett litet företag med liten struktur istället för att anpassa sig till tillväxten. Dessutom finns det svårigheter i att avsätta tid och resurser inom växande SMF. Detta var synligt på fallföretaget då de arbetade i ständig press för att hinna med deadline.
6 Diskussion och slutsatser
Kapitlet ger en sammanfattande beskrivning av studiens resultat. Vidare diskuteras metoden och förslag på vidare forskning ges. Kap2§itlet avslutas med en beskrivning av studiens slutsatser och rekommendationer.