Innehållsförteckning
Sammanfattning ... 3
Bakgrund och utvärderingsmodell ... 7
Utvärderingsprocessen och studiens metoder ... 8
Delstudie 1, november–december 2011 ... 9
Delstudie 2, januari – juni 2012 ... 9
Delstudie 3, december 2011 – juni 2012 ... 10
Delstudie 4, februari – juni 2012 ... 10
Svårigheter i genomförandefasen ... 12
Projektets utgångspunkter ... 13
Initiativtagarna ... 13
Arvtagarna ... 14
Projektet planeras ... 16
Aktiviteter ... 17
HEL-projektets programteori ... 18
Deltagarna informeras ... 19
Kompetensen i fokus ... 21
Upplevd kompetens och kompetenssatsning ... 22
Värdefull kompetenssatsning ... 22
Mindre värdefull kompetenssatsning ... 24
Salutogent förhållningssätt ... 26
Sammanfattning ... 28
Hälsan i fokus ... 29
Upplevd hälsa ... 29
Hälsosatsningarna ... 30
Fysisk hälsa ... 31
Deltagit – fyra förhållningssätt ... 31
Inte deltagit – tre skäl ... 33
Mental hälsa ... 34
Olika uppfattningar och paradoxalt budskap ... 34
Rapportering av sjukfrånvaro – förenligt med salutogenes? ... 36
Psykosocial hälsa ... 37
Möjlighet att påverka projektets innehåll ... 37
Trivsel och arbetsklimat ... 38
Sammanfattning ... 39
Ledarskapet i fokus ... 41
Personal om ledarskapssatsningarna ... 44
Enhetschefer om projektet... 45
Enhetschefer om ledarskapssatsningarna ... 46
Värdefull satsning men en rad dilemman ... 46
Negativ bieffekt – svårt att hinna med för egen del ... 46
Negativ bieffekt – konsekvenser för brukare och anhöriga ... 48
Salutogent ledarskap och långsiktigt arbete ... 49
Sammanfattning ... 50
Summering – HEL-projektets programteori och resultat ... 51
Interna faktorer ... 53
Externa faktorer ... 54
Förväntade effekter och oförutsedda bieffekter ... 55
Några rekommendationer ... 58
Referenser ... 59
Bilaga 1, Enkät, delstudie 2……….61
Bilaga 2, Analys av enkätsvar med kommentarer, delstudie 2……….……...67
SAMMANFATTNING
Denna utvärdering handlar om ett kompetensutvecklingsprojekt benämnt
”H.E.L. - hela arbetslivet”, förkortat HEL-projektet, som genomfördes vid Förvaltningen omsorg och hälsa i Alvesta kommun under år 2011–2012, med hjälp av projektstöd från Europeiska Socialfonden (ESF). Projektets syfte har varit att förbättra kompetensen och hälsan hos personalen inom förvaltningen och att förbättra enhetschefernas ledarskap. En rad olika aktiviteter har utförts i syfte att uppnå de förväntade effekterna. Utvärderingen har genomförts utifrån en programteoretisk modell och utgår i första hand från den berörda personalens perspektiv. Ambitionen har varit att förstå personalens och enhetschefernas upplevelser och erfarenheter av de olika satsningarna inom projektet. Fyra delstudier har genomförts i utvärderingen, vilka bygger på dokumentstudier, enkäter, individuella intervjuer och fokusgruppsintervjuer.
Totalt har omkring 75 personer intervjuats, en del av dem vid upprepade tillfällen. 387 personer har svarat på enkäter.
Projektet handlar om att förbättra de tre delområdena: personalens kompetens, personalens hälsa och enhetschefernas ledarskap. Utvärderingen tyder på motsägelsefulla resultat, en del av personalen har upplevt projektet som värdefullt medan andra har upplevt det som mindre värdefullt. Vad gäller kompetensfrågan visar utvärderingen att en del av personalen upplever att de har fått ökade och fördjupade kunskaper i och med projektets kompetenssatsningar, medan andra uppger att kompetenssatsningen inte har varit anpassad efter deras upplevda utbildningsbehov. Vilken möjlighet man som personal har haft att påverka innehållet i kompetensutvecklingen har betydelse för upplevelsen. En ambition från projektledningens sida har också varit att utveckla ett salutogent förhållningssätt inom förvaltningen. Med salutogent avses att arbeta hälsofrämjande och att se det som är friskt, samt att såväl brukare som personal ska ha en ”känsla av sammanhang” som innefattar upplevelse av begriplighet, meningsfullhet och hanterbarhet. Personalen menar att deras möjligheter att arbeta salutogent är beroende av vilka förutsättningar som ges. Flera uttrycker också att det är så de redan arbetar men att de nu har fått ord för det. Vad gäller satsningarna på personalens hälsa
visar utvärderingen att det verkar vara den mest lyckade satsningen utifrån personalens perspektiv. Det gäller i första hand förbättringar av den fysiska hälsan där många har varit engagerade i aktiviteter. Men det finns även inslag i projektet som har bidragit till försämrad hälsa för en del personal, här handlar det om den mentala hälsan. Under projektets gång infördes ett system för ökad sjukfrånvarokontroll inom förvaltningen. Detta system har för en del personal upplevts som stressande och delvis kränkande och kan vidare diskuteras om det är förenligt med projektledningens ambition att utveckla salutogent förhållningssätt i relation till förvaltningens personal. En annan faktor som har inneburit ökad stress för en del av personalen är att projektets aktiviteter varit komprimerade och intensiva.
Arbetet för ett förbättrat ledarskap pågår fortfarande när utvärderingen avslutas. De intervjuade enhetscheferna upplever dock att ledarskaps- satsningen hitintills har varit utvecklande och att den har bidragit till ökad samverkan mellan chefer inom olika verksamhetsområden. Samtidigt har ledarskapssatsningen inneburit en rad dilemman som kan drabba dem själva, personal, brukare såväl som anhöriga. En del enhetschefer uppger problem att hinna med det vardagliga arbetet och att få tid att tillämpa de nyvunna kunskaperna. De menar också att problemet med frånvarande chefer har ökat för personal, brukare och anhöriga. Analysen visar att dessa dilemman skapat oförutsedda negativa bieffekter.
Det finns en rad faktorer som har visat sig ha betydelse för projektets utfall. Dessa kan delas in i interna och externa faktorer. Med interna faktorer avses faktorer/händelser som inte alltid varit planerade utan uppkommit inom ramen för projektet. Med externa faktorer avses yttre faktorer/förutsättningar som således ligger utanför projektets ramar. Dessa faktorer har varit av betydelse för projektets framgång, uppnådda effekter men också skapat en del negativa bieffekter. Interna faktorer som: information, sjukfrånvaro- rapportering, personalens delaktighet i beslut som rör projektets aktiviteter samt tid/arbetsbelastning för att kunna delta i projektet har spelat roll för i vad mån förväntade effekter såsom förbättrad kunskap, hälsa och ledarskap har uppnåtts. Projektets utfall har även påverkats av externa faktorer som projekttid, förvaltningens ekonomiska ramar/personella resurser, tillåtelse till/tillgång till vikarier, arbetsplatsernas geografiska placering samt enheternas storlek/organisering.
Några rekommendationer
Förberedelser/planering gällande pågående projekt och framtida satsningar i) Analysera förutsättningarna: finns ekonomiska resurser? finns tillräckliga personalresurser? finns behov av vikariepool? hur ser tillgången till vikarier ut?
ii) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas omfattning och intensitet i syfte att undvika stress.
iii) Skapa delaktighet/inflytande för personalen, exempelvis gällande utbildningsbehov och innehåll i aktiviteter.
iv) Skapa riktade aktiviteter utifrån de olika enheternas/personalens behov.
v) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas geografiska placering.
vi) Tydliggör informationen till enhetscheferna om vikarietillsättning och villkor för personalens eventuella lönekompensation (exempelvis nattpersonal som förlorar ekonomiskt).
Genomförandefasen gällande pågående projekt och framtida satsningar vii) Arbeta för att all personal nås av likartad information om projektets syfte och aktiviteter.
viii) Planera för ett långsiktigt arbete, skapa tid för reflektion och implementering av nyvunna kunskaper.
BAKGRUND OCH
UTVÄRDERINGSMODELL
Hösten 2010 beviljades Förvaltningen Omsorg & Hälsa, Alvesta kommun, ett projektstöd från Europeiska Socialfonden. Förvaltningen utgörs av verksamhetsområden som Äldreomsorg, Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och Psykiatri/Missbruk. Förvaltningen ansvarar också för kommunal hälso- och sjukvård. I förvaltningen arbetar omkring 660 personer varav den största andelen inom äldreomsorgen. Yrkeskategorier inom förvaltningen är bland annat: vårdare, undersköterska, sjuksköterska, enhetschef, personlig assistent, handläggare, kökspersonal och rehabpersonal (exempelvis arbetsterapeut och sjukgymnast).
Projektstödet från Europeiska Socialfonden var 6,4 miljoner kronor avsatta för kartläggning av behov och genomförande av kompetensutvecklingsinsatser för personal inom förvaltningen. Projektet kom att benämnas som ”H.E.L. - hela arbetslivet” förkortat till HEL-projektet. Två forskare vid institutionen för socialt arbete vid Linnéuniversitet campus Växjö, har i en omfattning av knappt 25 procent vardera, mellan 2 oktober 2011 och 30 september 2012, följt och utvärderat Alvesta kommuns HEL-projekt. Utvärderingsuppdraget inleddes med samtal med projektledare under september 2011 för att diskutera fram utvärderingens fokus. En preliminär projektplan presenterades under oktober 2011 för Alvesta kommuns projektledning och under november 2011 för HEL-projektets referensgrupp.
Som grund för utvärdering av projekt används oftast någon form av utvärderingsmodell. På ett övergripande plan kan man skilja mellan utvärderingsmodeller som undersöker om de effekter som uppstått är ett resultat av projektet och utvärderingsmodeller som tar fasta på den process som äger rum under projektets gång (Vedung 2011, Krogstrup 2006). De förstnämnda modellerna kan således säga oss något om vad som skett efter projektets slut, så kallad ”summativ” utvärdering. Utvärderingsmodeller som fokuserar projektets process är i stället en form av ”formativ” utvärdering där utvärderarna och projektets ledning för kontinuerliga samtal och diskuterar
vad som sker under projekts gång. Det möjliggör i sin tur att kunskap kan komma både utvärderare och projektledning till del redan innan projektet har avslutats (Karlsson 1999). HEL-projektet har utvärderats enligt en programteoretisk modell som har inslag av både en ”formativ” och en
”summativ” utvärderingsmodell. Utvärderingsuppdraget avslutades i september 2012 medan vissa aktiviteter i projektet pågick även senare under hösten 2012.
Programteori, som också kallas verksamhetslogik, är en metod för att förstå, beskriva och analysera ett utvärderingsobjekt. En programteori är en lokal teori om hur de som är ansvariga för ett projekt uppfattar att verksamheten logiskt hänger samman. Teorins byggstenar är: förutsättningar (mänskliga och finansiella resurser); aktiviteter/processer (det som görs för att uppnå förändring); prestationer (det direkta resultatet av aktiviteterna) och effekter (de förändringar som förväntas uppstå som ett resultat av aktiviteter och prestationer). Det är viktigt att skilja mellan prestationer och effekter så att inte alla aktiviteter som utförs i en verksamhet betraktas som dess effekter.
Effekter är den skillnad som aktiviteterna har inneburit, till exempel skillnad i kunskap. Effekterna kan vara både åsyftade och icke-åsyftade. Negativt laddade och paradoxala bieffekter kan uppstå i ett program, vilka är kontraproduktiva i förhållande till de avsedda effekterna (Lindgren 2008).
Som ett första övergripande steg i programteorin undersöks projektets verksamhetslogik, det vill säga de idéer, tankestrukturer och utgångspunkter som projektet vilar på. Vad vill projektansvariga åstadkomma? I ett övergripande andra steg studeras projektets effekter och eventuella paradoxala bieffekter. Vilka faktorer i projektet har lett till framgång? Vilka hinder och möjligheter för framgång kan identifieras? (Denvall m.fl. 2011).
Utvärderingsprocessen och studiens metoder
Ett inslag i denna programteoretiska utvärderingsmodell har varit återkoppling mellan utvärderare och projektledning under projektets genomförandefas. I HEL-projektet har därför utvärderarna medverkat i möten med projektets styrgrupp, den av Alvesta kommun utsedda referensgruppen samt projektets ledningsgrupp (projektledare och projektkoordinator). Därtill har en rad kontakter (via möten, e-post och telefon) mellan utvärderare och HEL- projektets ledningsgrupp förekommit. Nedan sammanfattas de formella sammankomster mellan utvärderare och HEL-projektets aktörer där återkoppling har ägt rum. Emellertid visas inte tillfällen där andra kontakter förekommit.
Sammankomster/återkoppling mellan utvärderare och:
Tidpunkt:
Projektets ledningsgrupp 19 september 2011, 11 juni 2012, 19 september 2012
HEL-projektets projektledare 28 september 2011 HEL-projektets referensgrupp och
ledningsgrupp
29 november 2011, 8 mars 2012, 29 maj 2012, 21 september 2012
HEL-projektets styrgrupp och ledningsgrupp
5 mars 2012, 21 september 2012
HEL-projektets övergripande byggstenar utgörs av tre centrala omfattande delar med fokus på hälsa, ledarskap och kompetens inom yrket. Med utgångspunkt från dessa tre delar har vi genomfört nedanstående beskrivna delstudier. Då HEL-projektets syfte är att förbättra kompetens och hälsa hos personalen samt att förbättra enhetschefernas ledarskap utgår utvärderingen i första hand från de berördas perspektiv. Ambitionen är att förstå personalens och enhetschefernas upplevelser och erfarenheter av de olika satsningar som de omfattas av inom ramen för projektet. Med personal avses i det följande alla anställda inom förvaltningen förutom projektledare, projektkoordinator och förvaltningsledning. Till förvaltningsledning hör förvaltningschef, medicinskt ansvarig sjuksköterska, socialt ansvarig samordnare, ekonom, utredare, personalsekreterare, ekonomiföreståndare, nämndsekreterare, administrativ handläggare, verksamhetscontroller och ansvarig för anhörigstöd (se vidare verksamhetsplanen på förvaltningens hemsida http://www.alvesta.se/PageFiles/22289/NOH_Verksamhetsplan%202012- 2014.pdf). Det innebär vidare att föreliggande utvärdering inte omfattar någon verksamhetsbeskrivning av projektet. En sådan kommer att sammanställas av projektledningen efter projektets slut och planeras därefter att presenteras på ESF:s hemsida.
Delstudie 1, november–december 2011
I syfte att klargöra projektets bakgrund, utgångspunkter och förväntade effekter, genomfördes dokumentanalyser och enskilda intervjuer med initiativtagare, projektledare samt förvaltningschef.
Delstudie 2, januari – juni 2012
Utifrån syftet att få kunskap om personalens upplevda hälsa, förväntningar och inställning till HEL-projektet genomfördes under januari–februari 2012 en enkätundersökning till samtliga personal (ca 600 personer) som omfattas av projektet. Enkäten presenteras i bilaga 1 och analys med kommenterade
tabeller presenteras i bilaga 2. Svarsfrekvensen var omkring 65 procent bestående av 387 enkätsvar (se vidare bilaga 2 tabell 1). Vid beräkningen av svarsfrekvens har vi tagit hänsyn till att en del personal var sjuka, föräldralediga, studielediga etc. vid tidpunkten då enkäterna delades ut. Vi har gjort ett överslag utifrån de enheter som lämnat frånvarorapportering. Enkäten besvarades främst av kvinnor i 40- och 50-årsåldern som arbetar som vårdare eller undersköterskor inom äldreomsorgen (se vidare bilaga 2 tabell 2–5), vilket är representativt för förvaltningens personalsammansättning.
Vår ursprungliga avsikt var inledningsvis att genomföra ytterligare en uppföljande enkätundersökning under maj 2012 till samtliga personal som omfattas av projektet för att få kunskap om personalens upplevda hälsa, uppfattningar och erfarenheter av genomförda aktiviteter i HEL-projektet. På grund av svårigheter med att få in enkäter i tid och den relativt låga svarsfrekvensen valde vi bort upprepad enkätundersökning, då det bedömdes att den inte skulle tillföra så mycket i relation till de resurser en sådan undersökning tar i anspråk. I samråd med HEL-projektets styrgrupp beslutades (5 mars 2012) att istället genomföra så kallade fokusgruppsintervjuer, vilket innebär att omkring fem till tio personal vid vardera av förvaltningens tio enheter/verksamheter har intervjuats i grupp. Vi kontaktade enheternas enhetschefer och bad om tid för intervju med personalen. Tre enhetschefer har dock av olika skäl tackat nej till att låta personal medverka i en fokusgruppsintervju. Totalt har därmed fokusgruppsintervjuer med personal vid sju av tio enheter/verksamheter genomförts under våren/sommaren 2012. I dessa sammanhang har vi totalt intervjuat omkring 60 personal.
Delstudie 3, december 2011 – juni 2012
Utifrån syftet att få fördjupad kunskap och förståelse för personalens upplevda hälsa, förväntningar, uppfattningar och erfarenheter av genomförda aktiviteter i HEL- projektet har vi genomfört en fördjupad studie av processen genom återkommande intervjuer med personalgrupper vid två av de sju verksamheterna/enheterna. De valda arbetsplatserna har utsetts av projektansvarig, en enhet inom äldreomsorgen och en inom omsorgen om personer med funktionsnedsättning. Studiens tillvägagångssätt har varit återkommande fokusgruppsintervjuer vid tre tillfällen vid vardera enhet med personalgrupper omfattande fem till tio personer.
Delstudie 4, februari – juni 2012
I delstudie 4 har vi haft fokus på ledarskapssatsningarna med syfte att få kunskap om enhetschefernas uppfattningar och erfarenheter av genomförda utbildningsinsatser gällande ledarskap. Studiens tillvägagångssätt har varit enskilda intervjuer med åtta enhetschefer. I syfte att följa enhetschefernas
uppfattningar över tid har även upprepade intervjuer med samma enhetschefer förekommit.
För att få ökad förståelse för projektets genomförande och process har vi också deltagit i och observerat en rad olika utbildningsaktiviteter. Tolv personer har i samband med projektets utbildningar anmält intresse för att bli intervjuade av oss utvärderare. Via telefon har vi därför genomfört kortfattade intervjuer med ytterligare åtta personer, vilka representerar olika personalkategorier. Fyra av dem som anmält intresse för att låta sig intervjuas har dock inte gått att nå, trots upprepade försök. I tablån nedan sammanfattas de olika delstudierna och vilka metoder som har använts.
Delstudie 1
Enskilda intervjuer:
Tidpunkt
HEL-projektets initiativtagare 10 november 2011 HEL-projektets initiativtagare 22 november 2012 HEL-projektets projektledare 5 december 2011
Förvaltningschef 16 november 2011
Delstudie 2
Enkätundersökning:
Tidpunkt
Samtliga personal (387 svar) Enkäter lämnades till enhetscheferna
18 januari 2012
Fokusgrupper vid sju enheter/verksamheter
29 mars, 11 april, 12 april, 25 april, 9 maj, 23 maj, 7 juni 2012
Delstudie 3
Upprepade fokusgrupper vid två enheter:
Tidpunkt
Enhet 1 Omsorgen om personer med funktionsnedsättning
Enhet 2 Äldreomsorgen
8 december, 15 december 2011, 26 januari, 2 februari, 29 mars, 7 juni 2012
Delstudie 4
Enskilda intervjuer:
Tidpunkt
Enhetschefer (åtta chefer) 2 februari, 29 mars, 12 april, 25 april, 25 april, 9 maj, 15 maj, 16 maj, 7 juni, 15 juni 2012
Svårigheter i genomförandefasen
Under genomförandefasen har det funnits vissa svårigheter i arbetet med utvärderingen. Svårigheterna har gällt delstudierna 2, 3 och 4. Som redan har framgått var svarsfrekvensen relativt låg i enkätstudien. Vi hade också svårigheter att få in enkätsvaren i tid trots påminnelser. I de delstudier som bygger på intervjuer har svårigheterna rört sig om: ändring av bokade tider, intervjuer inställda med kort varsel, intervju inställd utan varsel, uteblivna svar på telefon- och e-mailkontakter, kort tid avsatt för intervju, ”grindvakter” i form av enhetschefer som tackat nej till eller valt att inte återkomma med tid för intervju med personal.
PROJEKTETS UTGÅNGSPUNKTER
Följande kapitel bygger på enskilda intervjuer med de personer inom Förvaltningen omsorg och hälsa som har haft det övergripande ansvaret för projektet under dess olika faser samt på dokument från förvaltningen, såsom ESF-ansökan och projektbeskrivning. De personer som fanns med från början och initierade HEL-projektet kallar vi projektets initiativtagare vilka i första hand utgjordes av dåvarande förvaltningschefen och personalstrategen. Både förvaltningschefen och personalstrategen har lämnat sina anställningar i kommunen varför ledningen av projektet har övertagits av de vi kallar HEL- projektets arvtagare, vilka utgörs av den nuvarande förvaltningschefen och projektledaren.
Initiativtagarna
De som tog initiativ till HEL-projektet var alltså dåvarande förvaltningschefen som i sin tur engagerade kommunens tämligen nyanställda personalstrateg vars centrala arbetsuppgifter var att långsiktigt arbeta med två övergripande frågor, dels kompetensutveckling dels minskad sjukfrånvaro. De berättar att de blev uppringda av en konsult med affärsidén att hjälpa till med att skriva ansökningar till ESF-rådets olika satsningar. När det framkom att det fanns möjlighet att söka medel till att arbeta med hälsofrämjande arbetsplatser fann de det intressant och anlitade konsulten. Enligt dåvarande förvaltningschefen passade det bra med det utvecklingsarbete som redan hade bedrivits under några år i förvaltningen ”att jobba med lärande organisationer på arbetsplatserna” – ”vi såg det här som en möjlighet att gå vidare med det jobb som redan var gjort”. Det tidigare arbetet gällde främst omsorgspersonalen, de som jobbar med äldre och med personer med funktionsnedsättning. Det fanns en tanke om att personalen skulle få ”möjlighet till delaktighet och inflytande i sin egen kompetensutveckling”. Den tidigare förvaltningschefen lyfter fram värdet av att personalen utgår från sina erfarenheter, får tid för reflektion och nya perspektiv på sitt vardagsarbete, ”det kan bli ett väldigt lärande som vi också kopplade ihop med att det är dessutom hälsobefrämjande”. Enligt
förvaltningschefen hade man en period haft ganska höga sjukskrivningstal inom förvaltningen, men vid tiden för ansökan hade den trenden vänt. Man hade från ledningens sida inga belägg för varför det hade vänt, men hade tankar om att det kunde handla om att man hade gjort ”ganska kraftfulla åtgärder” för att jobba med att man som arbetstagare vet ”hur man bidrar till organisationens syfte och mål”. Det problem som skulle lösas med projektet var alltså, enligt den tidigare förvaltningschefen, att sänka sjukfrånvaron vilket man ville göra genom att satsa på personalen, att jobba med sitt uppdrag, kompetensutveckla sig, sätta fokus på ledarskapet med målet att få
”hälsobefrämjande arbetsplatser”.
Dåvarande personalstrategens uppfattning var att den höga sjukfrånvaron kunde vändas genom två övergripande strategier. Den ena anges handla om att personalen, speciellt inom äldreomsorgen, får mer utbildning och den andra strategin handlar om att verka för en ”kultur” som gör att vård- och omsorgspersonalens intresse och ansvar för sitt arbete förstärks. Den intervjuade säger att hans personliga åsikt är att det finns en tydlig koppling mellan intresse, engagemang och sjukskrivning och att engagemang och utbildning går hand i hand. Han poängterar dock att det finns en hel del vård- och omsorgspersonal som redan har engagemang och tar ansvar för sitt arbete.
Förhoppningen är dock att HEL-projektet genom fokus på kompetensutveckling ska leda till minskad korttidssjukfrånvaro.
Personalstrategen säger vidare att enhetschefer har ett omfattande och ansvarsfullt arbete med att vara goda förebilder, leda sin personal och verka för att minska korttidssjukfrånvaron. Han menar vidare att det är viktigt att ge enhetscheferna ”råg i ryggen” så de vågar ta upp frågor som rör korttidssjukfrånvaro och kunna rekrytera goda medarbetare. Dåvarande personalstrateg säger att ett grundläggande problem inom främst äldreomsorgen är den låga bemanningen och brist på vikarier som gör det svårt att arbeta med långsiktiga rekryteringar av vård- och omsorgspersonal.
Av det skälet kom även ledarskapet att utgöra en central satsning inom HEL- projektet.
Arvtagarna
Även HEL-projektets arvtagare, det vill säga nuvarande förvaltningschefen och nuvarande projektledaren, anger att HEL-projektets övergripande mål är att sänka sjukfrånvaron inom förvaltningen genom kompetenssatsningar. De tror att kompetenssatsningar kan leda till minskad sjukfrånvaro.
Förvaltningschefen säger att ökad kompetens ger personalen ökad trygghet, vilket gör att de tycker det är roligare att arbeta och därmed ”förstår sitt uppdrag” bättre. Enligt förvaltningschefen innebär det vidare att personalen tar ansvar för sitt arbete. Vad det gäller satsningen på kompetens berättar förvaltningschefen vidare att hon tidigare varit verksam inom psykiatrin och
säger att hon särskilt velat betona vikten av att HEL-projektets kompetenssatsning ska bli en ämnesfördjupning kring arbetet med personer med psykiska funktionsnedsättningar och sjukdomar. I likhet med projektets initiativtagare menar hon också att den satsning på ledarskap som görs är av stort värde men betonar samtidigt risken för att enhetschefernas arbetsbörda kan bli än större när de ska planera för att personalen ska kunna delta i de aktiviteter och utbildningar som HEL-projektet innebär. Förvaltningschefen har också förväntningar på att HEL-projektets friskvårdsatsning på lång sikt ska leda till att personalen lär sig att ”ta ett egenansvar för sin hälsa” och således fortsätter den fysiska träningen även efter att projektet har avslutats.
Därtill hoppas hon att projektet även ”ska gynna omsorgstagarna”, och tror att det sker genom att personalen får ökad kompetens och därmed känner större glädje i sitt arbete.
Den nuvarande projektledaren berättar att hon var med och bidrog i arbetet med projektet redan vid ansökningsfasen då hon fanns med i ledningsgruppen.
Hon kom med i projektet som projektkoordinator då man från ledningens sida hade kommit fram till att det krävdes två anställda som jobbade med det praktiska arbetet. När den tidigare projektledaren/ personalstrategen slutade sin tjänst i kommunen blev nuvarande projektledaren ansvarig för att driva projektet vidare. Vad gäller tankarna bakom projektet berättar hon med ungefär samma ord som den tidigare förvaltningschefen – det handlade om att
”jobba med lärande organisation”, att lära av varandra och reflektera mycket på arbetsplatsen. Man såg en möjlighet till att göra något större ”som kan förändra hela organisationens kunskap”. Nuvarande projektledaren talar också om att det har handlat om att försöka ”gå från ett personalperspektiv till ett verksamhetsperspektiv” och ”sätta fokus på uppdraget”. Hon menar att det är väsentligt att personalen vet varför de går till jobbet – för att man ska stödja andra människors livssituationer. Hon ser det som ett problem att fokus lätt hamnar på schema- och personaldiskussioner. Hon menar vidare att man inom organisationen behöver gå från ett omhändertagande perspektiv till ett stödjande perspektiv:
Det vi vill är att gå mot ett salutogent förhållningssätt /…/ att gå från ett omhändertagande perspektiv till ett stödjande perspektiv i organisationen. För det är väldigt mycket vårdande. Det är mycket ett sådant sätt att resonera. Man nämner sig själv som vårdare, att man jobbar inom vården. Och tittar man på vad vi egentligen gör så är det ju omsorgsarbete, socialt arbete till säkert 90 procent /…/ Att vända kulturen till att jag ska stödja en annan människa. Att personen kan göra sina egna val men behöver stödet /…/ Vi vill gå mot ett salutogent förhållningssätt där vi tittar på den enskildes resurser och möjligheter. I stället för att vi letar efter problem och hinder.
Ett problem man ville lösa eller som hon uttrycker det ett mål man ville komma till rätta med var att ”öka frisknärvaron” inom förvaltningen, det vill säga ett annat sätt att benämna målet att minska sjukfrånvaron. Hon uttrycker att hon tror att om man arbetar för att människor ska få en känsla av sammanhang ”jobbar med det salutogena” så ökar det hälsan på arbetsplatsen och förbättrar personalens intresse, ansvarstagande och glädje i jobbet.
Uttrycken salutogenes och KASAM har myntats av sociologen Aaron Antonovsky. Han ställde sig frågan varför vissa personer upplever och/eller behåller hälsa trots svåra påfrestningar. Salutogen betyder hälsofrämjande i motsats till patogen som betyder sjukdomsframkallande. Väsentligt för upplevelsen av hälsa är enligt Antonovsky personens känsla av sammanhang (KASAM) vilket innefattar komponenterna meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet (Antonovsky 2005).
Att fokusera på det salutogena är viktigt oavsett var man befinner sig i organisationen, menar projektledaren för HEL-projektet. Det innebär att se till den enskildes resurser och möjligheter och att ens uppdrag ska vara begripligt, hanterbart och meningsfullt. Hon ser det som väsentligt att få igång en positiv anda i organisationen, att personalen ”känner att man blir satsad på”.
Projektets fokus på ledarskapssatsning (salutogent ledarskap) har enligt projektledaren sin grund i en arbetsmiljöundersökning bland chefer som visade att det var många som upplevde att de inte hade en hanterbar arbetssituation. Satsningarna på hälsa handlar enligt hennes uppfattning om att skapa en medvetenhet hos varje individ om sin egen hälsosituation. Liksom verksamhetschefen menar hon att varje individ måste ta ett eget ansvar för sin egen hälsa.
Projektet planeras
Dåvarande personalstrategen berättar att HEL-projektets planering påbörjades i ledningsgruppen. Här diskuterades projektets övergripande mål och man beslutade också att förankra projektet i alla verksamheter. Dåvarande personalstrategen besökte enheterna, där personalen fick säga vad de tyckte om ledningsgruppens idéer. Dåvarande personalstrategen säger att samtalen med personalgrupperna var väldigt varierande, på en del enheter ”satt alla tysta” medan det på andra enheter ”blev jättebra samtal”. Det kan tolkas som att intresset och engagemanget för HEL-projektet varierade från början. Enligt personalstrategen efterfrågade dock personalen i första hand friskvård och anger vidare att det av naturliga skäl inte var möjligt för personal att önska
”vad som helst”. ESF och ledningsgruppen satte ramarna för vad som ansågs vara passande och möjligt. En aktivitet som ansågs vara värdefull var mindfulness. Dåvarande personalstrategen menar att det var betydelsefullt att satsa på både fysisk och mental hälsa och berättar att personalen främst utgörs
av ”dubbelarbetande” (hem och arbete) kvinnor vilket gör att de lever i en pressad situation. Han trodde därför att mindfulness skulle kunna hjälpa dem mentalt, att hitta balans i vardagen. Även nuvarande projektledaren har uppfattat att det var många i personalen som efterfrågade mindfulness och livspussel ”man ville lägga fokus på den mentala hälsan”. Hon menar också att mindfulness kan fungera som en rehabiliteringsåtgärd för särskilt prioriterade personer som exempelvis är mycket sjuka.
Nuvarande projektledaren berättar att personalen dels fick ge förslag vid möten med personalstrategen, dels hade de möjlighet att komma in med förslag i efterhand. När projektledningen sedan gick igenom de inkomna förslagen var deras bedömning att vad som främst efterfrågades på kompetensområdet var kunskap för att möta personer med psykiska funktionsnedsättningar i alla åldrar. Projektledaren berättar att erfarenheter från tidigare projekt inom Sociorama1 och resultat från brukarundersökningar har bidragit med att sätta fokus på brukaren i de planerade utbildningarna. Ett mål med projektet är att kvaliteten för brukare ”ska avsevärt förbättras”. Hon menar att personalen behöver utveckla en ”samsyn” det vill säga gemensam kunskap och förhållningssätt samt mer kunskap om bemötande av brukare.
Vår reflektion är att det således sker en förskjutning i fokus för personalens kompetenssatsning, då projektledningen i det här skedet för in större fokus på brukaren och frågor om personalens samsyn och bemötande.
Vad gäller planering och start av projektets olika aktiviteter berättar nuvarande projektledaren att ”det började oerhört knackigt” och ”chockartat”
för hennes del. När hon tog över ansvaret efter den tidigare projektledaren visade det sig att inga upphandlingar om utbildningar hade gjorts. Det fanns inte heller några anbudsinbjudningar skrivna. Det blev ett intensivt arbete för hennes del inledningsvis. Hon berättar samtidigt att hon har upplevt arbetet med projektet som en ”jätterolig resa så jag ångrar absolut inte det, men det var ju lite så en tid … att det här reder jag inte”. Detta visar att projektledaren hade mycket att sätta sig in i, planera och genomföra för att projektet skulle kunna starta. Som vi återkommer till kan detta vara en bidragande förklaring till att projektet inledningsvis upplevdes otydligt och att informationen för viss personal upplevdes oklar.
Aktiviteter
Aktiviteter som har erbjudits i HEL-projektet har förändrats något under processen, vilket bland annat har orsakats av problem vid upphandling. Så långt vi har följt projektet har följande aktiviteter förekommit inom de tre områdena kompetens, hälsa och ledarskap. På kompetensområdet har bland annat genomförts utbildningar med fokus på psykisk funktionsnedsättning och
1 Sociorama var ett projekt vid dåvarande Växjö universitet (numera Linnéuniversitet) inom ramen för Socialstyrelsens nationella stöd för kunskapsutveckling inom socialtjänsten. Se vidare Salonen 2005.
intellektuell funktionsnedsättning. Vid starten av projektet inbjöds samtliga personal till en föreläsning om ”Salutogen vägledning”. Projektledningens ambition är att hela projektet ska genomsyras av ”det salutogena”. Inom enheten Psykiatri/Missbruk har personalen under samma tid haft egna utbildningar, dels LISA (lärande i samverkan) som är en utbildning inom psykiatri och beroende/missbruk i samverkan med andra kommuner i länet och lanstinget, dels utbildning om neuropsykiatrisk funktionsnedsättning.
Projektets satsning på fysisk hälsa har bland annat innehållit aktiviteterna hälsoanalys, föreläsning om kost, individuell träning vid Alvesta träningscenter (ATC) och Vislanda träningscenter (Qrera) samt ”prova-på- träning” i grupp. Vad gäller den mentala hälsan har aktiviteterna varit mindfulness och livspussel. Ledarskapssatsningen har övergripande innehållit kollegiegranskning, ledarskapsprogram och förändringsledarutbildning (den senare gäller enhetschefer och två till fyra medarbetare per enhet).
HEL-projektets programteori
I modellen på nästa sida presenteras HEL-projektets programteori/verksamhetslogik, vilken har presenterats och diskuterats med projektets styrgrupp och referensgrupp. Projektets fokus är att förbättra kompetensen, hälsan och ledarskapet inom förvaltningen. En rad aktiviteter och prestationer har planerats. De förväntade effekterna av HEL-projektets olika satsningar är ökad kunskap, samsyn, skifte från personal- till verksamhetsperspektiv, ökat fokus på brukaren, förbättrad hälsa, minskad korttidssjukfrånvaro och förbättrat ledarskap. I förvaltningens projektplan betonas särskilt det salutogena perspektivet med innehåll som ”salutogen vägledning”, ”salutogent ledarskap”, ”salutogent förhållningssätt”, ”salutogent arbetssätt” och ”salutogen handläggning” (se vidare projektplan http://www.alvesta.se/PageFiles/23010/Projektplan%20HEL2012%20.pdf)
Analysen visar att projektets underliggande och grundläggande antaganden är att: i) personalens kompetens behöver höjas i allmänhet och salutogent perspektiv i synnerhet; ii) korttidssjukfrånvaron i förvaltningen är för hög, därför behöver personalen lära sig och ta ansvar för ett hälsosamt liv; iii) ledarskapet på enheterna har vissa brister som kan åtgärdas med ledarskapsutbildning; iv) resurser till utbildningsinsatser för enhetschefer bör prioriteras då deras roll ur verksamhetssynpunkt är en nyckel till framgång både vad gäller personalens hälsa, kompetens och omsorgens kvalitet.
Deltagarna informeras
Som tidigare nämnts har HEL-projektet två projektanställda (projektledare och projektkoordinator) på heltid. Det framkommer i intervjuer att det har varit värdefullt med en projektledning som personal och enhetschefer har kunnat kontakta med frågor och som även har funnits med vid aktiviteter.
Projektledningens sätt att sprida information om projektet har bland annat utgjorts av presentationer på den så kallade HEL-ikonen på förvaltningens interna hemsida, via anslagstavlor, genom projektets styrgrupp samt vid enhetschefsträffar. Trots det framkommer att informationen om projektet inte riktigt har nått fram till personalen på alla arbetsplatser. Det har hänt att vi i samband med intervjuer fått frågor som ”Tanken bakom det här [projektet]
vad skulle det vara?” På flera arbetsplatser framkommer att det fanns brister i informationen vid projektets start, vilket också kan ha betydelse för vilka förväntningar personalen har haft på projektet i sin helhet.
Aktiviteter:
1. Kompetens inom yrket:
A) Ämnes- fördjupning B) Uppdraget 2. Hälsa för personalen:
A) Mental B) Fysisk 3. Ledarskap:
A) Hälso- främjande B) Strategiskt C) Operativt
Prestationer:
De genom- förda aktiviteternas konkreta innehåll, ex.vis:
1. Föreläsning om salutogenes Utbildning kring psykisk/
intellektuell funktions- nedsättning 2. Livspussel Fysisk träning 3. Kollegie- granskning
Förväntade effekter:
-Ökad kunskap -Samsyn -Skifte från personal- till verksamhets- fokus -Ökat fokus på brukaren -Förbättrad hälsa -Minskad korttidssjuk- frånvaro -Förbättrat ledarskap Programteori – HEL-projektet
Problem/
förbättrings- områden inom följande:
1. Kompetens
2. Hälsa
3. Ledarskap
I början var det lite luddig information. Man visste inte riktigt vad det handlade om eller vad som förväntades, vad man blev erbjuden.
Så kom det jättemycket information på en gång så att man inte hann med. Där hade man kanske kunnat ha ett annat upplägg så att man förstod vad det var som drog igång. Jag tror att det var många som inte hängde med från början.
KOMPETENSEN I FOKUS
Följande avsnitt har fokus på HEL-projektets satsning för att förbättra personalens kompetens. Vad är då kompetens? Enligt Ellström (1992) är begreppet kompetens alltid relaterat till en särskild uppgift eller ett särskilt arbete. En person är kompetent i relation till något, till ”förmågan att framgångsrikt (enligt egna eller andras kriterier) utföra ett arbete, inklusive förmågan att identifiera, utnyttja och, om möjligt, utvidga det tolknings-, handlings- och värderingsutrymme som arbetet erbjuder” (Ellström 1992 s.
21). Kompetens kan vidare delas in i formell, icke-formell och informell kompetens. Den formella kompetensen utvecklas i ett lärande som är planerat, målinriktat och graderat, inom ramen för särskilda utbildningsinstitutioner.
Den icke-formella kompetensen är inte graderad, utan utvecklas genom exempelvis studiecirklar och självständiga studier. Informell kompetens i sin tur utvecklas i vardagslivet och det konkreta arbetet och leder till erfarenhetskunskap (Ellström 1996a; Damberg 2010).
Damberg som har studerat kompetensfrågan inom äldreomsorgen lyfter fram tre aspekter av kompetens i omsorgsarbete, det handlar om vad man ska kunna, vad man ska kunna göra och hur man ska förhålla sig i bemötandet av brukaren (Damberg 2010). Det kan konstateras att begreppet kompetens är normativt och kan ges olika lokala tolkningar. Vilka aspekter och arbetsuppgifter man väljer att lyfta fram som särskilt betydelsefulla säger något om synen på vad som är väsentlig kompetens. Olika arbetsuppgifter och kunskaper rangordnas på så vis. Exempelvis visar Fahlström (1999) att omsorgspersonalens uppfattningar om kompetens inte alltid överensstämmer med ledningens mål och värdering av kompetens. För personalen kunde till exempel utbyte av erfarenhet med kollegor uppfattas som en slags utbildning.
I Dambergs studie om kompetensfrågan inom äldreomsorgen framhölls informell och icke-formell kompetens framför formell kompetens av såväl omsorgspersonal som enhetschefer. Det som vägde tyngst av kunskapsformer var ”emotionell kompetens”, det vill säga hur man förhåller sig till brukare samt erfarenhet av arbetet (Damberg 2010). Enligt Dominelli (1996) är det en trend att politiker och andra makthavare har kontrollen över frågan om vilken
kompetens som är den mest lämpliga, det vill säga besluten i denna fråga tas bortom det verksamhetsnära arbetet.
Upplevd kompetens och kompetenssatsning
I den enkätundersökningen som genomfördes under januari–februari 2012, det vill säga i ett tidigt skede av kompetenssatsningen, framgår det att personalen inom förvaltningen i hög grad upplever att de har den kompetens de behöver för sitt arbete. Omkring 70 procent instämmer helt i påståendet ”Jag har den kompetens som behövs för mitt arbete” och 30 procent instämmer delvis.
Endast en mycket liten andel (ca 0,5 procent) instämmer inte alls i påståendet att de har den kompetens de behöver för sitt arbete (se bilaga 2 tabell 15, även tabell 44). När det gäller förväntningar på projektet svarar merparten att de tror att HEL-projektet delvis eller helt kommer leda till förbättrad kompetens hos personalen (se bilaga 2 tabell 20).
När enkätundersökningen genomfördes svarade 158 personer att de hade deltagit i utbildning om psykisk funktionsnedsättning och 82 personer i utbildning om intellektuell funktionsnedsättning Observera att fler personal har deltagit i utbildningar efter enkätundersökningens genomförande. Av den personal som hade deltagit i utbildning om psykisk funktionsnedsättning svarade omkring två tredjedelar (ca 63 procent) att de upplevde utbildningen som värdefull medan omkring en tredjedel (ca 37 procent) svarade att de upplevde att utbildningen i låg grad eller inte alls hade varit värdefull. Av de 82 personer som hade deltagit i utbildning om intellektuell funktionsnedsättning och som svarade på frågan uppgav två tredjedelar (ca 67 procent) att utbildningen hade varit i hög grad värdefull medan omkring en tredjedel angav att utbildningen varit värdefull endast i låg grad eller inte alls (se bilaga 2 tabell 24–27).
Enligt projektledningen har en hög andel av personalen deltagit i en föreläsning om ”Salutogen vägledning”, vilken av merparten i intervjuer beskrivs som intressant, även om en del anger att de redan arbetar utifrån ett salutogent förhållningssätt så långt det går.
Värdefull kompetenssatsning
I intervjuer och öppna enkätsvar berättar personalen om vad de har tyckt varit särskilt värdefullt med de utbildningar i formell kompetens de har deltagit i.
Positiva saker som lyfts fram är jättebra lärare, påfyllning i kunskap om psykiatri, demens och bemötande, värdefulla diskussioner, utbyten av erfarenheter och möten med personal från andra områden inom förvaltningen.
Det senast nämnda handlar dels om att få en ökad förståelse för helheten inom förvaltningen, exempelvis att förstå handläggarens eller sjuksköterskans arbetsuppgifter. Men det handlar även om att få förståelse för andra verksamhetsområden. Det ger perspektiv på det egna arbetet. Exempel är
personliga assistenter, personal verksamma inom Psykiatri/Missbruk samt omsorgen om personer med funktionsnedsättning, någon säger att ”Det är jätteviktigt att få insikt inom varandras arbete /…/ då förstår vi hur vi har det”.
Personliga assistenter säger vidare att de fick förståelse för att de ”har mer tid”
för brukare än personal inom äldreomsorgen som beskrivs ha det mycket tufft.
”Vi [personliga assistenter] kan ge lite guldkant och det är ju det som gör att jobbet känns så viktigt”. Detta tyder på att det inte råder konkurrens mellan personal inom olika verksamhetsområden i förvaltningen. Tvärtom uttrycks stor medkänsla, lojalitet och förståelse, äldreomsorgen anses vara i behov av mer personal.
En annan positiv synpunkt rörande utbildningen framförs av en personalgrupp som vi har följt över tid genom upprepade fokusgruppsintervjuer. Dessa säger att projektledningen lyssnat på framförda kritiska synpunkter kring utbildningens upplägg och tider vilket gynnat arbetskamrater som senare har gått samma utbildning. Personalen beskriver det också värdefullt när aktiviteter genomförts i deras geografiska närhet.
Särskilt riktade utbildningsinsatser för personal inom psykiatri och missbruk startades senare under våren 2012 med fokus på neuropsykiatri och samsjuklighet. Någon fråga om denna utbildning kunde alltså inte ställas i enkäten. Vid en intervju med personal på enheten framkommer att personalen är positiva till denna kompetenssatsning, där de uppger att de själva har fått vara med och påverka innehållet.
På en arbetsplats har personalen varit med om vad de kallar för ”salutogen granskning”. Projektledningen kallar det samma för ”auskultation”, vilket innebär att projektledaren tillsammans med forskaren Peter Westlund har gjort observationer på den aktuella enheten med fokus på det salutogena arbetssättet. Enligt personalen handlar det om att de boende ska få ett mer meningsfullt vardagsliv med mer aktiviteter. De beskriver denna satsning och då särskilt tillfället för feed-back som ”riktigt intressant”; ”väldigt lärdomsfullt”; ”det var ju klockren bedömning”; ”det blir kompetensutveckling”. En personal menar att man får tillfälle att se sitt arbete lite utifrån: ”Man går ju nästan med lite ögonbindel och så kommer någon utifrån och ser det lite med andra ögon”. Enligt personalen har det inneburit lite tankeställare om vad man vill förbättra i verksamheten. Detta arbetssätt anser personalen att alla arbetsplatser i förvaltningen borde få möjlighet att prova på. Någon menar att synpunkter som framkom vid ”granskningen” är något hon känner igen från besök vid andra enheter ”så jag tror att alla skulle behöva en inspektion”. ”Man ser ju lättare brister hos andra än sig själv”. Vid intervjun betonar personalen att det är mycket viktigt att omsorgstagarna förbereds och tillfrågas inför observationerna, så att situationen blir begriplig för dem. Personalen menar att det fanns brister i information och samtycke med de boende.
Mindre värdefull kompetenssatsning
I såväl enkätundersökningen, som i intervjuer och öppna enkätsvar framkommer att en del av personalen är mindre nöjda med de kompetenssatsningar som har gjorts i HEL-projektet, även om de generellt är positiva till att det satsas på utbildning: ”Samtidigt är man ju så evigt tacksam för all kompetens som kommer till en. Så det är inte det. Men det är kanske upplägget som det är fel på”. Bland dem som inte är nöjda går att urskilja tre grupper. Den första är en grupp (i) främst med undersköterskor, vårdbiträden, sjuksköterskor och kökspersonal som uttrycker att de tycker att det är bra att det satsas på kompetensutveckling men de anser att det hade varit bättre om den var mer anpassad och riktad efter behov och kunskapsnivå. För vissa kunde det nu bli repetition och ”självklarheter”. Flera av personalen uttrycker att det hade varit önskvärt att man hade fått mer individanpassad eller yrkesanpassad relevant utbildning och fördjupning: ”Bättre med spetskompetens, olika yrkeskategorier har olika behov av utbildning”. Andra lyfter fram vikten av att ta hänsyn till att man har olika kompetens beroende på hur länge man har arbetat inom sitt område. De menar att den som har arbetat med omsorg under 30 års tid har mycket kunskap även om den inte främst bygger på formell utbildning utan på erfarenhetskunskap. Inom yrkeskategorin sjuksköterskor finns bland vissa vidare uppfattningen om att utbildningen inte var den ämnesfördjupning som var menat. För andra blev det för mycket nytt vilket var svårt att ta till sig. En person som jobbar inom kök uttrycker:
Jag har suttit [på utbildning] fem gånger, 15 timmar. Till vilken nytta? Jag förstår inte det. Det är mycket ord hit och dit. ”Det vet ni…” Nej det vet inte jag. Det är helt nytt för mig och det är det inte för de andra. Det kändes som de bara slängde in köket för att man inte visste var man skulle göra av oss.
En andra grupp (ii) menar att det är värdefullt att det satsas på utbildning, men de menar att dålig timing och bristande förutsättningar har varit ett problem då man har en pressad situation på arbetsplatsen. Vår analys visar att dålig timing och bristande förutsättningar för personalen kan leda till en rad bieffekter eller så kallade perversa effekter (jfr Lindgren 2011, kap. 7) som överskuggar det positiva med utbildningssatsningen. Någon säger exempelvis:
”Det är så mycket här just nu att man tycker att det är annat man skulle behöva lägga tiden på”. Ett problem uppges vara att det inte har getts tillräckliga förutsättningar exempelvis att sätta in vikarier ”man måste se till att det fungerar på avdelningen”; ”Bra men tar för mycket tid för personalen”. Denna personal menar att deras deltagande i projektet leder till negativa konsekvenser för brukarna, vilket vi återkommer till. Denna grupp menar
vidare att utbildningen företrädesvis var en ”engångsföreteelse”, det vill säga att det finns bristande förutsättningar för att i praktiken kunna använda det man lärt sig under utbildningen. Ett upplevt hinder är att det inte har funnits tid för reflektion tillsammans på arbetsplatsen efter att man har deltagit i utbildningen. På så sätt upplevs svårigheter att omsätta teoretiska kunskaper i praktiken. Det tyder på viss svårighet att så långt uppnå HEL-projektets mål med att kompetenssatsningen ska leda till ”lärande organisationer” där personalen utifrån nyvunna kunskaper bidrar till verksamhetsutveckling och förbättrad brukarkvalitet. Däremot finns det personal som uttrycker förhoppningar om att kommande kompetenssatsning i
”förändringsledarutbildningen” kan leda till ”lärande organisationer”. I en personalgrupp lyfts förändringsledarutbildningen och SWOT-analysen fram som något som kan bli till nytta i arbetet ”SWOT-analysen handlar om vad vi kan förbättra här.Vad vi inte är bra på och kan förändra. Det som är viktigt här. Det är våra egna svar.”2 Personalen uppfattar detta arbetssätt som praktiskt tillämpbart i det vardagliga arbetet. Det personalen uttrycker ligger i linje med vad Ellström har visat, lärande främjas av hög grad av handlingsutrymme vad gäller beslut om inriktning och tidsmässiga aspekter (Ellström 1996a).
En tredje grupp (iii) uttrycker att de gärna hade sett andra satsningar. I enkätundersökningen instämmer ungefär 74 procent av personalen delvis eller helt i påståendet ”Jag hade hellre sett mer personal än ett HEL-projekt” (se bilaga 2 tabell 23). Även i intervjuer och öppna enkätsvar tar personal upp behovet av mer personal. Det gäller särskilt behovet av mer personal inom äldreomsorgen, något som tas upp av personal inom flera olika enheter: ”Man pratar mycket om kompetens. Men du behöver inte vara sjuksköterska för att mata Kalle. Just där behöver man vara många händer”; ”Det måste vara fler personer”. Flera som arbetar inom äldreomsorgen lyfter fram att det är bra med utbildning men det är svårt att ta till sig den när det är en så pressad situation på arbetsplatsen, när det finns en upplevelse av att inte räcka till:
”Utbildning är bra men den kan vi inte använda oss av när vi är så stressade”;
”det hjälper ju inte hur mycket utbildningar vi går om vi inte hinner ta vara på det”. Att personalens handlingsutrymme har stor betydelse för att de ska kunna utveckla kunskap, ta vara på lärande och uppleva att de har möjlighet att använda sina kunskaper i praktisk handling menar även Ellström (1996b).
Vid intervjuer med personal inom andra verksamhetsområden berättar flera av personalen att de tidigare har arbetat inom äldreomsorgen och alltså kan jämföra arbetssituationen där och inom den verksamhet där de nu arbetar:
”Det är jättestor skillnad. Det är som natt och dag”; ”De har det så stressigt. Så arbetsklimatet blir för tufft /…/ Man kan inte lägga den tid man önskar. Man
2 SWOT-analys (SWOT är förkortning för strengths, weaknesses, opportunities, threats) innebär enligt Hansson (2010) att alla i personalgruppen beskriver arbetsgruppens styrkor, svagheter, möjligheter och hot och gemensamt diskuterar hur arbetsgruppen kan förbättras.
kan inte göra det man vet behövs”. Detta visar att personalen inom förvaltningen upplever att det är olika förutsättningar för att utföra sitt arbete och kunna engagera sig i HEL-projektet beroende på verksamhetsområde.
I intervjuer med personal framkommer att satsningen på HEL-projektet har inneburit att andra utbildningsbehov har fått stå tillbaka. I de öppna enkätsvaren (som samlades in i januari/februari 2012) tar personalen upp vilken kompetens de själva tycker att de behöver utveckla. Det handlar i flera fall om behov av ökad kompetens inom det egna specifika yrkesområdet.
Exempelvis finns det önskemål från äldreomsorgspersonal om utbildning inom sjukvård och medicin på äldreområdet, demens, sårvård och lyftteknik, medan personal som arbetar med omsorg om personer med funktionsnedsättning tar upp önskemål som kompetens inom teckenspråk och autism. Personal inom missbruk och psykiatri önskar i sin tur ökad kompetens inom sitt område exempelvis neuropsykiatri, drogkunskap, missbruksvård, se sammanställning i bilaga 2, tabell 51. Även i intervjuer tar personalen upp behov av ”uppfriskning” och dagsaktuell kunskap inom sitt område: ”De nya rönen behöver komma oss tillgodo”. I en tidigare enkätundersökning som har genomförts av Förvaltningen omsorg och hälsa som en förstudie inför HEL- projektet fick personalen göra markeringar för tre områden i arbetet som de ansåg var viktigast för dem. I undersökningen framkom att personalen prioriterade gemenskap med arbetskamrater, meningsfullt arbete och bra arbetsledning framför kompetensutveckling.3 När vi frågar om detta vid intervjuer svarar en personal att arbetskamraterna är viktiga delvis för att
”Man kan få kompetens på så vis – att fråga andra”. Denna personal betonar alltså den informella kompetensen, det vill säga erfarenhet och utbyte med andra i personalgruppen som en väsentlig kompetensform (jfr Fahlström 1999;
Damberg 2010). Sammantaget visar resultaten att personalen efterfrågar både ökad formell och informell kompetens vilket delvis skiljer sig från Dambergs (2010) studie där omsorgspersonalen lade fokus på den informella kompetensen.
Salutogent förhållningssätt
Ett mål med HEL-projektet är att utveckla ett salutogent förhållningssätt hos personalen i relation till brukarna. En av de genomförda kompetenssatsningarna är forskaren Peter Westlunds föreläsning för samtlig personal om ”Salutogen vägledning”. Merparten av personalen uttrycker att det var en intressant föreläsning. Samtidigt menar många att arbetssättet inte är nytt. Personalen känner igen tänkandet kring KASAM och salutogenes och menar att det är så de redan har ambition att arbeta, nu har de också fått ord
3 De svarsalternativ som gavs i enkäten var: Att arbetet känns meningsfullt; En säker och trivsam fysisk arbetsmiljö; Bra gemenskap med arbetskamraterna; Bra arbetsledning; Bra
utvecklingsmöjligheter; Tydliga mål för arbetet; En bra anställningstrygghet; Bra möjligheter att påverka min egen arbetssituation; Få tillräcklig uppmärksamhet och uppskattning för det arbete jag gör; Goda möjligheter till kompetensutveckling.
för detsamma: ”Att bevara det friska – det är det vi jobbar efter”; ”Jag tycker att vi gör det ganska bra”; ”Det tycker jag att vi har jobbat så länge”; ”Vi har fått namn på det nu”. ”Själva tänket tror jag att vi alla har som jobbar här, att vi bemöter på ett bra vis”.
Personalen menar att möjligheterna att arbeta salutogent är beroende av vilka förutsättningar som ges för att bedriva arbetet. Personal inom äldreomsorgen uttrycker att det finns svårigheter när det gäller arbetet med de dementa. På flera håll framkommer att det är brist på platser på särskild avdelning för dementa. Det innebär att dementa äldre finns ”utspridda” på andra avdelningar. Personalen har många äldre att ta hand om vilket kan innebära att en del äldre med stora behov av omsorg blir hänvisade till varandra: ”Hur mycket kan man ta hand om dem? Nu får de ju ta hand om varandra så gott det går. De går på led efter varandra”. Detta kan även illustreras av att personalen under en intervju hade uppsikt genom fönstret och sprang ut för att två av de äldre hade gett sig ut utan personal: ”Jag satt här och tittade och höll lite koll. Helt plötsligt var det två som har försvunnit. Jag fattade det. Det var därför jag sprang ut. Då kommer det en personal nu efter /…/ Det går inte att hålla koll”. Personalen menar att det behövs förutsättningar för att arbeta på ett salutogent sätt. De lyfter fram att arbetet med dementa är mer resurskrävande än arbetet med äldre generellt. Det är inte lätt att arbeta efter principen att den som kan ”knäppa sina egna knappar” ska göra det när man som personal vet att det är så mycket annat arbete som väntar. ”Det måste vara mer personal. Man hinner inte. Och då blir man stressad”; ”Då är det inte så lätt att tänka på KASAM, att bevara det friska”.
Ett annat problem är enligt personalen att de piggare äldre många gånger får stå tillbaka lite då de som är väldigt dåliga tar mycket tid.
Som redan tidigare framgått har personalen på en enhet varit med om
”auskultation”, eller med deras egna ord ”salutogen granskning”, vilket de upplevt som kompetensutvecklande. Men ytterligare ett dilemma som lyfts fram handlar om att diskussionerna om det salutogena arbetssättet inte omfattar det vidare sammanhanget. Personalen kan reflektera över att den
”salutogena granskningen” tog sin utgångspunkt från den enskilde omsorgstagaren, granskningen omfattade inte kontexten: ”De såg ju [bara] den enskilde. De såg ju inte allt som är runtomkring som vi hela tiden ska ta hänsyn till. De ser bara den enskilde”. Personalen menar att den enskilde brukaren naturligtvis bör vara i centrum men att de också samtidigt måste ta hänsyn till helheten på avdelningen, att se till att hela verksamheten fungerar.
På en arbetsplats inom äldreomsorgen har man upplevt det särskilt stressigt under våren år 2012, i intervjuerna finns tydliga uttryck för en arbetssituation som inte upplevs som hanterbar: ”Man känner sig ju stressad hela tiden. Och otillräcklig. De gamla ser oss bara springa förbi. Det är inte konstigt att det blir oroligt. Det märker vi att det är många som tycker att det känns som ett fängelse nästan.” Personalen uttrycker en tydlig vilja att kunna erbjuda en mer meningsfull tillvaro för omsorgstagarna: ”[tidigare] har vi ju kunnat baka
någon gång och haft med dem lite i det som en aktivering. Men det hinns aldrig med”. Vid uppföljning några månader senare uttrycker personalen att de har fått utökad personalstyrka och menar att deras arbetssituation i och med detta har förbättrats.
Sammanfattning
Som tidigare framgått förväntade sig projektledningen bland annat att personalen skulle få ökade och fördjupade kunskaper tack vare HEL-projektet.
Sammanfattningsvis finner vi att en del av personalen upplever att de fått ökade och fördjupade kunskaper medan andra upplevt kompetenssatsningen mindre värdefull. Det kan konstateras att några av dem som upplevt satsningarna som värdefulla också har upplevt att de har haft stor möjlighet att påverka utbildningens innehåll. Det gäller personal inom verksamheten Psykiatri/Missbruk. Att delaktighet är väsentligt för lärande visar exempelvis Ellström (1996; 2005). Hanson (2010) pekar vidare på att delaktighet är av stor vikt för arbetsglädje och bra arbetsklimat.
HÄLSAN I FOKUS
Begreppet hälsa har flera dimensioner. En tämligen välkänd definition har utformats av Världshälsoorganisationen (WHO) som beskriver hälsa som ett tillstånd av fullständigt fysisk, psykiskt och socialt välbefinnande (SOU 1999:137). Thompsson & Menckel (1997) beskriver å sin sida fem olika dimensioner av begreppet hälsa. De skiljer på; fysisk hälsa, mental hälsa, emotionell hälsa, social hälsa och spirituell hälsa. Fysisk hälsa handlar om att kroppen fungerar, att kunna utföra sitt arbete och genomföra fysiska aktiviteter. Mental hälsa är att uppleva frånvaro av stress som gör att individer kan tänka klart och sammanhängande. Den sociala hälsan omfattar människors förmåga att ingå i sociala relationer (a.a.). Hälsa är således något mer än bara frånvaro av sjukdom (SOU 1999:137). Forskning visar vidare att hälsa påverkas av en mängd omgivnings- och personrelaterade faktorer (Nordenfelt 1995, Thomsson & Menckel 1997). Denna utvärdering tar fasta på tre dimensioner av begreppet hälsa; den fysiska hälsan, den psykiska/mentala hälsan och den psykosociala hälsan. Med den senast nämnda benämningen avses aspekter som vi menar befinner sig i skärningspunkten mellan mental/psykisk och social hälsa. Det handlar exempelvis om personalens uppfattningar om i vad mån de kan påverka sitt arbete, hur de trivs på sitt arbete, vad som påverkar trivseln.
Upplevd hälsa
Enkätundersökningen visar att omkring 75 procent av personalen inom förvaltningen vid mättillfället, i januari/februari 2012, generellt upplevde sin hälsa som god (mycket god eller god) (se bilaga 2 tabell 6). Den generellt upplevda hälsan bedöms som bäst inom verksamheten Psykiatri/Missbruk, något sämre inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och sämst inom Äldreomsorgen (se bilaga 2 tabell 38). De som upplever sin generella hälsa sämst finns inom yrkeskategorierna; rehab-personal,
kökspersonal, vårdare samt undersköterskor (se bilaga 2 tabell 39).4 Det är fler av personalen som upplever sitt arbete som psykiskt/mentalt än fysiskt ansträngande (se bilaga 2 tabell 7–8). Andelen personal som anger att de upplever sitt arbete som fysiskt ansträngande är högst inom Äldreomsorgen, något lägre inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och lägst inom verksamheten Psykiatri/Missbruk (se bilaga 2 tabell 41).
Omkring 40 procent av dem som besvarat enkäten upplever alltid eller ofta stress i sitt arbete (se bilaga 2 tabell 9). Andelen personal som upplever stress är högst inom Äldreomsorgen och lägst inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättningar. Skillnaderna mellan verksamhetsområdena är stora (se bilaga 2 tabell 42). De som upplever mest stress i sitt arbete är chefer och sjuksköterskor, dessa upplever således sin mentala hälsa sämst, medan de som upplever minst stress är personliga assistenter (se bilaga 2 tabell 43).
Hälsosatsningarna
De aktiviteter som har erbjudits i projektet med avsikt att förbättra personalens fysiska hälsa är dels hälsoanalys, dels föreläsningar om kost, hälsa etc., dels fysisk träning ibland med personlig tränare vid träningscenter i Alvesta eller Vislanda. De som har varit aktiva vid träningscentren har fått skriva ett träningskontrakt som ska fullföljas. Som tidigare nämnts framkommer i intervjuer med personal och i öppna enkätsvar att det fanns en del oklarheter och bristande information om hälsosatsningarna i projektet inledningsvis. En period var det vad vi kallar ”tillfälligt avbrott” då ingen skulle skriva under några träningskontrakt innan vissa frågetecken hade retts ut. En del personal har reagerat på att det har erbjudits olika villkor beroende på var man tränar, i Alvesta eller Vislanda. Vissa har också reagerat på orättvisor, medan en del personal får tillgång till väldigt mycket aktiviteter får en del ingenting alls.
Andra har reagerat på att erbjudandet om fysisk träning inte har gällt samtliga personal som man först hade fått en uppfattning om. Om man först har velat fundera lite och anmält sitt intresse att börja träna lite senare har man kunnat få beskedet att pengarna till fysisk träning är slut. Ytterligare andra har reagerat på att det även är olika villkor angående om man fortfarande får ta del av de tidigare beslutade friskvårdspengarna på 500 kr per år. Det får man på vissa enheter men inte på andra där man har fått informationen att det inte gäller under den tid förvaltningen satsar så mycket resurser på HEL-projektet.
4 Notera dock att det rör sig om ett fåtal personer bland rehab-personal och kökspersonal som svarat att de upplever sin hälsa som mindre god.
