6. Relationer 1 Customer Relationship Management
7.1 Tjänstekvalitet som begrepp
Kvalitet är ett begrepp som inom marknadsföringen ofta missbrukas, detta menar Mikael Ganhammar under en intervju, det samma talar Grönroos (2002) om och skriver att det är en sak att mäta kvalitet på en produkt som vi köper i en affär och som vi kan ta på, exempelvis en tröja. Det är dock en helt annan sak att mäta kvalitet på en tjänst då tjänsten är ytlig och kortlivad samt att tjänsten i fråga saknar måtten på kvalitet som en produkt tycks ha.
Tjänstekvalitetens mest centrala begrepp är förväntningar och upplevelser, dessa förväntningar och upplevelser delar författaren upp i tre delar. 1. Hur kunden innan kontakten med banken i fråga tror och hoppas bli bemött. 2. Hur banktjänstemannen tänker sig att mötet med kunden ska gå till. 3. Till sist, hur upplevelsen för kunden och representanten från banken verkligen blev, stämde tankarna innan mötet med hur det verkligen blev eller blev upplevelsen sämre eller kanske till och med bättre?
Upplevelsen i sin tur påverkar med all sannolikhet både kundens och banktjänstemannens förväntningar på nästa interaktion eller möte dem emellan, på detta sätt byggs en relation upp. Det ska dock poängteras att kvaliteten aktörerna emellan, tjänstekvaliteten och servicekvaliteten, kan vara svår att definiera och mäta eftersom både förväntningar och upplevelser varierar från kund till kund och anställd till anställd beroende på individernas olika preferenser och bakgrund. Det kan dessutom vara farligt att försöka bestämma över och styra hur kunderna ska uppleva något. Kunden har rätt till sin egen upplevelse även om alla tjänsteföretag strävar efter att göra denna så positiv som möjligt för kundens och företagets bästa.
Mikael Fredriksson och Pege Hussfelt talar även dem om att det gäller för bankens personal och servicelandskap att möta kundernas förväntningar, för att inte förvirra eller i värsta fall tappa kunderna till någon av konkurrenterna. Pege talar också om att inte överdriva klädseln, det får varken vara för överklätt eller för ”vardagligt”. Även Marianne Bengtsson menar att möta kundernas förväntningar är något utav det viktigaste som bankerna måste jobba frekvent med för att skaffa sig konkurrensfördelar.
Grönroos (2002) påtalar att kvalitet kan ses på olika sätt, dels kvalitet genom design som handlar om planering, utveckling och konstruktion av rutiner och system på ett tidigt stadium. Att designkvaliteten, i den mån det är möjligt, mäts så tidigt som möjligt är viktigt så att det som inte fungerar ses över och förbättras innan det blivit fastslagna och inarbetade rutiner och innan till exempel datasystem för hantering av monetära medel och andra system tas i bruk.
En annan typ av kvalitet är produktionskvalitet, som handlar om själva tjänstens tillkomst och skapande, det viktiga med produktionskvaliteten är att den endast nyttjas vid konsumtionstillfället, exempelvis när privatkunden tecknar ett lån. Detta får man dock inte tro och det ska personalen vara väl informerad om. Istället handlar tjänstekvalitet om det förberedande arbetet som gör denna interaktion möjlig, beställning av kontorsmaterial, marknadskommunikation, diverse olika broschyrer med erbjudande och information samt att exempelvis serva datorerna på företaget så att de fungerar när lånet ska gå igenom och genomföras. Leveranskvalitet är ytterligare ett sätt att begripa begreppet kvalitet. Med leveranskvalitet menas mötet eller interaktionen mellan kunden och tjänstemannen, tjänsteleveransen sker då i samma ögonblick som kunden konsumerar tjänsten i fråga. För att relatera det här till banksektorn, leveranskvaliteten är då den kvalitet låntagaren upplever då personen i fråga besöker sitt lokala bankkontor och tecknar ett banklån, ett banklån som kan upplevas som bra utformad för just den kunden och blir välinformerad kring räntor och vidare så att kunden inte längre fram under avbetalningsperioden känner sig lurad och förd bakom ljuset. Grönroos (2002) menar att leveransen av tjänsten kan upplevas som det sista steget i produktionen av tjänsten och det är nu man som kund kan mäta tjänstens samlade kvalitet. Den totala kvaliteten av tjänsten kan även ses som relationskvalitet, detta på grund av att relationskvalitet mäter den långsiktiga upplevelsen av tjänsten och det som gör att kunden känner om han eller hon vill återkomma för framtida ärenden eller inte. Relationskvaliteten hos bankerna visar kundens samlade bild av företaget och är något som i vissa fall byggs upp under väldigt lång tid, vissa har haft samma bank under hela sitt liv. Det är därför viktigt för bankerna att ta tillvara på alla interaktioner med kunden och se till att kunden upplever varje möte som positivt. Banker och övriga organisationer måste här vara hela tiden ta väl hand om gamla och trogna kunder då det är både dyrare och mer tidskrävande att skaffa nya kunder än ta hand om sina gamla kunder. Efter att ha talat med de olika bankpersonerna märkte vi att alla är rörande överens om att det gäller att skapa helhetslösningar till kunderna, och inte bara fokusera på leveranskvalitet eller tjänstekvalitet, utan att inväga alla typer av kvalitet för att tillfredställa kunden. Kvalitet inom bankbranschen hör ofta ihop med image, vilket gör att ingetdera av dessa kan uteslutas av en bank, utan att de kontinuerligt behöver arbeta för att förbättra sin konkurrenssituation. Att få en kund till sin bank är viktigt för bankerna, då endast 3 % av människorna i Sverige byter bank varje år, menar Pege Hussfelt.
Grönroos (2002) menar att kvalitet kan ses med två olika perspektiv, han skriver dels om en genomgripande filosofi som innefattar att hela organisationen är införstådd och överens med tankesättet och att filosofin om god kvalitet lever i organisationens språk. Det andra perspektivet Grönroos tar upp är kvalitet som istället för att undersökas övergripande sköts småskaligt, med fokus på hårdare mått. Ett exempel på detta perspektiv kan vara kötid till
kassan, uppkoppling till hemsidan (fungerar bankens server som ska den förväntas eller inte), eller att det hela tiden finns allegat för kunderna som vill göra uttag eller insättningar. Tjänsteattribut Grönroos (2002) tar även upp sju kriterier på bra tjänstekvalitet, så kallade servquals. Dessa kriterier har författaren sammanställt genom undersökningar han gjort för att lista ut vilka attribut och faktorer som ingår i god kvalitet. De sju kriterierna är bra utgångspunkter för en chef som vill utveckla motsvarande listor över attribut eller egenskaper som beskriver en viss service.
1. Professionalism och skicklighet: Kunderna ska vara medvetna om att
tjänsteleverantören, i detta fall banken och dess personal, operativa system och fysiska resurser har de kunskaper som krävs för att lösa deras problem på ett professionellt sätt, och i det här fallet inte äventyra kundens pengars säkerhet.
2. Attityd och beteende: Kunderna ska känna att deras kontaktpersoner på banken bryr
sig om dem, är intresserade av att lösa kundens problem och är vänlig och spontan. Det är också viktigt att de har en kontinuerlig kontakt med varann på ett eller annat sätt.
3. Tillgänglighet och flexibilitet: Kunderna ska känna att bankens lokaler, öppettider,
personal och operativa system är utformade för att fungera så att man lätt får tillgång till tjänsten. Det är även viktigt att kunderna känner att banken hela tiden är flexibel och anpassar sig efter kundernas krav och önskemål.
4. Tillförlitlighet och pålitlighet: Bankens kunder ska hela tiden känna att vad som än
händer så ska kunden kunna lita på banken och dess personal, och att personalen hela tiden jobbar för kundens bästa. Exempelvis kan detta röra aktier och fonder. Går dessa sämre än vad som var förutspått bör bankens rådgivare höra av sig till kunden i fråga och meddela detta och kanske rådfråga om förändring. 5. Rättelse: Bankens kunder ska vara säkra på att när något oförutsett händer inträffar kommer banken omedelbart vidta åtgärder för att kunderna ska få information om situationen, och anstränga sig för att hitta en ny acceptabel lösning. Tidigare i år så uppkom det genom ett samhällsprogram att banker tog oförskämt stora avgifter på deras fonder. Detta gjorde att bankerna redan dagen efter gick ut och tog kontakt med sina kunder och förklarade hur läget var. 6. Tjänstelandskap: Bankens kunder ska även uppleva den att den fysiska omgivningen
och andra aspekter av tjänstekontaktens miljö främjar en positiv upplevelse av tjänsten.
7. Rykte och trovärdighet: Kunderna till banken ska kunna lita på banken, de ska kunna
värderingar som kunderna kan ansluta sig till. Just det här med behörigheten har mer och mer försvunnit på senare år. Numera är de flesta bankerna lika i sina värderingar. Så var det dock inte förr då vissa banker var mer handelsanpassade medan andra var med familjeanpassade.
Precis som vi tidigare tagit upp så är det av största vikt för bankerna att erbjuda sina kunder ett helhetskoncept så att kunderna kan se banken som en helhet och inte en spridd organisation. Pege Hussfelt, Marianne Bengtsson och Mikael Fredriksson talar alla tre om att ha en välutbildad och professionell frontlinje för att bemöta kunderna på bästa sätt. Det gäller allt från enkla tjänster som insättningar eller uttag, till mer komplicerade tjänster som lån, räntor, aktier och så vidare, då kunderna litar på att banken vidtar åtgärder om något oförutsett händer. Även servicelandskapet är viktigt för att skapa en positiv bild av banken, och detta måste hänga ihop med den klädseln och attityd som personalen på banken har.
7.2 GAPanalys
GAP‐analysen beskriver interaktionen mellan organisationen kunder, ledning och frontlinje. Modellen är till för att analysera källorna till kvalitetsproblem och för att hjälpa ledare och chefer att förstå hur kvaliteten kan förbättras. Den övre halvan av modellen visar sådant som rör kunden medan den nedre halvan rör tjänsteleverantören. Det första gapet i modellen är gapet mellan kunden och ledningen. Det första gapet innebär att ledningen har en felaktig uppfattning om vad det är kunderna vill ha, det vill säga deras behov och förväntningar. Detta kan bero på att ledningen fått felaktig information från exempelvis marknadsundersökningar, det kan även bero på att företaget tolkat informationen fel som de mottagit. En annan faktor till att företaget har fått fel uppfattning om kunden är att det finns alltför många företagsnivåer mellan kunden och ledningen. Dessa nivåer hindrar eller förvränger den information som går uppåt i företaget, vilket kan orsaka problem.Gap 2 handlar om att tjänstespecifikationerna inte överensstämmer med ledningen uppfattning om kundernas förväntningar. Det finns en rad skäl till att dessa tjänstespecifikationer inte överensstämmer med ledningens uppfattning, exempelvis att organisationen inte har några tydliga mål, ett annat skäl kan vara att organisationen lagt upp sin planering fel. Problemet i gap 2 kan vara att ledningen inte ser tjänstekvaliteten som något viktigt, ledningen prioriterar helt enkelt inte tjänstekvaliteten, företaget måste då genast ändra sina prioriteringar.
Gap 3 handlar om att den specificerade kvaliteten inte uppfylls vid produktion och leverans av tjänsten. Detta kan bero på att personalen anser att specifikationerna är alltför komplicerade, eller att personalen inte håller med om specifikationerna och således inte uppfyller dem. Specifikationerna i fråga kanske inte heller överensstämmer med nuvarande företagskultur. Det kanske vanligaste skälet till att ovanstående problem uppkommer är att en otillräcklig eller obefintlig intern marknadsföring.
Gap 4 innebär att det som utlovats via organisationens marknadskommunikation inte överensstämmer med de tjänster som levereras. Faktorer som skapat detta scenario är bland annat att organisationen inte samordnar marknadskommunikationen med de tjänster de levererar. Ett annat skäl kan vara att företaget gått ut och kommunicerat med marknaden om att de ska agera på ett nytt sätt medan företaget internt fortfarande agerar på samma sätt de använde innan kommunikationen. Ett sista skäl kan vara att företaget har en benägenhet att överdriva och således lova för mycket i marknadskommunikationen. Det finns sedan ett femte gap och det här gapet är också det sista.
Gap 5 handlar om att den upplevda tjänsten inte överensstämmer med den förväntade tjänsten. I längden leder detta självklart till att företagets image och rykte försämras. På grund av det dåliga rykte företaget fått, har man i längden svårt att få igenom affärer med andra företag.
Inom de flesta tjänsteföretag betraktas allt som oftast kvalitetsförbättringar som ett internt mål utan någon tydlig koppling till vad tjänstekvalitet innebär för kunderna. I litteraturen om tjänstekvalitet konstateras det att kvalitet hos en viss vara eller tjänst är vad kunden upplever att det är. Grönroos (2002) menar också att tjänsteföretagen måste definiera kvalitet på samma sätt som kunderna gör, annars kommer företagen att vidta fel åtgärder i sina kvalitetsprogram, företaget lägger både tid och pengar på fel saker. Företaget bör alltid ha i åtanke att det som räknas när det gäller kvalitet är hur kunderna upplever den. Tjänstekvalitet har två dimensioner: Vad och hur? Dels en teknisk dimension eller resultatdimension samt en funktionell eller processinriktad dimension. Vad som menas med den tekniska dimensionen är till exempel att hotellgästen får sitt rum, att flygresenären förflyttas från en flygplats till en annan och så vidare. När allt detta är avklarat och konsumenten utövat sin tjänst kommer vi till den anda dimensionen i modellen, resultatdimensionen. I denna dimension handlar det alltså om den utövade tjänsten. Ofta, men sannerligen inte alltid kan den här dimensionen mätas tämligen objektivt av kunderna, eftersom den består av en teknisk lösning på ett problem. Men i och med att det finns ett antal tjänstekontakter mellan leverantören och kunden blir den tekniska dimensionen inte helt avgörande för hela den kvalitet som kunden upplever sig ha fått. Kunden kommer också att påverkas av det sätt på vilket den tekniska kvaliteten – resultatet av processen – överförs. I bankens fall, tillgänglighet till en bankomat eller bemötande hos personalen i frontlinjen. Personalen i kassan påverkar mycket då deras uppförande och deras sätt att utföra sina uppgifter påverkar hur kunden ser på tjänsten.
För att koppla GAP‐analysen till bankbranschen så behövs ingen större kunskap för att konstatera att den är väldigt viktig även inom denna bransch. Det gäller för bankerna att ha god kommunikation mellan ledning och personal, klara arbetsuppgifter för frontlinjen, och att frontlinjen är välutbildad och kunnig inom de områden som de ansvarar för, vilket även Pege Hussfelt och Mikael Fredriksson talar om. Allt handlar om att prestera och nå upp till kundernas förväntningar, då kunderna tar för givet att banken hittar den bästa lösningen åt
just dem. Emellertid har frontpersonalens roll minskat lite på senare tid, menar Mikael Fredriksson, i synnerhet i de nyöppnade kontoren, då dem är kontantlösa och det mesta sköts per automatik med hjälp av Internet och annan teknik. Men alla tre bankchefer i Kalmar som vi talat med, de ovannämnda Mikael Fredriksson och Pege Hussfelt, samt även Marianne Bengtsson, är rörande överens om att den fysiska kontakten mellan bankens personal och kunderna alltid kommer att finnas kvar, då folk vill ha denna fysiska kontakt när det gäller val som involverar stora summor pengar eller tar mycket tid, som till exempel bolån och liknande, dock så kommer kontoren i allmänhet att få en mer passiv roll i framtiden.