Tar tillvara och utvecklar kompetens

Avdelningschefen har stor makt att påverka avdelningens personalutveckling anser vi, syftandes både på vilka som anställs och hur kompetens utnyttjas och utvecklas. Till att börja med verkar avdelningschefen se fördelar med en personalstyrka som inte är homogen, då denne anställer olika typer av personer, både kompetensmässigt och personlighetsmässigt.

”H*n anställer olika folk inte bara samma sort utan alltså tittar på att inte alla kan samma sak, olika människotyper.” Det är inte bara i rekryteringsprocessen chefen ser till olikheter, även när personen ska börja arbeta tas intressen och förkunskaper i beaktande och detta fortgår sedan kontinuerligt under anställningstiden. Med detta menas att medarbetare får syssla med områden som de har specialkunskap inom som kommer av antingen studier eller tidigare erfarenhet. ”Ja dels togs det upp när jag anställdes, vad jag tyckte jag var bra på och vad jag skulle vilja jobba med. Och sen tas det upp kontinuerligt under utvecklingssamtalen om vad jag vill jobba med framöver.”

0 0

Figur 13 Svaren på frågan ”Om jag behöver utveckla min kompetens i något avseende, till exempel genom utbildning, så brukar det gå att ordna.”

Enkätsvaren som visas i diagrammet ovan (figur 13) visar att majoriteten av medarbetarna känner att de oftast får kompetensutveckling om behov finns. En knapp fjärdedel är dock inte lika övertygade om detta. Orsakerna till detta tror vi kan vara att det höga arbetstempot inte alltid ger utrymme för den kompetensutveckling som önskas, att medarbetare inte tycker sig ha detta behov eller att de har behovet men upplever sig inte ha fått någon respons på sitt önskemål om kompetensutveckling.

Det har ändå framkommit under intervjuerna att avdelningschefen är öppen för att låta sin personal vidareutbilda och utveckla sig, och uppmuntrar därmed medarbetare till att gå olika kurser. Deras projekt kommer sedan avdelningen till del, vilket gör att det blir en högre nivå på avdelningen då vården kopplas mer till vetenskaplighet. En informant beskriver detta på följande sätt:

Annars kör man ju bara på i ullstrumporna. Så det gör h*n, h*n puttar på där. Kanske inte så att h*n springer runt och säger att nu är det dags för dig att göra något nytt. Men ändå att h*n på utvecklingssamtalen så att h*n hör, vad gör du för att förkovra dig eller utveckla din kompetens eller sådana saker. (…) Så det gör ju att det blir en högre nivå på avdelningen plus att det blir mer koppat till evidens och sådana saker. Man vet var man kan söka litteratur.

Ett ytterligare uttryck för synen på kompetensutveckling på avdelningen är de så kallade gula dagarna. Under dessa dagar, som schemaläggs, kan medarbetare ägna sig åt ett specialintresse och vidareutveckla sig inom detta, eller lära sig något nytt som de känner sig ha ett behov av.

Detta gynnar individen såväl som verksamheten i stort. En informant beskriver de gulmarkerade dagarna på följande sätt:

Dom har ett system här som jag tycker är bra, de dagar som vi är många [som jobbar], det händer ju på alla avdelningar, men då har dom gjort så att då blir några gulmarkerade, blir de här. Vilket innebär att då arbetar man inte i verksamheten med patienterna utan då får jag jobba med det som jag kanske har som specialuppdrag, särskilt intresse, eller vill göra någonting för min egen utveckling. Jag kanske vill gå och se vad som händer med patienter när vi skickar dom till något annat ställe och då kan jag följa med på sådana saker. Och det har jag inte träffat på något annat ställe och jag tycker att det är jättesmart för på andra ställen då kan vi ta det lite lugnare - idag så har vi lite färre patienter och sen sitter man och småslappar.

Men här kan man ha tid att ägna sig åt det man vill eller det man behöver.

En annan informant berättar också att medarbetarna kan gå på möten eller kongresser inom personens eller avdelningens specialområden. Vidare menar en av informanterna att avdelningschefens inställning till kompetensutveckling kan göra att medarbetarna känner sig sedda. Avdelningschefen verkar ha som en värdegrund att ha förtroende för de anställdas

kompetens. Denne för i hög grad ut ansvaret till dem som sköter patienterna, menar en informant.

(…) det är inte så toppstyrt, det är inte så att våran chef springer och kollar vad gör du och vad gör du utan det delegeras faktiskt rätt mycket ut till dom som faktiskt träffar patienterna och sköter patienterna. Jag tror att det gör att det fungerar, alla vet vad man ska göra och man vet var man ska ta reda på saker och ting och man känner att det inte är någon som sitter och tittar på en exakt vad man gör utan man har det förtroendet att man faktiskt klarar dom där sakerna.

(…) Ja så att h*n springer ju inte och petar i allas andra arbeten. (…) det är ingen som håller på och lägger sig i hur jag lägger upp min dag till exempel utan att man känner att det är mitt arbete det är jag som lägger upp den här dagen. (…) h*n litar på att jobbar dom och dom den här dagen då får dom fixa det.

Svaren på enkäten (se figur 14) visar tydliga tecken på att hela avdelningen känner att de har ett förtroende från arbetsledningen. De flesta känner även att de kan ta initiativ och fatta beslut i de arbetsuppgifter de har ansvaret för (se figur 15). Detta anser vi tyder på en hög grad av delegering och kan vidare uppfattas av medarbetarna som att ledningen har stort förtroende för dem.

Figur 14 Svaren på frågan ”Jag upplever att jag har arbetsledningens förtroende.”

0 0

Figur 15 Svaren på frågan ”Jag kan ta initiativ och fatta beslut i de arbetsuppgifter jag har ansvaret för.”

Avdelningschefens visade förtroende för sina anställda, tillsammans med empatin som finns på avdelningen, den tillåtande atmosfären samt den optimism som råder, kan leda till innovation, patienttrivsel och en ekonomi i balans. Detta överensstämmer med studien om organisationers förtroende under temat organisationsdygder och organisationsresultat under stycke 4.3.1 i teorin. (Caza & Cameron, 2007) Att detta faktiskt kan stämma på denna avdelning visar sig bland annat genom våra resultat; de anställdas positiva inställning till utveckling, patienternas ”hemkänsla” på avdelningen och den ekonomiska balansen.

Sammanfattningsvis har vi funnit att personalen har goda möjligheter till kompetensutveckling, vilket gynnar både individ och verksamhet eftersom att det är utvecklande, och att den nyvunna kunskapen samt nya idéer tas sedan tillvara på avdelningen.

Avdelningschefen har också ett förtroende för medarbetarnas befintliga kompetens och delegerar i hög utsträckning.

5.4.3 Öppet klimat

Avdelningschefen verkar upplevas som lättillgänglig både bokstavligt och bildligt talat.

Medarbetarna uppfattar att det finns möjlighet att komma förbi när som helst och att avdelningschefen är öppen för dialog och kritik oavsett åsikt. Det här tror vi blir en positiv cirkel där öppenheten sprids på hela avdelningen.

Det är att man känner att man aldrig stör, egentligen. Även om… jag tror att jag gör ju det ibland h*n sitter ju och jobbar så kommer man in, dörren är alltid öppen så att det går att slinka in och fråga någonting om det är något man undrar.

Jag tror att alla vågar säga vad de tycker att det ändå är tillåtande att man är sur att [n]avtalet är borta, nä men alltså man kan säga sådana saker och chefen blir inte sur att det kommer upp ändå, utan försöker lösa de sakerna som går att lösa.

(…) om man vet att man har ett öppet sätt och ser saker och ting på, så tror jag att det bidrar till stämningen.

Diagrammet nedan (figur 16) illustrerar att medarbetarna på avdelningen i hög grad känner att ledningen visar respekt för medarbetarna och deras åsikter.

0 1

Figur 16 Svaren på frågan ”Ledningen visar respekt för medarbetarna och vad de tycker.”

0 0 1

Figur 17 Svaren på frågan ”När det behövs är ledningen tillgänglig för rådfrågning.”

Svaren på enkäten (se figur 17) visar också att ledningen i stor utsträckning är tillgänglig för rådfrågning när medarbetarna så behöver. Vi tolkar det som att frågan skulle kunna innefatta två typer av tillgänglighet. Dels en öppen atmosfär så till vida att medarbetarna känner att det är tillåtet att ställa frågor och dels att ledningen är fysiskt tillgängliga för medarbetarna. Då svaret på denna fråga inte är lika självklart positiv som svaret på frågan innan, gör vi tolkningen att tidsaspekten spelar in här. Ett högt arbetstempo med den tidspress det kan innebära, kan göra att ledningen inte alltid upplevs som, eller finns tillgänglig.

Under intervjuerna framkommer det också att avdelningschefen försöker föra ut information så snabbt som möjligt till medarbetarna, även då denne inte ännu fått den slutliga, fullständiga informationen. Genom att vara öppen om kommande förändringar uppfattas avdelningschefen ta ansvar för konsekvenserna. Vi har sett i studien om ledare som tar ansvar under temat organisationsdygder och organisationsresultat under stycke 4.3.1 i teorin, att detta ansvarstagande kan skapa större förståelse hos medarbetarna för de beslut som fattas. (Caza &

Cameron, 2007) Förståelsen för avdelningschefens förändringar till följd av beslut har vi också sett hos informanterna under våra intervjuer. Detta visas genom en informants uttalande att chefen ändå ”försöker lösa de sakerna som går att lösa”.