Utmaningar

Ett omfattande fokus under datainsamlingen lades på interna uppfattningar gällande utmaningar i samband med digitaliseringens integrering i produktion och över företaget. Som tidigare nämnt befinner sig många företag inför digitaliseringens förändring och dess uppstart, vilket innebär en begränsad erfarenhet. Trots detta sammanställdes områden som, antingen spekulativt eller av erfarenhet, förmodas utgöra utmaningar för digitaliseringens initiativ.

Resurser

En väsentlig faktor gällande förändringsinitiativ är behovet av tillräckliga resurser, vilket tydligt framkom som en av utmaningarna för en förändrings framgång (Kasych et al 2017; Melin 2018), och som ett gemensamt erkännande utifrån intervjuerna. Flertalet studier påvisar att bristande resurser i form av kompetens har potential att utgöra ett stort hinder för den digitala integrationen (Bechtold & Lauenstein 2014; Stoffels & Ziemer 2017). Kompetensen är därmed nödvändig att ta hänsyn till vid en förändring av arbetsprocess, då den är avgörande för att saker genomförs på rätt sätt. Samtliga intervjurespondenter nämner att det av den anledningen blir väsentligt att utbilda personalen och en respondent framför dessutom vikten av att skapa en kollektiv kompetens. Ett team som samarbetar och kompletterar varandra, motiverar också varandra till arbete, och för därmed förändringen framåt (Senge 1990; Kotter 2014).

Digitaliserade processer skapar därmed incitament för att också undersöka hur operatörernas kompetens bevaras där den behövs, vilket också Isaksson et al.

(2018) påtalar. För att ta hänsyn till denna aspekt är det av vikt att företaget dels är medveten om den befintliga interna kompetensen men också medveten om den kompetens som den förändrade processen är i behov av. Följaktligen är det viktigt att skapa kompetens redan innan den digitala transformationen tar fart.

Målet att med förändringsinitiativ minska kostnader och öka intäkter identifieras dessutom som en ömsesidig drivkraft för organisationer (Kotter 2014; Kasych et al. 2017). Enligt Parviainen et al (2017) är investeringen i teknik, utbildning och support de vanligaste kostnaderna att tillförse vid en digital transformation.

Dock framgår det att utmaningen med budgetering av resurser vid en digital övergång inte bara är i form av dess underskattning utan också svåruppskattning (Merluzzi & Brunetti 2017; Melin 2018). Utmaningen att förse en digital

45 transformering med tillräckliga resurser verkar utifrån studiens empiriska insamling vara förknippad med rädslan att satsa på någonting nytt, som i sin tur framkom grundas i en osäkerhet om den ekonomiska nyttan är tillräcklig. Nedan följer ett beräkningsexempel för att förtydliga hur vissa faktorer i förhållande till detta skulle kunna beräknas.

Exempel:

Den komplexa produktionsprocessen i form av inställningssekvenserna för en transformators ventilrör sker manuellt och motiveras vara i behov av digitalt stöd. Inställningarna genomförs i tre omgångar, kräver två operatörer och tar drygt 8 timmar. Ett skanningsverktyg förmodas ha potential att eliminera den tredje och sista inställningssekvensen, genom att säkra dimensioneringen vid de två första sekvenserna. Vid inköp av skanningsverktygets standardutrustning följer också kostnader för tillhörande utbildning och driftkostnader i form av uppdateringar och garanti under tre år. Det digitala stödet förmodas öka produktionskontrollen genom att upptäcka avvikelser i ett tidigare skede, vilket gör att kvalitetsbristkostnader förknippade med processen kan ses som en besparing. Då utvärderingen syftar till att stödja processen av manuellt arbete och inte ersätta befintlig arbetskraft, återfinns också en godtycklig uppskattning av timtaxa (Eurostat 2020). Utvärderingen utgår från ett monetärt resursperspektiv och riktar sig åt att ta reda på tiden det tar för satsade resurser att återställas, för detta används en pay-off-metod.

I tabell 3 nedan listas uppskattade variabler att ta hänsyn till.

Tabell 3: Lista över variabler för ekonomisk utvärdering.

Variabel Definition Värde

Cs Standardutrustning skanner (SEK) 413 440

Cu ATS utbildning (SEK) 20 000

Ct Timtaxa (SEK/h) 338,79

np Antal operatörer (st) 2

tp Processtid (h) 8

ne Årlig tillverkningsvolym (st) 20

Cf Kvalitetsbristkostnader per år (SEK) 409 765 Cd Driftkostnader digital utrustning (SEK) 110 770

ny Antal år (st) 3

46 Standardutrustning för den digitala tekniken tillsammans med tillhörande utbildning representerar en grundinvestering, vilket redovisas i ekvation 1.

𝐺 = 𝐶_𝑠+ 𝐶_𝑢 (1)

Det befintliga arbetssättet representerar kostnaden för det manuella arbetet som förmodas kunna minimeras och på så vis minska ledtiden per enhet. Vilket därmed utgör en årlig besparing, Cp, enligt ekvation 2.

𝐶_𝑝= 𝐶_𝑡∙ 𝑛_𝑝∙ 𝑡_𝑝∙ 𝑛_𝑒 (2)

Kvalitetsbristkostnader tas hänsyn till i form av en årlig ökad kvalitetssäkring som tekniken förmodas ge stöd för, och kan därför motiveras utgöra ytterligare en besparing, Cf. Den totala besparingen, C1, utgörs därmed av Cf och Cp, vilket ses i ekvation 3.

𝐶₁= 𝐶_𝑝+ 𝐶_𝑓 (3)

Driftkostnader, C2, för den digitala utrustningen ses i ekvation 4.

𝐶₂=^𝐶𝑑

𝑛_𝑦 (4)

Återbetalningstiden, T, beräknas enligt ekvation 5.

𝑇 = 𝐺𝑟𝑢𝑛𝑑𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑒𝑟𝑖𝑛𝑔

𝐵𝑒𝑠𝑝𝑎𝑟𝑖𝑛𝑔𝑎𝑟−𝐷𝑟𝑖𝑓𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑛𝑎𝑑𝑒𝑟= ^𝐺

𝐶₁ −𝐶₂ (5)

Resultat från beräkningarna redovisas i tabell 4 nedan.

Tabell 4: Resultat från beräkningarna.

Variabel Definition Värde

G Grundinvestering i digital teknik (SEK) 433 440 Cp Årlig besparing i form av manuellt arbete (SEK) 108 413

C1 Total årlig besparing (SEK) 518 178

C2 Driftkostnader av digital utrustning (SEK) 36 923 T Återbetalningstiden för satsade resurser (dagar) 329

I detta exempel uppskattas återbetalningstiden vara 329 dagar och bedöms som en investering av lönsamhet. Digitaliseringsinitiativet motiveras därmed vara fördelaktigt för företaget utifrån ett monetärt resursperspektiv och bör därför uppmuntras för dess potential att stödja en komplex produktionsprocess.

47 Komplexitet

En organisation bör dessutom initiera den digitala övergången med att identifiera och analysera vilka digitala tendenser som är nödvändiga för olika produktionsavsnitt och deras relevans för produktionsförbättringar. Framförallt bör företag karaktäriserad av komplexitet med flertalet manuella processer inom olika avsnitt göra detta, då aktiviteterna benämns som hantverk och är genomgående olika utformade i produktionen. Den omnämnda inställningssekvensen, som för fallstudieföretaget är i behov av stöd, definieras som en huvudprocess då den är nödvändig och utgör en viktig del av kärnverksamheten (Larsson och Ljungberg 2001). Det framgår tydligt från undersökningen att produktkvalitet och kvalitetssäkring är ett genomgående fokus att ta hänsyn till inom denna typ av produktion. Svårigheten som skapas till följd av komplexitet är dock inte bara standardiserade tillverkningssteg för manuella arbetsmoment, utan också svårigheter för kvalitetssäkring av aktiviteterna. En annan aspekt som framkom är att produktionsenheterna, med den digitala tekniken, kan interageras med varandra och på så vis förenkla komplexa produktionsprocesser. Detta inbringar ytterligare ett perspektiv för företag som befinner sig i samma digitala mognad med liknande industriella motsvarigheter.

Tekniska överväganden

Den främsta utmaningen gällande tekniska överväganden för högteknologiska tillverkande företag, med manuella produktionsprocesser, identifierades vara digitalisering för att framgångsrikt lösa olika manuella problem med ny teknik (MacCarthy et al. 2003; Bossen & Ingemansson 2016). Andra identifierade utmaningar, speciellt för företag som under lång tid endast registrerat data analogt, är riskerna med nya system i form av dess kapabilitet i förhållande till nuvarande system. Vad gäller stora organisationer är det också av vikt att se till att dom är kompatibla med varandra för uppkoppling utan risk för virus eller annan extern påverkan, vilket annars utgör en begränsande faktor (Lu et al.

2016). Data måste tillhandahållas och bevaras säkert men lättillgängligt. I relation till detta återkom även vikten av relevant kompetens för systemet i fråga, för att både framgångsrikt och funktionellt kunna implementeras i praktiken.

Organisationen och dess digitala förankring utgör därmed ett viktigt möjliggörande för att framgångsrikt digitalisera, då tekniken inte kommer göra någon skillnad utan organisationen och dess människor. Det kan därmed anses vara av vikt att integrera digitaliseringen horisontellt för dess förankring för informationsflödet inom den interna kedjan. Också vertikalt för att förflytta

48 ingående avsnitt närmare varandra vad gäller kommunikationsflödet av information (Kagermann et al. 2013; Mittal et al. 2017), för att samtliga delar ska dra nytta av digitaliseringens framväxt.