HR-avdelningen – I huvudet på en medarbetare
En kvalitativ flerfallstudie om medarbetares uppfattning om HR-avdelningar
Författare: Philip Holm Niclas Svensson
Max Hastlindh
Handledare: Annika Schilling Examinator: Mikael Lundgren
Kandidatuppsats
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till alla som varit delaktiga i att denna uppsats möjliggjorts.
Först och främst vill vi tacka alla företag och respondenter som tagit sig tid och medverkat i vår studie.
Vidare vill vi rikta ett tack till Annika Schilling som varit till stor hjälp och bidragit med givande handledning under uppsatsens utformning.
Slutligen vill vi rikta ett stort tack till Mikael Lundgren samt de opponenter som under uppsatsens gång gett givande konstruktiv kritik som bidragit till uppsatsens framsteg.
Tack!
Max Hastlindh, Philip Holm & Niclas Svensson 2021-05-26
Sammanfattning
Kandidatuppsats i Företagsekonomi III, Organisation 15 hp, 2FE78E, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet i Kalmar, VT 2021.
Författare: Max Hastlindh, Philip Holm, Niclas Svensson Handledare: Annika Schilling
Examinator: Mikael Lundgren
Titel: HR-avdelningen - I huvudet på en medarbetare
Syfte: Uppsatsens syfte är att ta reda på vilka uppfattningar medarbetare har om HR-avdelningar och vilka orsaker som ligger till grund för dessa
uppfattningar. Genom att använda oss av ett medarbetarperspektiv önskar vi få en djupare förståelse för hur HR-avdelningens arbete mot medarbetare kan utvecklas.
Metod: En flerfallsstudie som behandlar ämnet HR-avdelningar utifrån en induktiv ansats. Datainsamlingen har skett genom nio kvalitativa
semistrukturerade intervjuer.
Slutsats: Slutsatserna visar att kommunikation är något som HR-avdelningar bör vara medvetna om påverkar förtroendet för HR-avdelningen samt att det är viktigt att HR-avdelningen inte arbetar bakom kulisserna eftersom det bidrar till minskat förtroende för HR-avdelningen.
Nyckelord: HR-avdelning, HR, medarbetare, uppfattningar, legitimitet, förtroende, populärkultur, kommunikation
Abstract
Bachelor Thesis, Business Administration III, Organization 15 hp, 2FE78E, School of Economics at Linnaeus University of Kalmar, Spring 2021.
Authors: Max Hastlindh, Philip Holm, Niclas Svensson Advisor: Annika Schilling
Examinator: Mikael Lundgren
Title: The HR-department - In the head of an employee
Purpose: The purpose of the study is to find out what perception’s
employees have to HR-departments and what explanations which underlies these perceptions. Through the use of an employee perspective we wish to get a deeper understanding of how the HR-department works towards employees and how their work can evolve.
Method: A multiple case study was chosen that treats the subject HR- department from an inductive approach. Data collection has taken place through nine qualitative semi-structured interviews.
Conclusion: The conclusions show that communication is something that HR-departments should be aware of affects the trust to the HR-department. It is also important that the HR-department doesn't work behind the scenes since that contributes to a reduced trust for the HR-department.
Keywords: HR-department, HR, Employee, Perception, Legitimacy, Trust, Popular Culture, Communication
Innehållsförteckning
1 Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.1.1 Vad gör en HR-avdelning? 2
1.2 Problemdiskussion 3
1.3 Problemformulering 6
1.4 Syfte 6
2 Metod 7
2.1 Induktiv forskningsansats 7
2.2 Kvalitativ forskningsstrategi 8
2.3 Kritik av kvalitativ forskning 9
2.4 Flerfallstudie 10
2.5 Intervjuer 11
2.5.1 Urval 13
2.6 Tolkning av insamlad data 14
2.7 Studiens trovärdighet 15
2.8 Forskningsetik 16
3 Teoretisk referensram 18
3.1 HR-transformation 18
3.1.1 Personalarbetets utveckling 18
3.2 Värdeskapande HR 20
3.2.1 Interna aktörer 21
3.3 HR-roller 21
3.3.1 Employee advocate 22
3.3.2 Human capital developer 22
3.3.3 Functional expert 22
3.4 Nyinstitutionell teori. 22
3.4.1 Legitimitetsteori 23
3.5 Konsekvenser av HR-avdelningens rykte 25
4 Resultat och analys 26
4.1 Respondentpresentation 26
4.2 Respondenternas första kontakt med HR 27
4.3 Erfarenheter med en HR-avdelning 28
4.4 HR-avdelningens viktiga arbete 30
4.5 Förtroendet för en HR-avdelning 31
4.6 HR-avdelningen till för medarbetare eller chefer? 34
4.7 HR-avdelningens kommunikation 37
4.8 Samtal mellan medarbetare om HR-avdelningen 40
4.9 Fördomar kring HR-avdelningen 41
4.10 Populärkulturens syn på HR-avdelningen 43
4.11 Helhetsanalys 44
5 Slutsats 46
5.1 Vilka uppfattningar har medarbetare om HR-avdelningar och hur
påverkar det HR-avdelningens legitimitet? 46
5.2 Vilka förklaringar kan ligga till grund för dessa uppfattningar? 47 5.3 Stämmer den negativa uppfattningen som ges uttryck för inom
populärkultur? 48
5.4 Praktisk relevans 49
5.5 Teoretiskt bidrag 49
5.6 Framtida forskning 50
6. Källförteckning 51
1 Inledning
Följande kapitel kommer att introducera bakgrunden till medarbetares uppfattningar av HR-avdelningar, samt en redogörelse för begreppen HR och HRM. Vidare kommer en problemdiskussion problematisera området samt beskriva hur vi kommit fram till vår forskningsfråga. Kapitlet avslutas med en presentation av studiens problemformulering samt syfte.
1.1 Bakgrund
För 16 år sedan publicerade den amerikanska tidskriften Fast Company en omdiskuterad artikel med titeln “Why We Hate HR”. Skribenten Hammonds (2005) lyfte förbehållslöst fram en redogörelse för varför HR-avdelningar vid tiden hade så dåligt rykte. Hammonds menade att yrkesgruppen “sitter fast”, då rollen måste utvecklas till att bli mer strategisk, men att personerna som innehar rollerna i yrkesgruppen ofta inte besitter den nivå av intelligens som krävs. Det här uttalandet grundade Hammonds på att endast cirka en procent av de studenter som tog examen 2004 vid det prestigefyllda University of Michigan’s Ross School of Business, valde en inriktning inom HR.
Hammonds argumenterade även vidare att yrkesgruppen är svag sett från ett affärsperspektiv, då HR-anställda tenderar att främst vara fokuserade på handlingar och inte på resultat, och därmed inte kan tala VDn:s språk (Hammonds 2005). I en artikel av Breitfelder och Dowling (2008), nämns det hur de som unga HR-studenter vid Harvard Business School ofta upplevde att de blev hånade av andra studenter som tyckte att HR endast var ett val som gjordes av de som inte klarade av “riktiga” affärsyrken som strategikonsult eller investmentbanker (Breitfelder & Dowling 2008).
Miller (2020) beskriver att det finns många anledningar till att medarbetare kan bilda negativa uppfattningar av HR-avdelningar. Ofta bildas uppfattningarna från tidigare negativa erfarenheter och skapar ett minskat
framtida förtroende till HR-avdelningen (Miller 2020). Anledningarna baseras ofta på att HR-avdelningar tycks vara alltför byråkratiska eller för strikta när det kommer till regelverk. Trots att en HR-avdelning dels finns till för att kunna ge stöd och råd till medarbetare, upplevs det ofta som tvärtom, det vill säga att avdelningen gör allt den kan för att skydda arbetsgivaren. Den här uppfattningen gör att medarbetare till och med kan ha en rädsla för att ta kontakt med HR-avdelningen då de fruktar att problemet leder till en täckmantel istället för en lösning (Miller 2020).
1.1.1 Vad gör en HR-avdelning?
Människan ses ofta som en organisations viktigaste resurs och att hålla medarbetarna motiverade och tillfredsställda ligger därför i organisationens intresse (Ulrich & Brockbank 2007). HR står för Human Resource och det centrala inom begreppet är att hantera olika personalfrågor och se till att resurserna inom organisationen används till sin spets (ibid.). En HR- avdelnings huvuduppgifter att bland annat ge råd och stöd till medarbetare, utveckla HR-processer inom rekrytering, kompetensutveckling och arbetsmiljö (Arbetsmiljöverket 2016). HR-personal ägnar ungefär en femtedel av sin arbetstid åt frågor rörande medarbetarrelationer. Oavsett vilken typ av organisation en HR-medarbetare jobbar inom så kommer centrala delar av arbetet innebära att lyssna och förstå medarbetarnas bekymmer (Ulrich &
Brockbank 2007).
HR-avdelningars arbetsprocesser involverar ofta HRM vilket är en förkortning av Human Resource Management (Lindmark & Önnevik 2011). Ulrich &
Dulebohn (2015) nämner att HRM gått från att vara ett mindre administrativt arbete till att vara en viktig kärnverksamhet inom många organisationer. Då organisationer blir allt mer komplexa och behovet av att kunna genomgå organisatoriska förändringar växt har ett större fokus även riktats till den mer strategiska aspekten av HR (Ulrich & Dulebohn 2015). Inom HRM så
behandlas frågor om rekrytering, arbetsprocesser samt utveckling av individer och arbetsgrupper (Lindmark & Önnevik 2011). Begreppet är väl etablerat i ett internationellt perspektiv och betraktas som en ideologi som har utvecklats för att styra anställnings- samt ledningsformer med målet att effektivisera en organisation (Bergström & Sandoff 2000). Det var inte förrän 1980-talet, då en medvetenhet växte fram om att medarbetare är en viktig resurs, som forskare började inrikta sig på strategier för personalledningsfrågor och HRM tog fart på riktigt (Bergström & Sandoff 2000).
Chang (2005) nämner att en organisations arbete inom HRM leder till att organisationen uppnår bättre resultat. Kulik & Perry (2008) beskriver dock hur HR-funktionen har fått utså mycket kritik och länge haft ett dåligt rykte. Denna kritik har senare lett till att medarbetarnas uppfattning om HR-avdelningar har försämrats och således har det uppstått konsekvenser i form av försämrad legitimitet för HR-avdelningar (Kulik & Perry 2008). Legitimitet innebär att det finns ett erkännande och en acceptans från samhället till en yrkesgrupps kunskap samt de intressen och värden som den strävar efter att bevara (Isaksson 2016).
1.2 Problemdiskussion
Inom populärkultur, främst inom TV, målas det ofta fram en bild där HR- personal porträtteras som kontorspoliser och förknippas med andra negativa klyschor som finns om yrkesgruppen. Även om denna porträttering endast är fiktiv, och för det mesta skiljer sig från verkligheten, verkar det ändå som att TV-klyschorna grundar sig i de förutfattade meningar om HR-personal som finns i yrkesvärlden. Ulrich & Brockbank (2007) beskriver hur HRM numera är en kärnverksamhet inom många organisationer. Med hänsyn till detta samt Kulik och Perrys (2008) iakttagelse om att HR-avdelningen fått utstå kritik så ställer vi oss följande fråga. Om HR-funktionen är en så pass central del inom
organisationer, hur kommer det sig då att så många medarbetare har en negativ syn på den?
Cappelli (2015) beskriver att uppfattningar om HR-avdelningen i en organisation är något som kan vara cykliskt och påverkas av organisationens nuvarande situation. Om organisationen är inne i en period då den kämpar med problem som rör arbetskraften så upplevs HR-avdelningen ofta som uppskattad av medarbetarna. Om organisationen däremot är inne i en fas då det mesta inom organisationen flyter på bra och affärerna går som på räls, så ifrågasätts istället HR-avdelningens funktion då den kan upplevas som onödig (Cappelli 2015). Medan vissa medarbetares uppfattning av HR-avdelningen baseras på den nuvarande situationen i organisationen, finns det dem som istället har en mer inpräntad åsikt. Smith (2013) skriver i en artikel i Forbes om varför människor, inkluderat han själv, till och med föraktar HR. Smith talar om HR-anställda som lata och arroganta, för att sedan avsluta sin text med att likställa HR med kläder som är på väg ut ur mode (Smith 2013).
Ulrich & Brockbank (2007) menar att en av de viktigaste funktionerna en HR- avdelning fyller är relationen till sina medarbetare, med anledning av detta tycker vi att det är problematiskt att det finns så pass begränsad forskning angående just medarbetarnas uppfattning om HR-avdelningar och vilka orsaker som ligger till grund för dessa uppfattningar. Samtidigt finns det många studier som belyser vikten av HR i relation till arbetsprestation och effektivitet. Med utgångspunkt från Ulrich & Brockbank (2007), Smith (2013), Miller (2020), Kulik & Perry (2008) samt Capelli (2015), som har ett ledarperspektiv och endast berör medarbetarens perspektiv i mindre grad, anser vi att det finns ytterligare behov av forskning. Således kan vi konstatera att det finns ett gap i forskningen som vår studie angående medarbetares uppfattningar om en HR-avdelningen ämnar fylla. Vi anser att det är av viktigt att studera uppfattningar av HR-avdelningar från ett medarbetarperspektiv då
medarbetare samt deras åsikter är en essentiell del av en organisation. Vidare är vår studie av vikt då det finns forskning (Kulik & Perry 2008) som hävdar att HR-avdelningarnas legitimitet förändras beroende på hur den uppfattas av medarbetare. Kulik & Perry (2008) hävdar att om HR-avdelningen har ett dåligt rykte så påverkar det legitimiteten, vilket i sin tur kan innebära konsekvenser som att de får svårt att anställa personal. Därför tycker vi att medarbetarperspektivet är viktigt att belysa eftersom att ge medarbetare utrymme att beskriva och ge förklaringar till sina uppfattningar kan leda till förbättringar hos HR-avdelningen. Om detta inte görs så kan det som Kulik &
Perry (2008) beskriver leda till att HR-avdelningens legitimitet och rekrytering minskas vilket då skulle skada hela organisationen. Enligt Wilcox (2013) är legitimitet viktigt för en HR-avdelning då det innebär att dess existens och handlingar både värderas och anses vara giltiga inom organisationen. Vidare beskriver Lansbury & Baird (2004) att försämrad legitimitet kan leda till försämrat förtroende.
Med utgångspunkt i ovanstående problemdiskussion så uppmärksammar vi att det på olika håll förekommer en negativ uppfattning av HR-avdelningar, samt en brist på studier som tar medarbetarnas uppfattning om HR i beaktning, och således ser vi ett behov av vår forskning. Vi har också identifierat ett ännu större behov av just svensk forskning inom området då denna var näst intill obefintlig. Vidare, med utgångspunkt av problemdiskussionen, har en problemformulering utformats som grunden för kommande studie.
1.3 Problemformulering
- Vilka uppfattningar har medarbetare om HR-avdelningar och hur påverkar det HR-avdelningens legitimitet?
○ Vilka orsaker kan ligga till grund för dessa uppfattningar?
○ Stämmer den negativa uppfattningen som ges uttryck för inom populärkultur?
1.4 Syfte
Vår uppsats syfte är att ta reda på vilka uppfattningar medarbetare har om HR- avdelningar och vilka orsaker som ligger till grund för dessa uppfattningar.
Genom att använda oss av ett medarbetarperspektiv önskar vi få en djupare förståelse för hur HR-avdelningens arbete mot medarbetare kan utvecklas.
2 Metod
I detta kapitel kommer de metodval som gjorts för att genomföra vår studie presenteras. Inledningsvis presenteras forskningsansats och val av forskningsstrategi. Vidare redogörs studiens forskningsdesign, val av insamlingsmetod samt tolkning av data. Avslutningsvis diskuteras studiens trovärdighet samt forskningsetik.
2.1 Induktiv forskningsansats
Induktion kommer från latinets “inducere” och betyder leder till. När en forskare använder sig av en induktiv forskningsansats betyder det att hen med hjälp av observationer eller intervjuer försöker komma fram till en allmängiltig slutsats (Andersen, Liungman & Mårtensson 1994). Vi har valt att vara induktiva då vi inriktar oss på att skapa en djupare förståelse för medarbetares uppfattningar om HR-avdelningar vilket vår empiriska insamling utgår från.
En induktiv forskningsansats är att föredra då det finns en brist på teorier samt om forskaren inte utgår ifrån en speciell teori när denna gör sin undersökning (Wallén 1996). Då vi valt att vara induktiva har vi inte utgått från teori för att testa vår empiri. Genom att vara induktiva förhåller vi oss även öppet till vår empiri och till respondenterna som intervjuats.
Merriam (1994) skriver att en induktiv ansats är till forskarens fördel när studien som görs letar efter nya förståelser och insikter. Likaså beskriver Holme, Solvang & Nilsson (1997) den induktiva ansatsen som upptäckarens väg och fördelaktig när forskaren vill hålla sig öppen till forskningsämnet.
Bryman & Bell (2017) menar dock att forskning sällan förhåller sig helt induktivt utan oftast även innefattar delar av den deduktiva ansatsen. Vår studie kan därmed sägas utgå från en induktiv ansats men vi är även medvetna om att det kan bli en svårighet att helt förhålla oss induktiva.
2.2 Kvalitativ forskningsstrategi
Den kvalitativa forskningen innebär att man som forskare står innanför det man forskar och således kommer i kontakt med respondenterna. Kvalitativ forskning går ofta på djupet och innebär att resultaten ofta används inom specifika omständigheter eller miljöer (Olsson & Sörensen 2011). Således valdes en kvalitativ forskningsstrategi för vår studie då vi ämnade att intervjua respondenter och gå på djupet i vår undersökning. En kvalitativ ansats innebär att man som forskare är intresserad av att förstå hur andra uppfattar eller tolkar ett visst fenomen. Kvalitativ forskning är lämpligast när forskaren strävar efter att förstå en individs eller grupps erfarenheter (Merriam & Tidsell 2016).
Eftersom vår undersökning syftar till att förstå individers uppfattningar om HR-avdelningar genom intervjuer valdes därför en kvalitativ forskningsstrategi. Olsson & Sörensen (2011) menar att den kvalitativa forskningsansatsen innebär att forskaren strävar efter en helhetsbild inom speciella förhållanden för att få en så total bild som möjligt. Även detta styrker vårt val av forskningsansats då vår forskning utgått från att få en så total bild som möjligt av medarbetares uppfattningar av en HR-avdelning.
En kvalitativ forskning kan vara att föredra när man ämnar undersöka något som är svårt att mäta, detta eftersom den kvalitativa metoden inte mäter sin data utan det räcker med att konstatera att den existerar. Intervjusamtal och observationer är datainsamlingsmetoder som ofta används inom kvalitativa metoder (Ahrne & Svensson 2015). En något enkel förklaring till kvalitativ forskning är att den använder sig av ord som datainsamling. Detta i kontrast till kvantitativ forskning som istället fokuserar mer på data och statistik (Merriam & Tisdell 2016). Däremot menar Alvehus (2019) att även om intervjuer och observationer är vanliga inom den kvalitativa metoden så är det inte just det som är det centrala inom kvalitativ forskning, istället menar han att kvalitativ forskning kännetecknas av att forskare har ett intresse för vad de vill undersöka eller vilken typ av forskning de vill bidra med (Alvehus 2019).
2.3 Kritik av kvalitativ forskning
En kvalitativ studie består ofta av intervjuer, dessa intervjuer har problem som inte kan minimeras eller kontrolleras. Forskaren måste vara medveten om att en intervjuperson kan svara på frågor utifrån vad hen tror förväntas svara och inte svara så som verkligheten ser ut. Således bör intervjuer ses som en möjlighet att skapa ett samtal och inte som ett redskap för insamling av data (Alvesson & Deetz 2010). Inom den kvalitativa analysen finns även vanliga
“fallgropar” som forskaren måste vara medveten om. Bland annat så måste forskaren vara medveten om att inte fastna i det första intrycket, forskaren måste alltså vara medveten om att den information som samlas in i tidigt stadie kan färga den information som samlas in senare (ibid.). För att förhålla oss till denna kritik så har vi dels använt oss av en intervjuguide vilket innebär att respondenter har fått liknande frågor. Däremot skiljer sig intervjuguiden som gjorts för medarbetare jämfört med den intervjuguide som gjorts för en HR- anställd. Detta har hjälpt oss att inte fastna i det första intrycket eftersom respondenterna har fått liknande frågor.
Vanligt inom kvalitativ forskning är att forskaren fäster större vikt vid det som bekräftar tidigare antaganden och således förbiser data som inte stödjer dem (Cohen Manion och Morrison 2007 se Fejes & Thornberg 2019 s. 279).
Eftersom vi undersöker medarbetares uppfattningar så är vi intresserade av alla olika vinklar som uppstår. Därför har vi försökt att vara transparenta och inte förbise någon data som inte gynnar oss. Vidare menar Bryman & Bell (2017) att det inom kvalitativ forskning är det svårt att generalisera resultat utöver den kontext man faktiskt undersöker. Således menar kritiker att det är omöjligt att applicera resultat utöver den miljön som undersökningen görs inom. Detta är något vi är medvetna om och som vi tagit i beaktning när vi färdigställt resultat och analys.
2.4 Flerfallstudie
Fallstudier kan göras utifrån enskilda fall eller flera fall, vilket vid det senare alternativet kallas en flerfallstudie (Yin 2007). I vår studie har urvalet av medarbetare skett utifrån flera organisationer. Alla respondenter är från olika organisationer och har därför ingen koppling till varandra. Vi har således utgått från flerfallsstudie, där varje enskild individ har agerat som ett fall. Vi ser varje respondents situation, erfarenheter och uppfattningar om HR-avdelningar som enskilda fall. Således har kriterier på respondenter gjorts vilket skapar den kontext som vi anser vara ett fall som bidrar till flerfallstudien. En flerfallsstudie valdes för att vi anser att flera fall ger ett bredare perspektiv.
Yin (2007) menar att tillvägagångssättet för både enskilda fallstudier och flerfallstudier är likadant, skillnaden är om man utgår från ett enskilt fall eller om man studerar flera fall. Författaren beskriver att fördelen med en flerfallsstudie är att den ger resultat från multipla fall och således brukar den övergripande trovärdigheten i studien stärkas (Yin 2007).
Syftet med en fallstudie kan beskrivas som att man studerar en liten del av ett större sammanhang och det man studerar får sedan representera verkligheten.
Fördelaktigt med studien är att man med begränsat utrymme kan ge en uppfattning om det man studerar (Ejvegård 2009). En fallstudie innebär att man på nära håll undersöker en enskild person eller mindre grupp med hjälp av till exempel intervjuer. Fallstudie som design innebär att forskaren har större flexibilitet att byta fokus om det skulle behövas (Graziano & Raulin 2013). Yin (2015) beskriver en fallstudie som att forskarna undersöker problemet i den kontext det existerar inom.
Fallstudien är något som ofta kritiseras när man jämför den med andra sociala forskningsmetoder. Däremot är fallstudien ändå betrodd eftersom den fortfarande används av många studier, detta på grund av att den möjliggör att nå resultat som med andra metoder inte är möjliga. En fallstudie kan vara ett
bra val då forskarna ämnar undersöka en vad eller varför fråga om ett område där forskarna har väldigt lite eller ingen kontroll alls (Rowley 2002). Vidare beskriver (ibid.) att fallstudier är något som används när det kräver att forskarna går mer på djupet och på ett mer detaljerat sätt besvarar dessa vad och varför frågor. Detta stärkte vårt val av flerfallstudier och ligger i linje med vår kvalitativa ansats. Fallstudier är även något som passar när tidigare forskning är otillräcklig (Rowley 2002).
2.5 Intervjuer
Vi intervjuade totalt nio respondenter där sju av dem är medarbetare och två av dem är HR-anställda (Se figur 1.3, kap 4). Tiden för varje intervju varierade men låg ungefär mellan 30–50 minuter. Frågorna som ställdes berörde bland annat uppfattningar och förtroendet kring HR-avdelningar, samt populärkulturens syn på HR-avdelningar (Se bilaga 1 och 2). Frågorna utformades på ett sätt som vi anser besvarar våra problemformuleringar. Vi var alltid två stycken som genomförde intervjuerna, en som förde anteckningar och en som ledde intervjun. Detta gjordes för att om respondenten skulle neka till inspelning så fanns möjligheten att anteckna. Anledningen till att det endast var en som ledde intervjun var för att få ett så personligt samtal som möjligt, och för att undvika en “vi mot dom”-känsla.
Vi har även valt att göra en intervjuguide för att försäkra oss om att intervjuerna håller sig till de teman som intervjuguiden innehåller. Med intervjuguide menas ett manus som i större eller mindre utsträckning hjälper till att strukturera en intervjuprocess (Kvale & Brinkmann 2014). Genom att göra en intervjuguide kan vi garantera att det insamlade materialet ligger i linje med vår frågeställning och syfte och således undvika missförstånd eller onödig information. Intervjuguiden skickades ut några dagar i förväg så att respondenterna kunde förbereda sig inför intervjun. Då vi använder oss av semistrukturerade intervjuer har respondenterna samtidigt haft en möjlighet att
utveckla och fördjupa sina svar. Semistrukturerade intervjuer är fördelaktigt vid intervjuer där man vill ge respondenterna utrymme att svara fritt på frågorna samtidigt som intervjun är tillräckligt strukturerad för att hålla sig till ämnet man undersöker (Bryman & Bell 2017). Semistrukturerade intervjuer innebär att intervjun håller sig strukturerad till det ämne som diskuteras, däremot är frågorna väldigt lågt strukturerade för att respondenterna ska kunna svara fritt (Trost 2010). Vi valde med anledning av detta att göra semistrukturerade intervjuer, eftersom vi vill att intervjuerna ska förhålla sig till det vi undersöker men samtidigt ge respondenterna utrymme att formulera sig fritt. Vidare valde vi att göra intervjuerna digitalt med hjälpmedel som zoom, skype och teams, detta på grund av rådande omständigheter med Covid- 19 där vi sätter vår och respondenternas säkerhet först. För att försäkra oss om att informationen som framkommer i intervjuerna inte går förlorad har vi frågat respondenterna om tillåtelse att spela in intervjuerna
Yin (2015) redogör för att det finns flera olika typer av intervjuformer, dessa kan placeras in under två huvudkategorier vilka är strukturerade och kvalitativa intervjuer, de två olika intervjuformerna skiljer sig åt och är användbara beroende på studiens syfte. (Yin 2015). Vi har använt oss av kvalitativa intervjuer eftersom vi anser att det vi undersöker kräver att respondenterna får tillräckligt med utrymme att svara fritt i intervjuerna.
Holme, Solvang & Nilsson (1997) beskriver att styrkan inom kvalitativa intervjuer är att det blir mer öppna samtal med respondenterna, vilket ytterligare styrker vårt val. Vidare beskriver Eriksson-Zetterquist & Ahrne (2015) att fördelen med kvalitativa intervjuer är att forskaren själv kan bestämma hur många fasta frågeställningar som ska ställas och sedan komplettera med mer öppna frågor. Detta tyckte vi var fördelaktigt i utformningen av intervjuguiden då vi vill förhålla oss till ämnet vi undersöker.
2.5.1 Urval
När det kommer till diskussioner om urval inom kvalitativ forskning så kretsar fokus ofta kring ett målstyrt urval. Det fundamentala inom det målstyrda urvalet är att de valda forskningsfrågorna ligger till grund, och ger vägledning, för vilka enheter forskarna ska vända sig till för kommande datainsamling.
Enheter används som ett samlingsord för till exempel människor, organisationer och dokument. Enheterna väljs ut på ett strategiskt sätt så att datainsamlingen blir relevant för de forskningsfrågor som valts (Bryman &
Bell 2017). Vi har i denna studie använt oss av ett måltstyrt urval då vi har vissa kriterier på deltagande respondenter och får på så sätt en så relevant datainsamling som möjligt. För att komma i kontakt med respondenter, har vi dels kontaktat avdelningschefer inom organisationer som hjälpt oss få kontakt med medarbetare, men vi har även sökt direktkontakt med medarbetare.
Eftersom vi har ett medarbetarperspektiv har främst medarbetare intervjuats, men vi har även valt att intervjua två HR-anställda, detta eftersom vi tror att det kan ge oss bättre förutsättningar att svara på problemformuleringen om vilka orsaker som kan ligga till grund för medarbetares uppfattningar om en HR-avdelning. Således har vi haft olika typer av kriterier på respektive kategori. De kriteriet vi har på medarbetare är att de är anställda inom en organisation där det finns en verksam HR-avdelning på arbetsplatsen, det vill säga att det förekommer HR-anställda som bedriver arbetsprocesser som involverar HRM. Det här utesluter medarbetare som arbetar på mindre arbetsplatser där det ofta inte förekommer en HR-avdelning. Vår ambition är att dessa respondenter har en vetskap om HR-avdelningar och dess funktion.
Det här anser vi ger oss en bättre datainsamling och resultat för att svara på våra problemformuleringar. De krav vi haft på de HR-anställda som intervjuats är att de har erfarenheter kring arbete med anställda, detta för att intervjun har ett medarbetarperspektiv. Då medarbetares uppfattningar om HR-avdelningar inte nödvändigtvis är knutna till en specifik bransch, är respondenternas bransch inget vi lagt större vikt vid så länge de kriterier vi eftersökt är
uppfyllda. I och med att denna studie utförs under en rådande pandemi, och samtliga intervjuer har skett digitalt, ser vi inget hinder i att vända oss till respondenter som tillhör olika geografiska positioner. Urvalet har därför skett inom Sverige och i linje med våra kriterier.
2.6 Tolkning av insamlad data
Vår tolkning och analys av data har skett utifrån en helhetsanalys. Halvorsen (1992) beskriver en helhetsanalys som ett sätt att skapa sig en helhetsbild om ett fenomen, detta genom att studera det insamlade materialet, för att sedan välja ut segment som illustrerar denna helhetsbild som kan citeras eller illustreras i text. Vi har använt oss av denna metod genom att lyssna igenom intervjuerna ett flertal gånger och valt ut citat och segment som vi tyckte gav intervjun en helhetsbild. Således har vi använt oss av denna metod för att skapa en helhetsbild om medarbetares uppfattningar och förtroende om en HR- avdelning. Vidare så har vi även använt oss av kodning, där den datan som framkommit markerats och sorterats, det här beskriver Halvorsen (1992) är betydande för att enklare finna sambandsmönster och förenkla analys av materialet. Det insamlade materialet sorterades i ett dokument där markeringar kring olika teman gjordes för att hitta mönster och samband mellan vilka respondenter som sagt vad och för att tydligare kunna dra jämförelser.
Syftet med att tolka den insamlade datan är att komma fram till rimliga förklaringar till det fenomenet man studerat, detta för att öka förståelsen av samhällsförhållanden. Datan som samlas in genom kvalitativ forskning är ofta ostrukturerad information, till exempel inspelade intervjuer. Analys av kvalitativ data är inte lika formaliserad som den kvantitativa utan den kan ske mer instinktivt med utgångspunkt i den information som samlats in (Halvorsen 1992). När forskaren skall arbeta med att samla in och analysera data kan det enligt Trost (2010) vara bra att följa tre olika forskningssteg. Det första steget är att samla in data, vilket i vårt fall skett genom semistrukturerade intervjuer.
I det andra steget analyseras den insamlade datan, vilket vi gjort med hjälp av anteckningar och inspelningar av respondenternas intervjuer. Inspelningar ger oss möjlighet att gå tillbaka och lyssna, vilket vi anser minimerar risken för feltolkningar. Vidare menar Trost (2010) att det tredje och sista steget är att tolka den datan som samlats in.
2.7 Studiens trovärdighet
Enligt Bryman & Bell (2017) kan trovärdighet inom kvalitativ forskning delas in i fyra kategorier. Dessa är: tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering. Vi har använt oss av dessa fyra kategorier som utgångspunkt i denna diskussion kring vår studies trovärdighet.
Att det finns en tillförlitlighet i forskningen innebär att författarna har förhållit sig till de regler som finns, samt att resultatet, rapporteras till de respondenter som deltagit i forskningen och delat med sig av information. Det här möjliggör att respondenterna, som är en del av den sociala verklighet som studerats, kan bekräfta att forskarna tolkat informationen rätt (Bryman & Bell 2017). Det här är något vi har haft i åtanke under studiens gång och om det har funnits några oklarheter kring en respondents svar så har vi återkopplat med respondenten för att bekräfta att vi tolkat informationen rätt.
Enligt Bryman och Bell (2017) tenderar kvalitativ forskning att fokusera på en liten grupp individer. Forskningen inom kvalitativ forskning handlar således om djup snarare än bredd. Det här innebär att forskningens resultat kan tolkas som något kontextuellt unikt i den sociala verklighet som undersöks.
Kategorins överförbarhet handlar således om hur väl forskningens resultat kan tillämpas inom andra populationer eller miljöer (Bryman & Bell 2017). Vi är medvetna om att resultatet i vår studie har baserats på respondenternas unika företeelser, och det kan därför vara svårt att generalisera och applicera resultatet inom andra populationer och miljöer.
Pålitlighet innebär att författarna ska anta ett granskande synsätt kring forskningen. För att uppnå ett granskande synsätt krävs det en komplett och tillgänglig redogörelse för samtliga faser av forskningens process. Under forskningens process är det även av vikt att informationen granskas av kolleger som bedömer kvaliteten på de tillvägagångssätt som valts (Bryman & Bell 2017). I detta metodkapitel så redogör vi för vår forskningsprocess samt argumenterar varför särskilda val har gjorts. Under forskningsprocessen har vi även haft kontakt med handledare, examinator och andra studenter genom handledningstillfällen samt opponeringar. Dessa tillfällen har givit oss en möjlighet att få feedback, synpunkter och vägledning under processens gång.
Det fjärde kriteriet för att skapa trovärdighet inom kvalitativ forskning är konfirmering. Konfirmering innebär att forskaren agerar i god tro, det vill säga att det finns en objektivitet i studien och att forskaren inte låter sina personliga värderingar påverka resultatet och slutsatsen (Bryman & Bell 2017). Vi som författare är medvetna om insikten att det är svårt att få en fullständig objektivitet, samt att våra egna erfarenheter och uppfattningar inom ämnet har en påverkan. Vår ambition är att skapa en så objektiv studie som möjligt.
2.8 Forskningsetik
Under en företagsekonomisk undersökning uppkommer det under flera tillfällen forskningsetiska frågor som kan ställa till med problem om de inte hanteras på ett korrekt sätt (Bryman & Bell 2017). Som forskare i denna undersökning, har vi ett ansvar att förhålla oss till de rättsliga regler som finns samt att upprätthålla en acceptabel standard inom forskningsetik. Enligt Vetenskapsrådet (2021) så rör etik inom forskning de frågor som handlar om forskningens innehåll samt relationen som forskaren har till uppgiften. Det handlar även om att när det kommer till överväganden, så är det viktigt att finna en bra balans mellan deltagande parters intressen. Medan den som utför
forskningen har ett kunskapsintresse, finns det däremot ett integritetsintresse hos den part som bidrar med information till forskningen i form av empiri (Vetenskapsrådet 2021).
Enligt Veal (2011) finns det vissa etiska principer som bör följas av forskare.
Undersökningen som görs ska vara meningsfull, det vill säga att den kan bidra med något av värde. Det är också viktigt att forskarna som utför undersökningen är tillräckligt kvalificerade inom området eller har tillgång till handledare som övervakar studien (Veal 2011). När det kommer till datainsamlingen, som i den här studien kommer erhållas från intervjurespondenter, är det viktigt att respondenterna vill dela med sig av information frivilligt samt att de har en tydlig bild av studiens innehåll och syfte (ibid.). Veal (2011) belyser även hur viktigt det är att respondenterna som ingår i studien inte ska komma till skada som en påföljd av studiens publikation.
Hur ska vi förhålla oss till dessa etiska principer? Vi anser att den undersökning som ska utföras är meningsfull och har ett värde då det finns ett gap i forskningen inom detta område, vilket innebär att vår forskning kan bidra med något nytt. Då samtliga tre författare tidigare har läst kurser inom områdena HRM och organisation, samt att vi under studiens process kommer ha tillgång till handledare, så anser vi oss vara kvalificerade till att utföra studien. Vi är måna om att de respondenter som ingår i undersökningen är väl informerade om syftet med vår forskning. Alla respondenter samt organisationer kommer även att vara anonyma, då de åsikter och erfarenheter som respondenterna delar med sig av om HR-avdelningen på deras arbetsplats kan anses som känslig, och på så sätt förhindra att respondenterna eller organisationerna kommer till skada. Efter uppsatsen är publicerad och anses färdig kommer inspelningarna att raderas. Detta för att försäkra oss om att
informationen som respondenterna delar med sig av inte kommer nå ut till obehöriga.
3 Teoretisk referensram
I det här kapitlet redogörs de teorier som vi valt ut och anser är relevanta för att besvara vår forskningsfråga. Kapitlet inleds med en redogörelse av utvecklingen från tidigt personalarbete inom organisationer och HR- transformation. Vidare beskrivs värdeskapande HR samt olika roller inom HR. Vi behandlar även nyinstitutionell och legitimitetsteori, för att till sist avsluta med vilka konsekvenser som kan uppstå till följd av en HR-avdelnings rykte.
3.1 HR-transformation
HR-transformation som koncept handlar om den historiska omvandlingen av HR-funktionens arbetssätt, effektivisering samt hur det delats med interna aktörer. Att redogöra för innebörden av HR-transformationen och dess praktik är ett sätt att måla upp hur området utmanas samt utvecklas (Boglind, Hällstén
& Thilander 2013). Vi kommer att titta närmare på denna omvandling för att skapa oss en tydligare bild av hur personalarbete har förändrats med tiden, en faktor som vi ser som relevant för hur medarbetares uppfattningar samt HR- avdelningars rykte kan ha förändrats.
3.1.1 Personalarbetets utveckling
Den historiska utvecklingen av det svenska personalarbetet beskrivs av Damm (1993 se Boglind, Hällstén & Thilander 2013, s. 32) som uppdelad i olika faser. Det första personalarbetet utvecklades under 1920-talet från en socialpolitisk rörelse där syftet var att få bort sociala missförhållanden och orättvisor på arbetsplatser i samhället. Efter hand bildades så kallade intressekontor på arbetsplatser där frågor om arbetsmiljö och trivselfaktorer
hanterades. På den här tiden dominerades arbetslivet av mycket teknologiska och rationella idéer och tanken var att lyfta fram fler humanistiska alternativ som en motvikt (Boglind, Hällstén & Thilander 2013). Personalarbetet fortsatte att utvecklas mellan 40- och 60-talet, där mycket fokus lades på arbetsledarkurser samt att det skedde en ökning av personalkonsulenter.
Personalkonsulenternas roller började även förändras och tog en riktning mot ett mer administrativt arbete inom personalfrågor, mer specifikt inom beteendevetenskaplig individinriktning samt organisationsinriktning.
Handelshögskolorna i Sverige började också introducera utbildningar inom personaltjänst och personaladministration (ibid.). Under 1980-talet fick enligt Damm (1993 se Boglind, Hällstén & Thilander 2013, s.36) personalarbetet ett perspektiv som var mer fokuserat på ledning, samtidigt som individ- samt lärandeperspektivet fanns kvar. Ledningsperspektivet var mer offensivt och den viktigaste konkurrensfaktorn inom en organisation benämndes nu som människan. Det var även under den här tiden som begreppen HR och HRM började växa fram mer och mer (Boglind, Hällstén & Thilander 2013)
Under 1990-talet växte den förändringsmodell fram som internationellt kallas
“HR-transformationen”. Då personalavdelningens tidigare arbete främst fokuserade kring att vara en organisations administrativa stödfunktion, växte idéer fram om att arbetet inom HR-funktionen även ska bidra till organisationens affärsresultat. För att åstadkomma det här, och bli en erkänd del av organisationens ledning, krävdes det att arbetsuppgifterna spetsades, synkroniserades och anpassades till ledningens strategiska mål (Boglind, Hällstén & Thilander 2013).
3.2 Värdeskapande HR
Figur 1.1 The HR Value Proposition (Ulrich & Brockbank 2005 s. 10)
Ulrich och Brockbank (2005) menar att värde är något som definieras av mottagaren, inte givaren. Från en HR-avdelnings perspektiv är “mottagaren”
organisationens intressenter. Dessa intressenter beskrivs som investerare, kunder, linjechefer och medarbetare. För HR-anställda innebär den här värdeförutsättningen att istället för att främst fokusera på sin egen syn och sina egna mål, ska fokus istället ligga på att vara öppna för vad andra tycker och tänker (Ulrich & Brockbank 2005). Den här fundamentala grunden beskriver författarna ofta som frånsett, då HR-anställdas fokus ibland tenderar att handla om vad de själva tycker är rätt för organisationen, och ser därmed inte andras perspektiv. Det är när HR-anställda sätter sig in i mottagarens perspektiv och förstår de behov som eftersöks, som den riktiga påverkan och effekten inträffar och mottagaren ser värdet i det arbete som HR-avdelningen uträttar (ibid.).
Ulrich och Brockbank (2005) beskriver att det finns fem element, se figur 1.1, som sätter grunden för HR-funktionen inom en organisation. Dessa fem element är externa affärsrealiteter, externa och interna aktörer, värdeskapande HR-processer, uppbyggnad av HR-resurser och att säkerställa HR- professionalism. Externa affärsrealiteter samt externa och interna aktörers
intressen är avgörande för varför det finns ett värde av HR inom en organisation, medan värdeskapande HR-processer, uppbyggnad av HR- resurser och att säkerställa HR-professionalism är element som omfattar HR- funktionen i organisationen (Ulrich & Brockbank 2005). Vi kommer gå in närmare på det element som är mest relevant för uppsatsen, interna aktörer, som beskriver värdeskapande HR för medarbetare.
3.2.1 Interna aktörer
Intressenter är som tidigare nämnt “mottagaren”, som definierar värdet i arbetet som en HR-avdelning utför. Ulrich och Brockbank (2005) menar att värde skapas genom att leverera resultat för intressenterna. En effektiv HR- funktion klargör och etablerar medarbetares syn på HR-värdet och förbättrar inviduella förmågor inom en organisation. Effektivitet mot medarbetarna levereras genom att uppmuntra medarbetarnas individuella kunskaper, skickligheter och andra förmågor som bidrar till produktivitet och skapar långtidsanställningar (ibid.).
3.3 HR-roller
HR-anställda levererar värde till organisationen genom sin roll och kompetens.
Ulrich & Brockbank (2005) har delat in HR-funktionen i fem olika kategorier:
Employee advocate, human capital developer, functional expert, strategic partner och HR leader (ibid.). Vi har valt att fördjupa oss inom tre av dessa kategorier då vi anser att dessa är mest relevanta för vår studie. Vi valde att inte fokusera på strategic partner och HR leader som teorier, dessa teorier har mer fokus på chefer och ledare och därför valdes de bort inför vår studie. Dessa roller kommer att användas för att ge en djupare förståelse kring en HR- avdelning och vilka roller som existerar.
3.3.1 Employee advocate
Ulrich & Brockbank (2005) beskriver att en HR-anställd lägger ungefär 19 procent av sin tid åt frågor som rör medarbetare. Denna siffra kan variera beroende på hur HR-avdelningen ser ut inom organisationen. Oavsett så kommer centrala delar inom HR-arbetet innebära att lyssna på, bry sig om och svara på anställda. Därför är det enligt Ulrich & Brockbank (2005) viktigt för HR-avdelningen att kunna se världen genom medarbetarnas ögon. Vidare menar Ulrich & Brockbank (2005) att medarbetare är den viktigaste resursen och att bry sig om sina medarbetare är något som skapar värde.
3.3.2 Human capital developer
Ulrich & Brockbank (2005) beskriver human capital developer som en del av HR-avdelningens uppdrag i att fokusera kring medarbetare. Till exempel kan det vara att hjälpa medarbetarna kring utbildning för att lära sig nya saker.
Således är det centrala inom human capital developer att skapa goda relationer och att lägga mer fokus på medarbetarutveckling än organisatorisk utveckling (Ulrich & Brockbank 2005).
3.3.3 Functional expert
En functional experts syfte är att utveckla och implementera HR processer (Ulrich & Brockbank 2005). Vidare menar författarna att ett sätt för HR- avdelningen att anskaffa sig legitimitet är att vara expert inom sitt område.
Detta eftersom HR-avdelningens uppgifter blir fler och fler så kräver det att man istället specialiserar sig på något för att kunna anskaffa sig legitimitet (ibid.).
3.4 Nyinstitutionell teori.
Den nyinstitutionella teorin redogör för hur strukturer eller organisationers sätt att agera är en konsekvens av omvärldens påverkan (Eriksson-Zetterquist 2009). Ett av de centrala begreppen inom teorin är legitimitet vilket beskrivs
vara viktigt att ta hänsyn till när man försöker analysera förhållanden mellan organisationer och deras omgivning. Eriksson-Zetterquist (2009) beskriver att organisationer söker att eftersträva legitimitet och att de i sitt sökande efter legitimitet kommer att förändra sig i takt med att olika normer förändras i samhället. Detta leder vidare till att organisationer kommer att begränsas i sitt handlade beroende på vilka normer som finns i samhället. Vidare kopplas legitimitet ihop med så kallad isomorfism vilket innebär att organisationer utvecklas genom att efterlikna varandra (Eriksson-Zetterquist 2009). Genom att efterlikna varandra kommer organisationer att ses som legitima och beaktningsvärda vilket således innebär att de blir mer framgångsrika och får lättare att överleva (ibid.).
På samma sätt som att omvärldens påverkan på organisationer leder till olika sätt för organisationer att agera, och därigenom skapa legitimitet, vill vi se om det kan finnas en koppling till hur medarbetares uppfattningar kan påverka organisationer och således påverka legitimiteten hos dessa.
3.4.1 Legitimitetsteori
Legitimitet har definierats på en mängd olika sätt inom organisationsteorin.
Suchman (1995) definierar legitimitet som: “Legitimacy is a generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper, or appropriate within some socially constructed system of norms, values, beliefs, and definitions“ (Suchman 1995 s.574). För att organisationer framgångsrikt ska kunna bedriva sin verksamhet måste chefer se till att deras organisation framstår på ett sådant sätt att de arbetar i linje med samhällets förväntningar, det är genom detta som organisationer uppnår legitimitet (Deegan 2019). Legitimitet, inom den så kallade legitimitetsteorin, beskrivs kunnas kopplas ihop med ett socialt kontrakt. Med socialt kontrakt menas de förväntningar samhället har, både sådana som är outtalade och sådana som är klart uttryckta, på hur organisationer borde utföra sitt arbete. När
organisationers agerande inte överensstämmer med det sociala kontraktet riskerar därför organisationer att förlora legitimitet och det kan då bildas vad som kallas ett legitimitetsgap (Deegan 2019).
Figur 1.2 Legitimitetsgap (O'Donovan 2002 s. 347)
Ytan Y och Z belyser skillnaden mellan en organisations handlingar och samhällets förväntningar av hur organisationen borde utföra dessa medan den X markerade ytan belyser likheten mellan organisationens handlade och samhällets förväntningar av hur organisationen borde handla. Målet för en organisation är att hålla ytan X så stor som möjligt för att därmed minska legitimitets gapet (O’Donovan 2002). Ett varaktigt utvidgande av legitimitets gapet leder till att en organisation förlorar sin legitimitet vilket hotar deras överlevnad (Sethi 1978).
Vidare, inom legitimitetsteorin, anses organisationer vara en del av ett större system där resurser inte är något som tillkommer organisationen av sig själv utan resurserna måste anskaffas. Organisationer som innehar en legitim status kommer att kunna upprätthålla en tillgång av de resurser som de behöver medan organisationer som misslyckas med att uppnå legitimitet, och därmed inte ligger i linje med samhällets förväntningar, kommer att bli lidande på grund utav det. En brist på legitimitet kan bland annat leda till att
organisationer får svårare att förvärva nödvändiga resurser och får en minskad efterfrågan på sina varor och tjänster (Deegan 2019). Suchman (1995) beskriver även att det finns ett flertal anledningar till varför organisationer eftersträvar legitimitet. Legitimitet påverkar inte bara hur människor agerar gentemot organisationer utan även hur människor förstår dem. Här menar Suchman att organisationer som uppfattas som legitima även uppfattas som mer meningsfulla och mer pålitliga medan organisationer som saknar legitimitet lättare kan uppfattas som nonchalanta och onödiga (Suchman 1995).
Legitimitetsteorin förklaras ovan utifrån ett organisatoriskt perspektiv. Den information som framkommer pekar inte direkt mot vilka fördelar eller nackdelar som kan komma med att HR-avdelningen förlorar eller vinner legitimitet utan belyser snarare hur en organisation som helhet påverkas av legitimitet på olika sätt. Då HR-avdelningen emellertid är en del av organisationen anser vi att det ändå finns kopplingar mellan hur HR- avdelningen påverkas av att organisationen påverkas i helhet.
3.5 Konsekvenser av HR-avdelningens rykte
Vi har tidigare nämnt hur Kulik & Perry (2008) beskriver kritiken till en HR- avdelning och således beskrivs den stora utmaningen att ta sig ur denna kritik och skapa ett gott rykte kring HR-funktionen. Vidare menar de att uppfattningen från andra om HR-avdelningen har stor påverkan på effektiviteten och legitimiteten av HR-avdelningen. Medarbetares uppfattningar om HR-avdelningen är avgörande då en negativ uppfattning om HR-avdelningen kan leda till depression och stress inom HR-avdelningen.
Således menar Kulik & Perry (2008) att den negativa uppfattningen om HR- avdelningen har så pass allvarliga effekter att det kan leda till att personalen inom den väljer att byta organisation. Däremot menar de att en positiv uppfattning om HR-avdelningen har positiva effekter i form av att man är stolt
över att vara del av den organisationen (Kulik & Perry 2008). Således kommer denna information att användas som ett verktyg för att skapa ytterligare förståelse kring HR-avdelningen och hur dess legitimitet kan påverkas och således använda medarbetarperspektivet för att förstå HR-avdelningen.
4 Resultat och analys
I det här kapitlet presenteras den information som samlats in genom intervjuerna. Vidare kommer vi använda oss av den teoretiska referensramen för att analysera det insamlade materialet och slutligen kommer en helhetsanalys presenteras. Frågorna som ställdes berörde bland annat uppfattningar och förtroendet kring HR-avdelningar, samt populärkulturens syn på HR-avdelningar. Beroende på vilken kategori respondenten tillhörde så ställdes olika frågor. För mer detaljerad information om vilka frågor som ställdes se bilaga 1 och 2.
4.1 Respondentpresentation
Vi har intervjuat totalt nio respondenter. Av dessa så är sju medarbetare samt två HR-anställda. Nedan har vi skapat en kortare sammanställning av respondenternas kön, ålder samt titel. Som vi tidigare nämnt är alla respondenter anonyma och benämns istället med ett alias.
Alias Kategori Kön, Ålder Titel
Medarbetare 1 Medarbetare Man, 46 år Ekonom Medarbetare 2 Medarbetare Man, 30 år Ekonom Medarbetare 3 Medarbetare Kvinna, 31 år Kommunikatör Medarbetare 4 Medarbetare Man, 59 år Försäkringsreglerare
Medarbetare 5 Medarbetare Man, 54 år Ingenjör Medarbetare 6 Medarbetare Man, 60 år Ingenjör
Medarbetare 7 Medarbetare Man, 29 år Produktionsarbetare HR-anställd 1 HR-anställd Kvinna, 26 år HR-partner
HR-anställd 2 HR-anställd Man, 30 år HR-anställd
Figur 1.3
4.2 Respondenternas första kontakt med HR
Då respondenterna är av olika åldrar och har olika lång arbetslivserfarenhet ville vi skapa oss en bild av när respondenterna först kom i kontakt och bekantade sig med begreppet HR, något som även kan ha stor inverkan på hur respondenternas uppfattningar av HR-avdelningar har förändrats med tiden
“Förr i tiden kallades det alltid för personalavdelningen, men det var inte alltid det var en avdelning i den bemärkelse det är idag… det var ofta chefen eller någon assistent som hanterade lönefrågor och annat som HR normalt ansvarar för nuförtiden. HR kom jag i kontakt med för första gången för cirka 15–20 år sedan.” - Medarbetare 4
Medarbetare 4, 5 och 6, som alla är över 50 år och har längre arbetslivserfarenhet än de andra respondenterna, beskriver hur en viss typ av personalarbete alltid har funnits på deras arbetsplatser, men att det arbetet skiljde sig från dagens HR-arbete. Medarbetare 4 beskriver att tidiga personalavdelningar var något han knappt hade kontakt med förutom när det gällde någon fråga om lönen. Idag beskriver han dock att HR-avdelningen tar mycket större plats och att han ser en tydlig utveckling där det finns ett större fokus på människorna som arbetar inom organisationen. Som Boglind, Hällstén & Thilander (2013) nämner var tidigare personalavdelningars roll
ofta en organisations administrativa stödfunktion och var inte alls lika utvecklat som det är idag efter den så kallade “HR-transformationen”, något som de äldre respondenterna känner igen sig i. Medarbetare 6 beskriver att på den tiden det kallades personalavdelning, var det istället facken man vände sig till om man behövde hjälp eller stöd, då personalavdelningen främst hanterade administrativa roller som till exempel lön- och semesterfrågor.
Medarbetare 1 beskriver att HR var en del av introduktionsprogrammet redan när han började på arbetsplatsen för 20 år sedan, men att han har sett HR- avdelningen från olika perspektiv då det konstant sker förändringar och utveckling. Medarbetare 2 och 3, som tillhör de yngre av respondenterna, beskriver att de först hörde talas om HR när de gick på gymnasiet men att de inte riktigt förstod innebörden då. När de väl kom ut i arbetslivet fanns det en etablerad HR-avdelning på arbetsplatsen, så de har inte upplevt den utvecklingen som skett de senaste decennierna på samma sätt som de äldre respondenterna.
4.3 Erfarenheter med en HR-avdelning
Genom att undersöka vilka olika erfarenheter som respondenterna har om HR- avdelningar ville vi ta reda på om deras erfarenheter varit positiva eller negativa och således försöka ta reda på hur deras erfarenheter påverkat deras uppfattningar om HR-avdelningar. De olika respondenterna har alla kommit i kontakt med HR-avdelningar på olika sätt och deras erfarenheter har både varit positiva och negativa. Medarbetare 3,4 och 5 berättar att deras erfarenheter med HR-avdelningar varit överväldigande positiva. Medarbetare 1 beskriver sina erfarenheter med HR-avdelningar som generellt positiva men i samma fråga belyser respondenten vikten av att HR bör vara försiktiga när de ska välja mellan vilken av arbetstagarens eller arbetsgivarens sida som de står på.
“HR har en svår uppgift att lösa eftersom de jobbar med människor, vilket innebär att under åren har det skapats känsliga lägen. T.ex. människor som är skyldiga till brott utanför jobbet. Det som inte har varit bra är när det skapats en konflikt och HR tydligt har tagit den ena partens sida.” - Medarbetare 1
Vid fråga om en kontakt med HR-avdelningen skiljer sig från andra delar av organisationen svarade respondenten att de beror på den personliga relationen till HR-avdelningen och vilka arbetsuppgifter som man har inom sin organisation. Medarbetare 2 och 6 menar att deras erfarenheter ofta varit bra men att HR- avdelningen tenderar att fokusera mycket på ledningen. Vidare menar medarbetare 2 att HR-avdelningens funktion är att se till personalen och han anser därför att möten med HR-avdelningar inte borde särskilja sig speciellt mycket från varandra. Deegan (2019) beskriver att chefer måste se till att organisationer agerar på ett sätt som ligger i linje med samhällets förväntningar för att detta gör att de uppnår legitimitet. De positiva erfarenheter som många av medarbetarna har om HR-avdelningen kan tala för att deras organisation agerar på ett sätt som ligger i linje med hur de förväntar sig att de ska agera. När förväntningar från omvärlden på organisationer stämmer överens med hur organisationerna faktiskt agerar, kan det enligt Suchman (1995) göra att de uppfattas som mer meningsfulla och pålitliga. Här kan vi ytterligare se ett samband där majoriteten av de som har positiva erfarenheter från möten med HR-avdelningar även har ett högt förtroende för HR-avdelningar.
Medarbetare 1, 2 och 6 har överlag bra erfarenheter av HR-avdelningen men de har alla varit med om händelser som gjort att deras förtroende för HR- avdelningen försämrats. Vidare menar medarbetare 2 och 6 att HR- avdelningar i större utsträckning tenderar att fokusera på ledningen och bland de samtliga sju medarbetarna är svaren blandade angående om HR-
avdelningen är till för medarbetare eller chefer. Ulrich & Brockbank (2005) menar att en stor del av HR-avdelningens arbete ligger i att se till sina anställda och att det är viktigt för HR-avdelningen att kunna se världen genom medarbetarnas ögon. Utifrån detta kan vi se ett problem, där den viktiga funktion som HR-avdelningen har om att värna om sina medarbetare inte går ihop med vissa erfarenheter som medarbetarna har av HR-avdelningen, till exempel när HR-avdelningen tydligt varit på ledningens sida i en fråga.
Deegan (2019) menar som tidigare nämnt att organisationer uppnår legitimitet genom att arbeta i linje med samhällets förväntningar. Om dessa syner därför går emot varandra kan vi tänka oss att det skulle kunna få konsekvenser i form av försämrad legitimitet hos företagens HR-avdelning. En minskad legitimitet kan enligt Suchman (1995) leda till att människor betraktar organisationer som onödiga och nonchalanta. Vi anser att det kan vara viktigt att HR-avdelningen fokuserar mycket på att finnas till för medarbetare för att inte riskera att tappa legitimitet. De förväntningar som många av medarbetarna har på HR- avdelningen är att den ska fungera som en stödfunktion och inte bara som en förlängning av chefen. Ett sådant fokus från HR-avdelningen anser vi ligger i linje med vad Deegan (2019) beskriver om att arbeta i linje med samhällets förväntningar.
4.4 HR-avdelningens viktiga arbete
Vi valde även att fråga om respondenterna anser att det är viktigt att känna till vad en HR-avdelning arbetar med. Samtliga respondenter svarade att de tycker att det är av stor vikt att känna till HR-avdelningens funktion. Vi identifierade ett mönster i att medarbetarna tenderar att se HR-avdelningen som en stödfunktion och således anser de att det är viktigt att veta vad HR- avdelningens arbetsuppgifter är och vad man kan förvänta sig för typ av stöd.
“Ja, det är väldigt viktigt, det kan uppstå missförstånd annars, jag anser att medarbetare behöver ha koll på vad som är rätt eller fel. HR-avdelningen ska vara tydliga.” - Medarbetare 1
“Det är bra att veta vad dess huvudsakliga uppgifter är och vad man själv kan påverka som medarbetare. “ -Medarbetare 7
Även de två HR-anställda menar att det är en viktigt att medarbetarna vet om vad de arbetar med, HR-anställd 1 menar till och med att det är en av hennes viktigare arbetsuppgifter.
“Ja, gud ja. Det är något utav det viktigaste, jag vill att folk ska kunna se mitt schema och vad jag gör om dagarna. Dom ska få se vad jag sysslar med på samma sätt som jag vill veta vad dom sysslar med.” - HR-anställd 1
Utifrån både medarbetarnas och de två HR-anställdas syn på frågan så ter det sig som att medarbetarna har vissa krav eller förväntningar på HR-avdelningen som en stödfunktion, och HR-anställda har ett visst krav på sig själva att kunna tillgodose dessa behov då det är en av deras viktigare arbetsuppgifter. Detta kopplar vi till legitimitetsteorin där Deegan (2019) beskriver hur legitimitetsteorin ofta är kopplat till förväntningar av samhället som kan liknas vid sociala kontrakt. Det är när dessa sociala kontrakt, som är förväntningar från omgivningen, inte stämmer överens med hur organisationen agerar som organisationen tappar legitimitet och det uppstår ett legitimitetsgap.
4.5 Förtroendet för en HR-avdelning
Vidare ställdes frågan om hur respondenternas förtroende såg ut för en HR- avdelning. Medarbetare 5 svarade då att förtroendet för avdelningen är väldigt högt, vi upplevde det som att respondenten tyckte att förtroendet var väldigt
högt på grund av att han egentligen aldrig haft några problem med avdelningen och att den alltid varit till hjälp när han behövt det. Likaså tyckte medarbetare 4 att förtroendet för en HR-avdelning är väldigt högt. Medarbetare 1 hade däremot lite mer tankar kring förtroendet kring en HR-avdelning. Till en början så förklarade medarbetare 1 att det finns ett någorlunda förtroende kring HR-avdelningen. På en fråga om detta förtroende försämrats eller förbättrats under åren så svarar medarbetare 1 att det är svårt att svara på eftersom HR- avdelningen har förändrats mycket under sina år inom organisationen. Senare så svarar medarbetare 1 att han tycker förtroendet har ökat de senaste åren på grund av att HR-avdelningen blivit mer medveten om hur viktigt motivation och inspiration är inom företaget. Vidare förklarar medarbetare 1 att förtroendet har minskat för HR-avdelningen i den mån där HR-avdelningen tror att man kan få allt det roliga och outsourca det som kanske anses vara lite mer jobbigare arbetsuppgifter. Vidare förklarar medarbetare 1 att han inte tror detta fungerar eftersom HR-avdelningen måste utföra arbetsuppgifter som gör att de interagerar med medarbetare för annars sjunker förtroendet.
“Jag tycker att man har blivit modernare och att vårt företag inte är det enda där man tror att motivation och inspiration är viktigt. På så vis har mitt förtroende ökat, men det har minskat i vissa fall där man tror att man bara kan få det roliga och outsourca bort allt annat. Min erfarenhet är att det funkar inte så, en HR-avdelning som man inte har att göra med kan man inte ha förtroende för, när de kommer en gång om året och säger nu ska vi prata om motivation. Det blir inte trovärdigt när man ska göra en engångsshow.” - Medarbetare 1
Det blir tydligt att medarbetare 1 menar att en HR-avdelning måste vara kontinuerlig i sitt arbete med medarbetare. Detta anser vi stärker vad Ulrich och Brockbank (2005) skriver om att en HR-avdelning måste kunna se organisationen utifrån medarbetarnas ögon. Man kan också tänka sig att vikten
