Verktyg under projektets gång

Den strukturella komplexiteten kännetecknas, utöver utmaningar i

planering, också av regelbundna kommunikationer (Remington & Pollack 2007). Författarna menar att det är en effektiv metod för att föra information vidare i formella system. En vanlig kommunikationsväg inom dessa projekt är möten genom smågrupper som fattar sina beslut utifrån kunskap från tidigare projekt. Studien visar att det förekommer möten hos samtliga respondenter i olika former och tillvägagångssätt. Samtliga respondenter berättar att mötena leds av en mötesledare och att någon form av

mötesprotokoll är vanligt. Däremot är det bara en respondent som berättar att de implementerat en mötesplan med fasta mötestider för när och vart möten ska äga rum och vilka som ska delta. Respondenten berättar även att de har strävat efter att uppnå effektivare möten genom att låta deltagarna gå kurser i hur effektiva möten leds. Detta menar respondenten har ökat effektiviteten på deras möten och att en mötesplan gör att deltagarna aldrig är uppbokade på något annat. Den formella och strikta mötesplanen är enligt respondenten ett lämpligt verktyg för att effektivisera möten, eftersom endast de deltagare som bidrar med kompetens för det specifika mötet ska delta. Respondenten menar att tiden därmed effektiviseras eftersom onödig tid bestående av långa diskussioner och yttranden från personer som saknar kompetens inom området reduceras. En mötesplan kan därmed ses som ett verktyg för att strukturera och effektivisera möten. Utifrån Remington och Pollacks (2007) rekommendation om regelbunden kommunikation, kan detta verktyg vara ett lämpligt hjälpmedel i en strukturell komplex miljö. Andra respondenter visar inte på någon strategi gällande möten mer än att mötena involverar olika parter från gång till gång och hålls oftast bara om de behövs. Studien visar därmed att det strukturella synsättet på möten skiljer sig åt mellan respondenterna. Majoriteten av dem, pratar inte om någon tydlig mötesstruktur utan berättar att mötena mestadels genomförs med en mötesledare och en beslutslogg där eventuella beslut dokumenteras. Att använda sig av en uttalad strategi och plan för hur möten ska gå till och genomföras, är enligt studien därmed inte vanligt bland majoriteten av respondenterna.

Riskanalys

Ytterligare utmaningar och orsaker till misslyckanden i denna komplexitet är överskridande kostnader och en bristande riskanalys (Remington & Pollack 2007). Samtliga respondenter betonar vikten av att framställa riskanalyser. Majoriteten av respondenterna gör både en egen riskanalys och

en tillsammans med entreprenören. Samtidigt finns det respondenter i studien som lägger över arbetet på entreprenören (s.k. totalentreprenad) och då kalkylerar entreprenören på projektets risker. Här skiljer sig därmed sättet att arbeta med risker mellan de olika projektledarna. Några av

respondenterna nämner att om en riskanalys utförs både innan projektet och även sedan tillsammans med entreprenören, kan fler risker identifieras och fler risker kan reduceras. Detta är något som Jansson och Ljung (2004) menar på är viktigt. De menar att en riskanalys är en viktig del i arbetet med planeringen av projektet och att projektledaren bör sätta sig med

utomstående delar av projektet för att diskutera de risker som kan uppstå. Något som också skiljer respondenterna åt är metoden som de använder sig av när de utför riskanalysen. Några använder sig av konkreta metoder där riskens sannolikhet multipliceras med riskens konsekvens vilket ger ett resultat som sedan kan jämföras med andra risker. På det sättet kan riskerna rangordnas och prioriteras. Detta är ett klassiskt sätt att genomföra en riskanalys på sett till tidigare forskning (Kerzner 2013; Jansson & Ljung 2004). Andra respondenter använder sig inte av någon rangordning av riskerna utan de bedöms mer utifrån erfarenheter och kunskap från kollegor i omgivningen. Vanligt bland respondenterna är dock att riskerna tas fram med hjälp av diskussioner där brainstorming är ett vanligt verktyg. En av respondenterna går steget längre i sin riskanalys och betonar vikten av att tydliggöra vem som äger risken. Därför har respondenten i sina projekt implementerat riskägare för varje område och som därmed ansvarar för en specifik risk. Detta utförs i ett dokument där det presenteras alla aktuella risker, vem som är ägare, och vilken status risken har för tillfället. Respondenten betonar också att dokumentet måste vara ett levande

dokument och att allt inte bara hamnar på ett papper utan åtgärder. Detta sätt att strukturera och fördela risker, är något som inte framkommer av de andra respondenterna. Att utföra en sådan detaljerad riskanalys är något som rekommenderas att göra eftersom det då blir tydligare vilken strategi som ska användas om risken inträffat (Kerzner 2013; Remington och Pollack 2007; Zhang 2014). Enligt respondenternas sätt att utföra riskanalyser går det att konstatera att det finns flera olika sätt att göra dom på, vissa mer detaljerade än andra. Oavsett, kan en detaljerad riskanalys vara ett effektivt verktyg och metod som kan komma att underlätta riskhanteringen i bygg- och fastighetsprojekt i en strukturell komplex miljö.

5.2. Teknisk komplexitet

Något som är återkommande från respondenterna är de tekniska problem och utmaningar som uppstår i deras projekt och som därmed påverkar utfallet. Detta är något som bland annat lyfts fram när respondenterna berättar om svårigheter med projekt av karaktären byggnationer. Samtliga respondenter som sysslar med både ny- och ombyggnationer är överens om att de innehåller olika utmaningar och osäkerheter. En nybyggnation innebär ofta många frågor och funderingar eftersom det enligt respondenterna inte finns några rutiner eller strukturer från början. Samtidigt menar andra respondenter att ombyggnationer av exempelvis äldre fastigheter innebär en hel del oförutsägbara händelser som exempelvis felaktiga ritningar eller dolda skador och fel. Oavsett typ av projekt, finns

det utifrån respondenternas upplevelse, en antydan om att det förekommer tekniska utmaningar i såväl nybyggnation som ombyggnation. Skillnaden är att utmaningen i sig uppstår av olika anledningar. Utmaningen finns i båda fallen i att lösningar på problemen måste fattas relativt snabbt och att det finns flera olika lösningar som påverkar varandra, vilket försvårar situationen. Enligt respondenterna kan det röra sig om design- och konstruktionslösningar i projekten i form av komplicerade system uppbyggda av el, vatten, ventilationer och andra rördragningar osv. Osäkerheter som dessa är typiska i en teknisk komplexitet och som kan komma att påverka utfallet på projektet i form av en ökad tidsåtgång och ökade kostnader (Remington & Pollack 2007).

5.2.1. Verktyg för planering 3D verktyg

Vad som också framkommer från respondenterna som använder sig av digitala verktyg som en 3D-modell, är att de går att använda på olika sätt beroende på projekt. En respondent menar att ett 3D verktyg inte är lika prioriterat i projekt som inte bemöter samma tekniska utmaning, utan att det då används för andra syften, som exempelvis marknadsföring. Nyckeln enligt Remington och Pollack (2007) är, precis som några av

respondenterna påstår, att identifiera vilka områden i ett projekt som är enkla och där aktiviteterna inte har stor påverkan mellan varandra. Detta för att sedan identifiera delar som anses vara mer komplicerade och komplexa än andra, för att utifrån det kunna välja rätt strategier och

projektledningsverktyg. Det är viktigt under projekt att kunna identifiera och beskriva utmaningar och problem för att på detta sätt ge vägledning för hur komplexiteten ska kunna hanteras (Remington & Pollack 2007; Geraldi & Adlbrecht 2007; Macheridis & Nilsson 2004).

Kompetens om verktygens betydelse

Andra tydliga karaktärsdrag som förekommer i tekniskt komplexa projekt är att projektmedlemmarna besitter en hög kompetens och en hög

självständighet (Remington & Pollack 2007). Flera av respondenterna berättar att de själva ofta inte vet hur de ska gå tillväga i vissa situationer och därför tar hjälp av utomstående konsulter eller rådgivare för

expertishjälp. Det ständigt återkommande samarbetssättet partnering är enligt respondenterna också fördelaktigt för att bistå varandra med kunskap. De menar att samarbetsformen möjliggör parterna i projekten kan bidra med sin expertis inom sitt område. Att besitta kunskap och förståelse för hur ett verktyg kan användas, beroende på syfte, kan vara en fördel som

projektledare. Just att besitta kompetens på hur ett verktyg kan användas på olika sätt är något som stärks av flera forskare (Yamin & Harmelink 2001; Kerzner 2013). Även Remington och Pollack (2007) stödjer detta när de säger att det inte finns en metod som passar för allt, utan det gäller som projektledare att vara utrustad med en variation av verktyg och tankesätt. Det blir därmed viktigt som projektledare att kunna anpassa sig till projektet och därigenom välja lämpliga verktyg och metoder utefter den aktuella situationen. Med tanke på att flera författare betonar substansen av att lära sig nya verktyg samt respondenternas positiva erfarenheter av nya digitala

hjälpmedel, går det att antyda om att de som inte använder sig av digitala verktyg såsom 3D-modeller möjligtvis stöter på problem som de annars kanske hade sluppit.

5.2.2. Verktyg under projektets gång 3D verktyg - Surfplatta

Utöver 3D-verktygens användande inför ett projekt, kan verktygen

framförallt vara hjälpsamma under projektets genomförandefas. Digitala 3D verktyg är enligt flera av respondenterna avgörande när det kommer till att hantera och lösa problem i byggprojekten. Samma respondenter använder sig av databaser innehållande ritningar, information och siffror om

byggnaden som sedan kan ses i 3D-modeller ute på bygget med hjälp av en surfplatta. Respondenterna menar att surfplattan underlättar dels för

arbetarna i bygget men också för dom själva eftersom frågor reduceras. Den digitala 3D modellen gör att arbetare ute på byggen i detalj kan studera hur de ska gå tillväga, vilka rör de ska dra, hur de ska dra dom, och varför dom ska göra det på ett visst sätt. Respondenterna menar att 3D-modellen gör det lättare för samtliga involverade parter att förstå vad som ska göras och de frågor som uppkommer kan redas ut mer effektivt eftersom 3D-modellen blir tydligare och skapar en större förståelse än en vanlig pappersritning. Ett vanligt problem inom denna komplexitet är risken att spendera för mycket tid för att hitta den bästa lösningen, som sedan med tiden inte blir lika relevant (Remington & Pollack 2007). Om detta digitala verktyg löser den tidseffektivitet och reducering av problem som den enligt användarna förklaras att göra, finns det antydan att tro att verktyget kan vara ett

underlättande hjälpmedel i en teknisk miljö som kan lösa en hel del problem som en vanlig pappersritning inte kan.

Samtidigt som 3D-modellerna är ett självklart val av verktyg för några respondenter faller det inte lika naturligt in hos andra. Några av

respondenterna använder sig inte av 3D-modeller i lika hög grad. De vet om att tekniken och verktygen finns men är inte riktigt vana att använda sig av det. Att lära sig nya tekniker och använda sig av digitala hjälpmedel kan enligt Ahuja (1994) vara till stor hjälp. Författaren menar att inom denna bransch är det viktigt att kunna hantera nya verktyg som är digitala och nätverksbaserade samt att besitta en kunskap om hur tekniken kan användas och utnyttjas på bästa sätt. Att ha en positiv attityd till att vilja lära sig att använda nya system är avgörande för att kunna optimera och administrera planer för stora och komplexa projekt. Respondenterna som använder sig av 3D-modeller menar att en av de största fördelarna är att man sparar tid. De menar att den tid det tar att implementera och utbilda sig i systemet

återvinns senare eftersom dom under projektets gång stöter på mindre problem och lösningar tack vare modellerna.

Möten

Respondenterna berättar att informella möten är vanliga i sina projekt eftersom det ofta uppstår problem som inte går att förutse. Informella mötesformen blir därmed vanligt eftersom det huvudsakligen syftar till att diskutera om ett problem, snarare än att följa en viss mötesplan. Det är via dom som problem och lösningar diskuteras fram. Detta är något som

Remington och Pollack (2007) ser som en vanlig kommunikationsväg i tekniskt komplexa projekt. Flera respondenter betonar vikten av att vara nära projektdeltagarna för att snabbt och lätt kunna utbyta information. En av respondenterna arbetar i ett projektkontor där samtliga involverade i projekten sitter. Detta innebär enligt respondenten att information och lösningar kan tas fram betydligt snabbare än om parterna arbetat mer distribuerat. Andra respondenter betonar vikten av att alla deltagare i

projektet ska kunna nå varandra snabbt, därför berättar en respondent att alla förses med en telefon. Detta för att arbetarna i projektet lätt ska kunna kontakta varandra för att få råd och instruktioner vid eventuella problem. En av respondenterna använder sig av en virtuell tavla som syftar till att lösa problem/frågor som uppstår under projektet. Tavlan är indelad i olika

områden som berör projektet där varje område är kopplat till vem som har ansvaret för området. Enligt respondenten underlättar tavlan när det kommer till att diskutera och komma fram till lösningar på problem. Tavlan bidrar med en tydlighet över dels vem som har ansvaret för frågan men också ifall frågan har blivit löst eller “dödad”. En strukturerad lösningsmetod som den virtuella tavlan går inte i linje med den informella formen av

kommunikation som Remington och Pollack (2007) menar på är vanligt i tekniskt komplexa system. Även om informella möten är en vanlig kommunikationsform, går det att antyda att en mer strukturerad

lösningsmetod som den virtuella tavlan också kan underlätta för att effektivt komma fram till lösningar i tekniskt komplexa miljöer. Trots att endast 1 av 8 representanter använder sig av en sådan lösningsmodell, skulle detta verktyg kunna vara ett lämpligt tillvägagångssätt eftersom den i första hand syftar till att hantera lösningar på tekniska problem. Ytterligare en aspekt som talar för verktyget är att den underlättar i tidsåtgången eftersom lösningar på problemet kan tas fram snabbare på grund av den tydliga strukturen över vem som har ansvaret över problemet. Med tanke på att det i är viktigt att lösa problem tidigt för att implementeringen eller byggandet i projektet ska fortlöpa (Remington & Pollack 2007), skulle detta verktyg tänkas underlätta i att dels att välja ”rätt” lösningsalternativ men även att göra det på ett tidseffektivt sätt.

Kommunikation

Även andra författare betonar substansen i att ha en effektiv kommunikation och att som projektledare veta när ett verktyg kan vara mer användbart än ett annat (Kerzner 2010; Zhao et. al 2010). Författarna menar att

kommunikation bör ses som ett av det viktigaste verktyget och ledning-instrumentet i ett projekt. Att kommunikationen är viktig för projektet är något som alla respondenter delar. Däremot skiljer det sig från respondent till respondent i hur de går tillväga för att upprätta en effektiv

kommunikation. Fåtal respondenter visar prov på rutiner i sin

kommunikation eller att det används någon form av kommunikationsplan i projekten. Endast 1 av 8 respondenter visar på någon sorts strategi kring kommunikationen genom att i sitt projekt införa att

kommunikationsverktyget mail, inte får användas. Detta med anledning av att en mailkonversation både tar lång tid och risken för missuppfattningar ökar. Resten av respondenterna menar att telefon är förstahandsalternativ, men att mail också är förekommande. Detta strategiska val av verktyg som

en av respondenterna gjort, visar på en kunskap och förståelse för hur ett verktyg kan vara mer användbart än ett annat. Kunskaper som enligt teorin kan vara avgörande i slutändan på projektet (Kerzner 2010; Zhao et. al 2010).

5.3. Kontextuell komplexitet 5.3.1. Verktyg för planering

Analyser och prognoser

Remington och Pollack (2007) beskriver kontextuell komplexitet som en projektmiljö där det ständigt pågår förändringar och begränsningar i omgivning och miljö. Förändringar som ofta ligger utanför den interna kontrollen i projektet. Samtliga respondenter lyfter just oförutsägbara förändringar som den vanligaste typen av osäkerhet. Förekommande begränsningar som påverkar projektet enligt respondenterna är exempelvis vattenläckage, myndighetsbeslut, överraskningar i mark, ritningar som inte stämmer överens med verkligheten, plötsliga miljöbegränsningar som förhöjda vattennivåer. Att hitta metoder och tillvägagångssätt för att beräkna eventuella begränsningar är något som alla respondenter ser som svårt och näst intill omöjligt. Tillskillnad mot att göra en riskanalys för vanligt förekommande risker, blir det genast svårare när det kommer till

oförutsägbara händelser menar respondenterna. Vanligaste metoden bland respondenterna rent ekonomisk är att hantera detta med avsatta riskpengar. Ekonomiska kalkyler är vanligt bland alla respondenter men samtidigt menar respondenterna att dessa är mycket osäkra.

En respondent nämner omvärldsanalys som en åtgärd för att på något sätt försöka förutse eventuella förändringar. Just att förutse förändringar med hjälp av planer och analyser är något som rekommenderas att göra

(Remington & Pollack 2007). En annan respondent använder sig av SWOT-analyser för att försöka förutse eventuella möjligheter och kommande hot. Sett överlag, är attityden bland respondenterna till att vilja beräkna och förutse begränsningar och externa osäkerheter inte särskilt hög. Detta eftersom respondenterna menar att det ändå aldrig går att förutse något helt ut. Remington och Pollack (2007) menar motsatsen och säger att det är nödvändigt att planera projektet utifrån alla tänkbara begränsningar med en specifik beskrivning på innebörden om hur begränsningen skulle påverka projektet. Med tanke på att respondenterna inte nämner några konkreta verktyg för att hantera förändringar och begränsningar i omgivningen (utöver prognoser och swot-analyser), finns det anledning att tro att det behövs mer verktyg inom detta område. Samtidigt går det inte, som

respondenterna också påstår, att förutse alla förändringar till hundra procent. 5.3.2. Verktyg under projektets gång

Kommunikation

Ytterligare sätt att hantera de externa osäkerheter som kan uppstå är enligt Remington och Pollack (2007) se till att intressenterna och projektgruppen bör ha en effektiv kommunikation mellan varandra om den rådande

omgivningen som inte är lika uppenbart för projektgruppen. Partnering är som tidigare nämnt en vanlig samarbetsmetod bland respondenterna och även en uppskattad metod. Flera respondenter förklarar att en fördel är att kommunikationen med projektets intressenter som sker via de digitala portalerna underlättar i kommunikationen och där ny och nödvändig information kan spridas snabbt. Partnering kan därmed ses som en lämplig metod att använda sig av även i en kontextuell komplex miljö eftersom den underlättar i kommunikation och information spridandet från omgivningen.

5.4. Drivkraftskomplexitet

5.4.1. Verktyg före och under projekt