[
Dialog eller monolog?
En kvalitativ fallstudie om mellanchefers uppfattning av
medarbetares delaktighet i en organisation med
samverkansavtal
Författare: Amelie Petersson Tilda Ströberg Handledare: Marie Gunnarsson
Termin: HT16
Kurskod: 2PE50E
Examensarbete
ABSTRAKT
Linnéuniversitetet
Institutionen för pedagogik Arbetslivspedagogik Examensarbete 15hp
Titel Dialog eller monolog? – En kvalitativ fallstudie om
mellanchefers uppfattning av medarbetares delaktighet i en organisation med samverkansavtal
Engelsk titel Dialogue or monologue? – A qualitative case study of
middle managers perception of employee involvement in an organization with a cooperation agreement
Författare Amelie Petersson och Tilda Ströberg
Handledare Marie Gunnarsson
Datum Januari 2017
Antal sidor 35
Nyckelord delaktighet, inflytande, kommunikation,
organisationsförändring, samverkansavtal
Studien har sin utgångspunkt i mellanchefers uppfattning av medarbetarnas delaktighet i en organisation med samverkansavtal. I en kommun i södra Sverige genomfördes en sammanslagning av två mindre förvaltningar till en enda stor förvaltning. Därmed skrevs också nya lokala kollektivavtal mellan arbetstagarorganisationer och arbetsgivaren.
Bakgrunden till samverkansavtalet är att ge medarbetarna rätt till ökat inflytande över sin arbetssituation. Detta förusätter att organisationen har en fungerande intern kommunikation, där information förmedlas effektivt genom hela organisationskedjan.
En kvalitativ forskningsstrategi, som gick ut på att genomföra lågt standardiserade intervjuer med sex mellanchefer i organisationen, utmynnade i undersökningens empiriska material. Resultatet problematiserades därefter utifrån Latours översättningsmodell och Senges modell för lärande organisationer. En slutsats för studien är att de chefer som ser samverkansavtalet som en möjlighet att utveckla organisationen och som arbetar aktivt med samverkansfrågor, utifrån avtalets syfte och riktlinjer, har större möjlighet att motivera sina anställda till att bli mer delaktiga.
Förord
Vi vill tacka den undersökta organisationen och de mellanchefer som med sina erfaren- heter och berättelser gjort denna studie möjlig. Ett stort tack vill vi rikta till vår kontakt- person på Utbildningsförvaltningen för vägledning i arbetet.
Vi vill även rikta tacksamhet till vår handledare Marie Gunnarsson, som har guidat oss genom den labyrint som vårt kandidatuppsatsskrivande har inneburit. Maries kunskap har hjälpt oss att utveckla vårt akademiska skrivande och kritiska tänkande. Dessutom vill vi tacka Café Astrakan för gott kaffe, och familj och vänner för glada tillrop i tuffa perioder.
Framförallt vill vi förmedla uppskattning till varandra. Det här arbetet har inneburit en utmaning för oss båda, men trots problematik på vägen har vi alltid haft ett öppet klimat för diskussion och lämnar ifrån oss denna uppsats som goda vänner.
Växjö, januari 2017
Amelie Petersson Tilda Ströberg
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INTRODUKTION ... 1
INLEDNING ... 1
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 2
BAKGRUND ... 2
DEN UNDERSÖKTA ORGANISATIONEN ... 2
SAMVERKANSAVTALET FAS05 ... 3
Relevanta lagar ... 4
Arbetsplatsträffar ... 5
Lokal samverkansgrupp ... 5
Förvaltningsövergripande samverkansgrupp... 6
TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER ... 6
DELAKTIGHET OCH INFLYTANDE I EN FÖRÄNDRINGSPROCESS ... 6
Individens meningsskapande ... 7
KOMMUNIKATION I ORGANISATIONER ... 7
Kommunikation i en förändringsprocess ... 8
Kommunikationsproblem - ett hinder för lärande ... 8
SAMMANFATTNING AV TIDIGARE FORSKNING ... 9
ÖVERSÄTTNINGSMODELLEN ... 9
LÄRANDE ORGANISATIONER ... 9
Personligt mästerskap ... 10
Tankemodeller ... 10
Gemensamma visioner ... 10
Teamlärande ... 10
Systemtänkade ... 10
METOD ... 11
METODOLOGISKA STÄLLNINGSTAGANDEN ... 11
Planering och genomförande ... 11
Litteraturgranskning ... 12
Urval ... 12
Undersökningsinstrument ... 13
Datainsamling ... 13
Bearbetning och analys ... 14
Tillförlitlighet och äkthet ... 14
Etiska överväganden... 15
Avgränsningar ... 16
PILOTSTUDIE:WORKSHOP PÅ FSG ... 16
RESULTAT ... 18
OMRÅDE A ... 18
Samverkansavtalet ... 18
Inflytande och delaktighet ... 20
Kommunikation ... 20
OMRÅDE B ... 21
Samverkansavtalet ... 21
Inflytande och delaktighet ... 22
Kommunikation ... 22
OMRÅDE C ... 23
Samverkansavtalet ... 23
Inflytande och delaktighet ... 24
Kommunikation ... 25
OMRÅDE D ... 26
Samverkansavtalet ... 27
Inflytande och delaktighet ... 27
Kommunikation ... 28
TEORETISK PROBLEMATISERING ... 28
DISKUSSION ... 31
METODDISKUSSION ... 31
Tillförlitlighet och äkthet ... 31
Urval och etiska överväganden ... 32
RESULTATDISKUSSION ... 33
SLUTSATSER OCH IMPLIKATIONER ... 34
REFERENSLISTA ... 36 BILAGOR ... I BILAGA 1:MISSIV ... I BILAGA 2:INTERVJUGUIDE ... II
1
INTRODUKTION
Detta introducerande kapitel beskriver bakgrunden till det valda forskningsområdet.
Dessutom ges en kort presentation av fallstudien och en redogörelse för studiens arbetslivspe- dagogiska relevans. Kapitlet avslutas med formulering av undersökningens syfte och frågeställningar.
Inledning
I offentliga organisationer, där kärnverksamheten består i att tillhandahålla en viktig tjänst för samhällets medborgare, krävs en hög effektivitet. När organisationens funkt- ion dessutom bedrivs med skattebetalares pengar är det viktigt att det hos dem återfinns en tilltro för organisationen och dess verksamhet. Kommunala nämnder och deras för- valtningar förväntas varje dag leverera en högkvalitativ produkt till kommunens med- borgare. Många offentliga organisationer styrs av politiska beslut. Detta innebär ofta att det uppstår situationer där organisationsstrukturer och operativt arbete förändras i an- knytning till samhällets politiska situation (Granberg, 2011).
Samtidigt som offentliga organisationer måste rätta sig efter yttre krav från politiker och samhällsmedborgare finns det också ett internt tryck från de personer som jobbar inom organisationen. Arbetstagare vill ha en välfungerande och stimulerande arbetsplats att gå till, där de de har möjlighet att påverka sin arbetssituation och känner att deras behov blir uppmärksammade av arbetsgivaren. Förhållandet mellan arbetsgivare och arbetsta- gare är lagstadgat, och förhandlingar ska ske mellan arbetsgivaren och berörda fackför- bund innan betydande förändringar görs på en arbetsplats, väljer många organisationer emellertid att sluta lokala kollektivavtal som syftar till att öka delaktigheten och infly- tandet för arbetstagare. Detta genom att diskussioner om arbetets utformning förs mel- lan arbetstagarsidan och arbetsgivarsidan på alla nivåer i organisationen. Dessa avtal kallas samverkansavtal (Granberg, 2011).
Denna kandidatuppsats i arbetslivspedagogik undersöker hur en kommun i södra Sve- rige arbetar med samverkan efter en större omorganisation som även innebar en föränd- ring i de avtal kommunen hade sedan tidigare med arbetstagarorganisationer. Ur ett ar- betslivspedagogiskt perspektiv är den organisationsförändring som införandet av det nya samverkansavtalet innebar i den aktuella kommunen intressant och relevant att stu- dera. Detta eftersom delaktighet till stor del har att göra med organisationens struktur och de kommunikationsvägar som finns, samt hur väl de fungerar för att inkludera med- arbetarna i exempelvis beslut som fattas eller för att ta till vara på synpunkter på verk- samheten som finns hos medarbetarna. Grundtanken med samverkansavtal är att öka medarbetares delaktighet i arbetslivet, men förutsätter att avtalets avsikter och metoder är praktiskt tillämpbara i hela organisationen - och att det faktiskt leder till ett ökat medbestämmande. Detta kräver ett välfungerande informationsflöde, där medarbetaren känner att han eller hon får respons för sina idéer.
Samverkansavtalets praktiska utformning går ut på så kallade samverkansträffar. Sam- verkansträffarna är forum för information och spridning av verksamhetens mål och le- der till att utveckla individers kunskap och skapa enhetlig bild av organisationens ar- bete. Enligt Alvesson och Sveningsson (2014) är idealet i en organisation “att ha enga- gerade, motiverade och kunniga anställda som har tillräckligt med självförtroende för att handla” (s. 50). Detta förutsätter stöttande och engagerade chefer.
2
Syfte och frågeställningar
Syftet med denna kandidatuppsats är att nå ökad förståelse angående hur mellanchefer i en organisation med samverkansavtal uppfattar medarbetarnas möjligheter till infly- tande och delaktighet i den egna organisationen. Förhoppningen är att även nå förståelse för kommunikationens betydelse i en organisation med samverkansavtal. Detta syfte har lett till formuleringen av följande två frågeställningar:
1. Hur uppfattas medarbetarnas delaktighet och inflytande i en organisation med samverkansavtal?
2. Hur uppfattas kommunikationen i samverkansorganisationen?
BAKGRUND
Följande kapitel redogör för den undersökta organisationen och bakgrunden till studiens syfte.
Dessutom ges en detaljerad beskrivning av organisationens samverkansavtal och en redogö- relse av vilka lagar som är intressanta vid arbete med samverkan.
Den undersökta organisationen
Vid årskiftet mellan 2014 och 2015 genomfördes en sammanslagning av skol- och barnomsorgsnämnden och gymnasienämnden i en kommun i södra Sverige, vilket även medförde en förändring på förvaltningsnivå. De två tidigare förvaltningarnas uppgifter övergick istället till att bli ansvarsområden för den nya större Utbildningsförvaltningen.
Förvaltningens verksamhet beskrivs ha ett 1-20-årsperspektiv och omfattar all kommu- nal pedagogisk verksamhet i kommunen; från förskola till gymnasieskola samt fritids- gårdar, skolbibliotek och kulturskola (avidentifierat kommunalt dokument). I och med sammanslagningen upphörde de avtal som tidigare stått på de olika förvaltningarna att gälla och den nya Utbildningsförvaltningen ingick nya avtal. Sammanslagningen inne- bar också en förändring av förvaltningens organisationsstruktur. Istället för den tidigare uppdelningen, där ett fåtal olika skolor och förskolor samlades kring samverkansfrågor i grupper, har kommunen delat upp de olika enheterna uppdelade i olika sex olika större geografiska närområden (se organisationsschema).
3 Figur 1: Organisationsschema över Utbildningsförvaltningens samverkansorganisation
En medarbetarundersökning som Utbildningsförvaltningen gjorde under år 2015 fram- gick det att mer än hälften av de drygt 2 500 anställda (avidentifierat kommunalt doku- ment), en gång varje vecka eller oftare, upplevde stress som ger en negativ påverkan på deras dagliga arbete. Förutom problem som dålig personaltäthet ute på förvaltningens olika enheter och brist på kvalificerad personal förekommer det många administrativa uppgifter som gör att lärare har mindre tid till kärnuppdraget. För att komma tillrätta med dessa problem har kommunen gjort insatser som inkluderar utbildningar i systema- tiskt arbetsmiljöarbete, semesteranställningar och omplacering av kvalificerad personal för att säkerställa en jämn pedagogisk kvalitet i hela förvaltningen. För att kommunens medarbetare ska ha ett hållbart arbetsliv har förvaltningen också träffat ett lokalt sam- verkansavtal som bygger på ett decentraliserat medbestämmande. Syftet med att arbeta med samverkan är att ge organisationens medarbetare eget ansvar och inflytande över sin arbetssituation, och på så sätt skapa en långsiktig hållbarhet med konstruktiva kom- munikationskanaler och ökad delaktighet bland medarbetarna. Det personalpolitiska arbetet som samverkan innebär förväntas kunna leda till personlig utveckling hos med- arbetarna, ett ökat engagemang för arbetsmiljöfrågor och kreativa idéer för att förbättra arbetsplatserna (avidentifierat kommunalt dokument). Det lokala samverkansavtalet bygger på ett större centralt avtalssystem som används i många kommunala organisat- ioner i Sverige (avidentifierat kommunalt dokument).
Samverkansavtalet FAS 05
Ett samverkansavtal ersätter ett tidigare kollektivavtalssystem och kan slutas i flera ty- per av organisationer på arbetsmarknaden. Innan samverkansavtalet krävdes det en för- handlingsorganisation för medbestämmandeavtalet och en skyddsorganisation för ar- betsmiljöavtalet. Samverkansavtalet är ett kollektivavtal med en sammanslagning av dessa två avtal och behandlar båda lagstiftningarna. Samverkansavtalet utgår från att en decentraliserad verksamhet behöver en decentraliserad arbetsrätt, och bygger på en tanke om att frågor kring en arbetsplats ska behandlas av de som berörs av frågorna (Kareld & Petersson, 2008).
4
FAS står för Förnyelse, Arbetsmiljö och Samverkan. Det är ett centralt avtalssystem som Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) har utformat tillsammans med de arbets- tagarorganisationer som representerar personal i offentlig verksamhet. FAS 05 är menat att erbjuda lokala myndigheter, som kommuner, landsting och regioner, ett synsätt på hur samverkan och långsiktiga insatser för ett hållbart arbetsliv kan användas för att skapa en gynnsam verksamhet. Systemet syftar till att underlätta samspelet mellan de olika lokala avtalsparterna och har som utgångspunkt att möjliggöra att frågor om arbe- tets utformning och arbetsmiljö i största möjliga utsträckning behandlas av de personer som berörs av frågorna i sitt dagliga arbete. De rättsliga riktlinjerna för FAS 05 utgörs av medbestämmandelagen (MBL), arbetsmiljölagen (AML) och lagen om facklig för- troendemans ställning på arbetsplatsen (FML). FAS är en utvecklad version som ersät- ter det föregående centrala samverkansavtalet “Utveckling -92 - Överenskommelse om samverkan m.m. i kommuner och landsting” och avtalet “Kompetens -93 - Överens- kommelse om kompetens inom arbetsmiljö och rehabiliteringsområde” (SKL, 2005).
Något som är nytt för FAS 05 är nämligen en inriktning även på hur arbetsplatser bedri- ver arbetet mot ohälsa hos medarbetare. Det innebär att arbetsgivaren ska skapa förut- sättningar för ett hållbart och långsiktigt arbetsliv genom att bedriva ett kompetent ar- betsmiljöarbete som främjar trivsel (Kareld & Petersson, 2008).
En viktig del i FAS 05 är att öka arbetstagarens möjlighet till inflytande och delaktighet gällande verksamheten de arbetar i. Avtalet syftar till att medarbetare skall ha möjlighet att utvecklas både på ett personligt och yrkesmässigt plan. Därutöver är medarbetarens kompetens, deltagande och sakkunnighet gällande verksamhetens kärnuppdrag avgö- rande för arbetsplatsens utveckling. Därför är det viktigt att organisationers lednings- grupper tar hänsyn till både enskilda individers behov av utveckling och verksamhetens krav på framsteg (SKL, 2005). Detta skapar ett lärande i arbetet: både på individuell och på organisatorisk nivå.
Relevanta lagar
Trots att samverkansavtalet i största mån utesluter formella förhandlingar mellan ar- betsgivar- och arbetstagarorganisationer är det viktigt att ta hänsyn till de lagparagrafer som hör arbetsförhållandet till. För att tydliggöra samverkansavtalets arbetsrättsliga funktion följer här sammanfattande förklaringar av de tre viktigaste lagarna vid tal om samverkan.
Lag (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet (MBL) är en ramlag, det vill säga en lag som endast innehåller allmänt hållna regler (Nationalencyklopedin, u.å.). Lagen ger medarbetare rätt till information och förhandling kring större förändringar på deras ar- betsplatser. MBL omfattar också förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare. Den praktiska tillämpningen sker oftast genom ett kollektivavtal. Lagen ger dock inte med- arbetarna något direkt individuellt inflytande, eftersom att det är de kollektivavtalsbä- rande arbetstagarorganisationerna som deltar vid MBL-förhandlingar. 19 § MBL regle- rar rätten till information. Enligt denna paragraf är arbetsgivaren skyldig att informera det fackförbund som enligt kollektivavtal är bundet till arbetsplatsen vid större föränd- ringar. I 11 § MBL regleras rätten till förhandling. Denna paragraf innebär dels att ar- betsgivaren har skyldighet att förhandla med arbetstagarorganisationen innan viktigare beslut tas, och dels att arbetstagarorganisationen kan påkalla förhandling.
5 Arbetsmiljölagen (1997:1160) (AML) har till syfte att “förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet samt även i övrigt uppnå en god arbetsmiljö” (AML 1 kap. 1 §). Även denna lag är en ramlag och anger förutsättningarna för arbetsmiljöarbete. Hur lagen ska till- lämpas beskrivs i föreskrifter från Arbetsmiljöverket. Enligt AML ska arbetstagare ha möjlighet till att medverka i utformningen av sin egen arbetssituation. AML beskriver även att ansvaret för en god arbetsmiljö sker i samverkan mellan arbetsgivare och ar- betstagare. Enligt 6 kap. 2 § AML ska ett skyddsombud utnämnas på arbetsplatser där fem eller fler arbetstagare sysselsätts. Skyddsombudet företräder arbetstagarna i arbets- miljöfrågor. Skyddsombudet ska delta vid planering av nya eller ändrade lokaler, ar- betsprocesser, arbetsmetoder och av arbetsorganisation
Även lag (1974:358) om facklig förtroendemans ställning på arbetsplatsen (FML) är en ramlag, som ska ge stöd till fackligt arbete. Den som av arbetstagarorganisationen ut- setts till att som facklig förtroendeman företräda de anställda på en viss arbetsplats i frågor som rör förhållandet mellan anställd och arbetsgivare. Lagen ger också fackliga skyddsombud rätten till tid för fackligt arbete.
Arbetsplatsträffar
Samverkansavtalet förutsätter en regelbunden dialog mellan medarbetare och arbetsgi- vare om hälsa, arbetsmiljö och medbestämmande såväl som praktiska frågor som rör verksamheten. Kommunikation sker företrädesvis på arbetsplatsträffar (APT), som är en av samverkansavtalets grundpelare (SKL, 2005). APT är individens möjlighet till ett direkt inflytande över sin arbetsplats. I Utbildningsförvaltningen finns det en förutbe- stämd dagordning med ett antal punkter som ska behandlas under APT ute på de olika enheterna. Arbetsgrupperna förväntas även föra protokoll under dessa träffar, företrä- desvis med hjälp av en dokumentmall där alla punkter finns med. Något som är viktigt att påpeka är att det alltid är cheferna för olika enheter inom organisationen som fattar beslut och har det juridiska ansvaret för verksamheten. Detta förutsätter att chefen verk- ligen beaktar de frågor som diskuteras på APT, eftersom det är just på den nivån i sam- verkansarbetet som den enskilde medarbetarens inflytande, alltså grunden för samver- kan, förekommer. APT kan även lyfta frågor till nästa nivå i samverkansorganisationen.
På den här nivån ansvarar avdelningschefer, förskolechefer och rektorer för APT på sina verksamheter. De ansvarar också för att samråd med de fackliga ombuden sker innan APT, men även för att kallelse skickas ut (avidentifierat kommunalt dokument).
Lokal samverkansgrupp
Längre upp i den hierarkiska organisationsstrukturen, som är vanlig för myndighetsor- ganisationer (Granberg, 2011), sker samverkan i olika representativa samverkansgrup- per. På “mellannivån” kallas dessa grupper lokal samverkansgrupp (LSG). Varje LSG har en områdeschef som ansvarar över rektorer och förskolechefer i området. Den typ av frågor som diskuteras på LSG-nivå är exempelvis personalfrågor, större omstrukture- ringar eller andra förändringar av verksamheten. I LSG representeras den enskilde med- arbetaren av fackförbundens representanter. Från arbetsgivarsidan är en områdeschef och eventuella administratörer närvarande (avidentifierat kommunalt dokument).
6
Förvaltningsövergripande samverkansgrupp
I den förvaltningsövergripande samverkansgruppen, FSG, sker samverkan i frågor som omfattar flera av eller alla förvaltningens områden. Vid möten på FSG-nivå represente- rar medarbetare och chefer från förvaltningen arbetsgivarsidan och fackliga representan- ter arbetstagarsidan. De båda parterna ansvarar gemensamt för att frågor som berör verksamhetens utveckling, medarbetares hälsa och arbetsmiljö. För att FSG ska uppnå sitt syfte är det viktigt att informationsflödet mellan olika samverkansnivåer fungerar väl - det ska finnas en röd tråd genom hela samverkansorganisationen. Detta eftersom syftet med samverkan, alltså den enskilde medarbetarens inflytande och delaktighet, är att även arbetstagare ska kunna påverka hur Utbildningsförvaltningen arbetar och detta förutsätter god kommunikation. (avidentifierat kommunalt dokument).
TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER
Nedan återfinns resultatet av en litteratursökning som gjorts för att kunna förklara varför just kommunikationen är viktig vid undersökning av samverkan som ett resultat av en förändrings- process, i och med den nya förvaltningen. Litteratursökningen omfattade även ämnet menings- skapande, som under undersökningens gång bedömdes vara viktigt för delaktighet i organisat- ionen. Kapitlet avslutas med en presentation av de två teoretiska modeller som senare används för analys av resultatet.
Delaktighet och inflytande i en förändringsprocess
I ett kunskapsunderlag till en folkhälsopolitisk rapport definierar Statens folkhälsoinsti- tut (nuvarande Folkhälsomyndigheten) om delaktighet och inflytande på följande sätt:
Individer och grupper måste känna att de kan påverka sina egna livsvillkor och utveckl- ingen av samhället, annars uppstår utanförskap och känslor av maktlöshet. Brist på makt och möjligheter att påverka har ett starkt samband med ohälsa (Statens folkhälso- institut, 2011, s. 6).
Wenger (1998, citerad i Björn Milrad, 2010) definierar delaktighet som “När en person är medlem i en gemenskap och aktiv i den sociala verksamheten” (s.57). Berglund, An- dersson, Kihlsten, Tengland och Wemme (2011) skriver att delaktighet handlar om reell egenmakt, alltså möjligheten att ha inflytande över sin egen livssituation.
Baltzer, Westerlund, Backhans och Melinder (2011) fann i en undersökning om organi- sationsförändring och sjukfrånvaro i offentlig sektor att en tydlig struktur över föränd- ringsprocessen och hur den involverar arbetstagarna är viktigt. Eftersom medarbetarna ska vara delaktiga i implementationen av förändringen är uppmuntran från ledningen viktigt, liksom tydliga riktlinjer som skiljer ledningen och medarbetarnas respektive ansvar åt. Undersökningen såg att individer som inte känner sig behövda i förändrings- processen eller välkommen i organisationen efter förändringen har högre sjukfrånvaro och psykisk ohälsa.
Granberg (2010) skriver att litteraturen om lärande organisationer bygger på ett grund- läggande antagande om möjlighet till organisatoriskt lärande i form av anpassning efter omvärldsförändringar samt genom skapande av ett arbetsklimat och en organisations- kultur som uppmuntrar till lärande. Peter Senge (2006) samlade i sitt verk The Fifth
7 Discipline tankegångar om lärande i organisationer, vilket resulterade i fem olika disci- pliner som han menar kan användas i skapandet av lärande organisationer.
Enligt Cervone (2014b) krävs det att medarbetarna känner ett engagemang inför ett för- ändringsarbete. För att skapa ett engagemang behövs en inre motivation som kräver att medarbetarna får vara med i problemlösningar, beslutsprocesser och att de får känna att ansvarstagande är kul. En engagerad medarbetare är även den mest effektiva menar Cervone, eftersom de mer sannolikt är intresserade i vad de gör och kan då göra det helhjärtat.
Även i en studie av Nielsen och Randall (2012) diskuteras vikten av medbestämmande och inflytande hos medarbetare vid organisationsförändringar. För att en förändrings- process ska bli lyckad är det viktigt att medarbetarna ser resultatet av deras delaktighet i förändringen som något betydelsefullt för deras arbetssituation.
Leymann och Andersson (1986) diskuterar potentiella anledningar till att anställda har bristande initiativförmåga och menar att det i många fall beror på att de har upplevt motstånd från ledning och chefer. Det leder till att organisationen går miste om kreativa lösningsförslag från medarbetare som i själva verket hade gynnat verksamheten, endast för att medarbetarens delaktighet inte har tagits på allvar.
Individens meningsskapande
En av de mest inflytelserika forskarna som pratar om meningsskapande är organisat- ionsforskaren Weick. Hans definition av meningsskapande är att meningsskapande är processen i vilken människor ger mening till sina upplevelser (fritt översatt från Weick, 1995). Idéer till förändringar leder till en utmaning av det som i organisationer uppfattas som vanliga sätt att tänka. Genom att studera individers reaktioner till förändring är det möjligt att få en uppfattning om vad en förändring innebär. Meningsskapande skulle i en förändringsprocess innebära att individer tilldelar ett förslag till innovation en inne- börd, vilken kan ge en utvecklad förståelse för vad en förändring i praktiken skulle be- tyda (Heide m.fl., 2005).
Individens meningskapande av det som sker i en organisationsförändring sätts ofta i en berättande form. Enligt Alvesson och Sveningsson (2014) skapar människor berättelser om hur de upplevt historiska händelser eller pågående processer. Berättelserna påverkar därefter även omgivningens meningsskapande. Utsagorna kring hur förändringsproces- sen sker och vilket resultat den ska få kan inte bara betraktas som sanning, utan kan vara utformade efter någon eller några motiv, syften, karriärsambitioner, bakgrund eller erfa- renheter. Därför kan dessa berättelser skapa rykten som påverkar genomförandet av förändringen. Alvesson och Svenningsson förklarar att förståelsen för berättelsernas betydelse och meningsskapandets yttringar är väsentlig för att nå förändringens mål.
Därav även förstå betydelsen av daglig kommunikation som en viktig del i att förstå hur förändringen sker och även fånga upp “rykten” som kan motverka processen.
Kommunikation i organisationer
Sedan starten av kommunikationsforskning i organisationer på 1950- och 1960-talet har mycket hänt med hur informationsbyte beskrivs. Under mitten av 1900-talet sågs kom- munikation nämligen som något avskilt från organisationer, medan det nu snarare me- nas att organisationer är sociala system som inte kan fortleva utan att dess medlemmar
8
ständigt kommunicerar med varandra (Heide m.fl., 2005). När en organisations med- lemmar interagerar och för en dialog om vilka värderingar och rutiner organisationen ska ha utvecklar de organisationen (Iedema & Wodak, 1999; Heide m.fl., 2005). Kom- munikationen är således grundläggande för att organisationer ska kunna överföra ord till handling över huvud taget (Heide m.fl., 2005).
Vid tal om kommunikation i organisationer är det vanligt att syfta till en intern form av kommunikation. Istället för att fokusera på den kommunikation som förs mellan organi- sationen och dess omvärld är det informationsöverföringen mellan organisationen och dess medlemmar som är intressant att utforska (Heide m.fl. 2005). Giri och Kumar (2009) hävdar att en god intern kommunikation är avgörande för organisationers över- levnad och att observationer av kommunikativt beteende är viktigt för att förstå hur en organisation fungerar. Heide m.fl. (2005) påpekar till exempel att det är kommunikat- ionen som gör att organisationens medlemmar kan få en överblickande och enhetlig bild över organisationen de är en del av.
Kommunikation i en förändringsprocess
Förändring är en naturlig beståndsdel i en organisations verklighet, men är något som har blivit mer påtagligt och omfattande med tiden. För att en förändring ska lyckas är det avgörande att organisationens interna kommunikation fungerar (Heide m.fl., 2005).
Heide m.fl. (2005) menar att kommunikationens uppgift i förändringsprocesser para- doxalt nog är att skapa innovation, genom att driva förändringen framåt, och stabilitet, en känsla av trygghet för organisationens medlemmar, på samma gång. Enligt Cervone (2014a) är kommunikationen mellan de som leder förändringen och medarbetarna ett vanligt problem i implementering av en förändring. Vanligt är då att beskylla ledarna för detta, men att det oftast beror på att båda sidor har brustit i kommunikationen när det gäller behov och önskemål.
Kommunikationsproblem - ett hinder för lärande
Om kommunikation är avgörande för att en organisation ska fungera, är problematik som uppstår i och med kommunikation något som kan förhindra att organisationen ut- vecklas. Ifall organisationsmedlemmarna inte får ta del av tydlig och fullständig in- formation eller ges möjlighet att delta i en dialog om förändringar i organisationen är det svårt för dem att arbeta för att uppfylla organisationens visioner och målsättningar.
En otydlig kommunikation mellan chef och medarbetare kan därmed leda till missför- stånd och feltolkningar av beslut (Heide m.fl., 2005). Ellström (1996) menar att det finns ett antal krav som måste tillgodoses för att kommunikation i organisationer ska leda till ett lärande, såväl på ett individuellt plan som kollektivt. Enligt Ellström är en grundläggande tanke att det i organisationers dagliga verksamhet bör finnas ett potenti- ellt utvecklingsutrymme för såväl den individuella medarbetaren som för organisationen i helhet. Däremellan krävs en balans där det fokuseras både på att skapa lönsamhet för företaget och på att skapa en hållbar arbetssituation för organisationens medlemmar.
Denna balans är väldigt viktig eftersom de båda sidorna påverkar varandra i stor ut- sträckning - medarbetarna som genomför arbetet på verksamhetsnivå är beroende av att cheferna tar del av deras expertis och cheferna är beroende av att deras medarbetare arbetar efter de beslut som tagits på en exekutiv nivå. Därför är det avgörande att kom- munikationen fungerar på ett sätt som gynnar både medarbetare och ledning.
9 In organizations, a basic factor for improvement in job performance is communication between the employee and the supervisor. Both individuals should clearly understand the duties of their respective positions, and the employee should know the expectations of the supervisor. (Porter & Roberts, 1976, refererade i Giri och Kumar, 2009, s. 138).
Sammanfattning av tidigare forskning
Med bakgrund i denna granskning av forskningsartiklar och facklitteratur om studiens huvudämnen sammanfattas undersökningens definition av delaktighet som en möjlighet för en individ att påverka den sociala situation han eller hon befinner sig i. Vid föränd- ringsarbeten är medarbetarnas åsikter om organisationen viktiga att ta hänsyn till för att lyckas med förändringen fullt ut. Detta förutsätter en god kommunikation mellan ar- betsgivare och arbetstagare, där behov och prioriteringar för alla organisationens med- lemmar beaktas. Granskningen av tidigare forskning har lett till idéer om vilka teore- tiska modeller som kan hjälpa till att svara på studiens forskningsfrågor. Dels kommer Latours (1998) översättningsmodell användas för att tolka resultatet utifrån Alvesson och Sveningssons (2014) tolkning. Även Senges (2006) teori om fem discipliner för lärande i organisationer kommer användas vid analys av det empiriska materialet.
Översättningsmodellen
I en organisation som genomför en förändringsprocess kommer det en “order” på vad som ska förändras och hur förändringen ska ske. Enligt Latours (1998) översättnings- modell, beskriven av Alvesson och Sveningsson (2014), så förändras ordern genom de människor som tar emot den. När en aktör tar emot ordern skapar dem en egen mening till den. Därför bestäms orden av aktörens meningsskapande och ambitioner. Aktörer sätter olika meningar till ordrarna beroende på tidigare erfarenheter, intressen och kultu- rella sammanhang. Organisationsmedlemmarna ses därför som förmedlare som “för- vandlar, översätter, förvränger, och modifierar innebörden hos de element som de förut- sätts vara bärare av” (Alvesson och Sveningsson, 2014, s. 47). Hur ordern utvecklas är då i beroende till hur aktörerna arbetar med den, tillägnar sig den och gör den lättill- gänglig med bakgrund till aktörernas erfarenheter. Modellens grundtanke är att aktörer- na egna ideer formar om orden och gör ett eget anspråk till den. Aktörerna bildar en kedja av individer som formar orden som därav utvecklas. Det är därför grundläggande att ha en förståelse för hur viktig den tolkning som görs av organisationsmedlemmarna är. Att i en förändring se budskap, strategier och instruktioner som inspirationskällor och ”omstarter av processen” (Alvesson & Sveningsson, 2014). Resultat från ett föränd- ringsprojekt kommer inte i första hand ifrån den ursprungliga kraften utan att den fått förnyad energi från de människor som gjort något med den. Alvesson & Sveningsson (2014) menar därför att kommunikation är viktigt för att säkerställa att alla får samma budskap.
Lärande organisationer
Senge (2006) lyfter med sina discipliner betydelsen av lärande ur dels ett individuellt förhållningssätt och dels ur ett kollektivt. Nedan följer en redogörelse för Senges fem discipliner om lärande organisationer.
10
Personligt mästerskap
Med personligt mästerskap menar Senge (2006) att individen måste lära sig för att växa.
Detta genom att skapa en personlig vision av sina individuella ambitioner inom en or- ganisation, och sedan utöver vardagliga problem arbeta för att nå det resultatet. Det per- sonliga mästerskapet handlar om att genom en hög grad av självstyre kunna påverka sin egen framtid och sina möjligheter till lärande genom att engagera sig och arbeta hårdare mot sitt mål. Ur ett organisationsperspektiv är det viktigt att arbeta för att facilitera ett arbetsklimat som gör det möjligt för individer att uppnå sina mål.
Tankemodeller
Tankemodeller utgörs av våra indivudella och kollektiva föreställningar om hur organi- sationen vi arbetar i såväl som världen runt omkring oss fungerar. Det är tankemo- dellerna som påverkar hur vi agerar i olika situationer som uppstår i arbetslivet. Genom att skapa medvetenhet om negativa tankemodeller i organisationen är det lättare att bryta dåliga vanor och förändra organisationens sätt att tänka (Senge, 2006).
Gemensamma visioner
Av alla personliga visioner som finns inom en organisation, skapas en gemensam vision som i bästa fall möjliggör en kollektiv strävan mot samma sak. Det är den gemensamma visionen som ligger till grund för organisationens styrning. Visionen ska gå ut på en känsla av samhörighet och samarbete mellan organisationens medlemmar, och kräver därför en helhetsbild som är väl förankrad i hela organisationen. Alla medarbetare måste känna delaktighet i strävan mot att uppnå den gemensamma visionen (Senge, 2006).
Teamlärande
Som precis nämndes i föregående stycke är det viktigt att alla organisationens medlem- mar strävar mot samma mål. Ifall så inte är fallet, exempelvis om medarbetarna vill en sak och cheferna en annan, förgås mycket av energin till konflikter. Detta blir extra tyd- ligt vid organisationsförändringar, då det ofta uppstår ett motstånd till förändringspro- cessen. I de fallen är det viktigt föra en dialog som gör att gruppen genom meningsutby- ten tillsammans kommer fram till de bästa förslagen, även om detta inledningsvis kan medföra konflikter (Senge, 2006).
Systemtänkade
I slutändan är det den femte disciplinen, systemtänkande, som sammanfogar samtliga discipliner till ett helhetsperspektiv. Systemtänkandet utgör också sambandet mellan olika företeelser och mönster i en förändringsprocess. Dialogen är avgörande för att skapa ett systemtänkande och en lärande organisation. Eftersom en dialog förutsätter att alla är delaktiga i den, skapas en större medvetenhet i organisationen. Vare sig man representerar arbetsgivarsidan eller arbetstagarsidan, är det nödvändigt att göra en introspektiv skärskådan av sina egna tankar samt vilka idéer man förväntas representera, samtidigt som en dialog möjliggör ett utbyte av tankar med andra gruppmedlemmar (Senge, 2006).
11
METOD
Metodkapitlet ger en förklaring till de metodologiska ställningstaganden som har tagits för undersökningen liksom vilka avgränsningar som har gjorts. Kapitlet beskriver hur studien har gått till och vilka metoder som har använts för insamling av empiri såväl som för analys. Etiska ställningstaganden samt redogörelse för studiens tillförlitlighet och äkthet tas även upp.
Kapitlet avslutas med en presentation av undersökningens pilotstudie.
Metodologiska ställningstaganden
Valet av metod beror på ett antal ställningstaganden som forskaren väljer att göra inför en undersökning. Omständigheter som spelar in är exempelvis problemformulering, teoretisk bakgrund och urval för insamling av eventuellt empiriskt material. Vanligtvis görs i samhällsvetenskaplig forskning en distinktion mellan två olika forskningsstrate- gier: kvantitativa och kvalitativa metoder. Kvantitativ forskning, som har kopplingar till naturvetenskaplig forskning och positivism, handlar om att skapa en objektiv och gene- rell bild av ett fenomen genom användning av kvantifierbara mått (Bryman, 2011). En- ligt Söderbom och Ulvenblad (2016) är det vanligt att utgå ifrån en deduktiv ansats i kvantitativa undersökningar. Det innebär att forskaren med utgångspunkt i teorier för- söker nå någon form av slutsats om verkligheten genom hypotestestning. Den andra formen av forskningsstrategi, kvalitativ forskning, går istället ut på ett induktivt synsätt mellan teorier och forskning samt ett fokus på att teoretisera utifrån hur individer upp- fattar och tolkar sin verklighet (Bryman, 2011). Enligt Trost (2010) är en kvalitativ forskningsstrategi bra för att “försöka förstå människors sätt att resonera eller reagera, eller av att särskilja eller urskilja varierande handlingsmönster” (s. 32). I studien har det gjorts ett ställningstagande om att tillämpa en kvalitativ forskningsstrategi för att kunna göra en mer djupgående analys av vilka effekter kommunens samverkansavtal har på de anställdas känsla av sammanhang, utifrån mellanchefers uppfattningar och erfarenheter.
Vidare har det för studien antagits ett hermeneutiskt perspektiv. I samband med kvalita- tiva metoder brukar det talas om olika perspektiv där det vanligaste, hermeneutik, bru- kar beskrivas som en motsättning till det positivistiska synsättet som nämndes tidigare.
Hermeneutik handlar om att nå en djupare förståelse genom att försöka uppnå en empa- tisk förståelse av människors handlingar (Bryman, 2011).
Eftersom kommunikation mellan individer och organisationer är ett viktigt tema i upp- satsen har även litteratur om kommunikation använts för att förstå empirin. Vid littera- turgranskning framgick det att ett processinriktat synsätt stämmer bra överens med det valda syftet och tillhörande frågeställningar. Processinriktningen fokuseras kring det sociala samspelet mellan människor, varför kommunikation betraktas som en överföring av mellanmänskliga budskap (Nilsson & Waldemarsson, 2016).
Planering och genomförande
Denna undersökning utgör en del av en större utvärdering av Utbildningsförvaltningens samverkansorganisation. När området på undersökningen var bestämt inleddes en sök- ning på tidigare forskning och litteratur som berörde vårt valda ämne, deltagande och kommunikation i samband med samverkansavtal. Eftersom forskning kring just sam- verkansavtal var smal valde vi att inrikta oss på kommunikation, deltagande och även förändringsarbete generellt på organisationer. En djupgående inläsning gjordes
12
för att få en djupare förståelse och resulterade i flera nyckelord, teoretiska begrepp och referensramar.
I en diskussion kring vilken forskningsdesign som skulle väljas framgick det att en fall- studie skulle passa undersökningen väl. Enligt Bryman (2011) rymmer fallstudie ett detaljerat och ingående skede för ett enda fall, vilket görs i denna studie.
Med bakgrund i forskningssyftet (se ovan) och de metodologiska ställningstaganden som gjorts för studien har valet av forskningsmetod gjorts. Eftersom undersökningen i stor utsträckning berör individers självupplevda erfarenheter i och med samverkansavta- let beslutades det i samråd med handledare om att använda en kvalitativ forskningsme- tod. De metoder som användes var intervju och observation. Enligt Söderbom och Ul- veblad (2016) är intervjuer en bra undersökningsmetod där syftet går ut på att beskriva och förstå en särskild företeelse. Observation har även använts för att skapa en större förståelse för den miljö som undersökningen sker i.
När ämne och undersökningsmetoderna hade valts skulle kontakt med respondenter ske, i kontakt med organisationen som skulle undersökas kom förslaget att en arbetsgivarre- presentant med den kunskap denne sitter på skulle ge förslag på respondenter inom för- valtningen. Detta för att få respondenter som verkade inom samverkansorganisationen och även hade en ledande roll på samverkansträffar. Första kontakten med respondenter inleddes då av arbetsgivare representanten. Därefter kontaktades förslagen på respon- denter av forskarna via telefon för att presentera undersökningen. Ett mail med missiv skickades även ut för ytterligare information. Intervjuerna skedde sedan på responden- ternas arbetsplatser. Intervjuerna skedde med ett par dagars tidsspann, därför gjordes transkribering och inledande analys direkt efter varje intervjutillfälle för att lättare min- nas intervjusituationen. Att transkribera intervjuerna efterhand underlättade också för att undvika en ansamling av osorterat råmaterial i slutet av den empiriska undersökningen och fyllde istället ut dagarna mellan intervjuerna.
I undersökningens slutskede bearbetades resultatet i relation till tidigare forskning och studiens teoretiska ramar. Även metodval och forskningsansats diskuterades utifrån stu- diens utfall.
Litteraturgranskning
För att hittar artiklar om tidigare forskning på ämnet hämtades begrepp, teorier och forskare från tidigare kurslitteratur. Detta genererade i sökord vilka sammanfattas till:
Change management, Co-determination, Collective agreement,
Communication, Employee engagement, Employee involvement, Influence, Job in- volvement, Organizational change, Participation, Public organizations, Transparency, Workplace. De sökmotorer som har använts vid sökning av relevant forskning är DiVA, OneSearch, Libris, Academic Search Premier och Business Source Premier. För att ge- nerera information kring forskare och utveckla förförståelse kring forskningsfältet har även Google använts. Google har dessutom i syfte att hitta alternativa definitioner för diverse begrepp använts.
Urval
I urvalet till respondenter i denna undersökning valde vi att ta hjälp från förvaltningen som undersöktes för att få respondenter som var väl insatta i samverkansorganisationen och själva deltog i samverkan på olika nivåer. Eftersom undersökningen intresserar sig
13 för chefers syn på samverkan gjordes även urvalet att intervjua chefer på två olika ni- våer. Eftersom vi själva hade svårt att veta vilka som deltog på samverkansmöten och vilka som var insatta i ämnet var det till stor hjälp när förvaltningen gav förslag på re- spondenter som kunde delta i undersökningen. Respondenterna valdes därför avsiktligt och enligt Bryman (2011) kallas det för ett icke-sannolikhetsurval. När sedan respon- denterna valdes ut bland de som förvaltningen föreslagit valdes de som vid tidpunkten var tillgängliga för intervju. Det gjordes därför ett bekvämlighetsurval. Även om Bry- man (2011) förklarar att detta urval inte är det mest optimala blev det bäst inom ramen för undersökningen. Alla respondenter som urvalet resulterade i är ordföranden för sina områdens respektive samverkansträffar.
Undersökningsinstrument
Enligt Trost (2010) är det i kvalitativa intervjuer gynnsamt att i största möjliga mån låta informanten berätta utifrån sina egna åsikter och erfarenheter och därmed styra samtalet på ett sätt som känns naturligt. För att ändå få de svar som behövs för att svara på syfte och frågeställningar är det brukligt att ha ett antal bestämda teman och förslag till sam- talsämnen med sig vid intervjun - en intervjuguide. Intervjuguiden utformas med hjälp av bakgrunden till ämnet och de teoretiska ramar som har satts ut för studien, vilket kräver ett väl tilltaget förarbete. Innan intervjuguiden utformades gjordes en workshop med deltagare från förvaltningsövergripande nivå som observerades, frågorna som ställdes där var “ Vad fungerar väl med samverkansorganisationen?” och “Vad behöver utvecklas med samverkansavtalet?”. Workshopen gav en djupare förståelse för samver- kansorganisationen och fungerade därför som en pilotstudie som bidrog till utformning- en av intervjuguiden. Enligt Bryman (2011) ska frågorna som ställs se till att forskaren får en inblick i hur informanten upplever sin livsvärld. Intervjuguiden som användes i denna studie utgick därför från fem teman som sedan hade underrubriker som skulle stötta upp samtalet för att låta informanten styra riktningen på samtalet. Underrubriker- na användes för att se till för att säkerställa att vissa ämnen togs upp.
Enligt Bryman (2011) är det bra att innan en intervju bekanta sig med den miljö infor- manten befinner sig i och den verksamhet som ska undersökas. Därför genomfördes observationer på fyra samverkansträffar där en insikt kring hur samverkan utfördes praktiskt skapades. Med den insikten är det lättare att få en förståelse för informanterna vid en intervju. Inför observationerna skrevs ett antal punkter upp för att lättare kunna urskilja det som var relevant för vår undersökning. Bryman menar att det är viktigt att forskaren har ett tydligt fokus på det som ska observeras, annars kan det bli svårt att iaktta det viktiga i den miljö som observationen undersöker. På ett observationstillfälle genomfördes en workshop med tanken att få åsikter från fackförbunden kring samver- kansorganisationen.
Datainsamling
Som tidigare nämnts användes intervjuer och observationer som verktyg för insamling av data. Enligt Trost (2010) kan intervjuer ha olika grad av standardisering. Vid en låg grad av standardisering så anpassas intervjun efter respondenten så att frågorna tas upp i den ordning som passar för intervjusituationen. Respondenten kan därmed styra ord- ningen på hur frågor ställs och följdfrågorna kan även anpassas efter respondentens svar. Vid en hög standardisering görs intervjuerna på exakt samma sätt för varje re- spondent, det ska vara lika för alla. Enligt Bryman (2011) används en låg strukturering
14
av intervjuer i kvalitativa undersökningar för att få så fylliga svar som möjligt. Det är även viktigt i en kvalitativ undersökning att låta intervjun gå i olika riktningar och på så sätt få en uppfattning om vad respondenten anser vara viktigt och relevant. Eftersom undersökningen vill belysa varje respondents uppfattning av sin egen livsvärld anpassa- des intervjuerna för att skapa ett så öppet samtal om möjligt. Enligt Trost (2010) ger detta en stor variationsmöjlighet. Det användes därför en låg grad av standardisering och även en låg grad av strukturering vid intervjuerna i denna undersökning. En inter- vjuguide med olika teman användes vid datainsamling, vilket enligt Bryman (2011) menas vara en semistrukturerad intervjumetod. Trost (2010) menar att det är fördelakt- igt med två intervjuare när respondenten är en positionsinnehavare, det vill säga en per- son som representerar en organisation eller företag och inte sin personliga verksamhet.
Forskarna kan då komplettera varandra och det ses som mer artigt att vara två intervju- are. Därför närvarande två intervjuare vid fyra intervjuer, men på grund av tidsbrist och dubbelbokning vid två intervjuer deltog bara en intervjuare vid dessa två tillfällen.
För att få en bättre förförståelse för organisationen genomfördes en observation av en samverkansträff på FSG-nivå. Observationen utgjorde en pilotstudie för uppsatsen och presenteras senare i detta kapitel. Observatörerna satt inte med vid mötesbordet utan satt vid sidan om för att få en överskådlig bild av rummet och deltog inte i det möte som hölls. Detta är en observationstyp som Bryman (2011) kallar icke deltagande observat- ion. Vid det första observationstillfället genomfördes en av deltagarna vid samverkans- träffen FSG en workshop där fackliga ombud fick diskutera samverkansavtalet. Frå- gorna som diskuterades var “Vad fungerar väl med samverkansorganisationen?” och
“Vad behöver utvecklas med samverkansavtalet?” I workshopen framgick väldigt kon- kreta förslag på vad som bör förbättras och vad som i dagsläget fungerar bra, därför användes den vid utformning av intervjuguiden.
Bearbetning och analys
Enligt Backman (2016) organiseras och systematiseras den insamlade datan för att skapa ordning och överskådlighet. Analysen gör datan ändamålsenlig så den går att koppla till forskninsfrågan. För att kunna omställa intervjusvaren till en dataframställ- ning att presentera i resultatet gjordes transkriberingar av samtliga intervjuer. Utifrån transkriberingarna och forskningsfrågorna utrönades tre olika teman som användes för att strukturera upp empirin på ett lättförståeligt sätt: samverkansavtalet, inflytande och delaktighet samt kommunikation. Dessa teman valdes även för att repondeterna uppre- pade gånger nämnde dessa teman. I ett senare skede delades även resultatet upp bero- ende på respondenternas respektive geografiska område, detta för att jämföra resultatet mellan områdena. Det gjordes även för att se skillnader i svaren mellan respondenter i samma område. Det här angreppssättet vid analys av kvalitativa data brukar kallas tema- tisk analys och enligt Bryman (2011) är det vanligt att med kvalitativ data att söka efter teman för att organisera data.
Tillförlitlighet och äkthet
Enligt Bryman (2011) används begreppen validitet och reliabilitet i större utsträckning i kvantitativa undersökningar, då de berör mätningar. Begreppen som han istället menar har större förankring i den kvalitativa undersökningen är tillförlitlighet och äkthet.
Dessa begrepp används för att mäta kvalitén på undersökningen. Bryman (2011) delar upp tillförlitlighetsbegreppet i fyra kriterier:
15 Trovärdighet: Vid studier av personers åsikter och erfarenheter är det viktigt att skildra den sociala verkligheten på ett trovärdigt sätt. För att forskningsresultatet ska vara trovärdigt är det enligt Bryman viktigt som forskare att försäkra sig om att den sociala verklighet som beskrivs stämmer överens med respondenternas egen personliga verklighet. För att göra det rekommenderar Bryman användning av mer än en metod. Både intervjuer och observationer har därför använts för att kunna komplettera varandra och ge en bättre bild av den sociala verklighet som har undersökts i studien. Observationsmetoden har dock bara använts i pilotstu- dien.
Pålitlighet: Pålitlighet beskrivs som ett säkerställande av att det finns en tydlig redogörelse för alla steg i forskningsprocessen. Detta för att andra läsare ska kunna granska tillvägagångssättet.
Överförbarhet: Överförbarheten beskriver hur pass överförbar resultatet är till en annan miljö. Eftersom kvalitativ forskning oftast undersöker en unik kontext handlar det om att göra en så pass fyllig beskrivning av detaljerna i den unika kontexten så andra kan bedöma hur pass överförbar resultatet är i en annan kon- text.
Möjlighet att styrka och konfirmera: Att styrka och konfirmera innebär att fors- karen är medveten om att en absolut objektivitet inte kan uppfyllas och därför försöker agera i god tro. Som forskare är det viktigt att vara tydlig med att per- sonliga värderingar inte har influerat utförandet och slutsatserna i undersökning- en.
Äkthet beskriver Bryman (2011) genom fem kriterier som rör övergripande frågor kring forskningens konsekvenser. Dessa konsekvenser hjälper forskaren att hålla ett kritiskt synsätt till sin forskning för att skapa en så god objektivitet som möjligt inför undersök- ningen. De fem kriterierna för äkthet beskriver Bryman på följande sätt:
Rättvis bild: En rättvis bild innebär att forskningen framställer åsikter och upp- fattningar som finns i den grupp som studeras på ett så rättvist sätt som möjligt.
Ontologisk autenticitet: Ontologisk autenticitet ställer frågan om undersök- ningspersonerna fått en bättre bild av sin sociala verklighet som de lever i och med undersökningen.
Pedagogisk autenticitet: Den pedagogiska autenticiteten beskriver om personer- na som deltagit i undersökningen fått en bättre bild om hur andra personer i samma miljö upplever den sociala verkligheten.
Katalytisk autenticitet: Har undersökningen bidragit till att de som medverkat kunnat omforma sin egen situation är den fråga som katalytisk autenticitet bely- ser.
Taktisk autenticitet: Taktiskt autencitet belyser huruvida undersökningens del- tagare kunnat ta till åtgärder om så krävs.
Etiska överväganden
Vid en undersökning av individers upplevelser och utsagor kring deras verklighet är det väsentligt att ta hänsyn till de etiska dilemman som kan uppkomma. Genom att förhålla
16
sig till de krav som ställs är det möjligt att upprätthålla en god forskningsstandard. Det första krav som ställs är forskningskravet, där syftet är att en vetenskaplig studie ska ha en hög kvalitet, vara pålitlig och även vara aktuell. Ett annat krav som ställs är individ- skyddskravet, vars syfte är att skydda samhällsmedlemmar från att bli fysiskt eller psy- kiskt utnyttjade genom forskning. Mellan dessa två krav kan det många gånger skapas motsättningar och det är därför viktigt att reflektera kring forskningsprojektets mora- liska försvarbarhet (Vetenskapliga rådet, 2002). Då empirin som samlats in i denna undersökning är en del av en uppsats på en lägre nivå än doktorandstudie innefattas inte uppsatsen av den svenska etiklagen (Ejlertsson, 2014), men trots det har det i denna undersökning ansetts vara viktigt att beakta de etiska krav som ställs på en forskare.
Individskyddskravet indelas i fyra delkrav, dessa är informationskravet, konfidentiali- tetskravet, samtyckeskravet och nyttjandekravet. För att uppfylla informationskravet måste man som forskare informera samtliga undersökningsdeltagare om forskningens ändamål. I denna undersökning informerades respondenterna både muntligt och skrift- ligt i form av ett missiv. Konfidentialitetskravets syfte är att skapa anonymitet för undersökningens deltagare och att information som kan härledas till dem behandlas med diskretion. I undersökningen fingeras namnen till de respondenter som deltagit för att deras berättelser inte ska kunna kopplas till dem. Det tredje kravet, samtyckeskravet ser till att deltagarna kan bestämma över sitt eget deltagande och därmed avbryta en på- gående intervju men även få delar av utsagor strukna ur undersökningen. Det fjärde och sista kravet, nyttjandekravet, ser till att insamlat forskningsmaterial endast används till forskningens ändamål som inledningsvis gavs (Vetenskapsrådet, 2002).
Avgränsningar
Den undersökta kommunen i södra Sverige omfattar flera typer av verksamhetsområ- den, men undersökningen avgränsades till Utbildningsförvaltningen med bakgrund i deras nya samverkansorganisation efter sammanslagningen av skol- och barnomsorgs- förvaltningen och gymnasieförvaltningen vid årsskiftet 2014-2015. Uppsatsen har av- gränsats till att behandla tre av de sex geografiska närområden som förvaltningen över- ser samt en ekonomi- och administrationsavdelning på förvaltningskontoret, samt till vissa teoretiska ramar för att vara genomförbar tidsmässigt med hänsyn till kursens om- fattning. Urvalet av respondenter avgränsades till personer i chefsposition på olika hie- rarkiska nivåer i samverkansorganisationen. Detta urval gjordes med hänsyn till karak- tären av Utbildningsförvaltningens kärnverksamhet, som är skola och barnomsorg. Per- sonalen i verksamheten har därför svårare att vara tillgängliga för den här typen av åta- ganden under dagtid, eftersom deras arbetssituation ger begränsat utrymme att gå ifrån.
Pilotstudie: Workshop på FSG
För att få en förförståelse för ämnet inför utformning av intervjuguide observerade stu- diens forskare ett möte på förvaltningsövergripande nivå, där fokus ligger på att be- handla just övergripande frågor som är generella för Utbildningsförvaltningen i stort.
Vid mötet deltog representanter från ledningsgruppen och förvaltningens personaladmi- nistrationsavdelning, samt representanter från fem stycken berörda fackförbund.
Vid mötet deltog mötesdeltagarna i en workshop som behandlade samverkansorganisat- ionens syfte, dess fördelar och möjligheter till förbättring. Utgångspunkten för diskuss- ionen var att beskriva dels vad de tycker fungerar väl i den nuvarande samverkansorga-
17 nisationen och dels vad de skulle vilja utveckla för att samverkan ska fungera bättre inom förvaltningen. Nedan följer ett urval som sammanfattar de för- och nackdelar mö- tesdeltagarna ansåg fanns med samverkansavtalet i Utbildningsförvaltningen.
Generellt var mötesdeltagarna eniga om vad som är bra och vad som behöver förbättras.
Efter att alla hade fått redogöra för sina åsikter fördes ytterligare reflektioner fram. Flera av de fackliga representanterna ansåg att det behövs en mer tillåtande kultur när det kommer till fackligt arbete på de olika enheterna. Enligt en av de fackliga representan- terna är det vanligt att förskolechefer och rektorer inte ger fackligt arbete tillräckligt utrymme, exempelvis genom att inte avsätta tid till arbetsmiljöfrämjande åtgärder och utbildning.
Mötet gemensamt ansåg att samråd mellan ombud och chefer bara fungerar på vissa enheter. På arbetsplatser där samråd ges tid är processen strukturerad på ett välfunge- rande sätt. En av representanterna, som var rektor på en skola, berättade att han har en fast tid där han träffar representanter från arbetstagarorganisationerna för överläggning inför APT. Andra mötesdeltagare berättade att samråd inte fungerar alls ute på deras enheter. Samrådsmöten kan till exempel hållas i korridoren precis innan en APT. De menade också att chefer ofta har ett färdigt beslutsunderlag som de förväntar sig kunna utgå ifrån. På det sättet ges de fackliga representanterna ingen rätt till att vara med och påverka från start, utan får bara framföra sina åsikter om ett nästan färdigt förslag. Ett tredje sätt som framkom av deltagarnas erfarenheter av samråd är att en regelbunden dialog förs mellan fackliga ombud och förskolechefer eller rektorer. Således har man å ena sidan inga speciella möten för samråd, men å andra sidan ett öppet och tillåtande klimat där problem hanteras allteftersom de uppstår. Ett annat exempel på när den här metoden används är vid partssammansatta processgrupper, där enskilda större frågor som är gemensamma för förvaltningen behandlas mer övergripande. Då deltar både ar- betstagarrepresentanter och arbetsgivaren från början av en längre process och båda parterna ges därmed utrymme vid beslutsfattning i frågan.
Flera av mötesdeltagarna ansåg att utbildning av medarbetare när det kommer till ar- betsmiljö och medbestämmande fungerar dåligt på flera av förvaltningens enheter.
Många medarbetare verkar inte förstå syftet med samverkansavtalet - om de ens vet om att det finns. Detta är ett problem eftersom samverkansavtalet finns till för att öka just den enskilde medarbetarens delaktighet och inflytande. För att komma till rätta med problemet föreslog en av mötesdeltagarna att man på LSG-nivå ska arbeta för att in- formation om samverkansavtalet ges vid introduktion av alla nya medarbetare. Därutö- ver var mötesdeltagarna eniga om att även medarbetare som arbetat i kommunen länge kan behöva påminnas om vad syftet med APT är, eftersom det framgick att många med- arbetare såg samverkansträffen som ett helt vanligt personalmöte. Förutom en ökad medvetenhet om vilka rättigheter medarbetare har menade mötesdeltagarna att en ut- bildning om samverkansavtalet kan leda till att fler medarbetare engagerar sig i arbets- miljöfrågor. Detta skulle i sin tur kunna leda till att dagens stundvis långa avstånd mel- lan de olika samverkansnivåerna skulle krympa.
Slutligen var det många som tog upp dokumenthanteringssystemet SharePoint. Både representanter från förvaltningen och arbetstagarorganisationerna ansåg att det finns stort utrymme till förbättring när det kommer till systemet, exempelvis genom att göra det enklare att hitta rätt på hemsidan, men också genom att göra det lättare för mötes- sekreterare på APT att skriva protokoll. Som det fungerar idag är mötesanteckningar
18
ofta inkonsekventa och svårtydda, vilket gör det svårt att hantera dem när de väl ska föras in i SharePoint.
RESULTAT
I resultatet redovisas sex intervjuer med tre områdeschefer och tre enhetschefer. Cheferna arbe- tar inom tre geografiska områden som vi i resultatet kallar område A, B, C och D. Responden- terna deltar i samverkansträffar på arbetsplatsnivå (APT) eller lokal samverkansgrupp (LSG).
Endast pilotstudien gjordes på förvaltningsövergripande samverkansgrupp (FSG).
Område A
Vid undersökning av område A gjordes intervjuer med områdeschefen Lisa och försko- lechefen Britt-Marie. Lisa har haft titeln områdeschef sedan omstruktureringen vid års- skiftet 2015 och ansvarar för det geografiskt sett största området i kommunen. Dessför- innan var hon resultatenhetschef för ett mindre område bestående av ett fåtal förskolor och skolor. Hon har även arbetat som rektor på flera olika skolor i södra Sverige. Britt- Marie arbetar som förskolechef och ansvarar för tre förskolor i område A. Det innebär att hon är chef och arbetsledare för totalt 35 medarbetare på tre olika stora förskolor.
Hon har arbetat som förskolechef i kommunen länge och var således, precis som Lisa, anställd även innan omorganisationen.
Samverkansavtalet
Britt-Marie är ordförande under APT på de tre förskolor som hon har ansvar för. Ifall det behövs kallar Lisa, som är Britt-Maries chef, henne till LSG för området, men hon säger att det numera händer ganska sällan. Formellt ser Britt-Marie samverkansträffen som en förhandling mellan medarbetare och chef där hon som ordförande försöker kombinera de lite tuffare diskussionerna som hör förhandlingar till med information och en allmänt trevlig samvaro för arbetsgruppen. Britt-Marie tycker att APT fyller en viktig funktion och märker skillnad jämfört med hur det var innan omorganisationen. Då var det få som visste vad syftet med APT var, men efter att ett informationsmaterial om samverkansavtalet skickades i samband med organisationsförändringen ut blev det tyd- ligare för medarbetarna hur samverkansorganisationen fungerade. Britt-Marie påpekar att trots att mycket av ansvaret ligger hos hennes och hon har varit noga med att presen- tera materialet beror kunskapen om samverkansavtalet mycket på om den enskilde med- arbetaren tar sig tid att läsa informationsmaterialet.
Lisa beskriver samverkansträffar som något som mestadels fungerar bra, men menar att vissa av enheterna i hennes område hade klarat sig lika bra utan. Många av områdets skolor hanterar flera av samverkansfrågorna själva och det tas inte upp i LSG. Lisa me- nar även att det är en balansgång om hur mycket information man ska ge vid ett APT.
Hon säger: “Man vill inte oroa medarbetarna i onödan”, men poängterar att det viktig- aste är dialogen mellan chef och medarbetare.
Gällande samråd med fackliga representanter menar Lisa återigen att det fungerar bra på vissa ställen och att detta beror på hur mycket fackligt engagemang det finns på de olika enheterna. Finns det en öppen och kontinuerlig dialog, och ledningsgruppen består av lärare så kommer det inte upp några större saker att ha i ett samråd, utan detta ska då ha skett genom kontinuerlig dialog. I samverkansavtalet står det att samråd ska ske, men om det saknas fackligt ombud på arbetsplatsen är det svårt att genomföra. Lisa uppfattar
19 också att chefsrollen var mer auktoritär innan samverkansavtalet, så därför har det tidi- gare varit viktigare att medarbetarna ska kunna driva sina synpunkter genom fackför- bunden. Med samverkansavtalet menar hon att de numera har ett mer öppet arbetskli- mat, där man lika gärna kan vara utan samråden eftersom medarbetarna ges stor möjlig- het att ta upp frågor på APT. Lisa poängterar dock att detta beror på hur relationen mel- lan arbetstagare och arbetsgivare är och således varierar från fall till fall. Lisa föreslår också att det hade varit bra ifall de hade kunde förhandla med de fackliga representan- terna även ute i verksamheterna. Hon menar att det skulle förenkla enhetschefernas ar- bete med samverkan just på grund av närheten deras egen verksamhet.
Samråd inför APT är något som Britt-Marie tycker är svårt att genomföra och få tid till.
Inför varje APT skickar hon ut dagordningen och ber medarbetarna lägga till punkter som de vill ta upp. Hennes uppfattning är att det fungerar bra och att hon ofta får in änd- ringsförslag till dagordningen. Därutöver säger hon att hon dessutom träffar de fackliga representanterna ute i verksamheten och vid behov svarar på deras frågor direkt. Hon vill arbeta tillsammans med de fackliga ombuden för att hitta ett system för att få sam- råd att fungera bättre, men hon menar att det ur en tidsaspekt är ett stort krav att behöva ha samrådsmöten varje månad. En målsättning för henne hade varit att ha sittande sam- rådsmöten med fackliga representanter varje termin och utöver det fortsätta på nuva- rande sätt, alltså genom en mer regelbunden kontakt mellan henne och de fackliga om- buden. Britt-Marie uppfattar det dock som att det är svårt för fackförbunden att få tag på medarbetare som vill ta sig an fackliga uppdrag. Hon tror att det beror på att fackför- bunden ställer höga krav på sina representanter. Det förutsätter att medarbetaren är be- redd att lägga lite extra kraft för att kunna sätta sig in i uppgiften och förstå hur det ser ut över ett större område, inte bara deras egen arbetssituation. Britt-Marie tror att det därför är få som vill och vågar bli fackliga ombud.
