Rekryteringsutmaningen i skolan Matchning mellan person och organisation

Örebro universitet Handelshögskolan

Företagsekonomi C - Uppsats Handledare: Jon Aarum Andersen Examinator: Owe L Johansson HT 2015

Rekryteringsutmaningen i skolan

Abstract

Principals have difficulties recruiting employees to their organization due to the shortage of teachers. The purpose of the study is to understand the relation of what principals can offer, how they attract employees and what teacher students in their final years of study finds attractive regarding a workplace. To accomplish this purpose interviews has been conducted with both principals and students to find out what they offer and demand, this is set against each other to find a fit. A fit could be found in some of the factors that were tested, the values of the subjects was similar and some of the offers and demands matched, the social environment was considered the most important factor by the students. The students experienced a lack of communication concerning the social environment, which the principals could take into account when marketing their employer brand.

Key words: pincipals, teacher students, attractive workplace, employer branding, person-organization fit

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 1 1.1 BAKGRUND ... 1 1.2 PROBLEMATISERING ... 2 1.3 SYFTE ... 2 2. TEORETISK REFERENSRAM ... 3 2.1 PERSON-OMGIVNING MATCHNING ... 3 2.1.1 Person-organisation matchning ... 3 2.1.2 Person-organisation matchning och rekrytering ... 5 2.2 INTERN MARKNADSFÖRING ... 5 2.2.1 Organisationskultur ... 6 2.2.2 Intern och extern intern marknadsföring ... 7 2.3 ATTRAKTIVT ARBETE ... 8 2.3.1 Attraktivt arbetsinnehåll ... 9 2.3.2 Arbetstillfredsställelse ... 10 2.3.3 Attraktiva arbetsförhållanden ... 10 2.4 MUN TILL MUN ... 11 2.5 SAMMANFATTNING TEORI ... 11 2.5.1 Person-organisation matchning ... 11 2.5.2 Intern marknadsföring ... 12 3. METOD ... 13 3.1 URVAL ... 13 3.2 INSAMLING AV MATERIAL ... 14 3.2.1 Förstudie ... 14 3.2.2 Intervjuguide ... 15 3.2.3 Tillvägagångssätt ... 16 3.2.4 Transkribering ... 17 3.3 ANALYS ... 17 3.4 METODREFLEKTION ... 18 3.5 TILLFÖRLITLIGHET OCH TROVÄRDIGHET ... 19 4. EMPIRI ... 20 4.1 GRUNDLÄGGANDE MATCHNING FÖR REKTORER ... 20 4.2 KOMPLETTERANDE MATCHNING FÖR REKTORER ... 22 4.3 KOMMUNIKATION ... 26 4.4 GRUNDLÄGGANDE MATCHNING FÖR SISTAÅRSSTUDENTER ... 27 4.5 KOMPLETTERANDE MATCHNING FÖR SISTAÅRSSTUDENTER ... 28 5. ANALYS ... 31 5.1 GRUNDLÄGGANDE MATCHNING ... 31

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Lärarbrist uppkommer precis som brister inom andra yrkesområden då efterfrågan är större än tillgången. Tillgången kan i samband med lärarbrist definieras som antalet studenter som examineras till lärare, hur många av dessa som väljer att arbeta som lärare och antal lärare som går i pension. Efterfrågan styrs med hänsyn till antal elever och hur många lärare som behövs vilket bestäms av politikerna (SCB 2013).

Sedan år 2011 har en ökning av antal barn i grundskoleklasserna ökat efter flera års tidigare nedgång. Ökningen är pågående och under en tioårsperiod förväntas ökningen uppgå till 23 % vilket motsvarar cirka 133 000 elever. Om omständigheterna förblir oförändrade kommer detta även innebära ett ökat rekryteringsbehov (SCB 2013). I SCB:s arbetskraftsbarometer år 2014 rapporterar sex av tio arbetsgivare att det råder en definitiv brist på nyexaminerade och yrkeserfarna lärare med inriktning på den tidiga grundskolan. Jämfört med år 2010 har tillgången försämrats och förväntas ha en fortsatt negativ utveckling då anställningsbehoven på sikt bedöms öka (SCB 2014).

Lärarförbundets framtidsprognoser framtagna ur statistik från SCB visar på att det år 2025 kommer saknas 65 000 lärare i skolorna runt om i landet (SCB 2014). Detta kan delvis förklaras med att var fjärde grundskolelärare förväntas gå i pension då rikssnittet på lärare över 55 år beräknas vara 29 %. Trender och prognoser om speciallärare och specialpedagoger tyder på att varannan går i pension inom tio år (Lärarförbundet 2013). I en undersökning utförd av Novus på uppdrag av Lärarförbundet har 1000 lärare svarat på frågan om de kan tänkas jobba som lärare fram till pensionen. Av alla tillfrågade svarade 34 % att de förmodligen eller absolut inte kommer jobba som lärare fram till pension. Av lärarna under 40 år svarade 45 % att de kan tänka sig byta jobb. Som svar på frågan om vilka faktorer som skulle kunna få lärarna att fortsätta inom yrket fram till pension svarade fler än hälften att högre lön är av stor betydelse. Många svarade även att mer tid till planering och förberedning, bättre psykosocial arbetsmiljö och färre administrativa uppgifter är faktorer som spelar roll i valet om att fortsätta som lärare.

I undersökningen tillfrågades även ordföranden i Sveriges kommunstyrelser om de har någon strategi för att rekrytera lärare i framtiden. Av de 193 svarande hade 43 kommuner ingen strategi och 44 kommuner svarade att de inte vet (Lärarförbundet 2013).

1.2 Problematisering

Den rådande lärarbristen för sannolikt med sig problem för skolorna i landet. Med ett lägre utbud på arbetskraft bör det bli svårare att rekrytera personal till skolan. Skolan är beroende av personal för att kunna bedriva sin verksamhet som bland annat är att främja lärande hos eleven och stimulera till att inhämta och utveckla kunskaper och värden. Det är rektorns ansvar att se till att dessa uppdrag genomförs (Skolverket 2015). I läroplanen beskrivs rektorn som en pedagogisk ledare och chef för lärarna som ansvarar för att verksamheten inriktas mot de nationella målen och att elevernas resultat följs upp utefter dessa. Läroplanen tar även upp riktlinjer för lärare, de ska främja elevernas kunskapsmässiga och sociala utveckling, utvärdera dessa kunskaper samt sätta betyg. För att bedriva skolverksamhet behövs alltså engagerade och duktiga lärare, om dessa inte återfinns i organisationen blir skolans uppdrag bristande då lärarna har ett stort ansvar för elevers lärande. I ett tillstånd av brist på personal inom vissa segment bör det bli svårare för rektorn att bemanna alla områden på ett adekvat sätt. Rektorerna har därmed ett rekryteringsproblem som bör ses över. Uppsatsen ämnar inte att reda ut orsakerna till lärarbristen utan konsekvenserna för skolan och rektorerna. Dels hur rekryteringsarbetet påverkas för rektorerna och dels hur studenterna resonerar när dem ska söka jobb efter examen.

1.3 Syfte

Rapportens syfte är att förstå relationen mellan vad rektorer kan erbjuda och vad sistaårsstudenter anser viktigt vid val av arbetsplats. Även åtgärder från organisationens sida för att attrahera arbetskraft undersöks. Studien avser bidra med relevans i form av förståelse om rekrytering i en bransch med hög konkurrens om arbetstagare.

2. Teoretisk referensram

2.1 Person-omgivning matchning

Begreppet person-omgivning matchning (Person-Environment fit) kan definieras som en matchning mellan person och delar av en organisation. Begreppet kan vidare brytas ner i mer distinkta delar, person-organisation matchning (Person-Organization fit), person-grupp matchning (Person-Group fit) och person-jobb matchning (Person-Job fit) (Kristof 1996).

2.1.1 Person-organisation matchning

Att definiera P-O matchning (P-O fit) är problematisk på grund av dess begränsade distinktion från övriga former av person-omgivning matchning (P-E fit) menar Kristof (1996). Forskare har tidigare definierat P-O matchning som hur en person överensstämmer med en organisation. Kristof (1996) delar upp begreppet i grundläggande matchning (supplementary fit) och kompletterande matchning (complementary fit). Grundläggande matchning förekommer när en person innehar samma värderingar, mål och attityder som en organisation. Kompletterande matchning syftar till när en person fyller ett hål i organisationen, personen ska alltså tillföra något som tidigare saknats. Kristof (1996) tar även upp två andra perspektiv på P-O matchning, efterfrågan-utbud (needs-supplies) och efterfrågan-förmågor (demands-abilities). Utifrån efterfrågan-utbud-perspektivet uppstår P-O matchning när en organisation fyller de behov, önskemål och preferenser som en individ har. I efterfrågan-förmågor perspektivet uppstår P-O matchning när en individs förmågor kan fylla organisationens behov. Tidigare forskning använder sig oftast av endast ett perspektiv och ignorerar att de andra existerar. De spridda perspektiven inom P-O matchning medför att en mer utförlig definition krävs för att diskutera dess operationalisering (Kristof 1996). Figur 1 visar både grundläggande- och kompletterande matchning där kompletterande matchning är uppdelat i efterfrågan-utbud och efterfrågan-förmågor.

Figur 1. Översatt figur av Various Conceptualizations of Person-Organisation Fit (Kristof 1996)

Pil ”a” i figuren visar den grundläggande matchningen och relationen mellan organisationens och individens kännetecken. De traditionella fundamentala kännetecknen för en organisation är kultur, klimat, värderingar, mål och normer. På individens sida är det ofta värderingar, mål, personlighet och attityd som studeras. När dessa överensstämmer sägs det uppstå grundläggande matchning (Kristof 1996).

Utöver de grundläggande faktorerna finns ett utbud och en efterfrågan för anställningens utformning. Dessa influeras av dragen hos både organisationen och individen, vilket representeras av de streckade linjerna. Organisationen kan erbjuda finansiella, fysiska och psykologiska resurser. Individen ställer krav på arbetsuppgifter, social interaktion och utvecklingsmöjligheter. Det är när organisationens utbud och individens efterfrågan möts som

organizations that occurs when: (a) at least one entity provides what the other needs, or (b) they share similar fundemental characteristics, or (c) both” (Kristof 1996, s. 4-5)

2.1.2 Person-organisation matchning och rekrytering

Van Vianen (2000) fokuserar på att operationalisera matchningen mellan organisation och individ med hänsyn till dess användande i rekryteringsprocessen. Tre områden av karaktäristika kan finnas där den första är faktorer som berör allt arbete, förmågan att arbeta och motivation på jobbet. Den andra är karaktäristika som berör det specifika jobbet, dessa kan vara personlighet, kunskap och förmågor. Den tredje handlar om hur en person fungerar på en viss arbetsplats och med dess egenskaper. Relationen mellan individens och organisationens karaktäristiska, där organisationen har egenskaper som teknologi, kultur, uppgifter och struktur. Individens egenskaper är personlighet, attityder och värdering. Vid rekrytering berörs ofta de första två områdena medan det sista utelämnas (Van Vianen 2000). Vidare har hon fokuserat på det sista området och menar att studier angående P-O matchning ofta lägger vikt på att matcha individens och organisationens värderingar då dessa anses grundläggande och relativt bestående. Sutarjo (2011) nämner tre olika typer av värderingar angående arbete, instrumentala arbetsvärderingar, kognitiva arbetsvärderingar och affektiva arbetsvärderingar. De instrumentala värderingarna är värderingar relaterade till att nå ett mål, dessa hänförs till arbetsförmåner, säkerhet i arbetet samt framgång. De kognitiva är relaterade till vilka beteenden som anses vara lämpliga, värderingar som hänförts är att bidra till samhället, att ha ett meningsfullt arbete och att utvidga sin horisont. Slutligen kommer de affektiva värderingarna som är kopplade till känslor, dessa kopplas till glädje, bra relationer och vänskap på jobbet.

2.2 Intern marknadsföring

Organisationer har länge arbetat och lagt ner resurser på att presentera sig som attraktiva arbetsgivare i syfte att attrahera potentiella medarbetare. Detta arbete har framförallt varit aktuellt för ledande organisationer i syfte att tilltala högkvalificerade medarbetare (Ottosson & Parment 2013). Begreppet intern marknadsföring (Employer branding) definieras “The package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company.” (Ambler & Barrow 1996, s. 187).

Intern marknadsföring kan beskrivas som en organisations arbete med att framhäva vissa egenskaper i syfte att bli en attraktiv arbetsgivare för både potentiella och befintliga

medarbetare (Berthon, Ewing & Hah 2005). Det krävs därför att organisationen aktivt arbetar med att framhålla särskilda positiva funktionella, ekonomiska och psykologiska egenskaper för att anses som attraktiva på arbetsmarknaden. Dessa egenskaper bör överensstämma med verkligheten av vad en anställning inom verksamheten innebär samt identifiera arbetsgivaren. Det kan vara fördelar ur olika hänseenden som förmåner, lön, karriärvägar och anseende (Ottosson & Parment 2013).

Intern marknadsföring har under det senaste decenniet fått en allt mer betydande roll för ledande organisationer och deras strategiska planer. Men det finns även organisationer som ännu inte använder resurser för att marknadsföra organisationens varumärke, detta leder ofta till kortsiktiga lösningar på rekryteringsproblem som kan uppstå då det blir problematiskt att fylla kvoten med obesatta tjänster. Det optimala arbetet med intern marknadsföring är långsiktigt och går i nivå med övriga strategier som innebär tydligt uppsatta mål, visioner och tillvägagångssätt (Dyhre & Parment 2013).

2.2.1 Organisationskultur

Strategin för intern marknadsföring bör ha utgångspunkt i en tydlig beskrivning om organisationens identitet och kultur. För att använda detta på ett framgångsrikt sätt är det viktigt att organisationen har kunskap om hur och var detta ska kommuniceras till externa intressenter (Ottosson & Parment 2013). En organisations kultur är abstrakt och svår att definiera. Schein (2004) menar att en grupp människor som varit med varandra under en tid utvecklar en kultur som kommer att variera i styrka beroende på hur lång tid gruppen existerat, stabiliteten i gruppen och hur starka känslor som erfarenheter de delat med varandra gett upphov till. Vidare definierar han kulturen i en grupp som: “a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.” (Schein 2004, s. 17).

förmåner då medarbetarna attraheras och finner värde i andra faktorer. Tillfredsställda medarbetare för med sig andra fördelar för organisationer då det har har visat sig att de arbetar mer effektivt, är mer engagerade och samtidigt kan identifiera sig med sin arbetsgivare till högre grad (Ottosson & Parment 2013). Tillfredsställda och stolta medarbetare levererar alltså bättre resultat oavsett yrkesgren (Dyhre & Parment 2013), vilket resulterar i ett gott rykte bland nöjda kunder som sedan sprids vidare via mun till mun (word of mouth). Organisationer som har ett gott rykte bland intressenter är även mer benägna att bli attraktiva arbetsgivare för potentiella medarbetare (Ottosson & Parment 2013).

2.2.2 Intern och extern intern marknadsföring

Intern marknadsföring sker både internt och externt. Det interna arbetet handlar om att behålla befintliga medarbetare medan det externa handlar om att attrahera potentiell arbetskraft och andra externa intressenter. Många organisationer lägger stora resurser på att utveckla en organisationskultur men lyckas inte förmedla detta till det önskade segmentet. Då kommunikationen inte stämmer överens med befintliga medarbetares erfarenheter finns det risk att potentiella medarbetare vänder sig till andra källor för att få reda på kompletterade information som saknas (Ottosson & Parment 2013). Det kommer ut nya generationer på arbetsmarknaden och de vill veta vad organisationen kan erbjuda samtidigt som de söker uppmärksamhet och bekräftelse (Dyhre & Parment 2013). Det är därför viktigt att organisationer har rikligt med information och kunskap om det aktuella segmentets preferenser. Först när faktorerna är definierade och karaktäriserar organisationens varumärke kan arbetet med intern marknadsföring effektiviseras och bli framgångsrikt då erbjudanden kan anpassas och därmed attrahera rätt medarbetare (Berthon, Ewing & Hah 2005).

En organisations goda anseende skapar en förtroendeingivande grund för hur organisationen presenterar sig för både befintliga och potentiella medarbetare. Intressenters uppfattning om organisationen skapas genom interaktion mellan varandra och ett positivt rykte innebär större sannolikhet för att andra intressenter ska vilja ingå i samarbete med organisationen. Det är även styrkt att ett positivt rykte hos en organisations medarbetare har en positiv påverkan på anseendet hos externa intressenter (Ottosson & Parment 2013). Medarbetare fungerar alltså som viktiga kommunikationskanaler och blir därmed representanter för sin arbetsgivare. Befintliga medarbetare är inte minst en viktig informationskälla för potentiella medarbetare som inte har möjlighet att prova en anställning på samma sätt som en konsument kan prova en vara, befintliga medarbetares erfarenheter blir därför en mer betydelsefull och central källa

(Ottosson & Parment 2013). Skolor agerar inte på en konsumentmarknad på samma sätt som ett traditionellt företag, men om elever likställs med konsumenter är det ett gott rykte hos dem som är viktigt.

En organisations värdegrund bör matcha medarbetarnas preferenser för att skapa hållbarhet. Genom att organisationen har ett konkurrenskraftigt arbetsgivarvarumärke och en välplanerad strategi för rekrytering bör rätt medarbetare med liknande värderingar attraheras. Det blir då en matchning mellan företaget och medarbetarens värderingar vilket även är något som brukar stärkas med tiden (Ottosson & Parment 2013).

2.3 Attraktivt arbete

För att intern marknadsföring ska bli effektivt krävs det att vetskap finns om vad som gör en arbetsplats attraktiv. Åteg, Hedlund och Pontén (2004) tar i sin studie fram en modell som avser att visa vad ett attraktivt arbete innehåller. Modellen består av tre delar som i sin tur består av ett antal faktorer. Studien är utförd på företag i trä- och verkstadsbranschen, samtliga företag hade under 100 anställda (Åteg, Hedlund & Pontén 2004). Då denna studie behandlar läraryrket har vissa faktorer inte presenterats utförligt då till exempel tunga lyft troligen inte uppkommer i samma frekvens och därför inte anses som relevant.

Figur 2. Kategorier och dimensioner i ett attraktivt arbete efter den slutliga analysen (Åteg, Hedlund & Pontén 2004).

Som modellen redovisar delas attraktivt arbete in i tre olika grenar med flera faktorer som gör en arbetsplats attraktiv. Attraktivt arbetsinnehåll handlar om hur arbetet är rent praktiskt. Arbetstillfredsställelse handlar om vad den anställde personligen får ut av att arbeta på arbetsplatsen. Sista delen, attraktiva arbetsförhållanden är en mer generell bild av arbetsplatsen och dess utformning, faktorer inom denna gren berör alla anställda inom organisationen (Åteg, Hedlund & Pontén 2004).

2.3.1 Attraktivt arbetsinnehåll

Hur arbetet fungerar rent operativt är en viktig faktor för de flesta. Att arbetstakten är varierande med lugna och intensiva perioder är en förutsättning för en attraktiv arbetsplats. Den fysiska aktiviteten ska innebära en hälsosam belastning på arbetsplatsen som innebär att en skada inte uppstår eller liknande samt att de som jobbar på arbetsplatsen rör på sig och inte sitter på samma ställe en hel dag. Den anställde ska känna till vad som förväntas av den, förtrogenhet och graden av möjlighet att organisera och planera sitt arbete samt handlingsfrihet är andra faktorer. Tankearbete som innebär att utvecklas eller utveckla andra,

att det finns utrymme för vidareutveckling är en attraktiv faktor. Med variation menas att det finns olika arbetsuppgifter och att varje dag inte är den samma (Åteg, Hedlund & Pontén 2004).

2.3.2 Arbetstillfredsställelse

Innebörden av faktorn eftertraktad är att den anställde ska känna sig behövd och att dennes kompetens är nödvändig. I faktorn erkänsla finns inre och yttre erkänsla. Inre erkänsla uppstår när individen själv känner att den gjort ett bra arbete. Yttre erkänsla uppstår när en person får uppskattning utifrån för sitt arbete. Det kan handla om status i form av stolthet, framgång och yrkesidentitet. Om den anställde känner att den gör något viktigt, att det är någon mening med arbetsuppgifter den har känner den stimulans inför arbetsuppgifterna. Känslan att tillföra något är viktigt för resultatet av det som utförs på arbetet (Åteg, Hedlund & Pontén 2004).

2.3.3 Attraktiva arbetsförhållanden

En viktig faktor för att personalen ska anse att arbetsplatsen är attraktiv är tiden som spenderas där. Att kunna påverka sin egen tid, ha fasta tider och att känna till när arbetspasset börjar och slutar är viktigt. För att alla ska trivas krävs kommunikation dels mellan anställda och ledning dels kollegor mellan. Ledningen behöver kommunicera ut vad som händer på arbetsplatsen och vilka krav som finns på medarbetarna. Med ett gott klimat på jobbet där alla är lojala mot organisationen och varandra gör mycket för attraktionskraften. Arbetsplatsens läge handlar om avståndet från hemmet, kostnad för att sig dit, hur stor process det innebär. En skälig lön som är möjlig att höja med tiden är en viktig del i att attrahera arbetstagare. Organisationens storlek kan attrahera på olika sätt, en del trivs bättre i en stor organisation och andra i en mindre. Framgångsfaktorn på en organisation är en annan variabel, människor vill antingen jobba i en organisation som har nått framgång eller hjälpa till att bygga upp framgång. Trygghet till exempel kan mätas i termer av låg personalomsättning som är en annan faktor som ingår i organisationens attraktionskraft. Det sociala samspelet och relationer handlar om hur det fungerar mellan kollegor. Hjälps människorna på arbetet åt, finns det laganda och så vidare. Social kontakt handlar om att det finns människor tillgängliga på arbetsplatsen som träffas under arbetstid och på raster (Åteg, Hedlund & Pontén 2004).

2.4 Mun till mun

I dagens samhälle när kommunikationen sker blixtsnabbt och hela tiden, är ryktet extremt viktigt. När en person förmedlar information om en organisation eller ett företag kallas det för mun till mun. Begreppet handlar om vilket budskap som sänds ut till omvärlden om till exempel pålitlighet, drift, varor och tjänster (Grönroos 2008). När en person söker information om en organisation förlitar den sig troligen mer på en bekants erfarenheter och kunskap än annan reklam som verksamheten sänder ut (Grönroos 2008). Har en skola lyckats skapa ett gott rykte borde det vara en viktig del i kommunikationen utåt då den informationen anses vara väldigt trovärdig. Informationen kommer inte från en annons eller liknande utan från de som jobbar inom organisationen, de anställda ses som objektiva i sin kommunikation (Grönroos 2008). Med positiv mun till mun minskar behovet av annan reklam för verksamheten medan negativ mun till mun kan skada organisationen allvarligt, vilket är svårt att återhämta sig från (Grönroos 2008).

2.5 Sammanfattning teori

2.5.1 Person-organisation matchning Grundläggande matchning

Som tidigare redogjorts passar personer och organisationer med varandra om antingen de fundamentala dragen överensstämmer eller om någon av parterna kan erbjuda det den andra vill ha eller båda. Organisationen har en del av dessa faktorer under sin kontroll, deras utbud och efterfrågan samt de fundamentala dragen hos organisationen. Kristof (1996) och Van Vianen (2000) nämner båda att värderingar är en viktig del vid rekrytering och att en matchning mellan individens och organisationens värderingar leder till en bättre rekrytering. Att rektorer för ett aktivt värdegrundsarbete och försöker se till vad arbetstagare har för värderingar blir därmed en viktig åtgärd för en minskad personalomsättning och högre motivation hos de anställda. Värderingar är därför den faktor som bröts ut från den P-O matchning som hör till grundläggande matchning och utgör således grunden för om organisationen och personen passar, dock är faktorerna som beskrivs inom grundläggande matchning relativt fasta över tid vilket inte gör dem till särskilt effektiva verktyg för att locka till sig personal.

Kompletterande matchning

Den kompletterande matchningen bör kunna bidra med verktyg för rektorer gällande att locka till sig personal, dessa finns inom efterfrågan-utbud perspektivet. Resurser i form av lön, utvecklingsmöjligheter, det sociala, fysiska och psykologiska är vad en organisation kan erbjuda och ligger i deras händer. Resurserna kan vara mer eller mindre framstående i olika organisationer och det kan finnas begränsningar i vad de har att röra sig med från högre direktiv. Faktorerna för rektorer har hämtats från vad de kan erbjuda arbetstagare i och med det minskade utbudet på arbetskraft som i sin tur innebär ett maktskifte på arbetsmarknaden. Färre sökande till varje jobb medför att de sökande kan ställa högre krav på arbetsgivaren. Utvecklingsmöjligheter, arbetstid, social miljö, geografiskt läge, heltidsanställning/trygg anställning, arbetsbörda och lön är de faktorer som kopplas till vad rektorerna bör kunna erbjuda. Efterfrågan-utbud matchning berör både organisationen och personen vilket betyder att samma faktorer söks hos sistaårsstudenter men med hänsyn till vad de efterfrågar.

2.5.2 Intern marknadsföring

Som redogjorts ovan har ett antal faktorer brutits ut för att hitta en matchning mellan sistaårsstudenter och rektorer. Organisationer behöver dock nå ut med vad de gör och kan erbjuda arbetstagare för att framgångsrikt kunna rekrytera personal. Intern marknadsföring kan då användas, organisationen behöver aktivt jobba med att göra arbetsplatsen till en attraktiv sådan. När arbetsplatsen betraktas som attraktiv medför detta en lägre personalomsättning och en lättare rekryteringsprocess. Då faktorer från P-O matchning även återfinns i teorin om intern marknadsföring och redan brutits ut i tidigare avsnitt behandlas dessa inte här. Hur rektorer kommunicerar ut dessa faktorer var dock av intresse för studien. Mun till mun och den externa marknadsföringen är kanaler som kan tillgodose intressenter med information om organisationen, därav valdes dessa faktorer ut.

3. Metod

Studien har haft en kvalitativ ansats och var flexibel gällande frågor som kan uppkomma under arbetets gång. Kvantitativ forskning lägger ofta vikt på kvantifiering vid insamling och analys av data medan kvalitativ forskning brukar fokusera på individers uppfattningar och tolkningar av sin verklighet (Bryman & Bell 2013).Teorins roll i undersökningen är en av de grundläggande skiljaktigheterna mellan ansatserna där den kvalitativa forskningen ofta har för avsikt att generera teori och den kvantitativa har sin tonvikt på att pröva existerande teori. Detta är dock inte hugget i sten då den deduktiva, teoriprövande inriktningen som kvantitativa studier ofta har, även kan ha induktiva inslag, vilket ofta präglar den kvalitativa forskningsstrategin. Bryman och Bell (2013) skriver att det kan vara bättre att betrakta deduktiva och induktiva strategier som tendenser och inte som skilda företeelser.

Den kvalitativa ansatsen passade problemet för studien då den kan ge en djupare inblick i vad rektorer gör för att locka till sig personal. Som tidigare nämnts fokuserar kvalitativ forskning på individers uppfattning och tolkning av sin verklighet och med ansatsen avses det att förstå vad rektorer gör och vad lärarstudenter faktiskt vill ha. Det är just dessa uppfattningar och tolkningar som ville nås med hjälp av den kvalitativa metoden, då faktorerna som valts ut är av subjektiv karaktär lämpar sig denna ansats.

3.1 Urval

Undersökningen hade inte för avsikt att representera hela populationen, varken alla rektorer eller alla sistaårsstudenter i Örebro kommun. Vid en kvalitativ undersökning kan det vara viktigare att förstå ett fenomen från personer med insyn och kunskap än att kunna generalisera till en hel population (Christensen, Engdahl, Grääs & Haglund 2010).

Rektorer

För att få rätt information i undersökningen bokades möten med rektorer i Örebro kommun som är ansvariga för årskurs fyra till och med årskurs nio. Den avgränsningen gjordes för att det i låga åldrar inte finns ämneslärare på samma sätt som efter fyran. De tre rektorer som anträffades efter att ha ringt alla skolor i Örebro kommun två gånger blev också de som valdes ut, ett så kallat bekvämlighetsurval (Christensen et al. 2010). Respondenterna som intervjuades arbetade på skolor i olika delar av Örebro, två stycken större kommunala skolor och en mindre friskola.

Sistaårsstudenter

Vid urval av respondenter till intervjuerna av sistaårsstudenter användes samma metod som vid kontakten med rektorerna, ett bekvämlighetsurval. Fem studenter som matchade kriterierna om att studera sista året på lärarprogrammet med inriktning mot mellan- och högstadiet ställde upp. Kriteriet om att studera sitt sista år ställdes då dessa snart ska ut i arbetslivet. Det ansågs viktigare att ha ett större urval av studenter då svaren troligen har större spridningsgrad på individnivå än på organisationsnivå.

3.2 Insamling av material

3.2.1 Förstudie Rektorer

För att få en inblick i hur det ser ut inom skolan, om rektorer upplever något problem i och med lärarbristen gjordes en förstudie. Mail med grundläggande frågor skickades till rektorer på olika skolor i Örebro kommun (bilaga 1). Detta för att se om de överhuvudtaget upplever att det finns problem och hur de hanterar dessa. Svarsfrekvensen var väldigt låg, av arton mail svarade från tre stycken rektorer. Två respondenter berättade att det fanns problem att rekrytera arbetskraft med hänsyn till lärarbristen. Det var färre behöriga lärare som sökte tjänsterna jämfört med ett par år sen. Det berodde också på vilket ämne det handlade om för hur svårt det var att få tag i medarbetare. Svaren bekräftade det som kommit fram tidigare, rektorerna känner i regel av att det är lärarbrist och vissa ämnen är mer drabbade än andra. Frågor om vad rektorerna gjorde för att vara konkurrenskraftiga och om vad de har för resurser att röra sig med vid rekrytering ställdes. Detta för att få en uppfattning om vad de kan erbjuda arbetstagare, alltså faktorer från person-organisation matchning. Det framgick att lön inte var något som skolorna konkurrerar med utan ser bara till att ligga i nivå med andra. Rykte och personalvård svarade samtliga är det bästa vapnet i kampen om kompetent arbetskraft.

framtida arbetsplats är det sociala och skolans värderingar. En respondent poängterade att det var omöjligt att veta innan hur det var på arbetsplatsen, praktik var således det viktigaste instrumentet en skola skulle kunna erbjuda en student. Lönen var det bara en student som pratade om. Svaren från både rektorerna och studenterna användes i utformningen av intervjuguiden.

3.2.2 Intervjuguide

Med utgångspunkt i teoriavsnittet och förstudien har en intervjuguide växt fram för rektorer och en för lärarstudenter. Med en kvalitativ inriktning är det viktigt att ha öppna frågor, det är av intresse att respondenten själv får styra svaren till det som denne anser relevant. Detta för att öka kunskapen om intervjupersonen (Bryman & Bell 2013). Med öppna frågor ges det utrymme för flexibilitet under intervjun, det uppstår följdfrågor och ny information som samtalet kan anpassas efter. Intervjuer med ett inte så strikt förhållningssätt till struktur benämnas som semistrukturerade (Bryman & Bell 2013).

Rektorer

Intervjuguiden för rektorer behandlade rekryteringsprocessen och hur en organisation är en attraktiv arbetsgivare. Frågorna ställdes utifrån de faktorer som bröts ut från teoriavsnittet, dels person-organisation matchning dels intern marknadsföring. Frågorna var öppna men berörde ändå ämnen som faktorerna finns inom för att inte leda rektorernas svar. Vad rektorerna använder för verktyg vid rekrytering och kommunikation var av intresse för studien varför inte de specifika faktorerna nämndes i frågorna. Att frågorna var öppna gav även utrymme för att faktorer som inte valts skulle komma fram under intervjun vilket vikt lades vid att uppmärksamma. Vilka faktorer som varje fråga berör är presenterat i intervjuguiden se (bilaga 2).

Sistaårsstudenter

Intervjuguiden för lärarstudenter behandlade vad som är en attraktiv arbetsplats och vad som attraherar dem. Guiden innehöll frågor baserade på de faktorer som bröts ut från teoriavsnittet på samma vis som frågorna till rektorerna. Det var samma faktorer som söktes men med skillnaden att det var vad studenterna efterfrågade hos en arbetsplats som låg i fokus. Frågorna var öppna för att inte styra svaren från respondenterna och för att faktorer inte valts

ut skulle ha utrymme att komma fram. Vilka faktorer som varje fråga berör är presenterat i intervjuguiden (bilaga 3).

3.2.3 Tillvägagångssätt Intervjuer med rektorer

När rektorerna intervjuades skedde det på respektive arbetsplats, två av dessa utfördes i respondentens kontor och den sista i ett konferensrum. Några störande moment upplevdes inte förutom ett inkommande telefonsamtal under en intervju. Bryman och Bell (2013) talar om vikten av att utföra intervjuer där störande moment är minimerade, respondenten ska känna sig bekväm med situationen och ta sig tid för intervjun, detta ger ett mer givande möte. Samtliga respondenter har varit anonyma och har namngivits som rektor 1, rektor 2 och rektor 3.

Under tillfällena som rektorerna intervjuades var samtliga gruppmedlemmar med på två av intervjuerna och vid det sista tillfället var två medlemmar närvarande. Det bestämdes i förväg att en av intervjuarna skulle föra intervjun framåt och ställa frågorna medan de andra observerade. De som agerade passivt under mötet hade dock fria händer att flika in om de tyckte att något som sades var intressant eller oklart och behövde följas upp ytterligare. Bryman och Bell (2013)diskuterar om för- och nackdelar med detta upplägg, de menar att det finns en risk att respondenten kan uppleva situationen hotfull när fler än en intervjuare är närvarande. De som inte för intervjun får dock en överblicksbild av vad som sägs och kan därmed uppmärksamma delar som är värda att ställa följdfrågor på som annars kunde gått förlorade.

Intervjuer med sistaårsstudenter

Intervjuerna med lärarstudenter gjordes via telefon på grund av julledighet då många studenter hade åkt hem, det var inte praktiskt möjligt att genomföra dessa på traditionellt vis. Samtliga telefonintervjuer utfördes av en gruppmedlem som satt i ett tyst och avskilt rum för att inte distraheras av omgivningen. Samma gruppmedlem intervjuade samtliga respondenter i

efter och även detta efter deras önskemål. Alla intervjuer spelades in från början till samtalets slut vilket även transkriberades i efterhand av samma person som förde intervjun. Samtliga respondenter har varit anonyma och har namngivits som lärarstudent 1, lärarstudent 2, lärarstudent 3, lärarstudent 4 och lärarstudent 5.

3.2.4 Transkribering

För att kunna fokusera fullt ut på det som framkom under intervjuerna och följa upp med följdfrågor har intervjuerna i efterhand transkriberats från inspelningen. Skulle allting behöva antecknas under intervjuerna finns risk att detaljer går förlorade, något som leder till obalans, att fokus försvinner från själva intervjun och övergår till att fokusera på att få med allt i anteckningarna (Bryman & Bell 2013). Genom att transkribera hela intervjuerna minimeras risken att missa något som respondenten sagt samtidigt som det blir lättare att analysera och dra slutsatser när allt material i text finns framför sig. För att försäkra oss om att utskrifterna från inspelningarna är korrekta transkriberades intervjuerna av någon av de författare som medverkat vid den aktuella intervjun (Bryman & Bell 2013). Däremot lyssnades materialet igenom av samtliga för att säkerställa att ingen missat något och för att vidare kunna diskutera och analysera insamlad data.

3.3 Analys

För att sortera svaren som gavs av respondenterna kopplades citat till faktorerna från teoriavsnittet. För att analysera kompletterande matchning har faktorerna från både rektorer och sistaårsstudenter ställts mot varandra i en tabell för att avgöra om rektorerna erbjuder det studenterna vill ha. Även i grundläggande matchning framställdes en liknande tabell med skillnaden att det inte är en efterfrågan-utbud relation som undersöks, utan en analys av hur väl en organisations värderingar överensstämmer med individens. För att analysera detta har de värderingar som organisationen innehar jämförts med de värderingar individen innehar för att kunna avgöra om matchning finns. Intern marknadsföring berör endast organisationen varför en tabell där faktorer ställs mot varandra inte var möjlig att framställa. Här analyserades hur och vad organisationen kommunicerar ut för information med hjälp av teorin om intern marknadsföring och mun till mun.

3.4 Metodreflektion

Rektorer

Vid diskussion kring vad som kunde gjorts annorlunda under studiens gång har en del områden som kunnat förbättras kommit upp. Angående intervjuerna var det faktum att tre personer närvarade något som kan haft en inverkan på respondenten vilket även diskuterats tidigare. Rektorerna upplevdes dock avslappnade och kunde svara på de frågor som ställdes, i efterhand kunde dock två intervjuare varit tillräckligt men det bör inte ha påverkat resultatet. Detta antagande är baserat på att det inte märktes någon skillnad mellan de intervjuer som utfördes med tre intervjuare och den som utfördes med två.

Rektorerna som intervjuades var alla relativt nya i sin roll som rektor vilket kan ha försämrat resultatet jämfört med om de hade haft mer erfarenhet. Samtliga hade dock en lång erfarenhet inom skolan som lärare, en rektor har haft en tjänst som biträdande rektor i tre år och en annan som arbetslagsledare och ett skolledaruppdrag sedan 2008. Just tjänsten som rektor var alltså relativt ny. Att alla respondenterna rört sig i skolvärlden under en lång tid tycktes ändå ha gett dem den erfarenhet och kunskap som behövdes för att kunna besvara de frågor som ställdes.

För att öka både reliabilitet och validitet i intervjuerna hade intervjufrågorna kunna skickats till respondenterna i förväg. Rektorerna skulle då hunnit reflektera över frågeställningarna och förhoppningsvis gett mer omfattande svar (Christensen et al. 2010).Dock sågs en risk med att svaren inte skulle bli riktigt sanningsenliga då rektorerna kunnat utveckla sina svar efter det de trodde att vi ville höra. Rektorerna upplevdes som tillförlitliga men i vissa lägen hade respondenterna svårt att komma på konkreta svar och hänvisade istället till skollagen. Detta hade möjligen kunnat undvikas om rektorerna haft tillgång till intervjumaterialet för att förbereda sig innan intervjutillfället.

Sistaårsstudenter

om intervjupersonen inte förstår en fråga (Bryman & Bell 2013). För att undvika detta bads de som intervjuades att fråga om någonting var oklart under intervjun.

3.5 Tillförlitlighet och trovärdighet

Kvalitativa undersökningar kritiseras för att vara för subjektiva och ostrukturerade, de bygger på uppfattningar som författarna och studieobjekten har (Bryman & Bell 2013). Med en sådan ansats blir det nästintill omöjligt att få samma resultat vid upprepade tillfällen. Som urvalsavsnittet tidigare redogör för är inte generaliserbarheten i fokus för att styrka tillförlitligheten. För att skapa trovärdighet i en kvalitativ forskning diskuteras termer som intern validitet, som kan förklaras med hur väl mätningen stämmer med vad som avses att mäta (Christensen et al. 2010). Genom att inte utelämna någonting och aktivt berättat vad som gjorts och hur det använts har trovärdigheten styrkts.

Efter att ha intervjuat rektorerna och studenterna kom tillräckligt med information fram från vår intervjuguide och det bedömdes att fler intervjuer inte behövdes, svaren liknade varandra i stor utsträckning. Med en hög grad av transparens i undersökningen och efter teoretisk mättnad stärktes trovärdigheten i rapporten (Christensen et al. 2010).

4. Empiri

Från intervjumaterialet har faktorer brutits ut efter att svaren sorterats efter innehåll, teman och nyckelord har sedan sökts. Dessa har sedan sammanfattats som faktorer som är hämtade ur de teorier och modeller som använts i studien. Citat som ger uttryck för varje faktor presenteras i en tabell, faktorerna hör till olika delar av P-O matchning och visas därför i separata tabeller för kompletterande matchning och grundläggande matchning. Även faktorer tillhörande intern marknadsföring har funnits, dessa berör kommunikationen skolorna utför varför avsnittet benämns som kommunikation. Den sociala situationen går lätt förlorad när citat plockas ur dess sammanhang (Bryman & Bell 2011). Under varje tabell presenteras därför en sammanfattning av samtliga intervjuer för respektive faktor. Samma process användes för både rektorer och lärarstudenter.

4.1 Grundläggande matchning för rektorer

Tabell 1. Sammanställning av citat kopplat till faktorn värderingar för rektorer.

Värderingar

Samtliga rektorer nämnde olika värdeord som de jobbar med på skolan. Dessa ska återfinnas i skolornas arbetssätt samt i hela verksamheten. Samtliga rektorer svarade att de jobbade med trygghet på sina respektive skolor. En rektor berättade om att skolan arbetat hårt för att bygga

Rektor 1 Rektor 2 Rektor 3

Värderingar ”...det blir några slags värdeord som ansvar, trygghet, respekt” ”så jobbar vi ju med värdegrunden hela tiden, det demokratiska förhållningssättet och alla människors lika värde” ”...vi satte ihop det och då blev det tre ord som är trygghet, ansvar och kreativitet” ”Och det här med trygghet, vi har genom åren arbetat hårt för att bygga bort alla otrygga platser” ”Allt för tryggheten att det är det viktiga för eleverna” ”Vi utgår hela tiden från hur det blir bäst för eleverna”

som denne känner är bäst. Medarbetarna ska kunna känna att de får ta ansvar och har förtroende att göra saker de tror på.

I värdegrundsarbetet talade rektorerna om ansvar som ett viktigt begrepp. Att det finns en ansvarskultur på arbetsplatsen som gör att personalen håller ihop och ställer upp för varandra och håller ihop med eleverna. På en av skolorna hade de fört ett värderingsarbete där medarbetarna gick igenom läroplanen och fick ta upp saker de tyckte var viktiga, dessa sammanfattades sedan i tre ord vilka blev trygghet, ansvar och kreativitet. Att just kreativitet kom upp kan kopplas till att skolan har en kulturprofil. Kreativiteten kunde även ses i arbetssättet i lärandet, de hade till exempel inom samhällskunskapen diskuterat demokrati utifrån ett konstverk.

Det demokratiska förhållningssättet var något två rektorer tog upp, en sa orden explicit medan den andra pratade om ett arbetssätt och beslutsfattande inom organisationen vilket gav uttryck för demokrati. Den rektor som sa demokratiskt förhållningssätt rakt ut pratade om värderingarna från läroplanen och att de jobbade utifrån den värdegrunden. Arbetssättet som beskrevs handlade om att organisationen var strukturerad med ledningsgruppen där de kunde engagera sig i sina hjärteämnen. Få beslut behövde gå hela vägen upp till rektorn utan de fattades i ledningsgrupperna och arbetslagen. Det finns många vägar att vara med att påverka och få sin röst hörd. Den sista skolan nämnde varken demokratiskt förhållningssätt eller gav uttryck för hur detta applicerats i organisationen, att de arbetade utifrån läroplanen stod dock klart vilket innefattar förhållningssättet.

4.2 Kompletterande matchning för rektorer

Faktorer Rektor 1 Rektor 2 Rektor 3

Utvecklingsmöjligheter ”Först och främst är det ju en förmåga och en vilja till utveckling” ”Utveckla sig själv i sin profession, det är jätteviktigt” ”Att det är en skola som hela tiden har tyckt att det är viktigt att tillsammans utvecklas” ”Såklart allt för att själv upptäcka vad man behöver träna på, på olika sätt” Arbetstid ”Det är tufft att jobba 45 timmar i veckan som dom (lärarna) gör” ”bara det att jobba så mycket tid i veckan är stressande i sig” ”Att man kommer till mig och så tittar vi på schemat och diskuterar om hur man kan omstrukturera sin tid och så” ”Vi har 40 + 5 heter det, Vi har 40 h som man är på skolan och 5 h förtroendetid” Social miljö ”Då kan det dyka upp saker från medarbetarna som man inte är nöjd med och då kommer det fram på bordet” ”Dom lyfter fram att de har ett bra kollegium och att de har bra kommunikation sinsemellan” ”Att man är trygg med kommunikationen mellan ledning och arbetslag” ”Det har vi försökt vara tydliga med i flera år, att först och främst hjälpa varandra i laget” ”Vi har tillexempel organiserat oss i arbetslag så att det ska vara tät kontakt” ”Kommer man till oss som ny lärare eller om man har jobbat länge så blir man väl omhändertagen” Geografiskt läge ”Sen är det ju andra saker, men det är ju inte så mycket att påverka men jag tänker säga läge, det har ju naturligtvis en betydelse var skolan ligger” ”Ja, dels mixen tror jag dels läge. Samma sak med elever de väljer i oss, vi ligger i stan” Trygg anställning ”Ja men jag tror ju att för det första en trygg anställning, att man får 100 procent och att man får tillsvidare det märker vi jättemycket på söktryck” ”Man kan väl märka så att när man har vikariat kan det vara svårare” ”Finns det någon annan som erbjuder en fast tjänst så då kanske de väljer den då istället för vikariatet” ”För jobbar man i den kommunala skolan, finns ett helt ramverk att jobba efter. I en kommun blir man inte av med jobbet”

Arbetsbörda ”Vi börjar lite grann titta på hur vi kan omfördela så vi kan vara fler lärare i ett klassrum” ”Inte stressa upp sig och tänka att man ska göra allting alltid” ”...tänka på hur jag ska använda min tid men jag kommer inte på det själv. Att man kommer ”Det här 40 h gör att det blir mycket bättre på skolan, lärarna är här mer tid tillsammans det finns

Möjlighet att påverka ”...i själva organisationen att det är väldigt få beslut som jag fattar själv. Utan alla beslut tas i ledningsgruppen ute i arbetslagen, det finns många olika vägar för lärare att påverka sin arbetssituation eller skolan som sådan”

Tabell 2. Sammanställning av citat kopplat till faktorer inom kompletterande matchning för rektorer.

Utvecklingsmöjligheter

Rektorerna som intervjuades uttryckte sig om utvecklingsmöjligheter och talade främst om en önskan att deras anställda skulle ha en vilja att utvecklas. De menade att i sitt yrke som lärare behövs ett tillstånd av ständig förändring för att kunna utföra sitt jobb på bästa sätt. En rektor talade om att utveckling behöver ske över 40 år för att vara en topplärare. Projekt från skolverket som mattelyftet och läslyftet nämnde en rektor att de deltog i för att fortbilda sin personal. Denna vilja att utvecklas var något som vägde tungt hos samtliga rektorer och upplevdes nästan som ett krav för att kunna fungera i organisationen.

Arbetstid

Inom ämnet arbetstid talade rektorerna främst om att det är ett hårt arbete med 45 timmar per vecka och att de var medvetna om detta. En av rektorerna pratade mycket om att det skulle finnas en öppenhet till personalen och att de kunde föra en dialog för att kunna strukturera om tid och lägga schema tillsammans då det blivit hög arbetsbelastning. Denna öppenhet fanns inom samtliga organisationer och rektorerna försökte se till de anställdas behov. En av skolorna hade ett annat upplägg av arbetstiden i form av 40+5 istället för 35+10 som är det vanliga upplägget, konsekvensen av arbetstidsfördelningen är att lärarna har mer tid i skolan och mindre förtroendetid. Detta ger en möjlighet att tillsammans planera och diskutera tillsammans med andra lärare vilket uppskattades, lönen var cirka 2000 kronor högre i och med detta.

Social miljö

För att personalen ska trivas jobbar vi med öppenhet och dialog som gör att medarbetarna alltid kan få sin röst hörd sa en av rektorerna. Det bekräftas av samtliga som en viktig faktor i ämnet social miljö. Arbetet ska ske i samspel, är det något som personalen inte är nöjd med

ska det alltid kunna komma upp till ytan. Två av skolorna lyfte upp arbetslagen som väldigt viktiga i arbetet med att personalen ska trivas och hjälpa varandra på arbetsplatsen.

En annan rektor sa att “det brukar generellt se bra ut men att det kan skifta lite från arbetslag till arbetslag och från läsår till läsår”. För god social miljö, har skolan arbetslagsmöten på veckobasis. En gång i månaden medverkar även rektorn, elevombud och skyddsombud. På mötena tas det upp allt från “städning av toaletten till om någon känner sig stressad och behöver konsultering”. De har jobbat mycket med att först och främst ta upp saker i arbetslagen och hjälpa varandra.

På en skola satt medarbetarna i olika lokaler vilket rektorn tyckte var negativt för sammanhållningen. När kollegor arbetar ihop skapas det sammanhållning. Vilket även framkom på en annan skola då arbetsmiljöhöjande åtgärder gick ut på att skapa sammanhållning mellan arbetslagen. Arbetslagen kan ha olika grupperingar och det är nyttigt. På en av skolorna pratades det om en “anda” som är känd på skolan och bland studenterna som har sin verksamhetsförlagda utbildning där. Den är stark och bidrar till att alla håller ihop på skolan.

Geografiskt läge

Två rektorer ansåg att deras skolor var konkurrenskraftiga inom kommunen på grund av deras centrala läge. En av rektorerna antog att skolans attraktiva läge i stan gör att elever söker sig till skolan vilket innebär att det blir en mix bland eleverna som kommer från olika områden i Örebro kommun. Rektorn trodde att både mixen på elever och den geografiska placeringen på skolan gör den till en attraktiv arbetsplats för lärare att söka sig till. Den andra rektorns svar instämmer då respondenten trodde att en viktig anledning till att lärare söker tjänster på skolan är för att läget är mycket attraktivt inom Örebro kommun.

Trygg anställning

Rektorerna som intervjuades märkte stor skillnad på söktryck beroende på tjänsternas omfattning. Rektorerna gav uttryck för att det är viktigt med fasta heltidstjänster för de flesta

tjänsten är på heltid. Rektorerna för de kommunala skolorna svarade även att det är viktigt med en trygg anställning vilket en fast anställning inom Örebro kommun innebär. En rektor förklarade att en fast tillsvidareanställning i Örebro kommun är lika med en trygg anställning.

Arbetsbörda

För att minska arbetsbördan har rektorerna lite olika metoder. Som tidigare nämnts använder en skola sig av att ha några mer timmar tillsammans i skolan för planering och så vidare. En annan skola pratade om dialog med medarbetare som känner sig stressade och ser över schemat om det går att omstrukturera för att minska belastningen. Den tredje rektorn ville strukturera om personalen, att de ska jobba i par i klassrummet och delar arbetsbördan mellan sig.

Möjlighet att påverka

En rektor pratade om att alla i organisationen är med och påverkar besluten. Det finns många sätt för medarbetarna att påverka sin situation på skolan. Många beslut tas i arbetslagen som lärarna hela tiden verkar i. Rektorn påpekade att det inte är mycket som bestäms av denne själv vilket gör att lärarna känner att det finns stora möjligheter att påverka sin arbetssituation. Att medarbetarna får den möjligheten trycker respondenten på som den viktigaste faktorn för att vara en attraktiv arbetsplats.

Lön

Avsaknaden av lön som en faktor i tabellen för rektorer beror på att ingen uppgav detta som ett konkurrensmedel för att locka till sig personal. De kommunala skolorna uppgav att lönen i princip sätts på kommunnivå och att om de kan erbjuda en högre lön kan andra också göra det. Fördelningen 40+5 timmar arbetstid gav ca 2000 kr mer i lön men själva fördelningen uttrycktes vara det väsentliga och lockande, inte löneökningen i sig. Rektorn på friskolan menade att när löner jämfördes var det främst mellan olika delar i landet och inte huvudmän emellan, denne uttryckte även att det var vad kommunen satsade som avgjorde.

4.3 Kommunikation

Tabell 3. Sammanställning av citat kopplat till faktorer inom kommunikation för rektorer.

Rykte/Mun till mun

Två av de intervjuade rektorerna framhävde att ryktet är det viktigaste sättet att marknadsföra skolan. Om skolan har ett gott rykte är det förmodligen det som gör att en person söker sig till den trodde en rektor. En skola berättade att de inte har behövt använda sig av någon extern marknadsföring då människor sökt sig till skolan på grund av dess goda rykte. Att skapa goda relationer med såväl vårdnadshavare som elever var en viktig åtgärd för att bygga på sitt anseende hos allmänheten.

Extern marknadsföring

Rektor 1 Rektor 2 Rektor 3

Rykte/mun till mun ”Om det talas gott om skolan från personalen, och eleverna och vårdnadshavarna då tror jag det kan bli en effekt av att man kan tänka sig söka hit” ”Jämfört med andra kommunala skolor så är det vårt anseende, vårt rykte som gör att man vill välja oss” ”Hittills har vi inte behövt marknadsföra oss särskilt för att folk har sökt hit utav den anledningen. Både för att VFU:are pratar om det men också för att vi är en stor skola med mycket folk och både elever och lärare är nöjda och då pratar man gott om sin skola” Extern marknadsföring ”På hemsidan finns det såhär är det att jobba hos oss” som uppdateras hela tiden” ”Ja alltså vid skolval och så gör kommunen en gemensam annons där vi också är med. Men sen har vi ju Facebook och Instagram och hemsida så vi når ut till andra”

Facebook och Instagram. På dessa sociala medier publiceras olika aktuella händelser som rör skolan. Den tredje rektorn trodde inte att extern marknadsföring i form av upptryckta flaggor och så vidare ger samma effekt som ryktet som skapas via goda relationer med elever och vårdnadshavare.

4.4 Grundläggande matchning för sistaårsstudenter

Lärarstudent 1 Lärarstudent 2 Lärarstudent 3 Lärarstudent 4 Lärarstudent 5

Värderingar ”Ja, jag är en väldigt framåt person som gillar att ta för mig och hålla koll på saker. Gillar att ta tag i saker som behöver göras” ”Framförallt elevernas bästa och personalens bästa, man ska vara i en trygg miljö. Det gäller såväl personal som studerande" ”Att den vilar på den demokratiska grunden för vi lever i ett demokratiskt samhälle och för att kunna fungera som en världsmedborgare så anser jag att demokratin är en nyckel till det”

Tabell 4. Sammanställning av citat kopplat till faktorn värderingar för sistaårsstudenter.

Värderingar

Tre av fem studenter utryckte sig om vilka värderingar de ansåg att en framtida arbetsplats bör ha. Respondenterna framhävde att både elever och personalens bästa ska sättas i centrum för en trygg miljö vilket bör vara en av skolornas viktigaste värderingar. En student la även till att det är betydelsefullt att skolans värdegrund vilar på den demokratiska grunden då vi lever i ett demokratiskt samhälle samt för att kunna fungera som världsmedborgare.

4.5 Kompletterande matchning för sistaårsstudenter

Faktorer Lärarstudent 1 Lärarstudent 2 Lärarstudent 3 Lärarstudent 4 Lärarstudent 5

Utvecklingsmöjligheter ”Jag ser ingen anledning till varför man ska hålla fast vid ett sätt, jag tror att man kan utveckla olika grejer inom både eleverna och personalen” ”Att kunna klättra i sitt yrke kan jag känna är viktigt också, nu i och med det här med förstelärare och så” ”Vilja att utvecklas för det tycker jag att man ska göra för det kommer hela tiden nya olika teorier och metoder och undervisningsmetode r och även metoder för socialt samspel och så vidare.” Arbetstid ”Min bror jobbar på en friskola i Örebro och där får han själv bestämma lite över sin tid, det skulle jag också vilja göra” Social miljö ”Mycket är ju också lärarna och hur det är på skolan och ja det är mycket som hänger ihop där, ja att man har bra sammanhållning” ”Men jag skulle nog säga att den sociala miljön är viktigast för mig, jag ska kunna trivas på jobbet punkt slut” ”Jag vill kunna känna att det är kul att komma till jobbet och då måste man ju ha bra arbetskamrater, så det tycker jag är bland det viktigaste” ”Det absolut väsentligaste för mig är en trygg miljö och en social miljö jag trivs i” ”Den sociala biten är såklart viktig, om man inte trivs på jobbet så fungerar det inte i längden" "Om man inte trivs på jobbet så kommer man heller inte göra ett bra jobb” Geografiskt läge ”läget, att det finns idrottsplats, nära till ishall, skog framförallt att man inte ligger mitt i en stor stad utan det ska gärna finnas lite utrymme för fritidsliv så att det inte ska vara allt för påkostat att kunna åka iväg” ”Det blir nog lön och geografiskt läge sen är det ju ingen idé om det sociala inte fungerar” ”Det skulle ju vara bekvämt att ha nära till jobbet också, man vill ju inte sitta och pendla hela tiden” ”Geografiskt läge också. Jag söker ju hellre i Örebro än ute i Lindesberg till exempel” ”Läget spelar inte så stor roll, är det i samma stad som man bor så är det ju inte jobbigt att ta sig till jobbet” ”Jag kan tänka mig att åka längre för att jobba där jag trivs bättre om man säger så”

Möjlighet att påverka ”Och att man har en bra dialog med dom på arbetsplatsen, hur vi ska jobba och vad vi ska tänka på men att var och en ändå är egen och har en egen röst” ”Jag är väldigt organiserad som person och i mitt tänk, jag gillar att styra upp och få fart på saker liksom” ”I en mindre skola kan man kanske ha mer att säga till om också” Lön ”Lön är ju också en del som man inte kan sticka under stolen heller, får man mer lön på ett ställe så kanske man väljer det och så får man försöka se till att det andra löser sig” ”Det blir nog lön och geografiskt läge sen är det ju ingen idé om det sociala inte fungerar” ”Lönen är inte det viktigaste, man vill ju inte vara underbetald så det spelar ju roll men det finns annat också” ”Sedan är lönen också viktig tycker jag för att många lärare har inte den lönen de förtjänar” ”Mycket hänger ju på att man trivs som sagt men lönen spelar ju ändå in”

Tabell 5. Sammanställning av citat kopplat till faktorer inom kompletterande matchning för sistaårsstudenter.

Utvecklingsmöjligheter

Lärarstudenternas syn på utveckling berörde att inte vara statiskt i sitt lärande, de menade att gamla metoder och teorier var något som de kunde bidra med att förändra, detta med hjälp av den nya kunskap de har från sin utbildning.En av studenterna nämnde karriärvägar när ämnet utveckling kom på tal, specifikt var det förstelärare som kom upp. Att kunna klättra i sitt yrke var något som denne såg som en viktig aspekt och förstelärartjänsten var något att sträva efter. Som förstelärare ska du vara en lärare som håller hög standard och ha ett intresse för att utveckla undervisningen. Endast en student nämnde karriärvägen men majoriteten av studenterna nämnde att förbättra utbildningen i skolan och komma med ny kunskap vilket är innebörden av tjänsten.

Arbetstid

En student nämnde arbetstid som en faktor då personen har en familjemedlem som är lärare och har kunnat styra över sina arbetstider vilket även sistaårsstudenten ser som tilltalande.

Social miljö

Den sociala miljön på arbetsplatsen var den klart största faktorn när studenterna tillfrågades vad som var viktiga delar på en arbetsplats. Det framgick även att de upplevde svårigheter att få en uppfattning om hur det var på arbetsplatserna. Andra faktorer som lön och läge har en

stor roll i valet av arbetsplats men om det sociala inte fungerar faller det uttryckte en student. En annan sa att hen vill känna att det är kul att komma till jobbet och då måste det finnas bra arbetskamrater. Svårigheten med att veta hur den sociala miljön är på en arbetsplats innan erfarenhet från arbetsplatsen säger en respondent är något som gör det svårt att spekulera i vid sökande av jobb.

Geografiskt läge

Majoriteten av lärarstudenterna ansåg att skolans geografiska läge var en av de viktigaste faktorerna för val av arbetsplats. Det fanns en enighet i studenternas svar om att det ska vara enkelt att ta sig till jobbet och därmed slippa pendla eller liknande. En lärarstudent menade att så länge skolan ligger i samma stad blir det inte besvärligt att ta sig till jobbet. Samma lärarstudent ger även uttryck för att trivseln kan vara viktigare än läget, respondenten kan tänka sig jobba på en arbetsplats längre bort om hen trivs där. En annan lärarstudent svarade att det geografiska läget även bör vara fördelaktigt för eleverna och för de aktiviteter som ska utföras. Det är viktigt med en idrottsplats och nära till friluftslivet samt att det inte ska vara allt för omständligt och påkostat att åka iväg och göra aktiviteter med eleverna.

Möjlighet att påverka

Det fanns skiljaktigheter i hur studenterna uttryckte sig om möjlighet att påverka, dels var det tankar om hur arbetet på skolan såg ut och dels att individen kunde påverka själv. En student resonerade kring att det skulle finnas en öppen dialog om hur arbetet skulle ske, hur ska vi jobba och vad vi ska tänka på. Det var samtidigt viktigt att få vara sin egen och att få ha en röst själv. En respondent beskrev sig som en organiserad person som gillade att få fart på saker och styra upp. Att jobba på en mindre skola och därmed ha mer att säga till om var något en respondent tyckte var lockande.

Lön

Samtliga respondenter tyckte att lön var en faktor som spelade in, dock var detta inte det viktigaste med arbetet då trivseln på arbetsplatsen i deras åsikt vägde tyngre. En student menade att lön är en av de viktigaste faktorerna men att om det sociala inte fungerade så var

5. Analys

De faktorer som presenterats i empirin för rektorer och sistaårsstudenter har ställts mot varandra för att se om det uppstår en person-organisation matchning. För att analysera den grundläggande matchningen har organisationens karakteristika jämföras mot individens för att avgöra om matchning finns. För att analysera den kompletterande matchningen har varje faktor undersökts var för sig för att kunna avgöra om rektorerna erbjuder det studenterna efterfrågar. Det som kommit fram av analysen för person-organisation matchning har använts i analysen av intern marknadsföring då det är de attraktiva faktorerna som ska kommuniceras till potentiella arbetstagare.

5.1 Grundläggande matchning

Variabel Rektorer Studenter Matchning

Värderingar -Trygghet -Demokratiskt förhållningssätt -Elevernas bästa -Ansvar -Kreativitet -Respekt -Trygghet -Demokratiskt förhållningssätt -Elevernas bästa -Ansvar Matchning

Tabell 6. Analys av grundläggande matchning

Värderingar

Rektorerna pratade om ett antal värdeord och värderingar, dessa var trygghet, det demokratiska förhållningssättet, elevernas bästa, ansvar, kreativitet och respekt. Sistaårsstudenternas värderingar var trygghet, det demokratiska förhållningssättet, elevernas bästa och ansvar. För att få fram studenternas värderingar fick de beskriva sig själva och vad de ansåg vara viktiga värderingar på en arbetsplats. Det en individ anser är viktiga värderingar bör även spegla de värderingar som individen innehar. Värderingen ansvar nämndes inte rakt ut, studenten beskrev sig själv som en framåt person som gillade att ta tag i saker som behövde göras. Det översattes till att studenten var ansvarsfull och därav innehar värderingen ansvar. Fyra av sex värderingar överensstämde mellan rektorer och sistaårsstudenter varför det anges att en matchning finns.

5.2 Kompletterande matchning

Tabell 7. Analys av kompletterande matchning.

Utvecklingsmöjligheter

Både rektorer och studenter uttalade sig om utvecklingsmöjligheter som en viktig faktor på en arbetsplats, rektorerna i form av en önskan att de anställda ska vilja utvecklas och studenterna i form av att de vill utveckla lärandet och inte vara statisk. Från teorin om person-organisation matchning bröts faktorn utvecklingsmöjligheter ut från organisationens utbud och individens efterfrågan. Det visade sig dock att rektorerna hade en efterfrågan på utvecklingsvilja och inte att de erbjuder utvecklingsmöjligheter. Det faktum att rektorerna vill att medarbetarna ska utveckla sig bör dock medföra att de även tillgodoser dem med en möjlighet att utveckla sig om viljan finns. Studenterna hade för avsikt att gå in med en inställning att inte vara statiska

Variabel Rektor Lärarstudenter Matchning

Utvecklingsmöjligheter Erbjuder Efterfrågar Matchning

Arbetstid Erbjuder Efterfrågar ej _matchning Ingen

Social miljö Erbjuder Efterfrågar Matchning

Geografisk läge Erbjuder Efterfrågar _{bedömningsbart} Ej Trygg anställning Erbjuder Efterfrågar ej _matchning Ingen

Arbetsbörda Erbjuder Efterfrågar ej _matchning Ingen

Möjlighet att påverka Erbjuder ej Efterfrågar _matchning Ingen