Av resultatet framgick det att mellanchefernas uppfattning om medarbetarnas möjlighet till delaktighet och inflytande skiljer sig åt beroende på vilket geografiskt närområde de verkar i och på vilken nivå de arbetar. Arbetssätten vid samverkan varierade stort mel-lan de olika enheterna i förvaltningen, varför det inte finns en enhetlig bild av det upp-levda syftet med samverkan. De undersökta chefernas attityd till arbetet med samverkan var inte homogent och därmed inte heller arbetssätten. Enligt översättningsmodellen påverkas meningskapande, intressen och identitetsprojekt av tidigare erfarenheter, kul-turella sammanhang, intressen och ambitioner. Individer sätter därför olika meningar till de “ordrar” de får till sig (exempelvis en organisationsförändring eller ett nytt arbets-sätt) beroende av vilken bakgrund de har. Chefernas utbildnings- och yrkesmässiga bakgrund hade en bred spridning, och därför såg också deras arbetssätt med den nya samverkansorganisationen olika ut. De hade olika synsätt kring hur samverkan mellan fackförbund och arbetsgivare skulle gå till och även vilken betydelse denna samverkan hade för organisationen. Chefernas tidigare erfarenheter skapar en splittrad bild kring vilket syfte samverkansavtalet har. Sara i område C, menade att chefers olika arbetssätt påverkar medarbetarens möjligheter till delaktighet. Hon påpekade exempelvis hur som-liga arbetssätt främjar diskussioner medan andra inte gör det.
Sara tog även upp samråd som en viktig plats för diskussion med de fackliga ombuden, men också att det möjliggör att hon kan be dem om råd, medan Lisa i område A istället beskrev samråd som något som egentligen inte behövdes och menade att en kontinuerlig dialog i det dagliga arbetet fungerade minst lika bra. Sara föreslog att ett forum för che-fer skulle ge en mer enhetlig syn på samverkan och möjliggöra utbyten av arbetssätt inom samverkansavtalets ramar. Alvesson och Sveningsson (2014) påpekar i sin tolk-ning av översätttolk-ningsmodellen hur individers berättelser påverkar andras metolk-ningsskap- meningsskap-ande. Därför kan Saras förslag kring ett gemensamt forum för erfarenhetsutbyte ge en mer homogen mening till samverkan och en enhetlig bild i hela verksamheten. Om man då även når ut till de chefer som tycker att samverkan är onödigt eller har svårigheter
29 med att få igång diskussioner kan det även bidra till en ökad delaktighet. Att berättelser påverkar andras meningsskapande gör att chefernas synsätt påverkar medarbetarnas syn på hur samverkan ska gå till. Om en chef har inställningen att samverkan ska ha ett bra klimat för dialog kan det också påverka medarbetarnas syn på samverkansträffarna. Uppmuntran till engagemang genom att sprida en gemensam mening till samverkan verkar således kunna leda till mer delaktighet hos medarbetarna.
Ulla på ekonomi- och administrationsavdelningen påpekar betydelsen av att kunna sprida samma information till alla och menar att APT ett bra forum för detta. Hon beto-nar även vikten av en bra intern kommunikation för att stoppa ryktespridning, vilket Alvesson och Sveningsson (2014) tar upp. När information sprids genom flera led, som en muntlig kedja mellan flera olika personer, är det lätt att det initiala budskapet för-vrängs så att den rätta informationen inte når fram till alla. Ulla tror att medarbetarna på APT-nivå inte är helt förtrogna med vad som görs på någon av de andra nivåerna i sam-verkansorganisationen, vilket kan skapa spekulationer och oklarheter. Lisa bekräftade även betydelsen av att sprida samma information till alla, då hon varit ute för ett rykte som skapade osämja med de fackliga ombuden. I det fallet trodde ett fackligt ombud att Lisa hade tagit ett beslut kring en chefstillsättning utan att tillfråga facken, men så inte var fallet. En kontrasterande åsikt i frågan om informationsspridning hade Peter. Han berättade att han helst tog emot muntlig information om möten som han inte deltagit i. Han motiverade det med att han då får veta vad som faktiskt händer, och inte bara det som mötessekreteraren skriver ned. Detta medför dels att alla inte får samma informat-ion och dels att Peter förlitar sig till muntlig informatinformat-ion hellre än att faktiskt läsa proto-kollen som förväntas ge “rätt information”. Alvesson och Sveningsson påpekar att ryk-ten kan sätta hinder för en förändringsprocess.
För att sprida samma information till alla berörda är dokumenthanteringssystemet Sha-rePoint en bra plattform. Dock används systemet inte på det tänkta sättet enligt Jonas i område B, som även var med och beslutade om införandet av SharePoint. Han påpekade att det är viktigt att alla enheter för datorskrivna protokoll enligt mallen vid samverkans-träffar och lägger in i SharePoint för att systemet ska nå sin fulla potential. Något som bekräftar Jonas redogörelse är att både förskolechefen Britt-Marie och områdeschefen Lisa uppgav att det finns brister i protokollskrivandet vid APT. De menade att en stor del av personalen ute i verksamheten inte har kunskap om hur ett protokoll ska skrivas, eller att minnesanteckningar förs för hand och att det därför kommer in i SharePoint i fel format. De påpekade dock att verksamheterna har fått påminnelser kring detta och att det är något som många arbetar för att bli bättre på.
Utifrån Senges (2006) idéer om lärande organisationer skulle man kunna se resultatet som att samverkansorganisationen tidvis brister i att skapa en gemensam vision för verksamheten. För att organisationen ska kunna utvecklas krävs ett systemtänkande som möjliggör för organisationens medlemmar att se samverkansorganisationen som en hel-het. Att cheferna ser sambanden mellan ett inkluderande samverkansarbete, med gott om utrymme för dialog och gemensam problemlösning, och en stabil verksamhet är viktigt för organisationens utveckling.
Ett exempel på ett ur samverkansavtalet gott synsätt på samverkansträffar var rektorn Saras APT i område C. Hon såg på APT som en god möjlighet att utveckla verksamhet-en med hjälp av fackliga ombud och medarbetare. Gverksamhet-enom att dela upp deltagarna vid träffen i mindre grupper menade hon att det gick att eliminera eventuell rädsla hos
till-30
bakadragna medarbetare, men också att försöka driva fram engagemang hos deltagare som hade en likgiltig inställning till APT. Hennes tanke bakom detta arbetssätt var att skapa mer dialog och engagemang i arbetsgruppen, och därmed öka utbytet av erfaren-heter. Även förskolechefen Britt-Marie ville göra det enklare för hennes medarbetare att ta plats och våga prata inför en större grupp människor. Genom att göra APT till en plats för samtalsövningar och interaktiva lekar hoppades hon att fler av hennes medar-betare skulle våga ta steget från att sitta med på träffen utan att direkt vara delaktig till att engagera sig i viktiga frågor om deras arbetsförhållanden. Att göra APT till en plats för personligt mästerskap (Senge, 2006), där individen ges möjlighet att lära sig och växa i sin arbetsroll, skapar förutsättningar för ett större engagemang. Individen kan på så sätt motiveras till att skapa egna mål för sitt arbete, som förhoppningsvis även gynnar organisationen. Därför är det viktigt att som chef skapa ett arbetsklimat som uppmuntrar till engagemang. Sara och Britt-Maries insatser skapar större möjligheter för den en-skilde medarbetaren att få större inflytande över sin arbetssituation och bli mer delaktig i samverkan. Dock är det är tydligt att aktiviteter för ökat inflytande, som samtalsöv-ningar och lekar, ses som mer betydelsefulla på kärnverksamhetsnivån, medan det på LSG-nivå inte framgick om några sådana övningar tillämpades. Under pilotstudien på FSG-nivå genomfördes en workshop, där var och en av deltagarna uttryckte sig, men i övrigt verkade detta vara en ovanlig företeelse även där.
Vidare visade studien att chefers attityder till samverkan är viktigt även med tanke på samverkansavtalets legitimitet. Både Lisa och Peter uttrycker sig på ett sätt som vittnar om att de kanske inte tror att samverkan har någon egentlig påverkan på medarbetarens delaktighet. Peter ser inte att APT leder till ökat inflytande eftersom många av de frågor som kan behandlas på den nivån är av liten betydelse, och påpekar att det trots allt är chefen som bestämmer i slutändan. Trots att Peter anser att samverkansavtalet är en förbättring i relation till MBL-förfarandet ser han inte att avtalsformen utnyttjas fullt ut, utan beskriver att det mer fungerar som en hybrid mellan MBL-förhandling och ren samverkan. Detta eftersom MBL-förhandlingar fortfarande förekommer, särskilt i tyngre och svårare frågor. Det tyder på att de fackligt engagerade medarbetarna kanske inte vågar riskera att samverkan om viktiga ämnen leder till att de ändå inte lyckas på-verka utgången, utan att det är tryggare att förhandla med arbetsgivaren när det finns lagparagrafer att stödja sig emot. Enligt Senge (2006) är det betydelsefullt för lärande organisationer att arbeta för att skapa öppenhet och att medarbetare ska våga dela med sig av kritik.
Lisa påpekar, precis som Peter, betydelsen av att det är chefen som har beslutsrätt och menar att tanken om att skapa en kontinuerlig dialog är god, men att fackförbundens inflytande är “gammalt tänk”. Detta är en stor kontrast gentemot Saras syn på fackligt engagemang, eftersom hon snarare vill arbeta för att avlägsna barriären mellan arbetsgi-varsidan och arbetstagarsidan, och därmed arbeta utifrån en helt och hållet gemensam beslutsprocess. Senges (2006) uppfattning är att medarbetare har störst möjlighet till individuellt lärande ifall de ges utrymme för självstyre och känner mycket eget ansvar. Därför är det centralt att man som chef anpassar sitt ledarskap och verkligen arbetar för att ge medarbetarna eget utrymme, men också stöd och feedback för att uppmuntra till engagemang.
31
DISKUSSION
I detta kapitel presenterar forskarna en utvärderande och självkritisk diskussion om studiens metod såväl som resultat. Metoddiskussionen granskar valet av metod och hur den har tilläm-pats. I resultatdiskussionen kopplar forskarna undersökningens utfall med bakgrund i littera-turgranskningen av tidigare forskning och facklitteratur.
Metoddiskussion
Ur ett metodperspektiv har undersökningen haft en kvalitativ inriktning. Vi använde oss av de kvalitativa undersökningsmetoderna intervju och observation vid insamling av empiriskt material för att kunna nå en djupare förståelse kring respondenternas uppfatt-ning av samverkan. För att inleduppfatt-ningsvis få en mer utvecklad förförståelse kring verk-samheten och samverkansorganisationen genomförde vi en pilotstudie vid ett möte med den förvaltningsövergripande samverkansgruppen (FSG). Vid det tillfället använde vi observation som metod. Resultatet av pilotstudien användes sedan för utformning av intervjuguiden till studiens huvudsakliga undersökning.
För att låta respondenten tala så fritt som möjligt använde vi en låg grad av standardise-ring i utformningen av intervjuguiden, vilket Trost (2009) förespråkar vid djupgående intervjuundersökningar. Detta ger respondenten möjlighet att styra samtalet och visa vad han eller hon tycker är viktigt. Eftersom intervjuguiden inte var standardiserad upp-levde vi att samtalet blev mer öppet och vi hade som forskare även mer frihet att ställa följdfrågor baserade på respondentens svar. Dock upplevde vi svårigheter att ställa till-räckligt många följdfrågor för att komma in på kärnfrågorna. Detta gjorde att samtalen emellanåt inte täckte exakt de områden som undersökningen var ute efter.
En intervjuareffekt är ett vanligt förekommande fenomen där intervjuaren anses stå över respondenten i maktförhållandet som intervjun medför (Kvale & Brinkmann, 2014). Dock upplevde vi ibland att det var tvärtom, det vill säga att vi uppfattade det som att respondenternas ställning försatte dem i en maktposition över oss. Cheferna som intervjuades hade avsatt tid från sitt dagliga arbete för att svara på våra frågor och ef-tersom vi inledningsvis inte var fullständigt insatta i deras yrkesroller hade vi inte alltid möjlighet att bemöta deras svar med adekvata följdfrågor. Denna begränsning som vi upplevde ledde till ett utfall där vissa av de förutbestämda temana i några intervjuer inte blev särskilt djupgående. I efterhand har vi reflekterat över hur en högre grad av stan-dardisering med fler fasta frågor hade hjälpt oss i intervjusituationerna, men vi tror också att fler standardiserade frågor hade begränsat respondenternas möjlighet att be-rätta fritt om sina åsikter om samverkansavtalet.
Tillförlitlighet och äkthet
För att skapa ett tillförlitligt forskningsresultat har vi försökt förhålla oss till Brymans (2011) fyra kriterier. Genom att använda oss av en observation inför studien tror vi att vi har fått en djupare förförståelse av den sociala verklighet som respondenterna sedan har skildrat i intervjuerna. Bryman förklarar att ett sådant förfarande kan användas för att skapa trovärdighet. För att sedan skapa en pålitlig studie har vi redovisat alla steg i forskningsprocessen för att läsaren lättare ska kunna förstå bakgrunden till forsknings-resultaten och på så vis kunna granska resultatet. En överförbarhet av resultatet tror vi är svår att göra eftersom det undersökta fallet är unikt för förvaltningen dessutom bara täcker delar av organisationen. Det urval som gjordes påverkade också att
överförbar-32
heten är låg med tanke på att det inte representerar hela populationen - de utvalda när-områdena kanske inte alls representerar problem som skulle upptäckas i en större under-sökning av hela samverkansorganisationen. Vår uppfattning är att underunder-sökningar där en individ skildrar sin verklighet är beroende av den kontext respondenten befinner sig i. Människors utsagor kring beteenden reflekterar inte heller nödvändigtvis deras verk-liga agerande, vilket gör att introspektioner inte kan ses som realitet eller användas för att göra generaliseringar.
Att hålla en objektivitet till forskningen inser vi är svårt. Trots att vi har läst samma utbildning har vi olika förförståelser kring ämnena förändringsarbete, delaktighet och kommunikation. Men eftersom vår förförståelse om just samverkan och den undersökta organisationen är låg tror vi att vi har gått in i den här undersökningen med ett öppet sinne och lyckats hålla en god objektivitet som forskare. Vi har därmed försökt att för-hålla oss till Brymans (2011) fjärde kriterium, möjlighet att styrka och konfirmera. För att skapa god objektivitet har vi även haft Brymans fem kriterier om äkthet med oss genom hela undersökningen som hjälp för att se till att undersökningen genomförts på bästa möjliga sätt.
Urval och etiska överväganden
På grund av undersökningens omfattning och för att undvika tidsbrist gjorde vi ett ställ-ningstagande om att ta hjälp ifrån av en kontaktperson på förvaltningens personalavdel-ning för att hitta respondenter till intervjuundersökpersonalavdel-ningen. I och med att det var en an-ställd på förvaltningen som inledde kontakten med respondenterna ställer vi oss kritiska till hur frivilligheten påverkats med anledning av detta. Att förfrågan i första hand kom från en arbetsgivarrepresentant kan ha medverkat till att respondenterna känt sig tving-ade till deltagande. Vi förstår problematiken i hur urvalet gick till och att det ur en etisk synpunkt motverkar samtyckeskravet. Vi hade i efterhand hellre sett att vi hade fått välja ut personer till intervjun själva, för att undvika eventuell påverkan på resultatet genom maktförhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare. Den fortsatta kontakten inför intervjun hölls över telefon och via e-post mellan oss och respondenterna. Vi ge-nomförde därför intervjuer med de respondenter som var tillgängliga för intervju och har därför enligt Bryman (2011) använt oss av ett så kallat bekvämlighetsurval. Bryman menar att detta inte är det mest optimala urvalet, då det inte blir representativt för popu-lationen och därför är problematiskt för att generalisera resultatet. Genom att delge re-spondenterna information om undersökningen och dess användningsområden både muntligt och i ett missivbrev anser vi oss ha uppfyllt informationskravet såväl som nytt-jandekravet. För att uppfylla konfidentialitetskravet har respondenternas namn och käl-lor från den undersökta organisationen fingerats.
Inledningsvis i undersökningen var tanken att vi skulle genomföra datainsamlingen i tre olika geografiska närområden, genom att intervjua tre områdeschefer på LSG-nivå och tre rektorer eller förskolechefer på APT-nivå. Men efter att en av de intervjuer vi hade bokat ställdes in på grund av att respondenten blev sjukskriven gjordes den sista inter-vjun på APT-nivå in på förvaltningens ekonomi- och administrationsavdelning. Även om respondenten var en enhetschef, precis som vilken rektor eller förskolechef som helst, tror vi att utfallet blev annorlunda mot vad det hade blivit om intervjun hade varit på en förskola eller skola.
33
Resultatdiskussion
Studiens syfte har varit att nå ökad förståelse angående hur mellanchefer i en organisat-ion med samverkansavtal uppfattar medarbetarnas möjligheter till inflytande och delak-tighet i den egna organisationen. Efter att ha tagit del av flera källors (Berglund m.fl., 2011; Statens folkhälsoinstitut, 2011; Wenger, 1998) definitioner av begreppet delak-tighet förstått det som att det handlar om att individer måste ges utrymme att påverka sin livssituation. I den förändringsprocess som den undersökta organisationen har ge-nomgått är det därför viktigt att arbeta för att involvera medarbetarna i såväl utforman-det som implementeringen och utvärderingen av förändringsarbetet (Baltzer m.fl., 2011; Cervone, 2014a). Att arbeta med aktivt med samverkan och uppmuntra till delaktighet, som exempelvis rektorn Sara gör, möjliggör en balans mellan arbetsgivare och arbetsta-gare, som Ellström (1996) menar är en viktig grundläggande tanke i organisationers vardagliga arbete. Otydlig kommunikation och en kultur av att inte ge medarbetare an-svar och befogenheter är något som kan leda till motstånd och konflikter inom organi-sationen (Leymann & Andersson, 1986), vilket vi i längden tror berövar organiorgani-sationen viktiga fördelar som annars hade utvecklat den.
Under undersökningsprocessens tidiga stadier uppmärksammades det att intern kom-munikation i organisationer var en viktig aspekt i relation till delaktighet och inflytande (Giri & Kumar, 2009; Heide m.fl., 2005; Iedema & Wodak, 1999), varför också ökad förståelse om kommunikation i en organisation med samverkansavtal lades till syftet. I resultatet gick det att utläsa att chefernas syn på samverkansorganisationen skiftade mycket beroende på i vilket geografiskt närområde de arbetade samt vilken position de hade i organisationen. Vi upplevde att ju närmare kärnverksamheten respondenten var, desto viktigare ansåg han eller hon att dialogen med medarbetarna var. Rektorn Sara och förskolechefen Britt-Marie ansåg att APT ska vara en öppen miljö som bidrar till att medarbetarna är med och diskuterar verksamhetens samverkansfrågor. De var noga med att anställda och eventuella fackliga ombud ska känna sig delaktiga i de beslut som tas på APT. Med bakgrund i tidigare forskning är delaktighet viktigt för att involvera med-arbetare och få dem att engagera sig i förändringsprocesser och implementerandet av nya arbetssätt (Baltzer m.fl., 2011; Cervone 2014b). Exempel på hur Sara och Britt-Marie involverar medarbetarna är att de gör APT till ett forum för dialog genom att an-vända olika samtalsövningar som gör det lättare för samtliga medarbetare att uttrycka sig. Nielsen och Randall (2012) påpekar dessutom är det viktigt att medarbetarna själva upplever att de har inflytande och kan se att deras insats har betydelse för den vardag-liga arbetssituationen på deras arbetsplats, vilket vi tror är viktigt för att medarbetarna ska känna sig motiverade till att aktivt delta i diskussioner under APT. Både Sara och områdschefen Jonas påpekar även vikten av att vara påläst och förberedd inför APT för att kunna använda sin medbestämmanderätt fullt ut.
Chefens attityd till samverkan är något som vi uppfattar har stor betydelse för hur mycket påverkan samverkansavtalet har på både medarbetarnas delaktighet och möjlig-heten att sprida samma budskap till alla. Områdescheferna Lisa och Peter upplever inte att samverkansavtalet leder till något reellt ökat inflytande hos medarbetarna. De tycker att samverkansträffarna är viktiga för att engagera fler medarbetare i frågor som rör de-ras arbetssituation, men påpekar samtidigt att de frågor som går att besluta om på APT är relativt oväsentliga och att det trots allt är chefen som har beslutsrätt i slutändan. Ge-nom att chefer är intresserade av att engagera samtliga medarbetare utnyttjas