I det här kapitlet redogörs de teorier som vi valt ut och anser är relevanta för att besvara vår forskningsfråga. Kapitlet inleds med en redogörelse av utvecklingen från tidigt personalarbete inom organisationer och HR-transformation. Vidare beskrivs värdeskapande HR samt olika roller inom HR. Vi behandlar även nyinstitutionell och legitimitetsteori, för att till sist avsluta med vilka konsekvenser som kan uppstå till följd av en HR-avdelnings rykte.
3.1 HR-transformation
HR-transformation som koncept handlar om den historiska omvandlingen av HR-funktionens arbetssätt, effektivisering samt hur det delats med interna aktörer. Att redogöra för innebörden av HR-transformationen och dess praktik är ett sätt att måla upp hur området utmanas samt utvecklas (Boglind, Hällstén
& Thilander 2013). Vi kommer att titta närmare på denna omvandling för att skapa oss en tydligare bild av hur personalarbete har förändrats med tiden, en faktor som vi ser som relevant för hur medarbetares uppfattningar samt HR-avdelningars rykte kan ha förändrats.
3.1.1 Personalarbetets utveckling
Den historiska utvecklingen av det svenska personalarbetet beskrivs av Damm (1993 se Boglind, Hällstén & Thilander 2013, s. 32) som uppdelad i olika faser. Det första personalarbetet utvecklades under 1920-talet från en socialpolitisk rörelse där syftet var att få bort sociala missförhållanden och orättvisor på arbetsplatser i samhället. Efter hand bildades så kallade intressekontor på arbetsplatser där frågor om arbetsmiljö och trivselfaktorer
hanterades. På den här tiden dominerades arbetslivet av mycket teknologiska och rationella idéer och tanken var att lyfta fram fler humanistiska alternativ som en motvikt (Boglind, Hällstén & Thilander 2013). Personalarbetet fortsatte att utvecklas mellan 40- och 60-talet, där mycket fokus lades på arbetsledarkurser samt att det skedde en ökning av personalkonsulenter.
Personalkonsulenternas roller började även förändras och tog en riktning mot ett mer administrativt arbete inom personalfrågor, mer specifikt inom beteendevetenskaplig individinriktning samt organisationsinriktning.
Handelshögskolorna i Sverige började också introducera utbildningar inom personaltjänst och personaladministration (ibid.). Under 1980-talet fick enligt Damm (1993 se Boglind, Hällstén & Thilander 2013, s.36) personalarbetet ett perspektiv som var mer fokuserat på ledning, samtidigt som individ- samt lärandeperspektivet fanns kvar. Ledningsperspektivet var mer offensivt och den viktigaste konkurrensfaktorn inom en organisation benämndes nu som människan. Det var även under den här tiden som begreppen HR och HRM började växa fram mer och mer (Boglind, Hällstén & Thilander 2013)
Under 1990-talet växte den förändringsmodell fram som internationellt kallas
“HR-transformationen”. Då personalavdelningens tidigare arbete främst fokuserade kring att vara en organisations administrativa stödfunktion, växte idéer fram om att arbetet inom HR-funktionen även ska bidra till organisationens affärsresultat. För att åstadkomma det här, och bli en erkänd del av organisationens ledning, krävdes det att arbetsuppgifterna spetsades, synkroniserades och anpassades till ledningens strategiska mål (Boglind, Hällstén & Thilander 2013).
3.2 Värdeskapande HR
Figur 1.1 The HR Value Proposition (Ulrich & Brockbank 2005 s. 10)
Ulrich och Brockbank (2005) menar att värde är något som definieras av mottagaren, inte givaren. Från en HR-avdelnings perspektiv är “mottagaren”
organisationens intressenter. Dessa intressenter beskrivs som investerare, kunder, linjechefer och medarbetare. För HR-anställda innebär den här värdeförutsättningen att istället för att främst fokusera på sin egen syn och sina egna mål, ska fokus istället ligga på att vara öppna för vad andra tycker och tänker (Ulrich & Brockbank 2005). Den här fundamentala grunden beskriver författarna ofta som frånsett, då HR-anställdas fokus ibland tenderar att handla om vad de själva tycker är rätt för organisationen, och ser därmed inte andras perspektiv. Det är när HR-anställda sätter sig in i mottagarens perspektiv och förstår de behov som eftersöks, som den riktiga påverkan och effekten inträffar och mottagaren ser värdet i det arbete som HR-avdelningen uträttar (ibid.).
Ulrich och Brockbank (2005) beskriver att det finns fem element, se figur 1.1, som sätter grunden för HR-funktionen inom en organisation. Dessa fem element är externa affärsrealiteter, externa och interna aktörer, värdeskapande processer, uppbyggnad av resurser och att säkerställa HR-professionalism. Externa affärsrealiteter samt externa och interna aktörers
intressen är avgörande för varför det finns ett värde av HR inom en organisation, medan värdeskapande processer, uppbyggnad av resurser och att säkerställa professionalism är element som omfattar HR-funktionen i organisationen (Ulrich & Brockbank 2005). Vi kommer gå in närmare på det element som är mest relevant för uppsatsen, interna aktörer, som beskriver värdeskapande HR för medarbetare.
3.2.1 Interna aktörer
Intressenter är som tidigare nämnt “mottagaren”, som definierar värdet i arbetet som en HR-avdelning utför. Ulrich och Brockbank (2005) menar att värde skapas genom att leverera resultat för intressenterna. En effektiv HR-funktion klargör och etablerar medarbetares syn på HR-värdet och förbättrar inviduella förmågor inom en organisation. Effektivitet mot medarbetarna levereras genom att uppmuntra medarbetarnas individuella kunskaper, skickligheter och andra förmågor som bidrar till produktivitet och skapar långtidsanställningar (ibid.).
3.3 HR-roller
HR-anställda levererar värde till organisationen genom sin roll och kompetens.
Ulrich & Brockbank (2005) har delat in HR-funktionen i fem olika kategorier:
Employee advocate, human capital developer, functional expert, strategic partner och HR leader (ibid.). Vi har valt att fördjupa oss inom tre av dessa kategorier då vi anser att dessa är mest relevanta för vår studie. Vi valde att inte fokusera på strategic partner och HR leader som teorier, dessa teorier har mer fokus på chefer och ledare och därför valdes de bort inför vår studie. Dessa roller kommer att användas för att ge en djupare förståelse kring en HR-avdelning och vilka roller som existerar.
3.3.1 Employee advocate
Ulrich & Brockbank (2005) beskriver att en HR-anställd lägger ungefär 19 procent av sin tid åt frågor som rör medarbetare. Denna siffra kan variera beroende på hur HR-avdelningen ser ut inom organisationen. Oavsett så kommer centrala delar inom HR-arbetet innebära att lyssna på, bry sig om och svara på anställda. Därför är det enligt Ulrich & Brockbank (2005) viktigt för HR-avdelningen att kunna se världen genom medarbetarnas ögon. Vidare menar Ulrich & Brockbank (2005) att medarbetare är den viktigaste resursen och att bry sig om sina medarbetare är något som skapar värde.
3.3.2 Human capital developer
Ulrich & Brockbank (2005) beskriver human capital developer som en del av HR-avdelningens uppdrag i att fokusera kring medarbetare. Till exempel kan det vara att hjälpa medarbetarna kring utbildning för att lära sig nya saker.
Således är det centrala inom human capital developer att skapa goda relationer och att lägga mer fokus på medarbetarutveckling än organisatorisk utveckling (Ulrich & Brockbank 2005).
3.3.3 Functional expert
En functional experts syfte är att utveckla och implementera HR processer (Ulrich & Brockbank 2005). Vidare menar författarna att ett sätt för HR-avdelningen att anskaffa sig legitimitet är att vara expert inom sitt område.
Detta eftersom HR-avdelningens uppgifter blir fler och fler så kräver det att man istället specialiserar sig på något för att kunna anskaffa sig legitimitet (ibid.).
3.4 Nyinstitutionell teori.
Den nyinstitutionella teorin redogör för hur strukturer eller organisationers sätt att agera är en konsekvens av omvärldens påverkan (Eriksson-Zetterquist 2009). Ett av de centrala begreppen inom teorin är legitimitet vilket beskrivs
vara viktigt att ta hänsyn till när man försöker analysera förhållanden mellan organisationer och deras omgivning. Eriksson-Zetterquist (2009) beskriver att organisationer söker att eftersträva legitimitet och att de i sitt sökande efter legitimitet kommer att förändra sig i takt med att olika normer förändras i samhället. Detta leder vidare till att organisationer kommer att begränsas i sitt handlade beroende på vilka normer som finns i samhället. Vidare kopplas legitimitet ihop med så kallad isomorfism vilket innebär att organisationer utvecklas genom att efterlikna varandra (Eriksson-Zetterquist 2009). Genom att efterlikna varandra kommer organisationer att ses som legitima och beaktningsvärda vilket således innebär att de blir mer framgångsrika och får lättare att överleva (ibid.).
På samma sätt som att omvärldens påverkan på organisationer leder till olika sätt för organisationer att agera, och därigenom skapa legitimitet, vill vi se om det kan finnas en koppling till hur medarbetares uppfattningar kan påverka organisationer och således påverka legitimiteten hos dessa.
3.4.1 Legitimitetsteori
Legitimitet har definierats på en mängd olika sätt inom organisationsteorin.
Suchman (1995) definierar legitimitet som: “Legitimacy is a generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper, or appropriate within some socially constructed system of norms, values, beliefs, and definitions“ (Suchman 1995 s.574). För att organisationer framgångsrikt ska kunna bedriva sin verksamhet måste chefer se till att deras organisation framstår på ett sådant sätt att de arbetar i linje med samhällets förväntningar, det är genom detta som organisationer uppnår legitimitet (Deegan 2019). Legitimitet, inom den så kallade legitimitetsteorin, beskrivs kunnas kopplas ihop med ett socialt kontrakt. Med socialt kontrakt menas de förväntningar samhället har, både sådana som är outtalade och sådana som är klart uttryckta, på hur organisationer borde utföra sitt arbete. När
organisationers agerande inte överensstämmer med det sociala kontraktet riskerar därför organisationer att förlora legitimitet och det kan då bildas vad som kallas ett legitimitetsgap (Deegan 2019).
Figur 1.2 Legitimitetsgap (O'Donovan 2002 s. 347)
Ytan Y och Z belyser skillnaden mellan en organisations handlingar och samhällets förväntningar av hur organisationen borde utföra dessa medan den X markerade ytan belyser likheten mellan organisationens handlade och samhällets förväntningar av hur organisationen borde handla. Målet för en organisation är att hålla ytan X så stor som möjligt för att därmed minska legitimitets gapet (O’Donovan 2002). Ett varaktigt utvidgande av legitimitets gapet leder till att en organisation förlorar sin legitimitet vilket hotar deras överlevnad (Sethi 1978).
Vidare, inom legitimitetsteorin, anses organisationer vara en del av ett större system där resurser inte är något som tillkommer organisationen av sig själv utan resurserna måste anskaffas. Organisationer som innehar en legitim status kommer att kunna upprätthålla en tillgång av de resurser som de behöver medan organisationer som misslyckas med att uppnå legitimitet, och därmed inte ligger i linje med samhällets förväntningar, kommer att bli lidande på grund utav det. En brist på legitimitet kan bland annat leda till att
organisationer får svårare att förvärva nödvändiga resurser och får en minskad efterfrågan på sina varor och tjänster (Deegan 2019). Suchman (1995) beskriver även att det finns ett flertal anledningar till varför organisationer eftersträvar legitimitet. Legitimitet påverkar inte bara hur människor agerar gentemot organisationer utan även hur människor förstår dem. Här menar Suchman att organisationer som uppfattas som legitima även uppfattas som mer meningsfulla och mer pålitliga medan organisationer som saknar legitimitet lättare kan uppfattas som nonchalanta och onödiga (Suchman 1995).
Legitimitetsteorin förklaras ovan utifrån ett organisatoriskt perspektiv. Den information som framkommer pekar inte direkt mot vilka fördelar eller nackdelar som kan komma med att HR-avdelningen förlorar eller vinner legitimitet utan belyser snarare hur en organisation som helhet påverkas av legitimitet på olika sätt. Då HR-avdelningen emellertid är en del av organisationen anser vi att det ändå finns kopplingar mellan hur HR-avdelningen påverkas av att organisationen påverkas i helhet.
3.5 Konsekvenser av HR-avdelningens rykte
Vi har tidigare nämnt hur Kulik & Perry (2008) beskriver kritiken till en HR-avdelning och således beskrivs den stora utmaningen att ta sig ur denna kritik och skapa ett gott rykte kring HR-funktionen. Vidare menar de att uppfattningen från andra om HR-avdelningen har stor påverkan på effektiviteten och legitimiteten av HR-avdelningen. Medarbetares uppfattningar om HR-avdelningen är avgörande då en negativ uppfattning om HR-avdelningen kan leda till depression och stress inom HR-avdelningen.
Således menar Kulik & Perry (2008) att den negativa uppfattningen om HR-avdelningen har så pass allvarliga effekter att det kan leda till att personalen inom den väljer att byta organisation. Däremot menar de att en positiv uppfattning om HR-avdelningen har positiva effekter i form av att man är stolt
över att vara del av den organisationen (Kulik & Perry 2008). Således kommer denna information att användas som ett verktyg för att skapa ytterligare förståelse kring HR-avdelningen och hur dess legitimitet kan påverkas och således använda medarbetarperspektivet för att förstå HR-avdelningen.