Alexander Hallström, Mats Johansson & Alexander Svensson
Hantering av projektledningsverktyg i
komplexa miljöer
En kvalitativ studie av bygg- och fastighetsbranschen
Managing project tools in complex environments
A qualitive study made of the construction and real estate industry.
Projektledning
D-uppsats
Förord
Under våren 2017 författades denna magisteruppsats inom ämnet projektledning vid Handelshögskolan på Karlstad Universitet. Vi valde att inrikta oss mot hur projektledare hanterar projektledningsverktyg i komplexa miljöer. Vi vill rikta ett stort tack till de respondenter som ställt upp och medverkat på intervjuer. Utan era berättelser hade inte denna uppsats varit möjlig. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Lennart “Lelle” Ljung som under våren bidragit med värdefulla synpunkter, goda idéer och kontakter till oss.
Tack!
Karlstad, maj 2017.
_____________
_____________
_____________
Sammanfattning
Bakgrunden till studien är att konkurrensen på bygg- och
fastighetsmarknaden ökat och att byggprojekten blir alltmer komplexa. Till följd av att nivån av komplexitet i projekt har ökat krävs det att
projektledare använder sig av verktyg som är effektiva och kan lösa
problem i projektet. Detta har medfört att planering av projekt har en viktig
betydelse för att förhindra uppståndelsen av problem. För att planera projekten och styra mot de uppsatta målen krävs hjälpmedel i form av projektledningsverktyg. Genom att granska tidigare forskning undersöktes vilka typer av komplexiteter som finns i projekt och varför det finns ett behov av att använda sig av projektledningsverktyg. Syftet med denna studie är att undersöka hur projektledare i bygg- och fastighetsbranschen använder sig av projektledningsverktyg samt vilka problem de förväntas lösa i komplexa projekt. För att uppnå studiens syfte använde vi oss av en
kvalitativ metod i form av semistrukturerade intervjuer. Vi bearbetade
sedan den insamlade data med hjälp av transkribering av intervjuer och kodning efter förutbestämda teman från teorin med hjälp av en tematisk analys. I den analys som utfördes jämförde vi den empiriska data som vi samlat in med den teoretiska bakgrunden. Vår slutsats är att valen av projektledningsverktygen är avgörande för projektledarens arbete i projekten, speciellt där nivån av komplexitet är hög. Något som också framgått från studiens resultat var att sammarbetsformen partnering kan anses vara en fördel inom samtliga fyra komplexitetsområden strukturell komplexitet, teknisk komplexitet, kontextuell komplexitet och
drivkraftskomplexitet.
Nyckelord: Projektledning, projektledningsverktyg, komplexiteter,
Abstract
The background of the study is that competition in the construction and real estate industry has increased and construction projects are becoming increasingly complex. Due to the fact that the level of complexity in projects has increased, project managers need to use tools that are effective and able to solve problems. The planning of projects has become more important in preventing problems. Project management tools are great help to manage objectives for the project. By examine previous research, we examined different types of complexities found in projects and why there is a need to use project management tools. Based on the research, our purpose was to investigate how project managers in the
construction and real estate industry use project management tools and what problems they are expected to solve in complex project environments. To fulfil the purpose of the study we investigated which project management tools the project managers were expected to solve within the different complexities. To fulfil the purpose of the study, we used a qualitative method in the form of semistructured interviews. Our interview data were processed by transcribing interviews and coding by selected themes from the theory using a thematic analysis. In our analysis we compared the theoretical background and the empirical data. Our conclusion is that the choice of planning tools is crucial for the project manager's work in projects, especially where the level of complexity is high. Something that was also evident in the study results was that partnering can be considered as an advantage in all four complexity areas.
Keywords: Project management, project management tools, complexities,
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1 1.1. Bakgrund ... 1 1.2. Problemdiskussion ... 1 1.3. Syfte ... 2 1.4. Avgränsning ... 2 2. Teori ... 32.1. Projekt som arbetsform ... 3
2.2. Projekt i bygg- och fastighetsbranschen ... 3
2.3. Komplexitet ... 5 2.3.1. Strukturell komplexitet ... 6 2.3.2. Teknisk komplexitet ... 6 2.3.3. Kontextuell komplexitet ... 7 2.3.4. Drivkraftskomplexitet ... 8 2.4. Verktyg ... 9 2.4.1. Verktyg för planering ... 9
2.4.2. Verktyg under projektet ... 12
2.5. Verktygens betydelse i komplexa projekt ... 13
2.6. Analysmodell ... 14 3. Metod ... 15 3.1. Metodval ... 15 3.2. Metodkritik ... 16 3.3. Urval ... 17 3.4. Etiskt övervägande ... 18 3.5. Undersökningen ... 19
3.6. Databearbetning och analysmodell ... 20
3.7. Reliabilitet och validitet ... 21
4. Empiri ... 24
4.1. Presentation av respondenter ... 24
4.2. Verktyg för planering ... 24
4.2.1. WBS, CPM och Ganttschema ... 24
4.2.3. Projekthanteringssystem ... 27
4.2.4. Planering av bemanning ... 27
4.2.5. Kommunikationsverktyg ... 27
4.2.6. Intressenter ... 28
4.3. Verktyg under projektet ... 28
4.3.1. WBS, CPM och Ganttschema ... 28 4.3.2. Riskanalys ... 29 4.3.3. Interna projektmodeller ... 29 4.3.4. Mappstruktur ... 30 4.3.5. Kommunikationsverktyg ... 30 4.3.6. Digitala verktyg ... 32 4.3.7. Intressenter ... 33 5. Analys ... 34 5.1. Strukturell komplexitet ... 34 5.1.1. Verktyg för planering ... 34
5.1.2. Verktyg under projektets gång ... 36
5.2. Teknisk komplexitet ... 37
5.2.1. Verktyg för planering ... 38
5.2.2. Verktyg under projektets gång ... 39
5.3. Kontextuell komplexitet ... 41
5.3.1. Verktyg för planering ... 41
5.3.2. Verktyg under projektets gång ... 41
5.4. Drivkraftskomplexitet ... 42
5.4.1. Verktyg före och under projekt ... 42
1. Inledning
I detta avsnitt presenteras studiens bakgrund och problemdiskussion gällande projektledning i bygg-och fastighetsbranschen. Därefter redogörs för syftet med studien samt vilka avgränsningar som gjordes.
1.1. Bakgrund
Under hösten 2016 besökte vi en större organisation i Karlstad inom byggbranschen i syfte att genomföra ett studiebesök. Vårt ämne handlade om planering och styrning och det är just detta besök som inspirerat oss att inrikta vår studie mot projektledare i bygg- och fastighetsbranschen.
Framförallt hur projektledare använder sig av planeringsverktyg men också vilka problem de förväntas lösa. Vi upptäckte att den projektledare vi pratade med jobbade i ett flertal olika projekt samtidigt och utmaningarna var att veta vilka sorts verktyg som går att utnyttja beroende på projektet. Personen vi träffade förklarade att byggbranschen är en bransch med flera involverade delar som alla är beroende av varandra. Verktygen har fått en stor betydelse för att förhindra problem och för att lyckas att uppnå de mål som projekten har. Det är med detta i åtanke vi har tagit oss an denna studie. Inom de allra flesta branscher är projekt en arbetsform som används i hög utsträckning och något som används i många organisationers dagliga verksamhet (Jansson & Ljung 2004: Morris & Geraldi 2011). Beroende på hur företagen hanterar och strukturerar sina projekt har det betydelse för företagets långsiktiga lönsamhet och överlevnad (Söderlund 2005: Crawford et al. 2006: Hanisch & Wald 2011). För att företag ska kunna öka sin
konkurrenskraft på marknaden har projektledning det senaste årtiondet blivit en viktig del av organisationen (Maylor et al. 2006).
Vårt samhälle utvecklas hela tiden och detta ställer nya krav på organisation och ledning (Söderlund & Tell 2012). Med ett samhälle som utvecklas och växer är det naturligt att även byggprojekt ökar i antal då en
befolkningstillväxt kräver mer byggande. Med ökade antal byggprojekt blir projektet fler i antal, mer inblandade och mer komplexa (Chou & Yang 2012; Haynes & Love 2004). Denna utveckling i samhället har gjort att planering av projekten fått en viktig betydelse för att förhindra och reducera att problem uppstår. En god planering ökar effektiviteten, minskar
osäkerheten, utgör grunden för kontroll, ger inriktning och instruktioner samt anger etappmål (Macheridis 2009).
1.2. Problemdiskussion
kontroll- och styrverktyg som ska användas. Det beror till stor grad på komplexitetsnivåer, förutsättningar och ledning (Macheridis 2009). Det har gjorts en del forskning inom bygg - och fastighetsbranschen som framförallt har belyst projektledarens utsatthet för utmaningar (Bowen et al. 2014; Haynes & Love 2004; Leung et al. 2009). Projektledare i
byggbranschen står bland annat för utmaningar gällande att uppnå uppsatta krav. Framförallt krav inför att hålla tid, kostnad och resultat, särskilt från de intressenter som är involverade i projektet. Andra utmaningar är att hålla reda på alla de olika aktiviteter och delar som projektet består av. Ofta har dessa aktiviteter även en påverkan mellan varandra vilket gör allt än mer komplext. För att kunna hantera dessa svårigheter menar Nordstrand (2008) att det är viktigt med kunskaper om hur planeringsverktyg ska användas för att förebygga misslyckanden i projekt. Författaren påpekar att en bra
planering är en förutsättning för att ett projekt ska kunna ta sig till målet. Om projektledaren kan hantera de rätta verktygen i sina projekt ökar chanserna till framgång för fler projekt och gör att det blir mindre tillfälligheter som avgör om projektet når sina mål (Macheridis 2009; Zwikael 2009). Om de rätta verktygen inte används leder det till
ineffektivitet. Med en hög komplexitet i bygg- och fastighetsbranschen samt höga krav på projektledaren att ta projektet i mål är svårigheterna många och där är planeringsverktygen en hjälpande hand för att förebygga problem.
Med tanke på samhällets utveckling och den komplexitet som råder i projekt inom byggbranschen är detta ett ämne vi anser att det behövs mer forskning i. Särskilt i hur projektledare i bygg- och fastighetsbranschen använder sig av projektledningsverktygen samt vilka problem de förväntas lösa i
komplexa projekt.
1.3. Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka hur projektledare i bygg- och fastighetsbranschen använder sig av projektledningsverktyg samt vilka problem de förväntas lösa i komplexa projekt.
1.4. Avgränsning
I denna studie har vi valt att avgränsa oss mot bygg- och
fastighetsbranschen på grund av ett intresse vi har inom området. Vi valde att avgränsa oss mot organisationer runt om i Karlstad på grund av
ekonomiska och praktiska skäl. Vi har även valt att bara inrikta oss mot projektledare och hur de använder sig av projektledningsverktyg i projekt inom dessa organisationer. Slutligen har vi avgränsat oss mot fyra olika komplexiteter med anledning till att det finns mycket teorier kring dessa i de miljöer vi undersöker.
2. Teori
I detta avsnitt redogörs för teorier och tidigare forskning som behandlar områdena projektledning kopplat till bygg- och fastighetsbranschen. Kapitlet avslutas med en analysmodell uppbyggd av utvalda områden från kapitlet. Analysmodellen kommer sedan ligga som grund för resterande delar av studien.
2.1. Projekt som arbetsform
Projekt är ett vanligt arbetssätt både inom offentlig sektor och i näringslivet och är därmed en arbetsform som börjar bli ett allt mer självklart sätt att arbeta i (Morris & Geraldi 2011). Jansson och Ljung (2004) beskriver projekt som något skapande, av engångskaraktär, viktigt, omfattande, komplext och temporärt. Projekt är något som skapas för ett speciellt ändamål och som är för omfattande för huvudorganisationen att utföra. Att definiera projekt som något temporärt är det flera forskare som gör, bland annat förklarar Turner och Müller (2003) projekt som en temporär
organisation enligt följande:
A project is a temporary organization to which resources are assigned to undertake a unique, novel and transient endeavour managing the inherent uncertainty and need for integration in order to deliver beneficial objectives of change. (Turner & Müller 2003)
Turner och Müller (2003) menar att projekt som en temporär organisation innebär att projektledaren får en roll likt en verkställande direktör eller högre chef, med ansvar över projektets resultat. Projektledarens ansvar innebär även att tydligt definiera och framställa syfte och mål med projektet, samt motivera och leda projektgruppen mot dessa mål. Enligt Jansson och Ljung (2004) är projektledarens yttersta ansvar att leda projektet mot det uppsatta målet. Projektledaren är också den person som har kontakten mot projektets intressenter såväl mot de interna som externa. Arbetet mot intressenter och andra involverade i projektet ansvarar
projektledaren för genom att planera, organisera, leda och avsluta projektet. Ett projekt styrs enligt Macheridis (2009) av projektets parametrar; tid, kostnad och kvalitet. Detta är vanliga hörnstenar i ett projekt som blir viktiga för projektledaren att hantera för att leda projektet mot det uppsatta målet. Hörnstenarna påminner om det Jansson och Ljung (2004) kallar för projekttriangeln, skillnaden är att de väljer att kalla en av faktorerna för resultat istället för kvalité.
2.2. Projekt i bygg- och fastighetsbranschen
projektledningsverktygen ska hanteras beroende på vilken typ av projekt det rör sig om. De menar att det finns strategiska val att beakta inom varje steg i ett projekt. Isik et al. (2009) menar att även ledarskapet kommer
effektiviseras om projektledaren kan hantera och använda sig av relevanta verktyg i sina projekt. Organisationen Project Management Institute (PMI 2008) har framställt en guide (PMBOK) innehållande tillvägagångssätt, verktyg och tekniker som projektledare kan använda sig av i projekt. Dessa tekniker och verktyg kan användas av projektledare oavsett typ av projekt och bransch (Zwikael 2009). Även här förklaras att den största utmaningen för projektledaren är att veta vilka verktyg som är mer lämpliga än andra i ett projekt och kunna tillämpa dessa i praktiken.
Enligt Chou och Yang (2012) har rollen som projektledare fått en växande betydelse. Författarna menar att projektledning är något som har lyfts fram inom branschen på senare tid, men dessvärre är rollen ofta mer relaterad till dokumenthantering och kommunicering än ledarskap och styrning. En ineffektiv projektledning kan leda till att resurser används i onödan, förseningar kan uppstå och risken för ineffektivitet ökar. I en
konkurrenskraftig bransch blir ovanstående konsekvenser mycket påtagliga då företagets konkurrenskraft försämras drastiskt. Enligt Kozlovska et al. (2016) är byggprocesser ofta uppbyggda av komplexa system som ständigt förändras under projektets gång, vilket gör att det krävs en noggrann planering för att projektet ska kunna genomföras. Det är viktigt att kunna förutse trender, planera scheman för framtida arbetsprocesser, samt att kontinuerligt använda sig av uppföljningar och mätningar. Planeringsfasen är en fas där byggföretagen i första hand börjar sin byggprocess. Där
jämförs projektets status med projektets hörnstenar; kostnad, tid och kvalité. Vad kostar projektet att genomföra? När ska det vara klart?
I byggbranschen präglas projekt ofta av förändringar som ibland inte går att kontrollera. Alla byggnadsprojekt genomgår perioder då det sker både planerade och oplanerade förändringar vilket gör att projekten blir än mer komplexa (Ibbs et al. 2007; Zhang 2013; Qazi et al. 2016). Enligt Zhang (2013) kan dessa förändringar bero på brist i planering eller ett bristande engagemang från intressenter eller på grund av olämpliga implementeringar av projektaktiviteter. Att som projektledare lyckas leda ett projekt på ett önskvärt sätt kan vara svårt och utmanande då intressenter i komplexa projekt ofta utsätts för oförutsägbara ändringar.
Enligt Zhang (2013) måste implementering av verktyg i komplexa miljöer hållas öppna för eventuella förändringar och utvecklingar. Det finns olika tillvägagångssätt att hantera komplexa projekt på. Ibland kan en del
2.3. Komplexitet
När ett projekt innehåller aktiviteter med få osäkerheter och en låg grad av påverkan mellan varandra, anses komplexiteten generellt vara låg.
Motsatsvis innebär en hög grad av komplexitet att aktiviteterna är omfattande och invecklade med flera olika beroenden. (Macheridis & Nilsson 2004; Remington & Pollack 2007)
Jansson och Ljung (2004) tar upp exempel på faktorer som kan göra att projekt anses komplexa. Dessa kan vara arbetsuppgifter som är beroende av varandra, ny teknik eller ett projekt som är större än vad företag är vant vid. Det kan även vara många delaktiga personer eller att projektet har ett flertal olika komponenter som slutresultatet förlitar sig på. Det finns en korrelation mellan hur stor och komplex en uppgift är och hur hög osäkerheten i ett projekt är. Detta bekräftas även av Macheridis och Nilsson (2004) som också menar att projektkomplexitet är en variabel som varierar beroende på projektet. Det kan handla om projekt där människor missförstår varandra, att det finns oklara samband mellan aktiviteter eller att medlemmar i
projektgruppen hamnar i konflikt. Remington och Pollack (2007) tar upp att komplexitet går att se i projekt med engångskaraktär och där det finns många intressenter med olika drivkrafter och förväntade beteenden. Enligt Macheridis och Nilsson (2004) påverkar graden av projektets komplexitet hela företaget. Framförallt företagets ledning och styrning av projekten. Detta eftersom graden av ett projekts komplexitet får effekt på urvalet av projektidéer, på hur projektet ska organiseras, planeras och genomföras samt hur projektet ska kvalitetssäkras. Det påverkar även vilka styr- och kontrollverktyg som ska användas. Även Jansson och Ljung (2004) menar på att ledningsarbetet i ett företag påverkas av komplexiteten. Om detta inte görs finns det risk för att projektet inte blir slutfört. Detta bekräftas även av Qazi et al. (2016) som menar att det är många projekt i byggbranschen som misslyckas med att bli klara i tid eller blir för dyra med anledning av just komplexiteten.
Enligt Remington och Pollack (2007) behöver olika grader av komplexiteter olika typer av verktyg. En hög grad av komplexitet kan få en negativ
påverkan på ett projekt och då handlar det mycket om att kunna välja strategier som passar projektet för att förhindra att komplexiteten påverkar projektet för mycket. Rent generellt leder utmaningarna med komplexa projekt till ett noggrant planerande och förmågan att välja rätt strategier och verktyg för att få en positiv påverkan på projektet och resultatet (Floricel et al. 2016).
För att kunna välja rätt strategier och projektledningsverktyg behöver projektets komplexitet identifieras. Det är därmed viktigt att i projektet beskriva komplexiteten för att sedan under projektets gång kunna ge
vägledning för hur komplexiteten ska hanteras (Remington & Pollack 2007; Geraldi & Adlbrecht 2007; Macheridis & Nilsson 2004).
2.3.1. Strukturell komplexitet
En strukturell komplexitet skapas enligt Remington och Pollack (2007) genom osäkerheter och förändringar i tid, kostnad och resurser. Azim et al. (2010) tar också upp att denna komplexitet kan märkas i antalet olika teknologier som kan finnas i ett projekt. Komplexiteten behöver inte kännetecknas av projektets antal aktiviteter, utan snarare den höga grad av samverkan som aktiviteterna. Även om tid och kostnad kan beräknas utförligt för varje aktivitet uppstår komplexiteten när en av dessa aktiviteter förändras och därmed påverkar andra aktiviteter, likt en kedjereaktion. Här beror projektets strukturella komplexitet på vilka delarna är, hur många de är, karaktären på de enskilda delarna och relationen mellan dessa. Det är alltså inte delarna i sig som är intressant utan relationen dem emellan. Exempelvis kan relationen mellan de personer som ska använda
projektresultatet och projektmedlemmarna leda till att komplexiteten blir större (Macheridis & Nilsson 2004; Remington & Pollack 2007).
Enligt Remington och Pollack (2007) är svårigheten i sådana projekt att lyckas hantera och hålla koll på alla de olika uppgifter och aktiviteter som är sammankopplade med varandra. Det kan därför kan vara bra att använda sig av formella och standardiserade processer för att förebygga oönskade effekter. För att hantera planering av tid, kostnader och resurser kan projektledare implementera fasta möten i syfte att lösa eventuella problem. Detta särskilt om lösningen till ett problem kommer att ske inom en relativ snar framtid. En regelbunden kommunikation kännetecknar ofta projekt med strukturell komplexitet, vilket är en effektiv metod för att föra
information vidare i formella system. En vanlig kommunikationsväg inom dessa projekt är möten genom smågrupper som fattar sina beslut utifrån kunskap från tidigare liknande projekt.
Vidare menar Remington och Pollack (2007) att det i strukturellt komplexa projekt är vanligt att många projekt är högt budgeterade, vilket medför hårda krav från intressenterna på budget, tidsramar och hur riskhanteringen går till. Förutom för högt budgeterade projekt är en bristande riskanalys en vanlig orsak till att projekt misslyckas. I projekt som präglas av en
strukturell komplexitet kan risken eskalera oförutsägbart. Därmed bör en detaljerad riskhanteringsplan vara förberedd och presenterad. Vanligtvis brukar riskanalyser lista olika typer av risker som sedan ligger som grund för beslut i att acceptera eller förkasta risken. Riskerna kan identifieras och behandlas, men inte på ett sådant sätt som kan förutse framväxande
riskmönster som kan identifieras i förväg. 2.3.2. Teknisk komplexitet
Enligt Remington och Pollack (2007) uppstår den tekniska komplexiteten av att det finns flera lösningsalternativ som är beroende av varandra, vilket gör det svårt att planera hur själva lösningsprocessen kommer se ut i detalj. Det är därmed inte aktiviteternas samverkan med varandra som skapar
innehåller tekniska delar och områden som inte är testade eller okända. Det blir viktigt i projekt som karaktäriseras av denna komplexitet att lösa de tekniska problemen så tidigt som möjligt för att exempelvis
implementeringen eller byggandet i ett projekt ska komma framåt. Engwall (2004) tar också upp att det inom den tekniska komplexiteten är viktigt att resultatet är tydligt. Annars blir det svårt att kunna precisera hur lång tid ett arbete i en viss aktivitet kommer att ta. En vanlig komplex situation är när det uppstår det osäkerheter kring en designlösning som har en stor påverkan på andra lösningsalternativ. Problemet är ofta inte bristen på kunskap om vad som ska göras utan snarare på vilket sätt och hur det kommer att påverka resterande delar.
Enligt Remington och Pollack (2007) är ett vanligt problem inom denna komplexitet risken i att spendera för mycket tid för att hitta den bästa lösningen, som sedan med tiden inte längre blir lika relevant. Teknisk komplexitet skiljer sig därmed från den strukturella komplexiteten då det inte krävs lika många involverade aktiviteter för att det ska uppstå komplexitet. Denna skillnad beror enligt författarna på att nivån av osäkerhet inom de olika aktiviteterna i tekniskt komplexa projekt är
betydligt högre än vad de är i en strukturell komplexitet. Denna komplexitet hanteras lämpligast genom platta hierarkiska organisationsformer. Det är viktigt att projektmedlemmarna besitter en hög kompetens och en hög självständighet. Det är också vanligt att varje projektgrupp har sitt egna sätt att arbeta på och där kommunikationen ofta är innehållsrik men rörig. Kommunikation sker främst genom informella möten och diskussioner. I jämförelse med den strukturella komplexiteten används inte de formella kommunikationsnätverken i lika hög grad, kommunikationen är därmed mindre strukturerad och regelstyrd än i strukturellt komplexa projekt. Detta gör det möjligt att sprida en bredare variation av information genom
nätverken.
Enligt Remington och Pollack (2007) bör majoriteten av problemen lösas under inledningsfasen i projektet. Det är vanligt att viljan av att sätta igång med projektet är högre än viljan av att först lösa problem och slutföra detaljerade specifikationer. Det är därmed viktigt att förmedla riskerna i projektet till alla parter, särskilt innan ett avtal undertecknas.
2.3.3. Kontextuell komplexitet
att försöka hantera denna ovisshet av osäkerheter i omgivningen är analyser och planeringar viktigt. Det blir viktigare att försöka förutse framtiden med hjälp av analyser och planeringar än att låta planera projektet efter
effektivitet och kontroll. Det är nödvändigt att planera projektet utifrån alla tänkbara begränsningar med en specifik beskrivning på innebörden om hur begränsningen skulle påverka projektet.
Vidare menar Remington och Pollack (2007) att kommunikation är en nyckelfaktor för att lyckas hantera denna komplexitet. Kommunikationen måste vara innehållsrik, frekvent och informell. Den ska dessutom vara personlig och inte ske via mail. Det är även viktigt att intressenterna och projektgruppen har en effektiv kommunikation mellan varandra om den rådande omgivningen och miljön. Detta på grund av att intressenterna kan sitta på värdefull information som inte är lika uppenbar för projektgruppen. Det är därför viktigt att projektgruppen får den information de behöver så inte en persons handling måste göras om på grund av bristande information om förändringar i omgivningen. Den tuffaste utmaningen som projektledare i denna komplexitet är att skapa ett klimat som främjar kunskapsutbyte. Det är fördelaktigt att se till att ständigt ha ett brett urval av alternativ eftersom oavsett vad som än händer, kommer det alltid att finnas ett alternativ att välja. För en projektledare är det därmed viktigt att hela tiden se till att ha flera alternativ redo, och även vara beredd att förkasta ett alternativ när de behövs.
2.3.4. Drivkraftskomplexitet
Denna form av komplexitet uppstår när det finns flera åsikter och tankar om projektets mål, syfte och lösningsförslag, vilket påverkar motivationen och drivkraften i projektet. Vanliga frågor och funderingar som är vanliga inom denna typ av komplexitet är: Varför gör vi detta? Ingen verkar vara på samma sida? Ingen lyssnar på någon annan eller samtliga nickar men egentligen delar ingen samma syn på saken. (Azim et al. 2010; Remington & Pollack 2007)
Remington och Pollack (2007) menar att denna komplexitet ofta är förekommande i projekt som syftar till förändring. Författarna ger som exempel att komplexiteten kan uppstå tydligt i projekt som syftar till att förbättra eller lösa ett problem. Osäkerheten inom denna komplexitet skiljer sig från övriga komplexiteter eftersom osäkerheten vanligtvis uppstår på grund av svårigheter i att definiera problem, förstå intressenternas behov och önskemål eller komma överens om ett gemensamt tillvägagångssätt för projektet. Att lyckas identifiera och hitta intressenternas behov är en central del för att lyckas i projekt som verkar inom denna komplexitet. Ett
fördelaktigt sätt att hantera denna komplexitet på, är genom att lösa
osäkerheterna direkt, för att projektet sedan ska kunna gå vidare och skötas med hjälp av vanliga projektledningsverktyg och tekniker. Detta bekräftas även av Azim et al. (2010) som menar att svårigheten i denna komplexitet är att intressenterna inom ett projekt har olika drivkrafter och förväntade beteenden.
gå tillväga eller om personer med starka åsikter konfronterar varandra. Att det i sådana situationer finns risk för att kommunikationen i projektet fallerar och i slutändan inte leder något vart. Det är därmed viktigt att det finns en struktur och ordning på kommunikationen genom exempelvis standardiserade metoder på hur diskussioner ska genomföras. En annan vanlig risk inom denna komplexitet är att målen antas och bestäms innan de har blivit godkända av alla nyckelintressenter. Det är bättre att se projektet som en rad av flera projekt, där första projektet blir att komma överens om mål och tillvägagångssätt. Att i början av projektet se till alla är överens om projektets mål, förväntade resultat och att det finns en samsyn är något som Jansson och Ljung (2011) också lyfter fram som avgörande.
2.4. Verktyg
I detta kapitel har vi valt ut projektledningsverktyg som enligt PMI (2013) är ansedda som vanliga, klassiska verktyg i projektmiljöer
2.4.1. Verktyg för planering
Med tanke på det ökade byggandet har företag inom byggbranschen blivit mer specialiserade inom vissa typer av byggprojekt. Denna specialisering kräver att projektledare använder sig av effektiva och relevanta
planeringsverktyg (Yamin & Harmelink 2001). Remington och Pollack (2007) beskriver hur vissa projekt kan ses som enkla system där resultatet tydligt kan beskrivas och styras av en förutbestämd kontroll. I sådana projekt rekommenderas det att använda sig av klassiska planeringsverktyg. Att använda sig av planeringsverktyg i ett tidigt skede är något som kan öka chanserna till att projektets mål uppnås (Kerzner 2013; Papke-Sheilds & Boyer-Wright 2017). Planeringsverktygen blir för projektledaren därmed viktiga, dels för att öka precisionen i arbete men också för att säkerhetsställa att målbilden blir korrekt. Rätt val och hantering av verktyg blir därmed ett effektivt sätt för att eliminera osäkerheter och risker i ett projekt
Enligt Kerzner (2013) är en väl utförd planering, avgörande för hur effektivt projektet blir. Planeringen underlättar i att skapa en förståelse om vilka mål som projektet faktiskt ska uppnå samt vilka eventuella hot som finns på vägen. Planeringsverktygen hjälper även projektledaren att övervaka och styra sitt projekt. Under första skedet i ett projekt är det viktigt att
projektledaren upprättar målen med projektet och definierar vilka
arbetsområden och aktiviteter projektet innehåller. Projektledaren bör välja ett eller flera planeringsverktyg som är användbara och relevanta för projektet. Oavsett vad det är för projekt handlar det om att de rätta
planeringsverktygen används, för att på så sätt besvara de frågor som berör projektets aktiviteter. Frågor som: Hur lång tid förväntas aktiviteterna att ta? Hur många resurser behövs? Vad finns det för tidsbegränsningar?
Ganttschema, WBS och CPM
Jansson och Ljung (2004) menar att när planeringen inför ett projekt skall utföras kommer traditionella planeringstekniker bäst till hjälp. Vid
planeringen skall arbetet struktureras i hanterbara arbetspaket som bör sättas och placeras i en logisk ordning. Planeringsverktyg som WBS (work
förekommande verktyg. Det är även vanligt att planera in specifika etappmål för projektet.
Ganttschemat var från början en teknik som användes för att grafiskt belysa hur olika arbetsuppgifter i ett projekt fördelas mellan olika personer eller projektteam (Jansson & Ljung 2004; Maylor 2003; Nordstrand 2008) Ganttschemat har fördelar i att det är både lätt att förstå samt att det är lätt att göra ändringar i. Det är enkelt att lägga till eller ta bort olika arbetspaket men även dela upp redan existerande arbetspaket i mindre beståndsdelar (Kerzner 2003). Ganttschemat kan visa sig vara mer effektivt i vissa typer av projekt. Yamin och Harmelink (2001) menar till exempel att
Ganttscheman lämpar sig bättre för projekt med tydliga och få aktiviteter, eftersom verktyget indikerar när aktiviteterna i projektet ska starta och sluta. Vilket utläses lättast om projektet inte innehåller många aktiviteter eller otydliga start- och stoppgränser.
WBS är en teknik som är vanlig att använda sig av i planeringsfasen i ett projekt. Verktyget går ut på att identifiera alla de arbetsområden som projekt består av (Kerzner 2003). Jansson och Ljung (2004) menar att det är viktigt att tänka på hur arbetspaketen definieras och grupperas under
skapandet av WBS:en. Detta för att projektledaren ska kunna dela upp ansvaret mellan olika projektteam.
Enligt Yamin och Harmelink (2001) är CPM är ett verktyg som används för att identifiera den kritiska linjen, det vill säga den snabbast möjliga tid det tar att genomföra projektet. Detta verktyg rekommenderas att användas i komplexa projekt som består av många aktiviteter, där det är särskilt viktigt att färdigställa projektet inom deadline och där förseningar inte ska uppstå på den kritiska lingen. Om en försening uppstår i en sekvens i ett projekt, kommer hela projektet därmed att försenas. Ett projekt kan innehålla både en eller flera kritiska linjer under ett projekt beroende på hur många
aktiviteter som ingår i projektet samt hur komplext det är (PMI 2013). Yang och Kao (2012) betonar hur viktigt det är att företag som arbetar med projekt som arbetsform beaktar och hanterar förseningar. Det förekommer ofta förseningar i just byggbranschen och det är därmed viktigt att kunna förutse olika situationer för att kunna reducera utfallet av en eventuell försening.
Riskanalys
riskerna i ett projekt är identifierade och utvärderade finns det olika
riskstrategier att använda sig av genom att undvika, acceptera, överföra eller begränsa risken (PMI 2004). Den första strategin skiljer sig från övriga strategier då den syftar till att reducera risken helt. Detta genom att helt utesluta risken från projektet genom att ta bort den aktivitet som risken kommer ifrån. En annan strategi är att acceptera risken för att den har tillräcklig låg sannolikhet att uppstå eller för att eventuella konsekvenser anses godtagbara. Överföring är den tredje strategin och innebär att ansvaret för risken överförs till en extern part, vanligtvis sker detta via försäkringar. Projekthanteringssystem
Olika applikationer och projekthanteringssystem som är integrerade i organisationers system har blivit mer förekommande i projekt och brukar benämnas PMIS (project management information systems). Syftet med dessa program är att underlätta för både projektledare och projektdeltagare i sina projekt (PMI 2013). Utöver de klassiska projektledningsverktygen kan företag använda sig av dessa digitala system för att på ett snabbt och smidigt sätt bistå projektledare och deltagare med nödvändig information. Ett
exempel på projekthanteringssystem är projektportalen (Kostalova 2015). Projektportal delas på servrar vilket gör att projektmedlemmar på distans får tillgång till informationen om projektet. Det går i en sådan projektportal att skapa och dela information i form av de klassiska planeringsverktygen WBS, CPM, Ganttschema och riskanalys. Portalerna underlättar därmed informationsspridningen och arbetet för alla deltagare i ett projekt. Enligt Caniëls och Bakens (2012) underlättar även projektportaler i hanteringen för projektledarna av beslutsstödjande information om planering, organisering och kontroll för projektet. Om en projektledare använder sig av PMIS ger detta stora fördelar för projektet samt förbättrade möjligheter till ett lyckat resultat.
Kommunikationsverktyg
Enligt Macheridis (2009) är det viktigt med en tydlig kommunikationsplan innan projektet startar. Detta genom att exempelvis enbart bestämma att telefon och mail i första hand ska användas i ett projekt. Om det finns en tydlig kommunikationsform från början av projektet leder det ofta till att kontakter skapas, individer påverkar varandra och idéer kan utbytas på ett bra sätt. En bra kommunikation skapar en effektiv projektprocess och ser till att projektet når sina mål. Att sträva efter en effektiv kommunikation är något som Kerzner (2013) också belyser och menar att kommunikationen bör anpassas och vara ändamålsenligt för projektet. Det finns annars en risk att det formas en fast kommunikationsform som inte förändras beroende på typ av projekt. I enlighet med Butt et al. (2016) behöver inte en viss
kommunikationsform som fungerat i ett tidigare projekt fungera i ett annat. Därmed bör projektledaren tillsammans med projektmedlemmarna
2.4.2. Verktyg under projektet Projekthanteringssystem
Enligt Braglia och Frosolini (2014) bidrar ett projekthanteringssystem med att individer eller grupper under projektet lättare kan spåra och följa upp projekt. Det bistår även med hjälp till projektledare i dokumentationen och underlättar delning av den till övriga medlemmar i projektet.
Projekthanteringssystem hanterar också information under projektet som exempelvis allokering av resurser, budget, leverantörer, tid, uppgifter och kvalité. Målet är därmed att maximera effektiviteten genom att göra all information lättare tillgänglig för användarna och därmed underlätta för medlemmarnas förståelse för hur projektet ligger till. En nyckel i förbättringen är att informationsflödet mellan projektledare och
projektmedlemmarna blir mer sammanhängande, vilket hjälper dem vid allokeringen av rätt person till rätt uppgift under rätta tidsförhållanden. Detta är viktigt, speciellt i miljöer som karaktäriseras av snabba
förändringar.
Betydelsen av effektiva system i komplexa miljöer är det fler författare som betonar. Ahuja (1994) menar på att det inom ett byggprojekt är viktigt att förstå och koncentrera sig på helheten och kunna använda sig av olika system för att göra arbetet lättare. I byggbranschen har medvetenheten ökat kring att projektledare i branschen behöver vara professionella och kunna använda sig av olika hjälpmedel. Inom denna bransch är det viktigt att kunna hantera nya verktyg som är digitala, dynamisk programmering samt att besitta en kunskap om hur tekniken kan användas och utnyttjas på bästa sätt. Detta har blivit den bästa metoden för att kunna optimera planer för stora och komplexa projekt och att administrera projekt (Ahuja 1994; Caniëls & Bakens 2012). Kostalova (2015) belyser också att det krävs avancerade och skräddarsydda program i komplexa miljöer. Detta för att komplexiteten i projekten ska överskådas på ett tydligare sätt. Nackdelen ligger i den höga kostnad som dessa program och system innebär samt att det kräver en djup kunskap från projektledarens sida för att han eller hon ska kunna utvinna någon relevant information.
Kommunikationsverktyg
Kommunikation är också ett viktigt verktyg under projektet för utbyte av information (Mesároš & Mandičák 2016). Kommunikation som verktyg ska se till att idéer, information, attityder och känslor delas från en individ, grupp eller organisation till en annan individ, grupp eller organisation. Zhao et al. (2010) stärker ytterligare tanken om att kommunikationen har en viktig betydelse och menar att en ineffektiv kommunikation och bristande integrering gentemot ett projekts intressenter under projektets gång är en av de vanligaste bidragande orsakerna till oförutsägbara förändringar i ett projekt. Macheridis (2009) menar att kommunikationen under ett projekt blir än mer viktigt i komplexa och krävande projekt. Detta på grund av den stora mängd information som komplexa projekt består av.
För att uppnå en effektiv kommunikation under ett projekt beskriver Project Management Institute (PMI 2013) en tre-stegs metod. Första steget i
mottagare via verktyg som brev eller mail. Det andra steget kallas för pull och innebär att informationen hämtas själv från individen från öppna plattformar, exempelvis via ett intranät. Mesároš och Mandičák (2016) är också två författare som beskriver att det är viktigt under projektet att det finns information att tillgå för projektmedlemmarna som de kan hämta lätt. Dessa två kommunikationer sker individuellt medan den tredje och sista steget, interactive, innebär en dialogartad kommunikation där informationen utbyts mellan flera deltagare samtidigt. De tre sätten gör kommunikationen i ett projekt effektiv (PMI 2013).
Andra författare tar upp att virtuella verktyg underlättar kommunikationen (Hunsaker & Hunsaker 2015; Kirkman & Mathieu 2005). Virtuella verktyg är i stort sett alla kommunikationsmedel som sker via digitala former som exempelvis; mail, chat, videokonferenser och skypesamtal. Holm (2002) tar också upp att kommunikation under projektet är viktigt. Att kommunicera ut vad som har hänt under projektet och vad som ska hända den närmaste tiden framöver hjälper projektets produktivitet genom att projektmedlemmarna har den information som krävs. Om det är något som inte har fungerat bra i inledningen av projektet kommuniceras detta snabbt ut genom ett verktyg som Holm (2002) beskriver som en digital dagbok.
2.5. Verktygens betydelse i komplexa projekt
Projektledaren har ansvaret att använda rätt verktyg för de problem som uppstår eller för den uppgift som ska lösas (Macheridis 2009). Behovet av kunskapen att kunna hantera rätt verktyg ökar desto högre nivå av
komplexitet i projektet det är. Detta på grund av den stora mängd information som komplexa projekt består av. För att komplexiteten i projekten ska kunna planeras och överskådas på ett tydligare sätt krävs det avancerade och skräddarsydda verktyg (Kostalova 2015). Sådana typer av verktyg blir därmed relevanta och betydelsefulla i komplexa projekt Enligt Kerzner (2013) har planeringsverktyg så som riskanalys, WBS och Ganttschema, en stor betydelse för att effektivt kunna eliminera
uppståndelser av osäkerheter och risker i komplexa projekt. En väl utförd planering gör att det går lättare att skapa sig en förståelse om vilka mål som projektet faktiskt ska uppnå samt vilka eventuella hot som finns på vägen. Planeringsverktyg har därmed en stor betydelse och som hjälper
projektledaren att övervaka och styra sitt projekt i komplexa miljöer
Enligt Remington och Pollack (2007) finns det inte en metod är lämplig för alla situationer, utan det gäller som projektledare att vara utrustad med en variation av verktyg och tankesätt. Det är viktigt att som projektledare kunna anpassa sig till projektet och därigenom välja lämpliga verktyg och metoder utefter den aktuella situationen. Eftersom att de fyra identifierade komplexiteterna (Remington & Pollack 2007) skiljer sig från varandra, möter projektledaren olika utmaningar inom varje komplexitet. Det är då viktigt att identifiera vilka områden i projektet som är enkla och vilka som är mer komplicerade. Det vill säga t ex när aktiviteterna har en stor
2.6. Analysmodell
Vi har valt att bygga vår analysmodell utifrån Remingtons och Pollacks (2007) fyra typer av komplexiteter (fig.1). Detta på grund av att komplexitet är enligt tidigare forskning och litteratur en vanlig utmaning inom
byggbranschen. Tanken med analysmodellen är också att ge en tydlig bild och struktur av hur vår ansats kommer att se ut i en senare analys. Modellen är uppbyggd av de fyra komplexiteter som leder till olika typer av
osäkerheter i ett projekt. För att hantera detta kan olika verktyg och tekniker användas beroende på komplexitetstyper. Samtidigt påverkar typen av komplexiteten vilket verktyg och teknik som kan bli användbart för projektledaren, därmed finns det en dubbelriktad påverkan mellan de två rutorna i analysmodeller.
3.
Metod
I följande avsnitt förklaras studiens tillvägagångssätt och de metoder som använts för att genomföra studien och uppfylla dess syfte. Detta för att läsaren ska kunna skapa sig en egen uppfattning om studiens trovärdighet och kvalité.
3.1. Metodval
Syftet med studien var att undersöka hur projektledare i bygg- och fastighetsbranschen använder sig av projektledningsverktyg samt vilka problem det löser i komplexa projekt, har vi valt att använda oss av en kvalitativ metod. Syftet med en kvalitativ metod är att förstå verkligheten från en persons perspektiv (Kvale & Brinkmann 2014). Jacobsen (2002) menar även att detta är en metod som lämpar sig bra när det finns oklarheter eller begränsad information om ett ämne. Utifrån ovanstående beskrivningar valde vi en kvalitativ insamlingsmetod då studien syftat till att förstå
verkligheten utifrån olika personers perspektiv. Den kvantitativa metoden har därmed inte använts då syftet med den är att förstå en större population, vilket denna studie inte är ämnad att göra. För att kunna förstå denna verklighet hos projektledarna behöver vi träffa dessa fysiskt och därmed valde vi att genomföra intervjuer. Inom kvalitativ forskning är intervjuer en mycket vanlig metod att använda sig av då det ger en flexibilitet i själva insamlandet av den kvalitativa datan (Bryman & Bell 2013).
Stúkat (2011) tar upp att metoden väljs utifrån det valda
forskningsproblemet där det viktiga inte är att välja en metod utan att ha analyserat lämpligheten i denna. Metoden ska kunna användas på studien på ett bra sätt och den ska inte väljas bara för att den “känns” rätt. Precis som Justesen och Meyer (2011) menar ställs forskaren inför en rad olika frågor när en studie påbörjas. Den första frågan som författaren tar upp är att forskare behöver veta vilket vetenskapsteoretiskt perspektiv undersökningen ska utgå ifrån. Är syftet att uppnå exakt kunskap om ett fenomen eller ska ett fenomen belysas i all dess komplexitet? Med anledning av att de vetenskapsteoretiska perspektiven ofta är mycket analytiska, gör detta att det inte alltid är lätt att i praktiken kunna avgöra vilket perspektiv som ska ligga till grund för studien (Justesen & Meyer 2011).
Vi valde att genomföra semistrukturerade intervjuer då vi ville ha möjlighet att kunna ställa frågor som dykte upp under. Vi ville även låta våra
respondenter få utrymme till att diskutera saker som de ansåg var viktiga gällande temat. Denna metod ger intervjuaren frihet att ställa
3.2. Metodkritik
När en metod väljs innebär det också att det medför en del nackdelar för studien. Vid kvalitativa studier finns det en risk att resultatet påverkas alldeles för lätt av forskarens egna åsikter (Bryman & Bell 2013; Stukát 2011). Merriam (1994) beskriver hur människan som instrument begår misstag, missar olika möjligheter samt låter personliga värderingar påverka studien. Den kvalitativa studien riskerar till följd av detta att bli alltför partisk och resultatet styrs därför mot forskarens egna åsikter och värderingar (Bryman & Bell 2013).
Eftersom den kvalitativa undersökningen i de flesta fall inte är strukturerad och att den är beroende av forskarens kunnighet medför detta att problem kan uppstå som behöver åtgärdas. Stukát (2011) styrker detta genom att även han beskriva att resultatet av den kvalitativa studien beror i allra högsta grad på vem det är som har gjort tolkningen av den insamlade empirin. Att detta inte skulle hända i vår studie eller i andra kvalitativa studier tror vi är svårt. Men eftersom vi har en medvetenhet om problemet samt en erfarenhet från tidigare undersökningar kan vi i alla fall förhindra det. Vi anser också att de samtalstekniker vi lärt oss samt de övningar vi gjort inför studien kan hjälpa oss att motverka att problemet uppstår.
Ett vidare problem är att det är svårt att generalisera resultatet av en kvalitativ studie. När ett lågt antal undersökningar utförs ökar risken att generaliseringen blir svag (Bryman & Bell 2013; Stukát 2011). Bryman och Bell (2013) menar att utöver problemet med lågt antal undersökningar, kan inte personer som intervjuas i en kvalitativ studie representera en hel population. Ekström och Larsson (2010) beskriver att en statistisk generalisering inte bör göras av kvalitativa intervjuer. Bryman (2011) beskriver hur resultaten från en kvalitativ studie är svåra att tillämpa på andra områden men att utföra mindre generaliseringar eller jämförelser är möjliga. Vi har valt att inte utföra några generaliseringar eller jämförelser i våra åtta intervjuer. Ett ytterligare problem som beskrivs av både Bryman (2011) samt Ekström och Larsson (2010) är att kvalitativa studier ofta saknar en viss transparens. Det är extra viktigt i en kvalitativ studie att forskarna redovisar hur urvalet av respondenter gått till samt hur analysen gjorts. Vi har försökt att på ett tydligt sätt förklara för de olika
ställningstaganden och beslut vi fattat under studien och därmed hoppas vi att våra läsare ska känna att det råder en transparens i studien.
När kvalitativa metoder används förekommer det vanligen
intervjuundersökningar. När dessa undersökningar utförs ställs höga krav på intervjuaren och det krävs en hög grad av skicklighet samt förkunskaper inom ämnet för på detta sätt få fram de åsikter och känslor respondenten har om studiens ämne. Det krävs strukturerat och noggrant förarbete av
intervjuaren för att få de “rätta” svar på frågorna som ställs under intervjun (Ekström & Larsson 2010). Vi utförde två pilotintervjuer inför den första skarpa intervjun. Syftet var att säkerställa att vi hade genomtänkta frågor samt att de uppfattades på ett korrekt vis. I och med pilotintervjuerna fick vi reda på vilka frågor som behövdes formuleras om så att de varken
ställs. Författarna menar att det finns stor risk i att respondenterna svarar utefter vad de bör svara eller vad de tror är rätt. Detta är svårt för den som intervjuar att ha kännedom om eller kontrollera. Vi har valt att försöka ställa öppna frågor som ger ärliga svar och hela historier. Vi avbröt eller pressade därför aldrig fram några svar utan lät respondenten ta sin tid och tänka efter innan de gav oss sitt svar. Ekström och Larsson (2010) beskriver även att en kvalitetsfaktor i en kvalitativ undersökning är hur fylligt materialet från intervjuerna är. Med det menas att materialet måste vara tillräckligt
informationsrikt. Detta är en avgörande faktor i denna typ av intervjuer och studier. Slutligen resulterade våra åtta intervjuer i cirka 100 sidor
transkriberad text inom utvalda områden och svar enligt relavans med vår studie. Vilket vi som skribenter anser är tillräckligt informationsrikt för denna studie.
3.3. Urval
När vi har gjort vårt urval av respondenter har vi riktat oss mot personer i bygg- och fastighetsbranschen som arbetar och ansvarar för. Dessa personer har inte alla haft titeln projektledare. De själva har exempelvis sagt att de är projektchefer men att de i sitt dagliga arbete jobbar som en projektledare. Att endast undersöka ett företag i branschen eller enbart en projektledare anser vi skulle ha gett en alltför liten bild av bygg och fastighetsbranschen samt det vi vill undersöka. Vi valde därför att intervjua åtta olika
respondenter från åtta olika företag för att få en bredare bild. När våra intervjuer utförts tog vi beslut om materialet och informationen var bra nog eller om vi skulle ha behövt ta kontakt med fler respondenter. Vi tog beslutet att inte göra detta då vi ansåg att intervjuerna gav oss mycket material samt att de var djupgående och väl genomförda. En annan aspekt vi tog in i vårt val av att göra enbart åtta intervjuer var tidsresursen och de ekonomiska begränsningarna vi hade.
När en sådan studie genomförs, som i detta fall där syftet är att ta reda på vilka verktyg som projektledare i fastighetsbranschen använder sig av och vilka problem dessa verktyg löser, skulle vi kunna intervjua olika
respondenter i oändlighet då mättnadsnivån inte nås på samma sätt som i andra studier. Mättnadsnivå innebär att insamling av data fortsätter tills forskaren inte hittar någon ny, eller relevant data framkommit eller tills det som ska undersökas har kommit fram (Bryman & Bell 2013). Om materialet som tagits fram inte skulle räcka till menar Trost (2010) att det går bra att fylla på med fler intervjuer.
Bygg - och fastighetsbranschen valdes med hänsyn till att vi som skribenter hade tidigare erfarenheter i detta som skulle underlätta vår insamling av data men också att vi kunde ta hjälp av de kontakter vi har samlat på oss. Alla personer vi intervjuade befann sig i Karlstad och det var enbart personer i denna stad som vi hörde av oss till för att fråga om de ville delta. Detta val grundar sig också på tidsbegränsningar och ekonomiska resurser. Denna avgränsning som vi gjorde är enligt Trost (2010) ett bekvämlighetsurval vilket menas med att vi intervjuade de personer som fanns tillgängliga. Vårt urval grundar sig alltså inte på någon statistik av befolkningen utan de respondenter vi valde har varit lätta att nå tack vare våra tidigare
att ställa upp. Trost (2010) tar upp att det inte finns någon speciell strategi för hur ett urval ska genomföras i ett bekvämlighetsurval utan fördelen med detta urval är att det främst är ett praktiskt tillvägagångssätt för forskaren. En nackdel med detta urval är att det lätt kan bli variationslöst beroende på vilka personer som har valts ut till intervjuerna. Bryman och Bell (2013) är andra forskare som nämner att det finns nackdelar med
bekvämlighetsurvalet då det innebär att det resultat vi fått fram inte går att använda för generalisering. Istället går det endast att använda som ett resultat för den grupp av personer som medverkat i undersökningen. De personer som valts ut har vi också valt ut med anledning av vår
uppfattning att de har kompetens i det vi undersöker. Detta menar Bryman och Bell (2013) är en annan urvalsmetod som heter målinriktat urval. Den handlar om att de personer som ska intervjuas är personer som är relevanta för studiens syfte.
3.4. Etiskt övervägande
När vår studie är färdig blir den ett offentligt material för allmänheten. Svårigheterna med detta menar Kvale och Brinkmann (2014) är att framställa de intervjuer som har gjorts på ett bra sätt då dessa privatpersoners svar ska visas upp på ett eller annat sätt för just
allmänheten. Med det sagt ställs vi som skribenter för olika etiska frågor och svårigheter där ämnena information, samtycke, konfidentialitet och konsekvenser behöver behandlas (Kvale & Brinkmann 2014; Stukát 2011; Bryman & Bell 2013; Jacobsen 2002). Angående information och samtycke så handlar det om att syftet med undersökningen ska redogöras och upplysas för respondenterna samt att deras deltagande är frivilligt under hela studien. Konfidentialitet i en uppsats handlar om rätten till anonymitet och
hanteringen av de uppgifter som dyker upp under intervjun med respondenten. Det sista forskarna tar upp som behöver hanteras är konsekvenser. Den goda studien ska vägas mot en eventuell skada som respondenterna kan utsättas för.
För att ta hänsyn till dessa etiska frågor hörde vi av oss till de personer vi skulle intervjua med ett informationsblad där de i lugn och ro kunde ta del av informationen kring vår studie. Vi förklarade både i informationsbladet samt innan intervjun att det var frivilligt att delta och att de när som helst kunde välja att avstå från att delta. För precis som Jacobsen (2002) tar upp så är det viktigt att respondenten som ska intervjuas själv ska kunna ta ställning till om han eller hon har samtycke att delta i studien.
Informationsbladet som skickades ut hjälpte oss att ge informationen om vårt huvudsyfte, hur resultatet skulle användas samt att kontaktuppgifterna fanns där. se bilaga 2. Detta gjorde att vår respondent när som helst kunde
Vi valde att framställa våra respondenter som anonyma i vår studie. Detta gjorde vi eftersom vi bedömde att konkurrensen är hög i denna bransch och de företagen vi intervjuade var alla konkurrenter på ett eller annat sätt. Att inte göra respondenterna anonyma skulle kunnat ha fått konsekvenser. Vi tror att vi inte skulle fått ut lika mycket information om vi skulle gjort intervjuerna öppna då våra respondenter inte skulle velat dela med sig av hur och vilka verktyg de använder sig av. Redan när intervjuförfrågan skickades ut gjorde vi det klart och tydligt för deltagarna att allt var anonymt. Detta upprepades även på intervjun för att respondenten skulle känna sig trygg i att dela med sig utan att någon skulle veta vem som sagt vad. Vi har i största möjliga mån använt informationen som kom fram under intervjuerna anonymt men är såklart medvetna om att det är svårt att göra detta helt anonymt. Det material som kom fram under intervjuerna i
transkriberingarna har våra respondenter inte fått ta del av för godkännande då vår bedömning var att anonymiteten kunde upprätthållas på ett
professionellt sätt. Under vår insamling av data bedömde vi att det våra respondenter berättade för oss innehöll information som inte kunde skada eller tas illa upp av någon och därför har vi framställt informationen rakt av.
3.5. Undersökningen
Intervjuguide
Efter att ha bestämt studiens syfte och framställt en analysmodell beslutade vi oss för att utforma intervjuguiden efter något som Bryman och Bell (2013) kallar semistrukturerad intervjuguide. Med detta menas att intervjun har förutbestämda teman och förslag på olika frågor som kan ställas. Detta är något som Jacobsen (2002) också menar är viktigt. Intervjun bör inte vara för strukturerad eller ostrukturerad utan istället innefatta några
förutbestämda teman att utgå ifrån. Vi valde att strukturera frågorna i vår intervjuguide efter de huvudteman vi lagt fokus på i teorin. Utefter dessa teman finns det vidare följdfrågor under varje tema. Vi kunde då använda följdfrågorna beroende på hur respondenten i intervjun svarade. Bryman och Bell (2013) beskriver hur intervjuaren bjuder in respondenten till längre berättelser genom att ställa öppna frågor. Detta menar författarna ska ge intervjuaren möjligheter att se mönster, egenskaper och olika teman från respondenternas svar. När vi skapade vår intervjuguide inför våra intervjuer försökte vi ta hänsyn dessa aspekter. Vår intervjuguide återfinns bland övriga bilagor (se bilaga 1).
Pilotintervju
Vi valde att utföra två pilotintervjuer före intervjuerna med våra
respondenter från bygg- och fastighetsbranschen. Detta är något som kan göras för att säkerställa att de teman och följdfrågor i intervjuguiden fungerar men även för att intervjuaren ska bli säker med hur den ska
eller strök de frågor som uppfattades på fel sätt. Trost (2010) beskriver hur pilotintervjuer som utförts på jämförbara respondenter kan användas för studien om de inte har utförts på närstående personer. Båda våra
pilotintervjuer utfördes på två närstående personer och vi kommer därför inte ta med det i vår studie.
Genomförande
Vi skickade ut ett E-postmeddelande till tio tilltänkta respondenter i tio olika organisationer inom bygg- och fastighetsbransch. I meddelandet framgick det vilka vi var, vilket universitet vi studerade på, vilken
utbildning vi läste, kontaktuppgifter till vår handledare samt information om studiens huvudsakliga syfte. Vi upplyste även våra tilltänkta respondenter att de skulle vara anonyma i studien, att det var frivilligt att ställa upp samt att de skulle få läsa och ta del av den slutgiltiga studien (se bilaga 2). Åtta intervjuer bokades in med respondenterna via mail eller telefon. Vi
bestämde oss för att vara två närvarande intervjuare vid samtliga intervjuer. Trost (2010) beskriver hur två personer som samarbetar bra ihop oftast utför en bättre intervju än vad endast en intervjuare skulle göra ensam med respondenten. Detta för att de två oftast får en större informationsmängd samt förståelse under intervjun. Det ska också tilläggas att författaren beskriver hur det i enskilda situationer kan vara känsligt att vara två intervjuare eftersom det kan framstå som ett övertag mot respondenten. Trost (2010) beskriver också att detta ofta inte gäller när respondenten blir intervjuad för sin positionsroll i organisationen och inte sin personliga sysselsättning. Författaren menar även att det oftast anses som artigt att ställa upp med två intervjuare. Den av oss som inte deltog aktivt i intervjun med respondenten fick istället transkribera intervjun för att inte på något sätt missa någon information.
De intervjuer vi utförde skedde i respondentens kontorsmiljö. Intervjuerna spelades även in efter att ha fått ett godkännande av respondenten. Vi inledde samtliga intervjuer med att återigen berätta vårt syfte med studien för respondenten. Vi gav också alla respondenter ett informationsblad med den information de redan fått över mail. Vi bestämde oss för att inte anteckna något under intervjuerna då syftet var att lyssna på respondentens svar och ställa rätt följdfrågor för det aktuella ämnet. Våra åtta intervjuer pågick mellan 45-75 minuter. Vi använde och utgick alltid från vår
intervjuguide när vi utförde våra intervjuer. Alla de teman som vi förberett för intervjuerna diskuterades. Följdfrågorna för varje tema skiftade lite från intervju till intervju beroende på hur intervjun utvecklade sig. I några intervjuer och situationer uppfattades frågorna som aningen breda och vi fick därför förklara vår fråga på bästa sätt utan att styra respondenten mot ett speciellt svar. Vi tycker vår intervjuguide har fungerat bra och vi anser att vi fick den information som vi hade hoppats på att få.
3.6. Databearbetning och analysmodell
Tematisk analysmetod
utvalda teman från teori eller empiri som sedan blir utgångspunkt i kodningen (Bryman 2011; Kvale & Brinkman 2009). I enlighet med författarnas beskrivning, har vi använt oss av en teoristyrd tematisk
analysmetod eftersom våra teman är utvalda från vår teori. Våra teman var planeringsverktyg, kommunikation, risker, intressenter och digitala verktyg. Dessa teman valdes ut med bakgrund av att vi sett dessa teman som vanliga och upprepande områden utifrån teorin. Anledningen till varför vi valt denna metod är för att avgränsa studien till specifika områden och därmed skapa en tydligare struktur och röd tråd för att underlätta för läsaren. Att avgränsa studien till utvalda områden från teori och tidigare forskning är något som dessutom rekommenderas att göra (Ekström och Larsson 2010).
Den tematiska analysen är utförd med hjälp av en matrismodell (se bilaga 3)
uppbyggd av teman och respondenter på var sin axel i modellen. I linje med hur Bryman och Bell (2013) förklarar att metoden ska utföras, har insamlad data fördelats under varje tema och respondent. Den insamlade data togs fram genom att vi skrev ut samtliga transkriberingar, strök under ord och meningar som vi ansåg tillhöra ett tema. Den markerade texten klipptes sedan ut och placerades i högar. På detta sätt samlade vi all nödvändig och relevant information inom varje tema. När den tematiska analysen var färdigställd, analyserades sedan varje tema utifrån varje komplexitet med hjälp av vår analysmodell.
Analysmodell
För att förtydliga vår utgångspunkt och ansats i analysen, har vi tagit fram en analysmodell (se figur 1) bestående av Remington och Pollack (2007)
fyra komplexiteter. Anledningen till varför vi valt att genomföra vår analys utifrån de fyra komplexiteterna är för att komplexitet, enligt teori och tidigare forskning, är en återkommande och svårhanterlig osäkerhet inom bygg- och fastighetsbranschen. Med hjälp av denna analysmodell kunde vi tydligare analysera de olika verktygen inom varje komplexitet samt
redogöra för hur de kan användas för att hantera problem inom de olika komplexiteterna.
3.7. Reliabilitet och validitet
Reliabilitet och validitet är inom forskning två vanliga begrepp som syftar till att den insamlade data ska vara tillförlitlig, relevant och trovärdig (Jacobsen 2002). Enligt Trost (2010) är begreppet reliabilitet mer kopplat till kvantitativa studier eftersom forskare där undersöker en bredare massa och därmed använder sig av standardiserade formulär i sin datainsamling, som sedan reliabiliteten mäts på. En hög reliabilitet innebär att information från en mätning ska ge samma information vid en annan mätning under ett annat skede. Med tanke på att vi har använt oss av en kvalitativ
insamlingsmetod, blir begreppet reliabilitet inte lika användbart eftersom att vi dels inte använt oss av standardiserade formulär, och dels för att
intervjuerna aldrig blir den andra lik med tanke på att människor agerar olika utefter situation och omgivning (Trost 2010). I kvalitativa
insamlingsmetoder finns det en låg grad av standardisering vilket gör att en hög reliabilitet inte kan mätas på samma sätt. För att undvika ett
respondenter genom ledande frågor utan använt oss utav en
semistrukturerad intervju där öppna frågor har ställts för att få respondenten att svara utan påverkan från oss. Detta är något som även Kvale och
Brinkmann (2014) menar är viktigt att tänka på då ledande och styrande frågor kan få respondenten att besvara frågor utefter hur forskarna vill att de ska besvaras.
Enligt Trost (2010) syftar validitet till att mäta det som är avsett att mätas och att det dessutom är relevant för studien. Om syftet är att få reda på ett specifikt område eller ämne, ska forskarna formulera frågor som gör det möjligt att få reda på den informationen. För att lyckas med detta har intervjuguiden utformats av samma teman som i vår teori. Genom att använda oss av samma teman genom hela studien, har vi lättare kunnat säkerhetsställa att informationen vi samlat in är relevant.
Tillförlitlighet och äkthet
I linje med Trost (2010), redogör även Bryman (2011) att begreppen reliabilitet och validitet är missvisande i kvalitativa studier. Författaren menar att det finns andra kriterier att använda sig av som är mer lämpliga i kvalitativa studier, såsom tillförlitlighet och äkthet. Med tanke på de rekommendationerna från författarna (Bryman 2011; Trost 2010) och studiens kvalitativa inriktning kommer tillförlitlighet och äkthet ta hänsyn till.
Enligt Bryman (2011) består tillförlitlighet av flera delkriterier.
Trovärdighet är det första kriteriet och innebär att studien ska anses vara acceptabel och gjord på ett förståeligt sätt, vilket vi strävat efter att göra genom att presentera materialet för respondenterna innan studien
färdigställts. Överförbarhet innebär att studien ska beskriva informationen tillräckligt noggrant för att den ska kunna överföras till en annan liknande kontext. Med tanke på vår tydliga avgränsning mot bygg- och
fastighetsbranschen samt den breda och innehållsrika information av insamlade data, går det att antyda om att studiens innehåll och dess beskrivningar skulle kunna överföras till andra liknande kontexter.
Pålitlighet innebär att vi som forskare ska lämna fullständig och tillgänglig redogörelse för de olika delar som studien består av, vilket vi strävat efter genom tydliga argumentationer och förklaringar om studiens
bemöta detta har vi strävat efter att använda oss av granskade vetenskapliga artiklar och böcker som referenser till vår studie, för att försäkra oss att de vi framför härstammar från pålitliga källor. Vi har därför i första hand använt oss av artiklar från journalen International Journal Of Project
Management. Detta med anledning av att den dels är ansedd som en pålitlig och legitim källa, och dels för att den berör vårt ämne. Vi har även
prioriterat förstahandskällor för att reducera risken för feltolkningar och missvisande.
4. Empiri
I detta avsnitt presenteras den data som framkommit från våra intervjuer. Materialet presenteras utifrån de olika teman som legat som grund i vår intervjuguide
4.1. Presentation av respondenter
Vi har intervjuat totalt åtta respondenter med olika projekt i
Karlstadsregionen. Respondenterna representerar företag som alla befinner sig inom fastighets- och byggbranschen. Dessa respondenter har i någon form ansvarat för projekt inom organisationen. Hälften har titeln projektchef och hälften har titeln projektledare. Åldern på de respondenter vi intervjuat för studien sträcker sig allt från 29 år till 59 år och könen är jämnt
fördelade.
Projekten som respondenterna ansvarade för när intervjuerna hölls handlade om nybyggnation, ombyggnation och renoveringsprojekt. Erfarenheten i fastighets- och byggbranschen är lång hos våra respondenter. De har arbetat i branschen med olika projekt allt från 4 år upp till 30 år.
Projektteamen såg lite annorlunda ut från projekt till projekt och
organisation till organisation. I några organisationer byttes projektteamen ut från projekt till projekt medan i andra bestod projektteamen intakta. Vissa respondenter arbetar själva i projekten medan andra har stora projektteam. Några av projektteamen satt utspridda i Mellansverige medan andra satt under samma tak och i samma korridor. Vi har valt att inte namnge respondenterna vid sitt namn utan de kommer härefter i texten att
presenteras med bokstäver från A - H. Detta för att upprätta deras rätt till anonymitet.
4.2. Verktyg för planering
De åtta respondenter som intervjuats i studien menar att
planeringsverktygen är viktiga för att deras projekt skall utföras på ett bra sätt. Respondenterna beskriver flera olika sorters verktyg som deras organisationer använder i sitt dagliga arbete med projekt.
4.2.1. WBS, CPM och Ganttschema
Samtliga respondenter beskriver hur de använder sig av planeringsverktyg tidigt i projektfasen. WBS:er, CPM och Ganttscheman är alla verktyg som våra respondenter använder sig av och nämner i olika former. Respondent H beskriver hur Ganttschemat hjälper till med översikten för projektet samt hur det fungerar som ett stöd genom hela processen, både tidigt som sent i projektet. Övriga respondenter beskriver hur de på ett noggrant vis alltid utför ett Ganttschema och WBS i projektets planeringsfas. Detta görs ofta i de projektportaler som används för projektet. Respondent D beskriver hur organisationen arbetar noggrant med varje arbetspaket tidigt i
planeringsfasen för att allt ska utföras smidigt senare i projektet.
