Företagsförvärv : Integration som en kritisk framgångsfaktor

Magisteruppsats – Företagsekonomi LIU-EKI/FEK-D--05/011--SE

Företagsförvärv

- Integration som en kritisk framgångsfaktor

- Integration as a critical success factor

Marcus Andersson

Mikael Fagerlund

Avdelning, Institution Division, Department Ekonomiska institutionen 581 83 LINKÖPING Datum Date 2005-01-20 Språk

Language Rapporttyp Report category ISBN X Svenska/Swedish

Engelska/English Licentiatavhandling Examensarbete ISRN LIU-EKI/FEK-D--05/011--SE ________________ C-uppsats X D-uppsats Serietitel och serienummer ISSN

Övrig rapport

__________________

URL för elektronisk version

http://www.ep.liu.se/exjobb/eki/2005/fek/011/

Titel Företagsförvärv - Integration som en kritisk framgångsfaktor

Title Acquisitions - Integration as a critical success factor

Författare Marcus Andersson och Mikael Fagerlund

Authors

Sammanfattning

Abstract

Denna magisteruppsats behandlar företagsförvärv, med särskild fokus på integrationen av det förvärvade företaget. Intressant med denna typ av förvärv är att den möjliggör en tillväxthastighet som inte är möjlig vid organiskt tillväxt.

Uppsatsens syfte är att utreda hur företag planerar och agerar vid förvärv av små och medelstora företag och hur en rad olika faktor påverkar förvärvet och integrationen i organisationen.

Arbetet bygger på litteraturstudier och empirisk data inhämtad genom i huvudsak intervjuer som utförts med representanter för ett företag med stor erfarenhet av företagsförvärv, ISS Sverige.

Slutsatser som kan dras är att den övergripande förvärvsprocessen är ett tämligen standardiserat fenomen och de faktorer som påverkar företagsförvärv är många. Integrationsprocessen skiljer sig mellan olika typer av förvärv, och processen och motivet med förvärvet har betydelse för huruvida förvärvet kan anses lyckat. Något som också framkommit under denna uppsats, är att det finns problem med att utvärdera huruvida integreringen av det förvärvade företaget varit lyckad eller ej.

Nyckelord

Keywords

Avdelning, Institution Division, Department Ekonomiska institutionen 581 83 LINKÖPING Datum Date 2005-01-20 Språk

Language Rapporttyp Report category ISBN X Svenska/Swedish

Engelska/English Licentiatavhandling Examensarbete ISRN LIU-EKI/FEK-D--05/011--SE ________________ C-uppsats X D-uppsats Serietitel och serienummer ISSN

Övrig rapport

__________________

URL för elektronisk version

http://www.ep.liu.se/exjobb/eki/2005/fek/011/

Titel Företagsförvärv - Integration som en kritisk framgångsfaktor

Title Acquisitions - Integration as a critical success factor

Författare Marcus Andersson och Mikael Fagerlund

Authors

Sammanfattning

Abstract

This master thesis is about acquisitions of businesses with a focus on the integration of the acquired business. These kinds of acquisitions are interesting while they enable a greater speed of growth than is possible with organic growth.

The purpose of the thesis is to study how companies plan and act in acquisitions of small and medium sized businesses, and how different factors influence the acquisition and the integration into the organization.

The thesis consists of studies of literature and of empirical data collected through interviews with representatives of a company with great experience of acquisitions, ISS Sverige.

The conclusions of the study are that the general process of the acquisition is a rather standardized phenomenon, and that the factors that influence acquisitions are many. The process of integrating the business differs between different kinds of acquisi-tions, and the motive behind the acquisition has importance for evaluating the success. The study can also conclude that it is hard to measure the degree of success in integrating the acquired business.

Nyckelord

Keywords

Förord

Denna magisteruppsats inom ämnesområdet företagsekonomi är skriven av Marcus Andersson och Mikael Fagerlund vid Linköpings Universitet, under handledning av lektor Arne Fagerström. Uppsatsen behandlar förvärv och hur företag arbetar med förvärv, med särskild fokus på integrationen av det förvärvade bolaget i organisationen.

Vi vill rikta ett stort tack till Ulrika Nordqvist, Mikael Andersson och Georgios Karathanasis, för intressanta och givande intervjuer. Tack även till vår handledare och övriga deltagare i den arbetsgrupp som har hjälpt oss under arbetets gång.

Linköping januari 2005

Innehållsförteckning

6.1 Ledning ...52

6.2 Kultur...55

6.3 Strategi ...55

6.4 Motiv till integration...56

6.5 Företagets bransch och storlek...57

6.6 Styrning av entreprenöriell verksamhet...58

6.7 Förvärvs och integrationsprocessen...59

7 Slutsats ...63

7.1 Sammanfattande diskussion ...63

7.2 Slutsats ...64

8 Förslag till framtida forskning...68

Figurer

Figur 2.1 Jämförelse av de olika ansatserna... 7

Figur 3.1 Undersökningens struktur... 13

Figur 4.1 Förvärvsprocessen ... 25

Figur 4.2 Integrationsmodell... 32

Figur 5.1 Create2005... 38

Bilagor

Bilaga 1 Företagsförvärv, intervjuguide ISS M & A Bilaga 2 Företagsförvärv, intervjuguide regionchef

Inledning

1

Inledning

Detta inledande kapitel ger en bakgrund till det ämne som valts och beskriver vidare uppsatsens syfte och en problemdiskussion, som leder fram till en specifik frågeställning. Slutligen beskrivs de avgränsningar som gjorts samt uppsatsens disposition.

1.1 Bakgrund

Företags fortlevnad och fortsatta utveckling handlar om lönsamhet och detta har ofta en stark korrelation med marknadsandelar och tillväxt. Tillväxt är med andra ord en viktig strategisk del i många företag och den eftersöks med en stark drivkraft.1 Mycket av den företagsekonomiska litteratur som

behandlar ett företags tillväxt framhåller den organiska tillväxten, att företag skall växa med egen kraft, som det mest framgångsrika sättet.2 Det uppstår

emellertid situationer där möjligheten till att skaffa sig nya och större marknadsandelar genom organisk tillväxt är begränsad. Alternativet som då står till buds är att söka sig in på nya marknader och områden, eller att växa inom den nuvarande verksamheten genom att förvärva andra företag. Det finns uppenbara problem med att växa genom förvärv, då det innebär en snabbare omställning än vid en rent organisk tillväxt3. Trots de problem det

skapar, är det många företag som använder denna tillväxtstrategi, åtminstone som ett komplement till att växa organiskt4.

Intressant med denna typ av tillväxt är att den möjliggör en tillväxthastighet som inte är möjlig med organiskt tillväxt. En annan intressant aspekt av att växa på detta sätt är att ett förvärv ofta verkar dubbelt, dels växer den egna organisationen men samtidigt minskar konkurrenternas marknadsandelar.5 På

många sätt är de strategiska frågorna kring marknadsandelar och konkurrenter intressanta, men minst lika intressant och minst lika viktigt är hur själva förvärvet genomförs.

Utan ett väl utfört företagsförvärv, spelar den initiala strategin ingen roll, det kommer ändå inte att ge de effekter som eftersöks. I förvärvet är själva

1 _{Normann (2001)}

2 _{Merchant och Van der Stede (2003)} 3 _Ibid.

4 _{Carey (2000)}

Inledning

2

integreringen av det förvärvade företaget av yttersta vikt för att förvärvet ska kunna anses som lyckat. En bra integrering är också nödvändigt för att skapa de synergieffekter som är möjliga att uppnå, när två företag slås ihop.6

I denna uppsats undersöks den process som måste fungera för att synergieffekter ska uppstå och förvärvet anses som lyckat. För att få en insikt i detta har vi förutom litteratur, valt att använda oss av ett referensföretag, ISS Sverige, som har stor erfarenhet inom det aktuella området.

ISS Sverige är ett av de största serviceföretag som verkar i Sverige med över 11 000 anställda och över 12 000 kunder. De finns representerade på drygt 400 platser runt om i landet. ISS Sverige tillhör det danska serviceföretaget ISS A/S som har ca 245 000 anställda i 38 länder och är noterade på börsen i Köpenhamn. Räkenskapsåret 2003 omsatte ISS A/S 36 miljarder danska kronor och verksamheten i Sverige omsatte 4.5 miljarder svenska kronor med en vinstmarginal på 5,8 procent. ISS Sverige har under de senaste åren varit en av de ledande leverantörerna av städtjänster på den svenska marknaden och under de senaste åren även börjat bredda sitt utbud av tjänster. Detta har gjort att de i dagsläget är en av de största aktörerna inom den mer heltäckande servicetjänsten kallad facility management.7

ISS A/S arbetar mycket med förvärv och låter detta vara en betydande del av företagets övergripande strategi. År 2000 var de det bolag som förvärvade flest företag av alla världens bolag, då hela 55 företag förvärvades. De efterföljande åren har visat på en liknande situation och det finns i dagsläget inget som tyder på att denna typ av förvärv ska avta i omfattning.8

6 _{Sevenius (2003)}

7 _{ISS Sverige hemsida (2004) Om ISS [www]}

Inledning

1.2 Definitioner

Denna undersökning kretsar till stor del kring företags förvärvsprocess och integrationsprocess. Förvärvsprocessen ses i detta arbete som den övergripande process som innefattar strategi, transaktion och integration med såväl juridiska, ekonomiska som praktiska aspekter. Integrationsprocessen ses endast som en del, om än kanske den viktigaste delen, av den stora förvärvsprocessen. Integrationsprocessen är således mer inriktad på genomförandet av sammanslagningen av företagen och innefattar inte i lika hög grad strategiska beslut eller andra bakomliggande beslut.

1.3 Problemdiskussion

I uppsatsen önskas undersökas hur företag planerar och agerar vid förvärv av små och medelstora företag. Dels hur tankegångarna kring att förvärva ett företag uppstår, men framförallt problematiken med att integrera det förvärvade bolaget i organisationen. Det finns många faktorer som påverkar ett företagsförvärv både direkt och på ett mer indirekt sätt, framförallt kultur, ledning, strategi, motiv till förvärv olika typer av styrning och företagets bransch och storlek.

Själva processen med att förvärva ett företag innehåller en mängd olika delar och dessa delar önskas identifieras, för att undersöka dess respektive betydelse för förvärvet. Naturligtvis påverkar de olika faktorerna dessa delar av processen, vilket gör det intressant att undersöka vilka faktorer som har störst betydelse för respektive del eller processteg.

En viktig del är själva integrationen, då två företag blir ett, och allt som detta innebär för ekonomisystem, personal och organisation. Just integrationen är det område som i detta arbete undersöks djupare, för att se vilken betydelse den har för ett lyckat förvärv.

1.4 Problemformulering

Hur ser den övergripande processen ut vid företagsförvärv? Vilka faktorer påverkar företagsförvärv?

Hur integreras ett förvärvat företaget i organisationen?

Vilken betydelse har de olika faktorerna och själva processen för huruvida förvärvet kan anses lyckat eller ej?

Inledning

4

1.5 Syfte

Syftet med denna uppsats är att utreda hur företag planerar och agerar vid förvärv av små och medelstora företag. Intresset riktar sig mot hur olika faktorer påverkar processen av företagsförvärv och betydelsen av processens olika delar. Särskilt önskar utredas hur det förvärvade företaget integreras i organisationen och vilken betydelse detta har för förvärvet.

1.6 Avgränsning

Ett akademiskt arbete avgränsas både medvetet av författaren, men även av faktorer som ligger utanför författarens kontroll, så är även fallet med detta arbete.9

Denna uppsats är avgränsad till att innefatta förvärv av små och medelstora företag, då dessa oftare är föremål för rena förvärv, än stora företag är. Processen som undersöks är avgränsad till att gälla förvärv av serviceföretag inom Sverige. Detta är ett val som gjorts mot bakgrund av att servicebranschen är föränderlig och ofta föremål för förvärv10.

Empiriskt är arbetet avgränsat till att endast undersöka ett företag, ISS Sverige. Detta företag har undersökts dels ur ett strategiskt perspektiv och ur ett mer praktiskt regionalt perspektiv. Det strategiska perspektivet bygger på information från den avdelning på Sverigekontoret som är ansvarig för företagsförvärv och det mer praktiska perspektivet bygger på information från företagets regionansvariga i Östergötland. Dessutom undersöks ett av ISS förvärvat bolag, också det i Östergötland, för att få ytterligare ett perspektiv på förvärv.

Tidsmässigt har arbetet avgränsats till att undersöka pågående och nyligen avslutade företagsförvärv. Även om tidigare erfarenheter spelar in, har vi inte för avsikt att behandla frågeställningen ur historiskt perspektiv.

9 _{Jacobsen (2002)}

Inledning

1.7 Målgrupp

Målgruppen för denna uppsats är enkelt uttryckt alla som har något intresse av förvärv. Detta kan vara företag som vill ha vägledning kring förvärv, eller universitetsstudenter som behöver information till studier och framtida forskning.

1.8 Kapitlens disposition

Inledningen ger en bakgrund till det ämne vi valt och beskriver problem-formulering, syfte, frågeställning och avgränsningar.

I nästa kapitel beskrivs det metodo-logiska förhållningssättet som tillämpas, samt arbetets genomförande.

Undersökningens struktur är ett kapitel som tjänar till att förklara den struktur som själva analysarbetet följer.

Den teoretiska referensramen bildar en akademisk grund, som ger möjligheten till att på ett vetenskapligt sätt angripa frågeställningen.

I empirin redovisas resultatet av de genomförda intervjuerna och referens-företaget beskrivs för att ge en verklighetsförankrad bild av det valda undersökningsområdet.

I analysen används den teoretiska referensramen för att tolka resultatet. Analysen leder slutligen fram till en rad slutsatser, som i större eller mindre grad kan anses vara generaliserbara.

Uppsatsen avslutas med förslag på framtida forskning inom ämnesområdet.

1 Inledning 7 Slutsats 6 Analys 2 Metod och metoddiskussion 3 Undersökningens struktur 4 Teoretisk referensram 5 Empiri

8 Förslag till framtida forskning

Metod

6

2

Metod

I detta kapitel beskrivs det metodologiska förhållningssätt som tillämpats samt arbetets genomförande. Först presenteras den övergripande metod som använts, för att sedan mer specifikt redovisa de olika delarnas genomförande. Kapitlet avslutas med en diskussion kring tillvägagångssättet.

2.1 Undersökningsdesign

I metodteori förekommer ofta två olika huvudalternativ vad det gäller undersökningens ansats, induktion och deduktion.11

En förklaring är att ”den induktiva ansatsen utgår ifrån en mängd enskilda fall och hävdar att ett samband som observerats i samtliga dessa är generellt giltig”. Ansatsen innebär att ett riskfyllt språng från en samling enskildheter till en allmän sanning. Jämför: det har aldrig varit några stenar på botten hittills när jag dykt i vattnet: alltså är det sannolikt inte någon den här gången heller.” 12

Den deduktiva ansatsen kan beskrivas likt ”en deduktiv ansats utgår tvärtom

från en generell regel och hävdar att denna förklarar ett visst enskilt fall av intresse”. Denna ansats är mindre riskfylld till priset av den verkar förutsätta

vad som skall förklaras: att den allmänna regeln alltid gäller, följaktligen även i det aktuella fallet. Dessutom verkar den strängt taget inte förklara någonting, utan snarare undvika förklaring genom auktoritärt fastslående, ungefär som en stressad förälder till ett frågvisst barn: Varför har fjärilar vingar? Därför att alla fjärilar har vingar.” 13

Undersökningsansatsen i denna uppsats är till stor del induktiv, på så sätt att målet är att utifrån ett referensföretag, i viss utsträckning kunna dra generella slutsatser om företagsförvärv. Då det empiriska underlaget kommer att ställas mot inhämtade teorier får undersökningen även deduktiva inslag. En blandning av dessa ansatser kan kallas för abduktion, vilket är ett bra sätt att beskriva undersökningen.

11 _{Jacobsen (2002)}

12 _{Alvesson och Sköldberg (1994)} 13 _Ibid.

Metod

Nedan (figur 2.1) beskrivs arbetssättet abduktion, i förhållande till deduktion och induktion. Detta för att läsaren på förhand ska kunna bilda sig en uppfattning om det tankesätt utifrån vi valt att inhämta och analysera information.

Figur 2.1 Jämförelse av de olika ansatserna. Källa: Egen omarbetning av Alvesson och Sköldberg (1994) s. 41

Figuren (figur 2.1) visar översiktligt hur forskaren går tillväga vid de olika ansatserna. Teorin beskrivs som ett exempel på en djupstruktur, där forskaren genom teorin och dess referensramar kan förklara empiriska induktiva mönster eller ytstrukturer genom tolkning. Den rena empiriska delen är då utgångspunkten verkligheten undersöks, för att få veta hur det egentligen ter sig. Modellen visar då hur och i vilken ordning forskaren förhåller sig till de olika momenten beroende på ansats.14

I detta arbete stämmer modellen över abduktion bäst in på undersökningen. Detta basera på att undersökningen, som teorin förklarar, använder sig av en blandform av deduktion och induktion. Utgångspunkten är med andra ord inte uteslutande vare sig empiri eller teori, utan arbetet har anpassats allteftersom uppsatsskrivandet fortskridit. Eftersom det är svårt att hålla fast vid samma premisser som vid undersökningens början, när nya förutsättningar och idéer framkommer under tidens gång, är vår uppfattning är att detta förhållningssätt är ett bra val vid arbete av denna sort.

14 _{Alvesson och Sköldberg (1994)}

Teori

Empiri

Metod

8

Datainsamling

Den data som har samlats in kan delas upp i primärdata och sekundärdata. Primärdata är den data som samlats in på ett sätt som kan sägas vara nära informationskällan.15 Denna insamlade primärdata bygger på intervjuer med

representanter för ISS Sverige. Även ISS årsredovisning och hemsida kan anses vara primärdata, då den tillhandahålls av referensföretaget och inte har tolkats utav någon extern forskare. Analysen av denna primärdata har alltså till största del gjorts av oss själva, som författare till uppsatsen.

Sekundärdata är information som nedtecknats av någon annan än oss själva och alltså kan innehålla tolkningar som vi, som författare, ej själva har gjort16.

Uppsatsens sekundärdata består av litteratur inom ämnesområdet såsom läroböcker, handböcker för praktiker och forskningsartiklar.

Att säga att primärdata är fri från andras tolkningar är emellertid att gå ett steg för långt. Givetvis innehåller intervjuerna i allra högsta grad respondenternas tolkningar och som studerande av ekonomiska ämnen, vet vi att även en årsredovisning kan innehålla en typ av tolkningar. Valet att ändå göra en kategorisering mellan dessa två typar av data, är för att skapa struktur i diskussionen kring källornas tillförlitlighet.

Litteraturstudier

Arbetet bygger till stor del på litteraturstudier inom ämnesområdet ekonomistyrning, företagsförvärv och integration av företag i organisationer Det har förutom traditionell undervisningslitteratur inom ämnesområdet, även använts oss av aktuella forskningsartiklar som belyser just företagsförvärv, förutsättningarna för förvärv och vanliga problem som kan uppkomma i dessa situationer.

De inhämtade teorierna har sedan sammanställts i en teoretisk referensram innehålland såväl övergripande teori, som modeller och teorier mer specifikt inriktade på det förvärvade företagets integrationsprocess i organisationen.

15 _{Jacobsen (2002)} 16 _Ibid.

Metod

Intervjuer

För att få insikt i förvärvsprocessen har det i denna uppsats använts ett företag inom servicebranschen, ISS Sverige. Detta är ett företag som i sin verksamhet mycket stor utsträckning använder sig av företagsförvärv. Företaget syftar till att ge relevant empirisk data, som kan ställas i relation till tidigare forskning inom området. Valet av företag och även valet av de respektive respondenterna, har gjorts med utgångspunkt i erfarenhet av företagsförvärv. ISS är, som tidigare nämnts, ett företag som har genomfört många företagsförvärv och respondenterna har alla varit inblandade i ett eller flera förvärv.

Det perspektiv utifrån vilket vi fenomenet studeras, kan till en början sägas vara ett övergripande strategiskt perspektiv. Det vill säga att den övergripande processen med vilken företag arbetar med företagsförvärv studeras. Vid studiet av integrationsfasen tas emellertid ett mer praktiskt perspektiv, för att kunna identifiera viktiga delar på en nivå närmare det förvärvade företaget. Till det övergripande strategiska perspektivet har en intervju, med en medarbetare på en avdelning inom ISS Sverige som arbetar uteslutande med förvärv, genomförts. Avdelningen består av fyra personer och medarbetaren har en bra överblick över avdelningens arbete. Valet att använda en relativt löst styrd intervjuguide (bilaga 1), var för att under intervjun kunna diskutera oss fram till viktiga aspekter inom företagsförvärv17. Intervjuguiden skickades

till respondenten några dagar innan intervjun. Ett möte med respondenten skedde på ISS Sveriges huvudkontor i Stockholm och spelades in för att göra det möjligt att ge respondenten full uppmärksamhet.

Till det mer praktiska perspektivet har ISS regionchef i Norrköping och en före detta VD, till ett av ISS förvärvat företag inom städbranschen, intervjuats. Även dessa intervjuer genomfördes, av samma skäl som ovan, utan överdriven styrning, även om den mer praktiska inriktningen möjliggjorde att i något större grad fokusera frågorna kring just dessa aspekter (se bilaga2 och bilaga 3). Med regionchefen utfördes en telefonintervju, medan den före detta VD: n intervjuades i sitt hem.

Samtliga respondenter har godkänt det empiriska material som redovisas i uppsatsen.

Metod

10

En ansenlig mängd empiriskt material samlandes in, vilket gjorde det nödvändigt att använda en systematik hanteringen, då det annars finns risk att intressant material inte identifieras och lyfts fram på rätt sätt i uppsatsen18.

Intervjuerna transkriberades och informationen kategoriserades upp, för att göra den lättare att överskåda. För att få en hanterbar mängd information sållades den information som inte ansågs ha relevans, med hänseende till uppsatsens syfte och frågeställning, bort. Den kvarvarande informationen redovisas i kapitlet empiri.

Analys

Analysen av materialet har följt en modell som redovisas i kapitel 4, undersökningens struktur. Med den teoretiska referensramen som grund har vi granskat det empiriska materialet för att hitta bekräftelser och motsägelser mellan teori och praktik. Särskild fokus har lagts på att identifiera olika delar i förvärvsprocessen för att undersöka dess respektive betydelse för förvärvet och hur olika faktorer påverkar dessa olika delar. Vidare har det också setts som relevant att undersöka huruvida litteraturen pekar på samma problem och nyckelfaktorer vid ett företagsförvärv, som denna undersöknings empiriska material pekar på.

2.2 Metoddiskussion

Att väl dokumentera och kritiskt granska sitt eget tillvägagångssätt, är något som skiljer ett akademiskt arbete från många andra typer av arbeten19. Det är

därför av vikt att även redovisa synen på arbetets fortlöpande och vilken användbarhet det slutgiltiga resultatet kan ha.

Objektivitet

En av uppsatsens författare har tidigare haft kontakt med ISS Sverige, vilket kan göra att författaren, medvetet eller omedvetet, ger en bild av företaget med något subjektiva inslag eller förutfattade meningar20. Av detta skäl är det

viktigt att poängtera att båda författarna har varit inblandade i undersökningens samtliga moment, för att kanna ge en balanserad bild av referensföretaget och dess agerande i samband med företagsförvärv. Det är av detta skäl troligt att denna faktor inte i någon väsentlig del, har färgat arbetet.

18 _{Jacobsen (2002)} 19 _Ibid.

Metod

Generaliserbarhet

Intentionen med detta arbete är att med hjälp av ett passande referensföretag kunna belysa svårigheter och problem med företagsförvärv och integrering av ett förvärvat företag. Referensföretaget har valts utifrån dess vana av företagsförvärv och inte med avseende på generaliserbarhet gentemot andra företag. Den empiri som inhämtats via ISS Sverige, måste sägas till viss del vara företagsspecifik och i stor grad branschspecifik. Servicebranschen torde i mycket stor grad skilja sig från exempelvis verkstadsindustri. Emellertid är servicebranschen, jämfört med andra branscher, i större grad involverad i den typ av förvärv som önskas studeras. Detta borde innebära att det generella resonemanget, kan få näring av insikterna från referensföretaget. Framförallt gäller detta emellertid för organisationer som har en verksamhet som liknar ISS Sverige.

Källkritik

Den teoretiska referensramen i denna uppsats bygger till stor del på litteratur som sammanfattar hela förvärvsprocessen, även om vi också har använt några källor som är mer specifikt inriktade på olika delar inom själva förvärvsprocessen. Fördelen med den mer övergripande litteraturen är att den sätter de olika delarna i relation till varandra och på så sätt har underlättat förståelsen av helheten. Nackdelen är att viss djuplodande information kan gå förlorad om specifik litteratur inom olika viktiga områden saknas. Emellertid är helheten en viktig aspekt och bra och mer djuplodande information har hittats angående den mest centrala delen i denna uppsats, integration av ett förvärvat företag.

De genomförda intervjuerna har varit bra på så sätt att respondenterna har kunnat dela med sig av mycket relevant information. Dessutom har intervjuerna kunnat genomföras på ett sätt att som gjort att de inte varit allt för styrda av fördefinierade frågor, utan det respondenten har sett som viktig har kunnat styra intervjun.

Frågan som också måste ställas är huruvida respondenternas position, framförallt deras lojalitet mot det egna företaget, styr deras svar21. Samtliga

respondenter är anställda av ISS Sverige, vilket förmodligen leder till att de inte medvetet säger något om företaget, som kan ses som negativt. Därför försöker detta arbete i så stor grad som möjligt fokusera på ofärgad konkret information. Det är emellertid ändå troligt att det empiriska materialet i viss

Metod

12

grad är färgat av företaget ISS. Det är svårt att komma runt detta problem, eftersom samtliga inblandade parter efter förvärvet är inkorporerade i det förvärvande företaget. Detta ligger i själva förvärvets natur.

Undersökningens struktur

3

Undersökningens struktur

Detta kapitel förklarar hur undersökningen är strukturerad i uppsatsen. Till skillnad från åskådliggörandet av uppsatsens disposition i kapitel 1.8, förklaras här hur vi kopplat ihop och överlappat de olika avsnitten som undersökningen bygger på. De olika teoriernas relation till varandra och till empiri, analys och slutsats åskådliggörs med en figur som sedan återkommer i uppsatsens senare kapitel för att underlätta för läsaren.

I uppsatsen används ett upplägg eller struktur som påminner om ett timglas (figur 3.1). Den teoretiska referensramen omfattar till en början många olika aspekter i ett relativt brett perspektiv. Tanken med detta är att fånga in så många olika faktorer som möjligt, vilka kan påverka ett företag i en förändringsprocess. Sedan fokuseras teorin till processen med att förvärva ett företag, för att på detta sätt djupare kunna identifiera vilka delar av processen som kan påverkas av de olika faktorerna. I nästa steg fokuseras integrationsprocessen, då det är denna del intresset i första hand riktar sig till. TEORETISK REFERENSRAM Förvärvsprocessen Transaktionsmodellen Integrationsprocessen

Path Finder Modellen

Analys

Analys av empirin och teorin

Inhämtat material

Empirin sammanställd

Påverkande faktorer

Företagsförvärv och omgivning

Processen och påverkande faktorer

Tydliggör arbetets slutsatser

EMPIRI

ANALYS

SLUTSATS

Undersökningens struktur

14

Den empiriska delen kan ses som smal då intervjuerna också har en tonvikt på integrationsfasen och då empirin bara innefattar information angående referensföretaget. I analysen lyfts blicken för att se huruvida empirin stödjer teorierna om hur de olika faktorerna påverkar företaget. Slutsatsen påvisar hur undersökningens resultat kan tänkas användas i ett bredare och mer allmänt perspektiv.

Följande kapitel och delar kommer nu att använda sig ut av denna timglasmodell, för att strukturera undersökningen. För att underlätta för läsaren kommer en mindre variant av figuren, att återkomma i uppsatsens olika delar och i denna kommer den aktuella delen av figuren vara färgad mörk.

Teoretisk referensram

4

Teoretisk referensram

Detta kapitel behandlar inledningsvis teori kring företagsförvärv som ett fenomen, för att sedan diskutera de olika faktorer som kan påverka ett förvärv. Sedan fokuseras den teoretiska referensramen kring de olika delar som ingår i förvärvsprocessen och integrationsprocessen, för att möjliggöra en djupare analys inom detta ämnet.

4.1 Företagsförvärv

Företagsförvärv är något som i framförallt större företag är en naturlig del av deras dagliga verksamhet och i vissa företag skulle det kunna sägas till och med vara en del av deras affärsidé. Med detta menas att förvärv är en viktig del av företagens tillväxtstrategi och flera svenska storföretag, exempelvis Securitas och Electrolux har varit framgångsrika i sitt förvärvsarbete. Företagsförvärv som begrepp är knappast entydigt, då det finns många nyanser och olika tolkningar av innebörden. Något som vanligen brukar förknippas med företagsförvärv är att ett företag köper samtliga aktier av ett aktiebolag, noterat på börsen, ett fenomen som också brukar kallas för uppköp. De vanligaste exemplen på förvärv är emellertid då aktierna av ett onoterat bolag förvärvas, eller då ett dotterbolag till ett börsbolag förvärvas. Vidare kan processer som används inom förvärv, såsom transaktionsprocessen, även vara tillämpbara i liknande situationer såsom finansiering, investering eller strategiska allianser.22

Fusioner, konsolidering av en bransch eller en företagskoncentration, olika former av outsourcing och joint ventures är exempel på fenomen som också kan kopplas ihop med begreppet företagsförvärv. Den vanligaste begreppsbestämningen är emellertid när ett företag köper ett annat företag.23

Företagsförvärv finns i många olika former och genomförs med många olika bakomliggande incitament. Det finns några olika typer eller klassificeringar beroende av vilken typ av förvärv som genomförs och dessa olika typer kan benämnas som horisontell, vertikal, konglomerat, reverserad och fientlig.24

22 _{Sevenius (2003)} 23 _Ibid. 24 _Ibid. EMPIRI ANALYS SLUTSATS Förvärvsprocess Integrationsprocess Analys Intervjumaterial Påverkande faktorer

Process och faktorer

TEORETISK REFERENSRAM

Teoretisk referensram

16

Ett horisontellt förvärv är där ett konkurrerande företag köper upp ett företag för att få skalfördelar och döda konkurrensen. Ett vertikalt förvärv är då ett företag vid förvärvet köper en leverantör, med tanken att det skall minska kostnaden i mellanleden. Ett konglomerat däremot kan ur en förvärvsaspekt ses som att köparen förvärvar bolag och bildar en portfölj av skilda verksamheter, med få eller inga tydliga gemensamma verksamhetsområden.25

Ett reverserat förvärv är där den egentliga köparen framstår som säljaren på grund av storleksskillnader eller maktpositioner och ett fientligt förvärv är där det uppköpta företagets styrelse inte gillar budet eller förvärvsförslaget från köparen, med då förvärvet ändå genomförs.26

Sammanfattning

Förvärv kan alltså genomföras på många olika sätt och med flera olika motiv dels med hänsyn till marknadsandelar, men även med horisontell eller vertikal utvidgning av organisationen som mål. Samtliga olika typer av förvärv påverkas emellertid av en rad olika inre och yttre faktorer. Dessa faktorer är viktiga att identifiera för att kunna dra slutsatser om förvärvets olika processer och dessa processers framgångsfaktorer. Nästa steg i detta arbete är följaktligen att identifiera de faktorer som kan vara relevanta i sammanhanget.

25 _{Sevenius (2003)} 26 _Ibid.

Teoretisk referensram EMPIRI ANALYS SLUTSATS Förvärvsprocess Integrationsprocess Analys Intervjumaterial Påverkande faktorer

Process och faktorer

TEORETISK REFERENSRAM

4.2 Påverkande faktorer

För att kunna undersöka huruvida genomförandet av ett företagsförvärv är lyckat eller inte, beaktas ett antal faktorer som kan påverka företagen i samband med förvärvsprocessen. De faktorer som har identifierats är kultur, ledning, strategi, motiv till förvärv olika typer av styrning och företagets

bransch och storlek. Faktorerna är en produkt av litteraturstudier och samtal med uppsatsens handledare och deltagare i den arbetsgrupp som diskuterat under arbetets gång.

Kultur

Kultur och då i första hand olika företagskulturer påverkar hur två företag kan samarbeta med varandra, vilket har till följd att det i hög grad har en påverkan även på företagsförvärv.

Att förvärv och fusioner inte går bra kan bero på valet av företag och bristen på kulturell överstämmelse. Detta ter sig som att integrationen missköts och införandet av den nya kulturen för med sig negativ respons från personalen, vilket i sin tur resulterar i organisatoriska förändringar. Den viktigaste aspekten av en framgångsrik integrationsprocess består i huruvida företaget kan lyckas med att implementera den nya kulturen hos det förvärvande företaget, snarare än att sammanfoga de båda kulturerna. Kultur kan definieras som en gemensam verklighetsuppfattning och vid förvärv av ett företag vars verklighetsuppfattning skiljer sig mot den egna, är det tydligt att det kommer uppstå en kulturkrock. Som en viktig del i att nå en lyckad integrationsprocess måste det finnas en medvetenhet om och förståelse kring de skillnader och likheter som finns i företagen.27

Gertsen, Soderberg och Torp (1998) tar upp flera klassiska modeller av kulturfenomenet inom fusioner och förvärv många har tämligen likartade uppfattningar. De presenterar bland annat kultur som värderingar, uppfattningar och normer, som delas av en grupp människor. Ur ett förvärvsperspektiv innebär detta att kulturer mellan olika företag, kan kartläggas och jämföras. Vidare beskrivs begreppet ”acculturation” vilket uppstår då två kulturer skall sammanfogas. Sammanfogningen kommer att

Teoretisk referensram

18

resultera i olika reaktioner från de individer som befinner sig i de olika kultursfärerna. Reaktioner som uppstår är ”assimilation” vilket innebär att det förvärvade bolaget behåller sin kultur, ”integration” vilket innebär att det förvärvade bolaget behåller sin kultur men anpassar sig till det förvärvande bolagets kultur, ”avslag” då det förvärvade bolaget avstår från det förvärvande bolagets kultur och ”avsägelse av kultur” då det förvärvade bolaget tappar både sin egen kultur och den nya kulturen.28

Cartwright och Cooper (1996) har som utgångspunkt att de kulturella skillnaderna vid förvärv inte är de viktigaste, utan att de skall fungera tillsammans är en viktigare aspekt för en lyckad integration, än att de skall vara lika. De diskuterar också vikten av att analysera kulturen innan förvärvet, antingen för att kunna korrigera problem vid upprättandet av en integrationsplanering eller som underlag för att inte förvärva. Kulturen kan inte heller ses som en isolerad faktor till framgång, utan integrationen måste skötas väl annars kan det gå fel trots goda kulturella förutsättningar. Cartwright och Cooper (1996) väljer att definiera fyra olika typer av kulturer att titta på hos ett potentiellt förvärvsobjekt dessa är maktkultur, rollkultur, uppgiftskultur och personkultur. Som namnen antyder handlar detta om företagets kultur vad gäller makt och hierarki, vilka olika roller individer och avdelningar har, hur uppgifter löses, hur de arbetar och slutligen vilken typ av individer som finns i organisation och vilka värderingar och uppfattningar de har.29

Ledning

Företagens ledning spelar en avgörande roll I förvärvsprocessen, både före och efter företagsförvärvet.

Författarna Pritchett, Robinson och Clarkson (1997) påpekar att då det gäller ett förvärv eller fusion är det viktigt att klargöra ledningen av integrationen. De poängterar vikten av att förvärv skall hanteras som egen koordinerad process och menar att många företag gör misstaget att separera de olika delarna av ett förvärv, såsom due dilligence, något som i praktiken innebär en grundlig undersökning av förvärvsobjektet från avtal och integration. Dessa är i praktiken sammanlänkade och integrationen genomsyrar med andra ord hela processens delar. Då det gäller ledningen kring integrationen är det viktigt att den fastslår vilka mål ledningen har med förvärvet, det vill säga vilka

28 _{Gertsen, Soderberg och Torp (1998)} 29 _{Cartwright och Cooper (1996).}

Teoretisk referensram

synergier som vill uppnås. Detta gör det lättare att förbereda sig för de utmaningar ledningen ställs inför och vad de skall uppnå. Författarna föreslår att det tidigt tillsätts en egen ledningsgrupp för enbart förvärvet. 30

Att leda sammanslagningen av två företag är emellertid bland det svåraste som kan företas. Ledningen ställs inför flera tuffa utmaningar, som att nå aggressiva deadlines och uppnå tuffa finansiella mål. Detta ska ske snabbt med begränsad information och ofta ska flertalet system sammanfogas, nyckelpersoner behållas och dessutom ska omlokaliseringar och konsolideringar ledas.31

Alla dessa utmaningar och mål kan kompliceras av bristande moral och låg tillit hos personalen, produktivitetsminskningar, osäkerhet och ökad konkurrens då konkurrenterna tar tillfället i akt. Dessutom kan det bli kulturkrockar, rykten, politiska utspel och störande granskning av massmedia.32

Det viktigaste för ledaren blir således att inte se förvärv som en ordinär uppgift som löses med sedvanliga management-verktyg, likt andra organisatoriska arbeten. Ledarskapet måste med andra ord anpassa till den specifika situationen det vill säga att ingen integrationsprocess kan anses var den andra lik. Vidare är det viktigt att fokusera på en klar struktur kring hur ledningen kring integrationen skall se ut. Med det menas att det skall finns tydliga organisatoriska strukturer. Det vill säga att det skall utses människor med ansvar över de olika delarna i integrationen och att dessa helhjärtat kan ägna sig åt detta. Processen är omskakande som den är och om det finns en otydlig ledningsstruktur så riskerar detta att förstöra integrationsprocessen. Att driva processen som ett projekt kan göra det lättare genomföra en lyckad integration. Författarna för också fram tanken kring att i pengar härleda vikten av en god ledning av integrationen. De visar på att, räknat med produktivitetsminskningar så kan varje dag som integrationen fortlöper erbjuda ökade kostnader.33

För att kunna överblicka integrationsprocessen ur ett ledningsperspektiv, ställer författarna upp fem stycken delar som integrationen består av, dessa är:

30 _{Pritchett, Robinson och Clarkson (1997)} 31 _Ibid.

32 _Ibid. 33 _Ibid.

Teoretisk referensram

20

Vision: initiala fasen handlar om att fördela ansvar och att upprätta en

handlingsplan.34

Uppskattning/Fastställning: handlar om att analysera och utvärdera de kritiska

faktorer som framkommit om integrationen, för att sedan fastställa de mål som integrationen/projektet skall ha.35

Gruppera: handlar om stadiet då resurser grupperas för integrationsprocessen.

Vad som sker i denna fas är att ny information uppstår vilket påverkar de beslut och åtgärder som måste genomföras.36

Styrning: då det kommer till själva styrningen av projektet måste detta göras

med tight-control med koppling mot budget, för att kunna hålla kostnaderna i schack och för att integrationen inte ska dra ut på tiden.37

Avslut: Utvärdering av förvärvet och analys av hur arbetet skall fortgå med en

ny integration och om fler fusioner eller förvärv bör planeras.38

Vanliga misstag vid företagsförvärv är att det inte utses en tydlig ledare för integrationen, att integrationsplanen inte fullföljs, att ledningen för tidigt tror att integrationen är klar, investeringarna inte är tillräckliga vid integrationen, de tror att alla i personalen ligger på samma nivå och att integrationen blir för ytlig det vill säga att vissa procedurer genomförs och andra viktiga aspekter negligeras.39

Strategi

Även om det är meningslöst att framhålla någon enskild faktor som i alla lägen kan förklara goda prestationer tycks det gå att urskilja vissa egenskaper hos de mönster som olika faktorer bildar. Hur dessa faktorer samordnas för att möjliggöra att olika verksamheter stödjer och förstärker varandra, kan vara hemligheten till framgång. Varje strategi och affärsidé för detta är unik, men det är alltjämt möjligt att urskilja vissa grupperingar av de faktorer som måste ingå i strategin.40

En faktor är den yttre miljön, dess behov och värderingar. Det vill säga vad som är väsentligt för det större system där företaget verkar. En annan faktor är

34 _{Pritchett, Robinson och Clarkson (1997)} 35 _Ibid. 36 _Ibid. 37 _Ibid. 38 _Ibid. 39 _Ibid. 40 _{Normann, R. (2001)}

Teoretisk referensram

företagets erbjudande och dessutom spelar interna faktorer såsom organisationsstruktur, resurser organiserad kunskap och kapacitet, utrustning, system, ledarskap och värderingar, en stor roll.

På lång sikt består en central process hos företagen i att utveckla nya dominerande idéer, som överensstämmer med den yttre miljön. Sedan måste de se till att idéerna kommer till uttryck i en påtaglig företagsstruktur och ett påtagligt funktionssätt.41

Dagens företagsklimat är i större utsträckning än tidigare inriktat på en typ av helhetslösningar. Detta gäller framförallt företag inom servicebranschen, men även tillverkningsindustri och andra företag försöker idag tillhandahålla en affärsmodell som tar hänsyn till hela kundens behov och minkar kundens behov att själv leta efter lösningar.42 Genom att se helhetslösningen som en

produkt i sig kan ett företag erbjuda en unik produkt utan att i egentlig mening erbjuda andra produkter än konkurrenterna.43

De tre tydligaste trenderna för hur strategier och erbjudanden utvecklas är tjänstefiering, e-ifiering och upplevelsefiering.44

Tjänstefiering är när erbjudandet inte ses som ett resultat utan snarare ett inflöde i kundens värdeskapande process. Det är viktigt att på bästa sätt ta hand om kundens problem, eller att tillgodose kundens behov av detta inflöde. Om erbjudandet är inriktat på att tillgodose behov som inte direkt är knutna till kundens kärnverksamhet, kan erbjudandet med fördel täcka så stor del av dessa behov som möjligt. Det kan då, som tidigare nämnts, ses som en unik och tilltalande produkt.45

E-ifiering rör populära termer som e-handel och e-företag, och handlar i ett vidare begrepp om att använda sig av modern teknik för att kontakta, erbjuda och tillhandahålla en kund med produkter. Även denna typ av strategi kan erbjuda kunden en unik produkt, utan att egentligen ha en produkt som skiljer sig från mängden. Det handlar snarare om att på ett bra sätt tillhandahålla produkten.46

Upplevelsefiering handlar om att erbjudandet ska passa in i kundens mentala och symboliska processer. Det viktiga är den upplevelse eller den känsla som 41 _{Normann (2001)} 42 _{Normann (1992)} 43 _{Kotler et al (2002)} 44 _{Normann (2001)} 45 _Ibid. 46 _Ibid.

Teoretisk referensram

22

produkten kan erbjuda, exempelvis kan ett bilköp handla mer om en känsla av status än om funktion.47

Motiv till förvärv

Motiven till att genomföra ett förvärv och de fördelar som förtagen förväntar sig är avgörande för hur företagen agerar vid beslut om förvärv. Det är i stor utsträckning motiven som avgör hur köparen värderar förvärvskandidaten. Forskningen kring detta fokuseras av naturliga skäl till finansiella och ekonomiska motiv, men det kan finnas andra motiv till att genomföra förvärv.48

Motiven delas vanligen upp i tre kategorier, ekonomiska, organisatoriska och personliga. Då de ekonomiska motiven styrs av ett direkt vinstkrav, kännetecknas de organisatoriska motiven av att de lyfter fram organisationens överlevnad som motiv för att genomföra förvärv, snarare än ett rent ekonomiskt värde. De personliga motiven handlar i stor utsträckning om företagsledaren önskan att få makt, prestige eller högre lön, men kan också grunda sig på en känsla snarare än en tydlig fördel för företagsledare eller andra i ledande befattning.49 En viktig personlig aspekt vid företagsförvärv är

också att det är vanligt att personer i ledande befattning tvingas gå, då sammanslagningen gör det möjligt att rationalisera även på ledningsnivå50.

Skälen till att förvärva företag och de effekter som önskas i och med förvärvet kan variera i stor utsträckning, men några typfall kan utläsas. Att öka marknadsandelen är vanligt liksom att ersätta stagnerande marknadsområden eller att träda in på en ny marknad. Det finns i vissa fall också en önskan om en vertikal integration i verksamheten och att använda överskott av tillgångar på ett bättre sätt än befintligt 51

Samtliga dessa skäl till förvärv syftar till att erhålla eller uppnå något som det förvärvande företaget behöver snabbare och billigare an vad som är möjligt att uppnå genom en organisk tillväxt. Mogna företag med stark finansiell ställning söker växande företag med behov av finansiella eller andra resurser, för att på så sätt kunna vidareutveckla det förvärvade företaget. 52 Då motiven

47 _{Normann (2001)} 48 _{Sherman (1998)} 49 _Ibid. 50 _{Light (2001)} 51 _{Sherman (1998)} 52 _Ibid.

Teoretisk referensram

utgör ett ramverk för själva förvärvet, är de en viktig faktor till om förvärvet blir lyckat ekonomiskt, men även för icke ekonomiska aspekter.

Företagets bransch och storlek

I vilken bransch företaget agerar spelar naturligt nog en roll även i frågan om företagsförvärv, likaså spelar företagets storlek roll.

Företag inom traditionell verkstadsindustri har stor fokus på tillverkningskapacitet och specialkunskap inom tillverkning och konstruktion. I denna bransch är det viktigt att ha tillverkningsenheter av rätt storlek och på rätt plats. Det är också viktigt att behålla och vidareutveckla företagets kärnkompetens. Råvaruindustri är också fokuserad på tillverkningskapacitet och tillgång till den aktuella råvaran53.

Inom servicebranschen finns inte lika ofta detta kapacitetsbehov. Det är istället vanligt att det eftersträvas geografisk teckning, kompetens och marknadsandelar54. Marknadsandelar och kompetens är även avgörande inom

nya IT-baserade branscher, men i denna bransch är av naturliga skäl geografisk teckning inte av samma vikt55.

Företagets storlek har en naturlig koppling till hur intressant förvärv är. Om ett företag har en mycket stor marknadsandel inom ett område, geografiskt eller annat, är det ofta inte önskvärt att växa ytterligare. Marknadsandelarna, kan i de flesta fall, sägas vara svårare att bibehålla ju större de blir, åtminstone efter en viss storlek.56

Däremot krävs en viss storlek för att genomföra ett förvärv, både av ekonomiska skäl och av skäl hänförliga till resurser i själva förvärvsprocessen. Den juridiska och ekonomiska processen underlättas av att det företag som förvärvas har ringa storlek, men detta måste naturligtvis ställas i relation till förvärvets nytta.57

Den relativa skillnaden mellan det förvärvande och det förvärvade företaget har också betydelse, främst vad det gäller makt och kultur.58

53 _{Hill (2000)} 54 _{Normann (1992)} 55 _{Norrmann (2001)} 56 _{Kotler et al (2002)} 57 _{Sevenius (2003)}

Teoretisk referensram

24

Styrning av entreprenöriell verksamhet

Då ett mindre eller medelstort bolag förvärvas, är detta ofta privatägt av en enskild entreprenör. Det problem som då kan uppkomma är en konflikt mellan en mer byråkratiskt styrning och entreprenörskapet.59

Konflikten som kan uppstå bygger på att preferenserna vad gäller motivation, engagemang, riskbenägenhet, riskfilosofi, misstag, avkastning och lojalitet mellan chefer och entreprenörer sig skiljer sig åt. Det uppstår därmed ett motstånd då det tidigare entreprenörsdrivna företaget helt plösligt skall drivas utifrån regler och förordningar, ofta kallat corporate discipline, utarbetade på en högre nivå i organisationen Vad förvärvande bolag måste klara av är att på något sätt styra entreprenörerna.60

Entreprenören kännetecknas av kreativitet, stort engagemang och en relativt stor benägenhet att ta risker i verksamheten, om detta kan leda till en högre avkastning. En chef i en mer byråkratisk organisation eftersträvar befordran eller erkännande, men är ofta mindre riskbenägen, rädd för att göra misstag och arbetar för att få lön, även om bonus också kan vara aktuellt.61

Sammanfattning

Ett företagsförvärv kan som ovan beskrivits påverkas av kulturen, ledningen, strategin, motivet till förvärvet olika typer av styrning och företagets bransch och storlek. Det är tydligt att problem kan uppstå då dessa faktorer skiljer avsevärt mellan det förvärvande och det förvärvade företaget Denna skillnad kan emellertid vara själva skälet till förvärvet, särskilt om förvärvets mål är att etablera sig på nya marknader. Det är endast med avseende på storleken, som en stor skillnad mellan företagen kan vara förenklande.

För att sätta dessa faktorer i relation till företagsförvärvets olika ingående delar kommer följande teori att granska förvärvets olika delar. Vi hoppas på detta sätt senare djupare kunna analysera hur faktorerna påverkar förvärvet och vilka delar och processer som påverkas mest.

59 _{Merchant och Van der Stede (2003)} 60 _Ibid.

Teoretisk referensram

4.3 Förvärvsprocessen

De relationer, processer och verktyg som återfinns vid ett företagsförvärv kan på ett enkelt sätt sammanfattas, som i modell 4.1. Den illustrerar den generella process som företag genomgår vid själva förvärvstransaktionen. Att presentera förvärvsprocessen ur ett flödesschema

med kronologisk ordning är det vanligaste, men detta ingen absolut sanning då förvärv oftast innefattar moment som är parallella, iterativa eller så saknas momenten överhuvudtaget. Att de saknas kan bero på tidspress och att erfarenhet av förvärv saknas. Ytterligare svårigheter med förvärvsprocessen är att den är oöverskådlig. Att processen involverar många personer med olika mål och egenskaper är ytterligare en aspekt, som gör att det blir svårt att se förvärv som ett logiskt och sekventiellt uppbyggd process.62

Figur 4.1 Förvärvsprocessen Källa: Egen bearbetning av ”Transaktionsprocessen” Sevenius (2002) s 60 62 _{Sevenius (2003)} EMPIRI ANALYS SLUTSATS Förvärvsprocess Integrationsprocess Analys Intervjumaterial Påverkande faktorer

Process och faktorer

TEORETISK REFERENSRAM Strategisk analys Företags- värdering Sökning Tid Intentionsbrev Köpeavtal

Strategifas Transaktionsfas Integrationsfas Avtals - bildning Strukturering Företags – besiktning Integrering

Teoretisk referensram

26

Det finns mycket att vinna på att försöka att arbeta igenom de olika moment som återfinns i modellen. Dock behöver den inte alltid ha samma upplägg eller tidsordning.63

Ur ett större perspektiv kan förvärvsprocessen delas in i tre faser: strategifas, transaktionsfas och integrationsfasen. Faserna speglar de övergripande syften som finns med de olika momenten i ett företagsförvärv. Strategifasen är till för att undersöka motiven till förvärv, transaktionsfasen är för att formellt genomföra förvärvet och slutligen integrationsfasen handlar om att konvergera köparföretagets organisation och målföretagets organisation. De olika faserna består av olika steg som skulle kunna definieras som delprocesser eller analysverktyg. Ur ett tidsperspektiv sammanfaller de olika stegen med intentionsbrevet och köpeavtalet. Den första fasen, strategifasen, innehåller köparens analyser och aktiviteter som leder fram till förvärvets mål och kontakter med säljare.64 Dessa aktiviteter är:

Strategisk analys: vilket är en analys av köparens långsiktiga mål, behov och

valmöjligheter. Om analysen visar att förvärvet är det bästa sättet att uppnå köparföretagets mål så fortskrider processen till nästa steg.65

Sökning: innebär att söka, identifiera och utvärdera företag som kan vara

intressanta företag att förvärva. Efter att företag har valts ut så sker en mer noggrann analys och förhandling mellan köpare och säljare. Strategifasen avslutas sedan med att köpare och säljare undertecknar ett avtal vilket vanligen är ett intentionsbrev.66

Ett tredje moment som kan påbörjas redan under strategifasen är

företagsvärdering. Företagsvärderingen är en analys där köparen tillskanskar

sig fördjupad finansiell information om målföretaget och därigenom fastställer ett värde på företaget.67

Nästa fas som är transaktionsfasen, som innehåller följande steg eller moment:

Företagsbesiktning: har som ändamål att ge köparen en djupare kännedom om

målföretagets kongruens med de specificerade förväntningarna. Skall förvärvet slutligen genomföras måste ytterligare åtgärder vidtas som rör själva

63 _{Sevenius (2003)} 64 _Ibid. 65 _Ibid. 66 _Ibid. 67 _Ibid.

Teoretisk referensram

transaktionen och dess upplägg med bland annat skattekonsekvenser. 68Detta

görs i nästa steg.

Strukturering: i det här steget genomförs strukturering av själva transaktionen

som nämndes i ovanstående steg.69

Avtalsbildning: i detta slutliga steg av transaktionsfasen förhandlar parterna

och kommer fram till en överenskommelse som sedan uttrycks genom ett avtalsbildande.70

Den sista fasen, integrationsfasen, innehåller egentligen bara ett steg och det är:

Integration: detta steg innebär att köparföretaget och det förvärvade bolaget i

någon form samordnas. Detta är en viktig fas då det är genom dessa aktiviteter som är avgörande för om det förväntade värdet av transaktionen skall uppnås, det vill säga om förvärvet kan anses vara lyckat eller ej.71

Sammanfattning

Förvärvsprocessen kan delas in i de tre faserna strategifas, transaktionsfas och integrationsfas. I dessa olika faser genomförs de olika verksamheterna eller stegen strategisk analys, sökning, företagsvärdering, företagsbesiktning strukturering avtalsbildning och integration.

I detta arbete fokuseras integrationsfasen och själva integrationen. För att ytterligare kunna fördjupa oss inom detta följer i nästa del av uppsatsen en ytterligare uppdelning av de olika delar som ingår i integrationen.

68 _{Sevenius (2003)} 69 _Ibid. 70 _Ibid. 71 _Ibid.

Teoretisk referensram

28

4.4 Integrationsprocessen

Då företaget övertagits finns det vissa delar som måste fungera direkt och som annars måste åt-gärdas. Dessa aspekter brukar kallas för ”dag ett frågor” (day one issues). Det behöver dock inte bara vara saker som måste vara färdiga direkt, men som inom en kort tidsrymd måste vara åtgärdade. Exempel på dessa integrations-områden är:

Operativa: samordning av områden såsom marknad, ekonomi, försäljning

etcetera.

Finansiella: utbyte av finansiella resurser för att sprida risker och investera i

fortsatt utveckling. Skapande av finansiella mått och redovisningsrutiner

Ledning: Överflyttning ledningsrutiner, kunskap och metoder mellan

företagen. Utformning av nya ansvarsfördelningar och rapportering.

Strategi: Utbyte av affärs, konkurrent, kommunikationsinformation mellan

företagen. Formulering av en gemensam strategi.

Kunskap: Samordning av kunskap, erfarenhet och expertis. Utbildning och

träning inom delar som ej är fullt utvecklade. Upprättande av gemensam kvalitetsstandard. 72

I samband med denna initiala fas uppkommer en annan viktig aspekt, nämligen att ta tidiga beslut. Detta hänger ihop med ”dag ett frågor”, men rör tidiga beslut i en något längre tidshorisont och kan röra nyckelaktiviteter som är viktiga att i ett tidigt stadium ta beslut kring. Exempel på detta kan vara vilka nyckelpersoner som stannar och vilka som måste ersättas. Det kan även vara frågor kring varumärke eller kring andra immateriella aspekter. En tredje viktig punkt är tillträdesgranskningen, vilket enkelt uttryckt är en kontroll av det som verkligen köpts. Det vill säga att kontrollera att de garantier som lämnades av det förvärvade bolaget, verkligen hålls vid uppköpet. 73

72 _{Sevenius (2003)} 73 _Ibid. Förvärvsprocessen Integrationsprocessen Analys Intervjumaterial Påverkande faktorer

Processen och påverkande faktorer

TEORETISK REFERENSRAM

EMPIRI

ANALYS

Teoretisk referensram Kommunikation

Kommunikation är en kritisk faktor för integrationen både på kort och lång sikt. På kort sikt är det viktigt att meddela både kunder och anställda om vad som pågår och vad som kommer att ske då det bland dessa grupper, ofta råder en osäkerhet om vad som kommer att hända. Detta är något som tidigt måste klargöras för att kunna gå vidare med integrationsarbetet. I den information som ges är det viktigt med är ärlighet och uppriktighet då det gäller att inte bygga upp några luftslott för informationsmottagaren. Det finns tre viktiga frågor att titta på då en kommunikationsplan upprättas, dessa är vilka som ska informeras, vilket som är budskapet och vilka kanaler skall användas?74

Viktigt är också att det finns tydliga tidsangivelser som klargör när förändringarna kommer att ske75.

Integrationsplanering

Integrationsplaneringen är något som kan inledas tidigt, redan vid den strategiska analysen. Tanken kring integrationsplanering är att desto tidigare integrationen planeras desto större är chansen till ett lyckat förvärv. En väl planerad integration kan också hjälpa företaget att hitta saker som den övriga transaktionsprocessen inte funnit och som kan vara avgörande om det skall genomföras ett förvärv eller ej. De delar som anses vara de viktigaste i en integrationsplanering är: ledningens roller och ansvar, integrationsgruppen, en resultatbaserad process, operativt fokus och kommunikation. Det viktigaste att göra vid integrationen är att bestämma av vem eller vilka som integreringen skall skötas. Det bästa är om ledningen för integrationen består av flera olika discipliner alltifrån personal till marknadsavdelning. Ofta är det en fördel att ha med individer som medverkat vid företagsbesiktningen då dessa har en bättre inblick i det förvärvade bolaget. Det viktiga är dock att se på integrationen, likväl som hela förvärvsprocessen, som ett projekt och att den som leder detta projekt kan ägna sin tid åt detta och inte ha flera andra verksamhetsområden. Detta då integrationsarbetet troligen kräver full koncentration.76

74 _{Sevenius (2003)} 75 _{Rankine (2001)} 76 _{Sevenius (2003)}

Teoretisk referensram

30 Synergier

En viktig orsak till ett förvärv bygger på att företagen förväntar sig att förvärvet skall ge upphov till synergier. Enkelt uttryckt betyder detta att de tillsammans tror sig att företagen skall bli mer värda en vad de var och en för sig.77

Värdet av synergierna är dock något som oftast övervärderas på grund av att de räknar på vad värdet av synergierna blir om de utvinns till fullo, vilket i praktiken innebär att det krävs en helt lyckad integrationsprocess. Det finns olika typer av ekonomiska synergier, som brukar delas in efter följande:

Kostnadssynergier: operativ synergi som utnyttjar tanken om skalfördelar.

Effekterna blir kostnadsminskningar i företagen. Ofta har det att göra med att skära bort mycket av överflödig administration och overheadkostnader som existerar i de båda företagen.

Intäktssynergier: operativ synergi som utnyttjar tanken om omfångsfördelar.

Företagen utökar tillsammans sin kundkrets och produktutbud som genom korsförsäljning ökar intäkterna.

Finansiella synergier: det integrerade företaget kan minska sina kostnader för

kapital tack vare den lägre risk, större inflöde av internt genererande medel och ökad förhandlingsstyrka gentemot bankerna.

Marknadssynergier: En synergieffekt som uppstår tack vare att det integrerade

företaget har en högre maktposition gentemot kunder och leverantörer. Företaget kan exempelvis skaffa sig bättre marginaler.78

Förutom vikten av att värdera synergierna är det av högsta vikten att mäta synergierna och utvärdera huruvida det verkligen föreligger fog för synergier och hur de skall realiseras. Det är annars lätt att tänka att synergierna skall uppstå bara det nya bolaget är förvärvat, vilket dock inte är fallet. För att synergieffekterna skall uppstå krävs hårt arbete med att de olika ingående processerna. Det bör finnas en person som är ansvarig för att synergierna förverkligas, mäts och följs upp för att projektet skall bli lyckat ur synergieffekts synpunkt.79

77 _{Mullins (2002)} 78 _{Sevenius (2003} 79 _Ibid.

Teoretisk referensram Organisation

En av de största flaskhalsarna vad gäller integrationsarbetet är skillnaden och adaptionen i kulturen hos det förvärvade bolaget. Dock är kulturen väldigt svårdefinierbar vilket gör dess utvärdering kring förvärv svår. Ofta framställs det som att kulturen påverkas vid förvärv på grund av oron för förändringar, vilket gör att de anställda i det förvärvade bolaget utsätt för stress och oro och gör att de båda kulturerna riskerar att kollidera. Det behövs därför modeller som beskriver och mäter kulturen för att kunna förhindra detta. Själva processen för hur två företagskulturer integreras kan ske genom att den uppfattas som attraktiv av det köpande företaget och det köpta bolaget är villig att ta till sig den nya kulturen, då sker en integrering. Om så inte är fallet kan det istället leda till en kulturell separation.80

Utvärdering

Slutligen kommer själva utvärderingen och uppföljningen av förvärvet och integrationsprocessen. Här läggs det inte bland företagen ner så mycket tid som förväntat, för att kunna följa upp resultatet av förvärvet, men utåt sett kan företagets aktiekurs vara en form av mått på hur företagets och dess förvärv gått. Internt är det dock andra mått de får använda sig av då aktiekursutveckling är ett alltför sammanslaget mått. Vilka mått som skall används är kopplat till momenten strategisk analys och motiv i transaktionsprocessen. Hos uppköpsbolag och riskkapitalbolag används ofta interräntan som utvärderingsmått. Vid industriella transaktioner bör istället använda sig av mer operationella mått kopplade till produktion, effektivitet, kostnadsbesparingar eller nöjarbetarindex. Vissa rutinerade förvärvsföretag har egna modeller över både integrationsprocessen och utvärderingsprocessen.81

Nedanstående modell (figur 4.2) är en produkt av GE Capitals flitiga arbete med integrationsprocessen. Denna har valts att redovisas, då den likt en klocka, ger en bra förståelse för hur en företagsintegration fortlöper.

Modellen, som kallas Path Finder, är indelad i fyra steg där varje steg innefattar två eller tre understeg. Vidare innehåller modellen eller processen praktiska lärdomar och åtgärder kring hur chefer skall arbeta för att processen skall bli lyckosam. Nedan illustreras även de praktiska åtgärderna.

80 _{Sevenius (2003)} 81 _Ibid.

Teoretisk referensram

32

Figur 4.2 Integrationsmodell Källa: Egen bearbetning av ”Path Finder Model” Ashkenas et al (1998)

1. Före förvärv

Börja med en bedömning av kulturen och identifiera affärs och kulturbarriärer för en framgångsrik integration. Välj därefter en integrationsledare och bedöm styrkor och svagheter av affärsområdeschefer och funktionschefer.

2. Uppbyggnad av grundbas

Integrationschefen bör få en formell introduktion och det söks efter nya chefer till företaget, som delar dess affärsrytm och värderingar. En integrationsplan bör formuleras och högsta ledningen bör vara synligt involverad. Dessutom måste nödvändiga resurser tilldelas och ansvarsområden fördelas.

Formulera strategi Bästa utförande Utvärdering och justering av långsiktig plan Tillskansa sig fördelarna av det lyckade förvärvet Assimilation Före förvärv Uppbyggnad av grundbas Snabb integration Bedömning och justering av färdriktning Implem-entering Start Due Dilligence Förhandling, tillkännagivande Avslut Formulera strategi Förvärvs-integrations arbete Presentera 1 4 2 3