Personalens uppfattning om begränsade möjligheter att påverka projektets innehåll kan möjligen ha en anknytning till uppfattningen om möjligheten att påverka arbetssituationen i sin helhet. I enkätundersökningen svarar nästan hälften (drygt 45 procent) av personalen att de upplever små eller obefintliga möjligheter att påverka sin arbetssituation (se bilaga 2 tabell 16). Det gäller särskilt personal inom äldreomsorgen (se bilaga 2 tabell 46). Det är stora skillnader mellan olika yrkeskategorier (se bilaga 2 tabell 45). Det finns vidare intressanta enkätsvar som tyder på att merparten av personalen trivs med sina arbetsuppgifter och sina arbetskamrater medan färre upplever att de har ett ”bra arbetsklimat” på sin arbetsplats (se bilaga 2 tabell 11–13). Hur kan detta förstås? Med utgångspunkt från enkätsvaren har vi ställt den frågan till personal (inklusive enhetschefer) i efterföljande fokusgruppsintervjuer. Det är möjligt att urskilja fyra övergripande svar på denna fråga.
En tämligen stor andel av personalen inklusive ett par enhetschefer anger att det för det första (i) handlar om ledarskap, dvs. erfarenheter av hur närmaste chef fungerar. En del personal inom omsorgen om personer med funktionshinder beskriver att de fortfarande dras med sviter av en omorganisation som av flera upplevdes besvärande både för egen del men som också uppges ha påverkat brukare i negativ bemärkelse. De säger att de trivs med sina arbetsuppgifter och arbetskamrater men att tilliten till chefer blivit skadad eftersom de upplevde lite gehör i samband med omorganisation. ”Gamla historier” gör sig således påminda. De menar vidare att en raserad tillit till chefer kräver oerhört mycket arbete och är svårt att bygga upp när det väl fallerat. Personalens reflektion ligger i linje med vad sociologen Niklas Luhmann hävdar, nämligen att ”förtroende är mycket lättare att omvandla till misstro än omvänt misstro till förtroende” (Luhmann 2005, s. 160). Personalen säger att de ”blivit mer misstänksamma mot chefer, vi är nog inte lika naiva längre och tror på vad enhetschefen säger längre”. Det i sin tur anges vara svar på frågan varför man trivs bättre med arbetsuppgifter och arbetskamrater än med arbetsklimatet på arbetsplatsen. Dessa personer menar också att det varit av större värde om HEL-projektet istället haft inslag av handledning för att kunna gå till botten med upplevda svårigheter av omorganisationen. Det hade varit ett sätt att komma vidare.
Ett andra (ii) skäl och annan uppfattning om varför arbetsklimatet upplevs sämre än trivsel med arbetsuppgifter och arbetskamrater kommer från andra
personer. Dessa anger att de tror att det handlar om att personalen talar illa om varandra, att det finns konflikter som ingen egentligen vågar tala om. De uttrycker att personalen förvisso kan trivas med kamrater, chefer och arbetsuppgifter men att arbetsklimatet upplevs sämre eftersom det finns konflikter ingen vågar ta upp.
Andra förknippar arbetsklimat med arbetsmiljö. Ett tredje (iii) skäl som framförs till uppfattningen om arbetsklimatet är att det kan röra sig om fysisk arbetsmiljö och tidsmässig stress, att man trivs med sina arbetsuppgifter men att det är så stressigt att klimatet blir för tufft: ”Man kan inte lägga den tiden man önskar, man kan inte göra det jobb man vet behövs”.
Ett fjärde skäl (iv) som framförs är att det har varit mycket ”ruljans” i förvaltningen med bland annat byten på chefs- och beslutsnivå, flyttningar av enheter, granskningar, ökade krav, ”det blir lite rörigt /…/ det skapar oro”.
Sammanfattning
Som vi presenterat tidigare fanns bland projektledningen förväntningar om att HEL-projektet bland annat skulle leda till bättre hälsa bland personalen. Hälsosatsningen förefaller vara den mest framgångsrika satsningen. Sammanfattningsvis tyder ovanstående resultat på att en del av personalen som deltagit i fysiska aktiviteter har förbättrat sin fysiska hälsa tack vare HEL-projektets fysiska hälsosatsningar samtidigt som det även finns de som menar att deras hälsa inte har förbättrats genom HEL-projektet. Bland dem som menar att deras fysiska hälsa har förbättrats finner vi personal som påbörjat fysisk träning och som inte tränat tidigare. Bland dem som menar att deras fysiska hälsa inte har förbättrats tack vare HEL-projektet finner vi personal som varit aktiva i träning sedan tidigare, de som har svårt att delta på grund av arbetssituationen, de som ändrat inställning efterhand samt de som inte fått tillträde till fysisk träning. Liknande mönster framträder vad det gäller personalens mentala hälsa. Bland enhetschefer finns de som menar att aktiviteter som mindfulness har varit av betydelse för att förbättra den mentala hälsan. Andra upplever att sjukfrånvaroblanketten, rapporteringen om kostnader vid personalens sjukdom samt projektets intensitet bidragit till sämre mental hälsa.
LEDARSKAPET I FOKUS
En central del av HEL-projektet utgörs av kompetenssatsning för enhetschefer. Ledarskapssatsningen har innehållit kollegiegranskning (gemensam utbildningsdag med forskare samt påföljande ”observationer” av varandras arbete), ledarskapsprogram och förändringsledarutbildning (gemensamt med två till fyra medarbetare per enhet). Utöver dessa särskilda kompetenssatsningar har enhetschefer, liksom övrig personal, erbjudits möjlighet att delta i fysiska och mentala hälsosatsningar. Enhetschefer har också deltagit i obligatoriska utbildningar kring psykisk- och/eller intellektuell funktionsnedsättning samt föreläsningen om ”Salutogen vägledning”. Förvaltningens enhetschefer omfattas således i högre grad än övrig personal av HEL-projektets aktiviteter, vilket kan förstås utifrån ledningens uppfattning att de är en nyckel till framgång (jfr s. 18). Satsningen på enhetscheferna ligger i linje med tidigare forskning som visar att möjligheterna till kompetenshöjning skiljer sig åt beroende på utbildningsbakgrund. De redan välutbildade med kvalificerade positioner på arbetsplatsen erbjuds mer kompetensutveckling än de som har kortare utbildning (Rubensson 1996). Enligt programteorin handlar aktiviteterna för enhetschefer om; hälsofrämjande satsning, strategiskt och operativt ledarskap.
Som vi beskriver inledningsvis menar både projektets initiativ- och arvtagare att ledarskapet är centralt varmed det uppfattades viktigt med särskild kompetenssatsning för denna personalgrupp. Initiativ- och arvtagarna anger att enhetschefer behöver; vara goda förebilder, kunna leda sin personal, se medarbetarnas resurser och styrkor, anställa ”rätt” personal, öka personalens intresse för arbetet, få dem att ”gå från personal- till verksamhetsperspektiv” och gå från ett omhändertagande till att stödja brukare samt verka för att minska personalens korttidssjukfrånvaro. HEL-projektets fokus på ledarskapssatsning i form av salutogent ledarskap anges ha sin grund i en arbetsmiljöundersökning bland chefer som visade att det var många som upplevde stress och saknade hanterbar arbetssituation. Förvaltningens arbetsmiljöundersökning överensstämmer väl med forskningsstudier som visar att många enhetschefer upplever stress i sitt arbete (Wolmesjö 2005). Även
vår enkätundersökning visar att enhetschefer tillsammans med sjuksköterskor är den yrkesgrupp som upplever mest stress inom förvaltningen (se bilaga 2 tabell 43).
Sammantaget kan sägas att det är en rad olika kompetenser som HEL-projektets initiativ- och arvtagare menar att enhetschefer behöver. Möjligen är en del av problemen som förs fram verksamhetsproblem snarare än ledningsproblem? Projektledningens initiativ- och arvtagare beskriver exempelvis personalens korttidssjukfrånvaro delvis som ett ledningsproblem. På den tidigare nämnda sjukfrånvaroblanketten finns också en formulering där den korttidssjukskrivna personalen ska uppge vad de tror att enhetschefen kan göra för att korttidssjukfrånvaron inte ska upprepas. Wolmesjö (2005) som studerat enhetschefers roll inom äldre- och handikappomsorgen anger att förvaltningsledningar verkar ”ha en förkärlek för att behandla och betrakta verksamhetsproblem som ett ledningsproblem” (s. 182). Att ledarskapet betonas av projektets ledande aktörer ligger således i linje med vad tidigare forskning visat. Trots att offentligt anställda ledare i allmänhet har högre utbildning än ledare inom den privata sektorn, är det främst inom offentlig sektor som vikten av att utveckla och förbättra ledarskapet betonas (Tullberg 2003). Studier visar att förvaltningsledningar och politiker på kommunal nivå ständigt diskuterar vikten av att arbetsledare inom äldre- och handikappomsorg har och ges ”rätt” kompetens för att klara sina arbetsuppgifter (Wolmesjö 2005, Karlsson 2006).
Som ovan nämnts har HEL-projektet fokus på både det operativa och det strategiska ledarskapet. Benämningarna har använts av ledarskapskonsulten Björn Sandström i betydelsen att det rör sig om två dimensioner som tillsammans utgör ledarskapets helhet. Med termen operativt ledarskap avses då hanteringen av den löpande verksamheten, att leda det konkreta dagliga arbetet medan det strategiska ledarskapet handlar om att ha fokus på det långsiktiga arbetet, på visioner, värdegrund och att utveckla en lärande organisation (Lundin & Sandström 2010).
Inom ledarskapsforskning som belyser enhetschefers roll inom äldre- och handikappomsorg skiljer man på relations- eller uppgiftsorienterat ledarskap (Tullberg 2003). Det relationsorienterade handlar om ledarens förmåga att skapa trivsel på arbetsplatser, goda relationer, förmåga att lyssna, förstå sin personal och att låta personalen ha inflytande över arbete och verksamhet. Det uppgiftsorienterade betonar ledarens förmåga att uppnå politiska mål, att strategiskt leda verksamheter och inte överskrida budget. Wolmesjö (2005) och Karlsson (2006) visar att det relationsorienterade ledarskapet inom kommunal äldre- och handikappomsorg under senare år fått stå tillbaka för det uppgiftsorienterade ledarskapet. Forskarna menar att det skett en förskjutning för ledare inom offentlig sektor, exempelvis genomförs främst ledarskapssatsningar som rör det uppgiftsorienterande ledarskapet och således betonar vikten av att leva upp till politiska mål, riktlinjer och att ”hålla” budget.
HEL-projektets kollegiegranskning började med en gemensam utbildningsdag (18 januari 2012) med forskaren Peter Westlund och enligt uppgift från projektledningen deltog senare 14 personer vilka följde och observerade varandra i det dagliga arbetet samt reflekterade tillsammans över sina ”upptäckter”. I våra intervjuer med enhetschefer framkommer dock att några av tidsbrist inte genomförde kollegiegranskningen i den omfattning som planerats: ”Vi kunde inte få till tiderna. Vi skulle träffas tre heldagar, vi träffades en halv. Men det gav mycket. Hade man kunnat avsätta tiden då hade det varit jättebra”. HEL-projektets mer specifika ledarskapsprogram påbörjades under slutet av april 2012 och utgjordes under våren av två halvdagar och två heldagar med ett upphandlat konsultföretag. Ledarskapsprogrammet kommer även att fortsätta under hösten 2012. Vårens utbildning innehöll dels handledning om ”uppdraget” som enhetschef, dels föreläsningar. Handledning är något som enhetscheferna har efterfrågat, är positiva till och är måna om att få fortsätta med. Föreläsningarna handlade bland annat om ledningsrollen i en politiskt styrd organisation, en kommunpolitiker berättade till exempel om hur en politisk organisation fungerar. Projektledningen beskriver i inbjudan till ledarskapsprogrammet att syftet med ledarskapsprogrammet är att:
genom processledning stödja Dig som enhetschef emot en fördjupad ledarroll baserat på salutogent förhållningssätt. Vidare ska programmet hos ledarna utveckla kraven på en modern ledarroll inom en politiskt styrd organisation (Inbjudan ledarskapsprogram, Alvesta kommun – omsorg och hälsa 2012-03-15, s. 1).
Vidare anges tre mer långsiktiga mål med ledarskapsprogrammet. För det första handlar det om att utveckla en brukaranpassad verksamhet, för det andra om ”att möjliggöra en verksamhetsutveckling baserat på ledarskapets tre grundpelare; verksamhet, ekonomi och personal”. Det tredje långsiktiga målet utgörs av att enhetschefer ska bli ”effektiva i att utveckla medarbetarna och tillvara deras kompetens och engagemang så detta kommer verksamheten och omsorgstagarna tillgodo” (a.a.).
Ovanstående citat illustrerar att syftet med ledarskapsprogrammet både knyter an till ett relationsorienterat och ett uppgiftsorienterat ledarskap. Det relationsorienterade handlar om att enhetschefer ska lära sig inta salutogent förhållningssätt, det vill säga utveckla och tillvarata medarbetarnas intresse, förmågor och kompetens. Enligt Hanson (2010) innebär det salutogena ledarskapet att ledaren ägnar sig åt att förbättra medarbetares arbetssituation istället för att främst ägna sig åt budgetfrågor. Som ledare gäller det att reflektera, att formulera en egen ledarskapsfilosofi även om det går emot gängse ordningar. Ledarens centrala uppgift är inte att kontrollera sina medarbetare utan ”låta människor vara delaktiga och känna sig betydelsefulla,
inte överkörda” (Hanson 2010, s. 83). Det uppgiftsorienterade rör kravet på att kunna agera som en modern ledare i en politisk organisation, förmåga att ”hålla” budget och vara effektiva verksamhetsledare. HEL-projektets ledarskapsprogram skiljer sig således från tidigare forskning som visat att det uppgiftsorienterade ledarskapet fokuseras (jfr Wolmesjö 2005, Karlsson 2006). Möjligen har tidigare kompetenssatsningar inom förvaltningen betonat det uppgiftsorienterade ledarskapet, men satsningen inom HEL-projektet betonar båda aspekterna.
Forskning visar vidare att enhetschefer har en ”mellanställning” (jfr Richard 2007) av andra beskrivet som en ”klämsits” (Karlsson 2006) eftersom de ibland måste hantera motstridiga krav och önskningar. Att ha ett relationsorienterat ledarskap kan innebära konflikt med ett uppgiftsorienterat ledarskap, personalens inflytande över sitt arbete kan bli en svår balansakt i relation till politiska mål och ekonomiska ramar. Wolmesjö (2005) beskriver detta som att ”enhetschefer [förväntas] kunna balansera på slak lina mellan olika domäner” (s. 186) och att enhetschefer förväntas vara ”jonglörer” med många bollar i luften samtidigt (s. 207). I följande avsnitt redovisas enhetschefernas uppfattningar om HEL-projektets ledarskapssatsningar, såsom kollegiegranskning, förändringsledarutbildning och ledarskapsprogram, HEL-projektets förväntade effekter och bieffekter diskuteras. I ett inledande avsnitt tar vi också kortfattat upp något om omsorgspersonalens uppfattningar om ledarskapssatsningarna.