Examensarbete – Magisternivå
Vård- och omsorgsadministration vid Akademin för vård, arbetsliv och välfärd
2020:9
Att vara i frontlinjen
Chefskapets vardag för förstalinjens chefer inom vård och omsorg
Gelnis Tibaduiza
Mona Boyraz
Examensarbetets titel:
Att vara i frontlinjen Chefskapets vardag för förstalinjens chefer inom vård och omsorg Författare: Gelnis Tibaduiza Mona Boyraz Huvudområde: Vård- och omsorgsadministration
Nivå och poäng: Magisternivå, 15 högskolepoäng
Utbildning: Magisterprogram i hållbar organisering och hälsofrämjande ledarskap inom vård och omsorg Handledare: Göran Jutengren
Examinator: Cecilia Ljungblad
Sammanfattning
Bakgrund: I Sverige beräknas det finnas närmare 54 000 vårdchefer, och behovet av nyrekryteringar förväntas öka markant. De flesta utav dessa är förstalinjechefer. Hur väl en förstalinjechef klarar av balansen mellan de olika kraven är avgörande för såväl organisationens verksamhetsutveckling, arbetsmiljön samt konkurrenskraften. Det är dock problematiskt att denna chef, som har ett så brett ansvar, med vanligtvis begränsade resurser, förväntas uppnå positiva resultat vid sidan av alla de krav som ställs på denne. Genom att undersöka förstalinjechefers egna upplevelser av sin arbetssituation så är vår önskan att få en ökad kunskap och medvetenhet om hur det förhåller sig i verkligheten. Syftet: Syftet med studien är att bland första linjens chefer inom vård och omsorg studera upplevelser av förutsättningarna för att utöva ett för dem hållbart chefskap. Metoden vi har använt oss av är empirisk studie baserad på en kvalitativ ansats. Totalt utfördes fyra semistrukturerade intervjuer med hjälp av en intervjuguide, formulerad utifrån Gulicks organisationsteori. Resultatet visade fem återkommande teman: tid, planering, tillgänglighet och kommunikation, styrning, samt ledighet
och återhämtning. Slutsats: Tidspress och tidskonflikt mellan olika arbetsmoment var en
gemensam nämnare i vardagen för förstalinjecheferna. Vidare fanns en känsla av att det fanns höga krav och förväntningar uppifrån. I planeringen av vardagen föredrog cheferna en grov, flexibel, men även långsiktig planering. Tillgänglighet framför allt gentemot medarbetarna eftersträvades kontinuerligt. Den hade högt värde, och förknippades som ett av de viktigaste uppdragen som en chef har. Kommunikation beskrevs ha betydelse genom tydliga budskap, i chefens synlighet, i dess delaktighet och i respekten till andra. Det var varierande uppfattningar av balansen mellan det privata och arbetet. Hur medvetna cheferna var kring att koppla av på sin fritid verkade ha samband med hur de fördelade sitt arbete, och i vilken grad de också tog jobbet med sig hem till det privata.
Nyckelord: förstalinjens chef, chefens upplevelse, vård- och omsorg, kontroll, krav, egenmakt, empowerment.
Background: In Sweden there are nearly 54 000 care managers, and the common need of recruitment are expected to increase significant. Mostly of theese are first line managers. How well a first line manager handles this balance is crucial for the organinizations development, working environment and its competitivness as well. There are although problematic that these managers, who has such a wide responsibility, with usually limited resourses are expected to achive positive results next to all the demands which are held upon him or her. By investigate the first line managers own experiences of their workingsituation we wish to recive an increased knowledge and awereness about how it relates in the reality. The purpose: The aim of this study is to study first-line managers in health and care experiences of the conditions for exercising a leadership that is sustainable for them. The Method we have used is an empirical study based upon a qualitative approach. Totally there was four semictructured interviews with help of an interviewguide, formulated from Gulicks organization theory. The Result displayed five recurrent themes: time, planning, availability and communication, lead, control; and leave
and recovery. Conclusion: Time pressure and time conflict between different suboperation
became a common denominator in the everyday life for the first line managers. Further there were a feeling of high demands and expectations from above. In planning the working day the managers preferred a rough, flexibel, but also long term planning. Accessibility towards the employees stived continuously. It was of high value, and was associated as one of the most important tasks a manager has. Communication described to be significant through clear messaging, in the managers visibility, in its participation and in respect to others. There were varying views of the balance between the private and the work. How aware the managers were about relaxing seemed to be related to how they distributed their work, and to what extent they also took job home to the private.
Keywords: First line manager, leadership, experience, health and social care, control, requirement, empowerment, empowerment.
Innehållsförteckning
1. Inledning________________________________________________________________6 2. Bakgrund________________________________________________________________6 2.1 Ny styrning och nya ideal och utmaningar_________________________6 2.2 Yrkets position________________________________________________7 2.3 Att leda vården – Chefskapets innebörd____________________________8 2.3.1 Gränsen mellan chefskap och ledarskap__________________________9 2.3.2 Hållbart chefskaps___________________________________________9 2.4 Teoretisk Referensram________________________________________ 10 3. Problemformulering______________________________________________________11 4. Syfte___________________________________________________________________11 5. Metod__________________________________________________________________ 11 5.1 Design_____________________________________________________________11 5.2 Urval____________________________________________________________ __11 5.3 Datainsamling_______________________________________________________12 5.4 Dataanalys__________________________________________________________13 5.1 Etisk Övervägande__________________________________________________ _14 6. Resultat________________________________________________________________ 14 6.1 Tid______________________________________________________________ __15 6.2 Planering___________________________________________________________16 6.3 Tillgänglighet och Kommunikation______________________________________16 6.4 Styrning____________________________________________________________17 6.5 Ledighet och Återhämning_____________________________________________17
7. Diskussion______________________________________________________________18 7.1 Metoddiskussion_____________________________________________ __18 7.2 Resultatdiskussion___________________________________________ __19
7.2.1 Tid___________________________________________ 19 7.2.2 Planering______________________________________ 20 7.2.3 Tillgänglighet och kommunikation__________________20 7.2.4 Styrning_______________________________________ 20 7.2.5 Ledighet och Återhämning_________________________21 7.5 Slutsats______________________________________________________ 22 7.6 Förslag på fortsatt forskning_____________________________________22 8. Självständighetsdeklaration________________________________________________22 9. Referensförteckning______________________________________________________23 10. Bilagor________________________________________________________________28
Bilaga 1. Intervjuguide
Bilaga 2. Verksamhetschefens godkännande av datainsamling
Bilaga 3. Information angående ett examensarbete om Förstalinjens chefers upplevelser av sin egen arbetssituation inom vård och omsorg
1.
INLEDNING
I Sverige beräknas det finnas närmare 54 000 vårdchefer (Sveriges kommuner och regioner (SKR 2018, s. 15), och behovet av att anställa nya chefer inom vården förväntas öka. Arbetsgivarorganisationen räknar med att fram till 2026 rekrytera närmare 28 000 nya chefer inom vård- och omsorgssektorn (SKR 2018, ss. 16-16). Bland dessa utgörs en stor del av förstalinjens chefer. Samtidigt poängterar SKR (2018, ss. 31-32) att chefernas villkor och förutsättningar är avgörande faktorer för att man ska kunna bibehålla och rekrytera nya förstalinjechefer.
Förstalinjens chefer spelar en viktig roll i verksamhetsutvecklingen på grund av deras kunskaper och inflytande i verksamheten (Tengelin, Kihlman, Eklöf & Dellve 2011, s. 1; SKR 2018, s. 31). Förstalinjens chefer bär på ansvaret att knyta ihop alla lagar, funktioner och professioner under ett och samma paraply och få dem att samverka (SKR 2018, ss. 31-32). Det innebär att chefen behöver arbeta utifrån en vågmästarroll. Det vill säga att denne fungerar som en balansfaktor i olika intressekonflikter och mellan krav och resurser. Hur väl en förstalinjens chef klarar av denna balans är avgörande för organisationens verksamhetsutveckling, arbetsmiljön och konkurrenskraften (SKR 2018, s.10).
2.
BAKGRUND
2.1 Ny styrning och nya ideal och utmaningar.
En åldrande befolkning samt kombinationen av nya krav och besparingar, har lett till att hälso- och sjukvården i allt större utsträckning talats om i termer av kvalitet och en idealisk vård (Carlström 2009, s. 18). En decentraliserad nivåstyrning sågs från 1980-talet och framåt som ett idealt arbetssätt för att öka det lokala deltagandet i styrningen. Fokus gick från ett institutionaliserat vårdsystem till ett valfrihetssystem där patienten blev kund. En vårdmarknad skulle etableras. I och med detta kom också en ökad lokal medvetenhet om kostnader och budgetramar, eftersom budgetansvaret kom längre ned i ansvarskedjan. Detta har kommit att refereras till begreppet New public management (NPM), ett styrsystem som syftar till att skapa en mer rationell ledning inom hälso- och sjukvård (Målqvist, Åborg & Forsman 2011, s. 3). Målqvist, Åborg och Forsman (2011) menar att rationella ledning är ”att målen ska följas upp
på ett systematiskt sätt, prestationsnivåer och prestationernas egenskaper (dvs kvaliteten) ska fastställa och ansvaret för resurser ska i mindre grad bygga på förtroende och högre grad bygga styrning, kontroll och uppföljning (s.3)”. Det innebär att motprestation vägs gentemot
resultat. Detta har fått till följd att chefernas förutsättningar och yrkesroll förändrats i grunden (Tengelin et al. 2011, s. 1; Nilsson 2005, s. 13).
Eftersom beslutsfattandet enligt NPM-modellerna skulle ligga nära vården har mellanchefer i stort rationaliserats bort (Carlström 2009, s. 41). Ansvaret flyttades istället ned till förstalinjens chefer med sin nära koppling till det operativa arbetet. Förändringen innebar att administrativa funktioner fick ett större utrymme i chefernas arbetsroll, samtidigt som det vårdnära arbetet minskade. Denna komplexitet har förstärkts genom att förstalinjens chefer härutöver också har
fått ett utökat ansvar för servicekvalitén i vården (Hagström 2003, s. 311). Omställningen har även inneburit krav på allmän kompetens och individualiserat tjänstearbete, där cheferna kan arbeta med ett stort antal mångfasetterade ansvarsområden. Dessutom anses det självklart att tjänstepersonen ska ha gott omdöme och ansvarskänsla i det dagliga arbetet (Nilsson 2005, s. 52).
Carlström (2009, ss. 18-20) menar att samtidigt som kraven från omgivningen är stora, så är dess förhållande till de ekonomiska styrmodellerna och ramarna också utmanande. Ett uttryck för dessa förändringar kan ses utifrån en tuffare arbetssituation för chefer inom vård och omsorg. Svårt prövade verksamheter är något av de mest utmanande för en chef att hantera, givet de ställda förväntningarna, inte minst för att kunna utöva sitt chefskap (Hagström 2003, s. 311). En forskningsstudie om arbetsmiljö har granskat situationen för chefer som på något sätt är utbrända inom vård och omsorg (definieras här som emotionell utmattning, cynism eller ouppmärksamhet), och konstaterade att utbrändhet inte bara påverkar chefens egen hälsa och välmående negativt utan även hela personalgruppen, och även i viss mån deras sjukfrånvaro (Jutengren & Fällman 2020). Andra studier har dessutom visat att en majoritet av chefer i vård- och omsorg tycker att deras yrkesroll påverkat dem negativt (Axelsson & Jonnestedt 2018; Fällman, Jutengren, & Dellve 2019).
Hur chefen hittar en hållbar balans i sitt arbete är avgörande för att orka med det dagliga arbetet. Här handlar det om att se individens egna förutsättningar och arbetssituation (Dellve & Eriksson 2016, ss. 6-8). Kunskapen om förstalinjechefers egna förutsättningar, arbetsvillkor och möjligheter att påverka sin arbetssituation, är fortsatt begränsade. Det är få studier som har undersökt dessa fenomen (Dellve 2012, s. 3; Tengelin et al. 2011, s.1; Jutengren & Fällman 2020). Fokus för forskningen har främst legat kring chefers kapacitet att påverka medarbetarnas arbetsmiljö, stress och arbetsprestationer (Wikström, Dellve, Arman & Tengelin 2011, ss. 2-5; Dellve 2012; Tengelin et al. 2011, s.1). Det har inneburit forskning kring ledarskap, något som har framställts som den övervägande grunden till brister i styrning av verksamheter. Samtidigt glöms det tunga administrativa ansvaret som yrket innebär bort, och de förutsättningar som krävs för att vara både ledare och administratör. Dellve och Eriksson (2016, s. 24) betonar att ledarskapsstrategier är utan större inverkan om chefen saknar egna förutsättningar för att klara sitt uppdrag. Tengelin et al. (2011) belyser i sin studie behovet av större kunskap och medvetenhet bland cheferna att kunna förstå sin egen situation i form av arbetsbörda, stress, samt gränssättning. Området tycks vara komplext och i behov av fortsatt forskning för mer förståelse.
2.2 Yrkets position.
Arbetsmiljöverket (2018, s. 5) beskriver en förstalinjechef inom vård och omsorg som den person som är närmast den operationella verksamheten. Chefen beskrivs här även vara en mellanhand som utgör länken mellan ledning och verksamhet. Rollen beskrivs vara mitt emellan, från det som beskrivs vara styrning och påverkanstryck (Carlström 2009, s. 34). Uppdraget kan både vara offentligt i kommun eller region, men det kan också vara i privat sektor, något som blivit allt vanligare de senaste åren (Arbetsmiljöverket 2018, s. 4). Därför kan chefernas ansvar variera något beroende på verksamhet och arbetsgivare.
Sjuksköterskeprofessionen är den yrkesgrupp som är vanligast förekommande bland förstalinjens chefer i primär- och slutenvård, men däremot är det socionomer som är den vanligaste yrkesgruppen inom kommunal verksamhet (Wolmesjö 2015, ss. 115-117;
Arbetsmiljöverket 2018, s. 4). Det formella chefsuppdraget är administrativt; med både verksamhets-, budget- och personalansvar (Wolmesjö 2015, ss. 115-117).
Chefernas arbetsroll påverkas även av direktiv om lagar och föreskrifter som styr deras arbete. I Socialstyrelsens föreskrifter om ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården (SOSFS 2005:12) är det tydligt med vilket ansvar enhetscheferna har i kvalitetsutvecklingsarbetet. Särskilt poängteras vikten av att skapa rutiner, målsättningar och uppföljningar. Arbetsmiljölagen (1977:1160) tydliggör istället ansvaret i arbetsmiljöfrågor för förstalinjechefer där de har ett övergripande ansvar för att verksamheten har en hållbar arbetsmiljö. Detta stärks i Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1) som tydliggör det övergripande ansvaret som ligger på förstalinjens chefer i form av rutiner, målsättningar och uppföljning i arbetsmiljöarbetet. Patientlagen (2014:821) ger i sin tur ramen för vad som förväntas av chefen i verksamheten i form av tillgänglighet, information och delaktighet gentemot patienten.
2.3 Att leda vården – Chefskapets innebörd.
Att vara chef innebär att ha en formell position, med formellt ansvar och befogenheter att fördela arbetet, följa upp och belöna. Därmed har chefen också ett formellt ansvar för arbetsmiljö, budget och verksamhet (Dellve & Eriksson 2016, s. 17). Sveningsson och Alvesson (2014) definierar chefskapet som; ”En funktion som består eller innehas av några
personer, kallade chefer med formellt ansvar för en organiserad samling arbetsuppgifter och personer” (s. 32). Vidare menar Sveningsson och Alvesson (2014, ss. 32-33) att chefen bygger
sitt arbete utifrån hur denne tolkar sin position och arbetar med rollen, men också utifrån vilka externa förväntningar som finns. De strategier och processer som chefen använder sig av för att uppnå målen benämns som chefskap.
Chefskapet är inte konstant utan ständigt i förändring. Krav, förväntningar, arbetsposition samt relation med omgivningen inverkar i chefskapets utövande. Informationsaccess och chefens unika position är utgångspunkter i ett chefskap. Enligt Nilsson (2005, s. 12) innebär förväntningar på chefskapet att verksamheten under dennes ledning ska kunna fortgå i sin vardag, men även att verksamheten ska utvecklas. Nilsson (2005, s. 12) poängterar även att verksamhetens egen synvinkel har betydelse för vad som förväntas av chefen.
Mintzberg (1973) menar att bilden av chefskapet i praktiken är mångfasetterad, fragmentarisk, handlingsorienterad och verbal, men framförallt är tidspress den gemensamma nämnaren. För att få en helhetsbild av chefsarbetet presenterade Mintzberg (1973) tre övergripande kategorier av ansvar som han ansåg innefatta chefens olika roller i det vardagliga arbetet.
1. Den första kategorin ringar in de interpersonella rollerna som innefattar den som anses vara den frontfigur som utför plikter av social och symbolisk karaktär. Ledarrollen har en direkt påverkan på arbetsklimatet och utvecklingen, samt stor betydelse för förhållandet mellan chef och medarbetare. Det handlar också om den sammanlänkande aspekten av chefsrollen, där nätverkandet är en viktig del både internt och externt.
2.) Informationshanteraren består av en övervakande roll. Chefen kontrollerar, samlar och sorterar information samt hanterar de möjliga problem som kan uppstå i verksamheten. Det
handlar även om att vara talesperson gentemot externa intressenter och kommunicera ut organisationens resultat.
3.) Rollen som beslutfattare innefattar en störningshanterare, resursfördelare och förhandlare som del i de vardagliga sysslorna. Sveningsson och Alvesson (2014, ss. 32-33) menar att dessa roller kan löpa sida vid sida med varandra beroende på situation, chefsposition och omgivning.
Rollerna interagerar med varandra beroende på situationen (Sveningsson & Alvesson 2014, ss. 36-39). Det är dock viktigt att understryka att faktorerna för dessa roller inte enbart är av intern karaktär, utan även yttre faktorer spelar in. Det kan handla om förväntningar och direktiv från ledningen och överordnade som kan skapa motstridighet gentemot verksamheten. Ibland kan detta leda till att chefskapet har sin tonvikt på att agera utifrån en viss roll, med begränsade möjligheter att ta någon utav de andra rollerna. Även regler, riktlinjer, konkurrens samt mål och styrning kan leda till att chefsrollen utvecklas åt ett specifikt håll.
2.3.1 Gränsen mellan chefskap och ledarskap.
Gränsen mellan chefskap och ledarskap har varierande utgångspunkt. Kotter (1990) presenterar ledarskap som egenskapen att kunna hantera förändringar byggt från den mänskliga övertygelsen och att tillgodose andras behov, men ledarskap beskrivs vara av mer begränsad inverkan på organisationens struktur, effektivitet. Chefskap beskrivs i sin tur ha sin utgångpunkt i struktur, mål, kvalitet, samt lönsamhet i arbetet. Chefskap innebär att ha en formell utnämnd position, medan ledarskap inte nödvändigtvis behöver ha en sådan utan kan ha vunnit sin auktoritet genom andras förtroende (Carlström 2009, s. 67).
Även om chefskap och ledarskap är sammanväxta och nära anknutna till varandra, väljer denna studie att skilja på dessa då det är intresset för det formella ansvaret som chef som är fokus. Det innebär att fokus läggs på chefskapet snarare än att undersöka ledaregenskaper.
2.3.2 Hållbart chefskap.
Flertalet studier inom vård har balans som utgångspunkt för ett hållbart chefskap (Dellve och Eriksson 2016, s. 24; Demerouti & Bakker, 2011). Balansen anses baseras utifrån chefens krav och resurser, och uttrycks ha ett nära samband med chefers välbefinnande (Galvin & Todres 2011; Antonovsky 1987). Balans är enligt Dellve (2012, s. 14) att chefer hittar en genomförbar väg mellan närhet och distans inom alla områden som de är ansvariga för. En tydlig beskrivning av detta kan illustreras i Dellves (2012) citat; ”Antingen är de chef dygnet runt eller så har de
ett chefsuppdrag som de kan gå i och ur (s.15)”.
Hållbarhet benämns vara fullvärdig när individen har förutsättningarna för att fullgöra sina åtaganden, samt när arbetsprocessen tillåter individen en möjlighet att skapa och utveckla långsiktiga goda resultat (Dellve och Eriksson 2016, s. 6). Genom att förbättra chefernas hållbarhet ökar chanserna att skapa en effektivare organisation. Med hållbara chefer menas det avseende i hur man långsiktigt kan och vill verka som chef (Lindström & Widell 2009, s.10). Hållbarheten speglas i att denne kan fatta bättre beslut, har handlingskraft och jobbar målinriktat (Lindström & Widell 2009, ss. 10-12). Kontura (2009, s. 60) följer samma trend och menar att både hållbara chefer och effektiva organisationer har en nära relation. De går
hand i hand. Vidare menar de att genom att utveckla hållbarhet, blir det en större effektivitet i organisationen. Slutligen finns två viktiga punkter för att uppnå hållbarhet bland cheferna: dels anses det relateras till individens egna hälsoaspekter, och dels till förmågan att åstadkomma resultat i chefskapet (Kontura 2009, s. 60).
Utifrån denna aspekt åligger det arbetsgivarna att skapa förutsättningar för chefer så att de på ett framgångsrikt sätt kan leda verksamheter och medarbetare (Lindström och Widell, 2009 s.10)
2.4 Teoretisk referensram.
Den teoretiska referensram som valts att använda i denna studie utgår från empowermentteorin. Denna teoretiska referensram har valts eftersom den är relevant och användbar utifrån syftet; att belysa chefernas aktuella förutsättningar i sitt chefskap, utifrån deras egna upplevelser. Detta då detta kan bidra till bättre förståelse över chefernas möjlighet till att stärka sitt självstyre, egenmakten över sin egen position.
Empowerment som begrepp kan riktas mot många olika arbetsfält, yrken och aktörer, med många olika synvinklar och tolkningar. Empowerment utgår från att människan faktiskt vet och vill sitt eget bästa, om det uppstår eller ges förutsättningar för detta. Det handlar således om att kunna styra över sig själv. Men här måste någon bereda vägen för att möjliggöra detta (Askheim & Starrin 2007, ss. 19,32,52).
Det finns en generell bild att människan både är handlingsduglig och med egen vilja kan förverkliga sig själv eller förändra sin situation. Men det finns också ett förhållande mellan individens situation och strukturella förhållanden i samhället. Det gäller att bryta med dessa och stärka individen och grupper på ett sätt att de får kraft att ändra på sin situation. Detta särskilt om de uppfattar sig befinna sig i en svag och maktlös position (Askheim & Starrin 2007, ss. 20- 21)
Empowerment definieras ofta som en deltagande och aktiv process där individer eller grupper tar ett större ansvar och kontroll över sina liv, sina rättigheter samt för att minimera marginalisering (Peterson 2014). Askheim och Starrin (2007, s. 20) menar att det också är viktigt att betona att individens position i samhället inte är ett resultat av en naturlag utan genom påverkan av mänskliga processer och utveckling. Maktlöshet och utsatthet är skapade av människor och kan därför förändras. Det handlar således om en individs förmåga att hantera svårigheter i livet eller i större sammanhang, exempelvis på arbetet, genom att söka lösningar på de diverse problem som uppstår.
Askheim och Starrin (2007, s. 20) lyfter även vikten av att individen själv måste få förståelse för sin egen situation. Att skapa en större medvetenhet om den egna situationen har ett nära samband med yttre samhälleliga förhållanden. Om man skapar en sådan medvetenhet är chanserna större för att individen tar till handling och gör något åt sin situation. Medvetenhet uppfyller en viktig funktion då det anses vara startskottet till förändring och frigörelse. Frigörelse är ett svar på ett större medvetandegörande. Askheim och Starrin (2007) poängterar även att ”detta medvetandegörande måste ta sin utgångspunkt i förhållande mellan människa
dem (s. 21)”. Det handlar även om att inta ett kritiskt förhållningssätt, och om en förmåga att
utvecklas och att hushålla med resurser.
3.
PROBLEMFORMULERING
Det är problematiskt att förstalinjechefen, som har ett brett ansvar och vanligtvis begränsade resurser, förväntas uppnå positiva resultat vid sidan av alla de krav som ställs på henne eller honom. Samtidigt som behovet av att rekrytera nya chefer fortsatt är stort, är förstalinjechefernas förutsättningar och arbetsvillkor en återkommande utmaning för att rekrytera samt bibehålla kompetens. Kunskapen om förstalinjechefers egna förutsättningar, arbetsvillkor och möjligheter att påverka sin arbetssituation är fortsatt begränsad då det är få studier som har undersökt dessa fenomen. Genom att fokusera på förstalinjechefers egna upplevelser av sitt chefskap ämnar studien öka kunskapen om förutsättningarna för cheferna i sitt tjänsteutövande. På så sätt ligger studien också till grund för det stöd som verksamheter kan erbjuda, en större medvetenhet och kunskapsberikning.
4.
SYFTE
Syftet med studien är att bland första linjens chefer inom vård och omsorg studera upplevelser av förutsättningarna för att utöva ett för dem hållbart chefskap.
5.
METOD
5.1 Design.
Med stöd av Brymans (2007, s. 249) rekommendationer utfördes en empirisk studie baserad på en kvalitativ ansats. Med en kvalitativ ansats är syftet att försöka förklara och förstå grupper och/ eller individer i en social kontext eller som begrepp (Creswell 2014, s. 4). Cormack (2000, s. 399) menar att det handlar om sociala koder, som förklarar handlingar och samband mellan individer, och motiveringen bakom. Med detta i åtanke så stödjer denna metod studiens syftesbeskrivning, med emfas på upplevelser om ett visst specifikt fenomen.
En kvalitativ metod återfinns oftast i begränsade studier med ett smalare fokusområde. När resultatet formas så leder detta slutligen till ett nytt sammanhang, men här krävs många studier att jämföra och analysera (Dahlberg, Dahlberg & Nyström 2008, ss. 346-347). Denna studie fokuserar på att försöka få fram ny kunskap genom en begränsad intervjustudie.
5.2 Urval.
Kriterierna för urvalet baserades på att respondenterna har en chefsposition, är tillsvidareanställda och jobbar inom en vård- och omsorgsorganisation. Denna position innebär att de är närmaste operativa chef till personalgrupper som sjuksköterskor, undersköterskor, hemtjänstpersonal, administration och läkare (Arbetsmiljöverket 2018, ss. 2-6).
Av logistiska skäl valdes arbetsplatser som var lätt tillgängliga för forskarna att kunna besöka för att operationalisera intervjuer. Ett strategiskt urval användes för att välja ut deltagarna. Forskarna får möjlighet att använda sig av de potentiella deltagare som finns tillgängliga (Bryman 2007, s. 114). De chefer som valdes ut kontaktades både muntligt personligen, men även via e-post. Information om studiens syfte och tillvägagångsätt lämnades även ut i pappersformat (se bilaga nr 3). Detta kallas för ett informerat samtycke vilket handlar om att godkänna sitt frivilliga deltagande i intervjun samt att i förväg bli informerad om intervjuns syfte och innehåll (Trost 2010, s. 125). Tre utav de chefer som tillfrågades arbetade inom vård- och omsorgsboenden i Stockholm och en arbetade på en geriatrisk sjukhusavdelning i Stockholm. Intervjuerna utfördes under mars månad 2020. Alla cheferna som tillfrågades tackade ja till att delta i studien. Under dessa veckor var Coronapandemin ett faktum i Sverige. Det förändrade i grunden alla förutsättningar för att kunna samla in data. Chefernas arbetssituation förändrades radikalt. Efter att ha samlat fyra intervjuer, bestämdes att inte genomföra fler intervjuer av etiska skäl. En utav de verksamhetsansvariga cheferna som gav tillstånd för intervjuerna beskrev att cheferna var hårt pressade, och framförde att det vore olämplighet att genomföra fler intervjuer i detta läge. Målet från början var att genomföra sex intervjuer.
5.3 Datainsamling.
Denna studie har semistrukturerade intervjuer som bas. Intervjuer är en av de mest använda metoderna inom kvalitativ forskning (Bryman 2002, s. 300). Eftersom studien undersöker upplevelser, möjliggör intervjumetodiken för forskaren att ta del av olika ståndpunkter hos de som intervjuas. Detta är fördelaktigt eftersom fokus ligger på att fånga vad intervjupersonen uppfattar och upplever som viktigt i de belysta områdena. Semistrukturerade intervjuer ger en flexibel struktur som är fördelaktig då de ge utrymme för intervjupersonen att ta upp teman som de upplever är av vikt (Bryman 2002, ss. 299-302). Intervjuer valdes som datainsamlingsmetod för att genom egna personliga intervjuer, med egenformulerade frågeställningar, hitta ny information och nya resultat som kan svara på frågeställningen.
Intervjuerna utgick från en intervjuguide (se bilaga nr 1), en kort lista med nio frågeområden som vägleder till enkla och mer direkta frågor (Trost 2010, ss. 71,95). Vid utformningen av frågorna diskuterades dess relevans gentemot studiens syfte och forskningsfrågor. Frågorna formulerades så att de inte skulle begränsa deltagarnas möjlighet att beskriva sina upplevelser och erfarenheter. Ledande frågor undveks. Öppna frågor ger de intervjuade större möjlighet att svara med egna ord. Därmed kan mer personliga uttryck och upplevelser komma till ytan (Bryman 2016, s. 315). Enligt Dahlberg (1997, s. 97) är hälso- och sjukvården så komplex att den är svår att mäta, då det egentligen inte finns en enskild sanning. Personliga erfarenheter och upplevelser som införskaffas genom exempelvis intervjuer är därför att föredra. Intervjufrågor som syftar till att diskutera ett visst fenomen eller företeelse bör även vara öppna, med syfte att få den intervjuade att fördjupa sig i svaren och därmed i fenomenet. Intervjun bör även vara semistrukturerad, då frågorna vägleder den intervjuade i samtalets gång, för att inte tappa fokus och tala om ovidkommande faktorer (ibid ss. 99-100, 133). Frågorna i intervjuguiden rangordnades så att de kunde följa varandra i sammanhanget och för att skapa en röd tråd under intervjun med chefernas faktiska arbetsuppgifter i fokus.
För att täcka chefskapets olika ansvarsområden formulerades frågeställningar utifrån Gulicks organisationsteori (1935). Den innefattar en beskrivning av chefernas övergripande arbetssysslor. Gulicks (1935) menar att chefernas arbete innebär:
planläggning, organisering, rekrytering, dirigering/styrning, koordinering, rapportering, och budgetering. För att höja kvalitén på frågeställningarna och att för att se om dessa fungerar som förväntat, genomfördes först en mindre pilotintervju. Pilotstudier/pilotintervjuer möjliggör enligt Bryman (2002, ss. 170-171) för forskare att få en tydligare bild för att avgöra lämplighet och fullständighet. Deltagaren i pilotintervjun var en före detta chef som jobbat i några år men som valt att gå tillbaka till sin tjänst som sjuksköterska. Denna person inkluderades sedan inte i urvalet för studien.
Intervjuerna genomfördes under loppet av en månad. Intervjuerna varade mellan 30-40 minuter. De genomfördes på chefernas respektive arbetsplats i lokaler som cheferna själva fick välja. Tre utav de intervjuade valde sina egna arbetsrum, där de förmodligen känner sig som mest trygga, och där de kan stänga om sig för att få arbetsro. Att platsen för intervjun är en trygg miljö för den intervjuade samt utan störmoment är en viktig aspekt, menar Trost (2010, s. 65). Bryman (2002, ss. 310-312) poängterar vikten av att data hanteras så korrekt som möjligt. Alla svar ska registreras på ett likartat sätt, och för att minska risken för att svar från deltagarna förvrängs eller missas, spelades intervjuerna in. Detta såg vi som en kvalitetssäkring. Under intervjuerna fick cheferna prata öppet om de olika frågeställningarna, där intervjuaren antog en lyssnande position och var uppmärksam på att alla frågor fick tillräckligt med utrymme (Bryman 2002, ss. 308-309). Ordningen på frågorna justerades under själva intervjun när de ansågs besvarade. Intervjuerna spelades in för att därefter transkriberas. Trost (2010, ss. 74, 149) menar att en inspelning av en intervju kan vara bra då den kan lyssnas av ett flertal gånger, samt att tonfall och pauser och dylikt kan noteras. I denna studie spelades intervjuerna därför in för att inte förlora viktig information, samt att hela forskningsteamet skulle få ta del av intervjuerna i sin helhet, då de utfördes enskilt.
5.4 Dataanalys.
I enlighet med rekommendation av Kvale och Brinkmann (2014, s. 217) transkriberade forskarna var och en av intervjuerna till text, så att de lämpade sig för närmare analys. Vidare jämfördes dessa med varandra och inspelningarna ett flertal gånger, för att minska risken för eventuella misstolkningar i transkribering. Med hjälp Jacobsens (2012, s.146) beskrivning av kvalitativ innehållsanalysmetodik, analyserades data.
Kvalitativ innehållsanalys är ett användbart verktyg för att förenkla insamlad data och för att få en bättre förståelse av innehållet, vilket är till fördel i en analys av intervjuer som består av mycket data. Detta perspektiv har anammats i analysen (Jacobsen 2012, s. 146). En kvalitativ innehållsanalys identifierar, genom analys, det som berättas genom att bryta ned materialet till mindre enheter med underrubriker (Polit & Beck 2008, ss. 517-518). Fejes och Thornberg (2019, ss. 35-36) menar att det således handlar om att dela upp det datamaterial som samlats in och försöka se mönster, och på ett systematiskt tillvägagångsätt undersöka dessa, för att sedan få fram ett resultat. Här är det av vikt att hitta det som är betydelsefullt för studiens syfte.
Texterna lästes därför ett flertal gånger, för att se likheter och skillnader i upplevelser hos de intervjuade, att både få helheten och ett djupare perspektiv samt att förstå innehållet. En röd tråd söktes, samt avvikelser från denna. Detta för att finna specifika samt gemensamma upplevelser av chefskapet. Fortsättningsvis diskuterades texterna för att skapa en gemensam bild av innehållet, så att forskningsteamet såg samma sak. De meningsbärande enheterna som svarade på studiens syfte identifierades. De meningar som hade liknande innehåll (mönster, fenomen) markerades med en gemensam kod. Därefter sorterades enheterna till subkategorier,
genom att samla dem och namnge dem. Namn på subkategorierna bestod av några få ord, korta formuleringar, men som fortsatt hade samma kärninnehåll från de meningsbärande enheterna. Ur dessa subkategorier framställdes teman som kunde återspegla innehållet.
5.5 Etiska överväganden.
Forskarnas etiska överväganden utgick från vetenskapsrådets fyra forskningsetiska principer som benämns inringa: information, samtycke, nyttjandekravet samt konfidentialitetskravet (Vetenskapsrådet 2002, ss. 6-14). Inledningsvis informerades respondenterna både muntligt och genom ett informationsbrev (se bilaga nr 3). Informationsbrevet skickades ut i förväg till respondenterna via e-post. Brevet innehöll en beskrivning av studiens syfte och tillvägagångssätt inför intervjun, inte minst frågades om lov att få intervjua den personen. Enligt Holme och Solvang (1997, s. 331) har forskningsetik två syften; dels att belysa syftet med studien samt dels att vägleda och granska forskningsprocessen under studiens gång. Med detta i åtanke har forskningsteamet övervägt den etiska aspekten beträffande syftet, samt vad gäller hela processens gång under studien. Syftet anses etiskt försvarbart då det på inget sätt skadar någon eller något. Datainsamlingen har baserats på vikten av information, frivillighet och konfidentiellt gentemot respondenterna samt att allt material endast nyttjats till studien i sig.
Deltagandet i studien var frivilligt, vilket poängterades i informationsbrevet. Detta har även betonats både under och efter intervjuerna. Rennie et al. (2019) menar att om forskningen berör människor så måste alltid risk kontra fördel beaktas. Här finns således en balans mellan studiens nytta och negativ påverkan på respondenterna. I samband med den pandemiska klassificeringen av Coronaspridningen i mars 2020 och belastningen på svensk hälso- och sjukvård, analyserades nyttan av att fortsätta intervjua chefer, gentemot risken att öka belastningen för de chefer som ingick i undersökningen.
Vidare för att skydda konfidentialiteten för intervjupersonen hade båda forskarna tillgång till data och såg till att den sparades på en säker plats. Identiteten på intervjupersonen har i ett tidigt skede dolts, samt även information som kan förknippas med intervjupersonens. Den data som inhämtades av intervjuerna har bara använts till den tänkta studien, vilket intervjupersonerna informerades om från början i enlighet med nyttjandekravet.
Avslutningsvis har forskarna beaktat en så objektiv utgångspunkt som möjligt i studiens utvecklingsprocess. Kvale och Brinkmann (2014, ss. 292-293 ) poängterar att objektivitet som begrepp i forskningen i första hand ska ha ett moraliskt värde, inte bara ett metodologiskt. För att undvika snedvridna intervjuer, baserades frågorna utifrån Gulicks (1935) organisationsteori. På så sätt undviks att intervjuerna baseras på ett subjektivt förhållningsätt. Vidare antog forskarna en opersonlig distans i tolkningen av inhämtad data för att undvika att påverka dess innehåll. Mer konkret genomfördes återkommande kontroller vid bearbetning av transkriberad data, genom att lyssna och sedan föra ned all data som framkommer utan att förbise något.
6.
RESULTAT
Analysen av det transkriberade materialet resulterade i fem återkommande teman; tid,
återhämtning. Samtliga teman presenteras i tabell 1, där även subkategorier redovisas. Därefter
följer resultatet av dataanalysen.
Tabell 1.
De 5 huvudteman samt de 20 subkategorier som framkom vid studiens innehållsanalys.
SUBKATEGORI TEMA Tidsbrist Tidskonflikt Omprioritering Oreglerad arbetstid Tid Grundplanering Omplanering Struktur Trygghet Planering
Att vara tillgänglig
Att inte hinna vara tillgänglig Tydlighet
Tillgänglighet och kommunikation
Höga krav
Ekonomin stjäl tid Sårbarhet
Samarbete och delaktighet
Styrning Vila och sömn Stressa av Självkännedom Lämna över Gränsdragning
Ledighet och återhämtning
6.1 Tid.
Tidspress präglade vardagen. Det fanns medvetenhet över att tiden inte räckte till. Förstalinjecheferna övervägde kontinuerligt sin tid gentemot göromålen för att vid behov omprioritera. Tidskonflikten mellan det administrativa arbetet, strategiska utvecklingsarbetet och operativa arbetet skapade press hos förstalinjecheferna, då det fanns en vilja att hinna med alla de områdena. Vid arbetet med utvecklingsfrågor upplevdes handlingsutrymmet var litet på grund av tidsbristen. Bland annat de utvecklingsfrågor i verksamheten som innebar förändring och orsakade press och oro sattes ibland på vänt. Tid för administration var en angelägen fråga. Det fanns en rädsla av att felprioritera genom att lägga all tid på möten istället för att lägga tillräckligt mycket tid åt administrativa sysslor.
”Jag har lärt mig den hårda vägen att man måste boka tid för administration. Alla möten man går på genererar ju jobb och jag måste ha tid för att utföra jobbet, så man behöver administrationstid och det måste man lära sig att planera in.”
Arbetstiden beskrevs vara mer omfattande än ordinarie arbetstid. Oreglerad arbetstid öppnade för att arbetsdagarna varierade i omfattning. Det prövade gränsen mellan arbetet och privatlivet.
”Man har ju oreglerad arbetstid, man jobbar när man behöver jobba helt enkel. Och så tar man igen sig någon gång när man behöver det”
”Nu är jag i ett annat läge i livet. Nu kan jag ägna mycket tid åt jobbet och det tar mycket tid. Det är 150 procent, skulle jag uppskatta. Det är ett val och funkar nu.”
6.2 Planering.
En splittrad vardag med olika aktiviteter och yttre faktorer beskrevs försvåra planeringen. Flexibel och långsiktig, men även grov planering, var alternativ för att kunna hantera göromålen och ha kontroll över vardagen, samt för att kunna möta oförutbestämda händelser. Att ha en planering överlag var dock viktigt för att inte missa viktiga åtagande.
”Sen planerar man ju sin egen vardag, men det blir inte alltid som man planerat. Man gör en planering, men sen kommer några saker som inte var planerade, så då får man planera om”.
Förstalinjecheferna beskrev planering och mål som komponenter som har betydelse i form av struktur, hållbarhet i deras egna men även verksamhetens arbete. Vikten av att arbeta långsiktigt med en bra planering och rimliga mål ansågs som viktiga aspekter. Det var tryggt att ha klarhet i vad som ska göras. Förstalinjecheferna var måna om att planera sin vardag så att den inringade förutsättningar för att kunna vara till hands, finnas där för ledningen, medarbetarna och anhöriga, vårdtagare. Det innebar att anpassa sin arbetstid.
”Det tror jag också gör att man drivs framåt, man vet vad som ska göras och vad som ska komma. Det är jätteviktigt, också hållbarhetsmässigt, att man vet vad som ska göras”.
6.3 Tillgänglighet och kommunikation.
Att som förstalinjechef vara tillgänglig sågs som väldigt viktigt, i alla lägen. Kanske till och med det viktigaste av allt i sin yrkesroll. Tillgänglighet kanske mest gentemot sina medarbetare, men även mot ledningen. Alla tycks vilja vara och upplevas som tillgängliga och närvarande, och de talar om “öppen dörr” och “synlig på avdelningen” som något positivt och som signalerar tillgänglighet. En öppen dörr signalerar tillgänglighet, den ska helst vara öppen hela tiden och alla ska känna sig välkomna. Att vara tillgänglig hela tiden är dock svårt, ibland får frågor och samtal vänta. Ibland kan tillgängligheten bli en kamp, man vill, men hinner inte. Det framkom dock att det viktigaste var att medarbetarna visste att förstalinjechefen fanns där för dem, när det väl kom till kritan.
“Jag vill inte vara en frånvarande chef, utan jag vill vara en närvarande chef. Det är ett aktiv val. På det sättet upplever jag att jag har en balans i mitt chefskap. Så det fungerar bra för mig”.
Delaktighet och att få komma till tals och få uttrycka sin åsikt sågs både som viktigt och roligt för medarbetarna, och vikten av att som förstalinjechef våga tala inför grupp sågs som en självklarhet. I kommunikationen sågs tydlighet, synlighet, delaktighet och respekt som viktiga aspekter. Även öppenhet och transparens. Den vanligaste kommunikationen för förstalinjecheferna med sina medarbetare sker genom sin närvaro och sin synlighet vid möten och rapporter.
I kommunikation sågs det som viktigt att vara tydlig med innehållet i sitt chefsuppdrag och att det då skulle öka förståelsen för att man ibland är upptagen. Det kan även vara viktigt att ibland peka med hela handen och att upprepa sig, för att undvika missförstånd. Även kroppsspråket och ögonkontakt och att tilltala medarbetarna med namn sågs som saker som påverkar kommunikationen på ett positivt sätt.
“Nu på morgonen har jag gått runt och sagt att jag är upptagen, jag kommer att stänga av telefonen och det vet ju alla. Sen vet ju alla att om det är något riktigt akut, då får man knacka på dörren. Det är kommunikation. Jag tror på det i alla lägen”.
6.4 Styrning.
Känslan av höga krav och förväntningar uppifrån, om vikten av att hålla deadlines och budget, och höga krav från ledningen och på sig själv, ansågs som vanligt förekommande och betungande för förstalinjecheferna. Samarbete och delaktighet med ledningen, tydliga roller samt respekt gentemot varandra ansågs som viktigt. Rutiner, mötesordningar och struktur med tydliga ramar spelade en viktig roll i hanterbarheten av chefskapet, då det kunde vara svårt med tid och att nå i mål. Att man måste leverera och det i tid, gjorde dessvärre att det fanns risk att man känner sig otillräcklig. Är man dessutom förstalinjechef och arbetsledare över många medarbetare så påverkade det chefsrollen negativt. En av cheferna beskrev sig ha närmare 120-130 underanställda. En otillräcklig känsla omfamnade personen, att inte hinna möta medarbetarna och interagera med dem, samtidigt som chefen ska bedöma deras prestation för lönesättning och medarbetarutveckling.
Att kalkylera och arbeta med budget sågs som en stor och viktig del i arbetet. Att ha koll, att ha insyn och att ha sunt förnuft och att vara ansvarsfull var viktiga termer som uppkom. En budget kan alltid justeras vid akuta behov, men det framkom att ekonomin alltid upplevdes som sårbar. Det är svårt att inte gå back inom vård och omsorg. Och ekonomin tog mycket tid i anspråk. Hela verksamheten påverkades av ekonomin och den givna budgeten.
“Alltså en sak tycker jag man kan kräva av en chef, det är att ha koll. Man måste ha koll. Alltså
man måste ju vara en tänkande individ och vara ansvarsfull som chef, det tycker jag”.
6.5 Ledighet och återhämtning.
Det var varierande uppfattningar av balans mellan det privata och arbetet. Några hade tydliga avgränsningar i de aktiviteter och tiden de disponerade. Medvetenhet om vikten av att koppla av påverkade hur arbetet skulle fördelas, men framförallt vilka gränser de skapade för att inte ta med sig arbetet hem. De skapade även utrymmen under arbetsdagen.
”Vi måste respektera varandra och ge utrymme för varandra. Det innebär att få möjlighet att hinna klart också”.
”För min egen del måste jag stänga av när jag går, det måste finnas en annan som tar över. Jag har lärt mig det den hårda vägen”.
Att ta det lugnt på sin ledighet, och att ta hand om sin fritid sågs som två väldigt viktiga faktorer. Sömn och vila, och att undvika stress var här viktiga frågor. Och att kunna stressa av faktiskt är något av en känsla, något som kanske måste övas in. Självkännedom, självmedkänsla och ett mentalt distanstagande beskrevs vara något man lär sig med åren, vilket kan underlätta hur man stressar av vid sin ledighet. Det framkom även kring vikten av tydlighet vid ledighet, både mot omgivningen och inte svara på meddelanden eller telefonsamtal, och mot sig själv; att är man ledig så är man ledig. Att försöka stänga av mentalt.
Det händer mycket i en vård- och omsorgsorganisation om dagarna, vilket kan ta mycket energi. Här framkom att det faktiskt inte går att ta in allt, hela tiden. Risk finns att man känner sig otillräcklig eller blir utbränd om man ställer för höga krav på sig själv. Att kunna skjuta upp saker till nästa dag, att lämna över till någon annan när arbetsdagen är slut och att verkligen lämna jobbet när man går hem sågs som väldigt viktigt.
Återhämtning handlar om att koppla av och se till att vila upp sig när man är ledig. Det handlar om att koppla bort sig från arbetet, att inte ha telefoner framme eller mailläsande. Mental återhämning och att skapa en känsla av att man kan koppla av relateras till självkännedom, men även arbetserfarenhet.
7.
DISKUSSION
7.1 Metoddiskussion.
Tillämplighet av inklusionskriterierna öppnade möjligheten att nå intervjupersonerna från både slutenvård och äldreomsorg. Två stora sektorer inom sjukvården med relevans till studiens syfte. Datainsamlingen kunde dock inte breddas på grund av nya riktlinjer, med bland annat besöksförbud i vården, på grund av den pågående coronapandemin. Detta ändrade förutsättningarna för att bedriva intervjuer med förstalinjechefer på sjukvårdsinrättningarna.
Ett mindre begränsat antal deltagare kan möta kritik för att studien inte kan producera ett resultat som är överförbart, menar Statens beredning för medicinsk och social utvärdering (SBU 2014, s. 72). SBU (2014, s. 71) påpekar dock att det inte finns några regler för hur stort ett urval ska vara inom kvalitativ forskningsmetodik. Istället är det informationsbehovet som bestämmer urvalet. Trots att urvalet var begränsat i representativitet har studien ett varierande fall av samma fenomen, begrepp som utkristalliserats i fem teman. Det möjliggjorde för forskarna att kunna fördjupa sig inom det område som studien syftade till. Ett repetitivt mönster av åsikter som kommer från flera enheter är också ett bevis på att man kan se generella drag hos enheterna (Jacobsen 2012, s. 172).
Det fanns en ambition i studiens datainsamling att lika många deltagare från slutenvård och äldreomsorg skulle delta, men detta lyckades inte uppnås. Istället var det flest deltagare som jobbade i äldreomsorgen. Det kan ses som en svaghet i att det finns en överrepresentation från en sektor. Förstalinjecheferna i de olika sektorerna har olika ansvarområden. Studiens sårbarhet kan öka om en av sektorerna har en dominerande ställning. Skälet till obalansen relateras till besöksförbud på sjukhusen som begränsade möjligheten att intervjua chefer på sjukhusen.
Studiens respondenter var alla kvinnor, vilket bedöms vara en svaghet. Detta då studien inte ger ett globalt genusperspektiv, vilket är något som begränsat studiens överförbarhet. Traditioner och historiska rötter har en stark inverkan på könens olika arbetsmönster och i skillnaderna i beteenden, interaktioner och förväntningar (Öhman 2009, ss. 37-43). Studiens storlek, svårigheter i att hitta manliga deltagare samt de rådande begränsningarna, hade således en inverkan på könsbalansen.
Genom semistrukturerade intervjuer säkerställde forskarna att respondenterna kunde tala fritt kring relevanta områden, samtidigt som inverkan på svaren från forskaren var begränsad. I det avseendet undveks ledande frågor i intervjuerna för att inte påverka svaret. Detta stärkte studiens reliabilitet (Kvale & Brinkmann 2014, s. 295). Kodningsprocessen har bearbetats med en stor grad av enighet bland forskarna. Genom att var och en av forskarna transkriberade de inspelade intervjuerna och därefter jämförde dessa med varandra kvantifierades reliabilitetskontrollen (Kvale & Brinkmann 2014, s. 225). Inga större avvikelser i tolkningen och transkribering av materialet uppstod bland forskarna.
7.2 Resultatdiskussion.
7.2.1 Tid.
Resultatet i denna studie visar att tid uppfattades vara bristvara bland förstalinjenchefer. En uppmaning handlade om fördelningen av arbetstid på ett proportionerligt sätt, för att kunna möta alla de krav som ställs. Tidskonflikten mellan olika ansvarsområden återfanns i berättelserna från cheferna. Arbetstiden beskrevs innehålla många möten. Det är i likhet med Arman, Dellve, Wikström och Törnström (2009) studie som visar att närmare hälften av arbetstiden gick åt för olika möten för cheferna. Dessa beskrevs vara korta men höga i antalet. Vidare spenderades närmare sexton procent av tiden till administrativa frågor (Arman et al. 2009). Denna fragmenterade arbetsdag är dock utmanande. I denna studie beskrevs utvecklingsfrågor vara något som det fanns för lite tid till. Det saknades särskilt handlingsutrymme åt de aktiviteter som innebar förändringar. I en studie av Hagerman, Engström, Häggström, Wadensten och Skytt (2015) finns liknande tendenser. Andra ansvarsområden tog stor del av tiden. Att inte kunna få använda sin kompetens i utvecklings- och kvalitetsfrågor skapade frustration hos förstalinjencheferna. Mönstret känns också igen i tidigare forskning (Skytt, Ljunggren, Sjödén, & Carlsson 2008).
I studien kunde också detekteras en tendens av att arbeta utanför ordinarie arbetstid. Det var något som cheferna var medvetna om. Den personliga uppfattningen av sin position, vad som förväntas, men även att känna sig duktig, skapade ett mönster hos chefer att arbeta utanför ordinarie arbetstid. Hagerman et al. (2015) beskrev chefsjobb som en livsstil. Att vara tillgängligt alla dygnets timmar ingår i uppdraget och att det i synnerhet fanns en acceptans för detta. Att normalisera detta arbetssätt kan skapa en kultur som i längden ses som normal. Något som öppnar upp för diskussion om ett hållbart arbetsförhållande.
I detta avseende skulle åtgärder i förstalinjechefernas tidsutnyttjningsmönster vara till nytta för att hitta en balanserad tidsanvändning. Det förutsätter även att de får stöd från ledningen att hitta nya strukturer som förbättrar möjligheten att påverka deras tidsanvändning. Spreitzer
(1995) lyfte själveffektivitet som betydelsefull för individens stärkande över sin
situation. Spreitzer (1995) menar vidare att effektivitet behöver gå hand i hand med ett tydligt mål, beslutsamhet, samt förutsättningar för att påverka den aktuella situationen. Det skulle vara en god väg till en bättre arbetstidshushållning med gränssättning och optimering.
7.2.2 Planering.
En splittrad vardag med olika aktiviteter och yttre faktorer beskrevs försvåra planeringen. Denna fragmenterade arbetsdag är dock utmanande. Chefernas arbetsuppgifter innebär ett mångfasetterat ansvarområde, vilket troligen försvårar för chefen att hitta utrymme för att kunna göra bedömningar mer förutbestämda och kalkylerade, för att skapa en stabilare planering av sin vardag. Det kan förklara beskrivningen av osäkerhet vid planeringen. Vidare ansågs grov planering bättre lämpad än en detaljerad planering av arbetet. Wikström et al. (2011, s. 60) utvecklar denna tendens och menar att den skapar en speciell arbetssituation då förstalinjechefen ska vara bered på att möta olika problem, med kort varsel och göra bedömningar utan större underlag. I en studie av Hagerman et al. (2015) diskuteras obalansen mellan organisatoriska krav och hur förstalinjecheferna uppfattar sitt ledningsansvar och sina strukturella förutsättningar. Därför måste kontinuerliga samtal föras i ledningsgrupper kring förstalinjechefers uppdrag, verksamhetsuppföljning och vilka stödstrukturer och prioriteringar som behövs (Wikström et al. 2011, s. 60). Vidare är det av vikt för cheferna att skapa ett kritiskt förhållningssätt inför planering av vardagen. Det innebär att aktivt avgränsa aktiviteter för att ha ett funktionellt och långsiktigt chefskap (Dellve 2012, s. 12).
7.2.3 Tillgänglighet och kommunikation.
Att vara tillgänglig, synlig och närvarande ansågs som viktigt. Likaså vikten av tydlighet. Enligt resultatet upplevde förstalinjechefer att de var relativt bra på både tillgänglighet och kommunikation. Således upplevde de sig ha ganska hög grad av självbestämmande i dessa delar. Men som kontrast till detta, att inte kunna vara tillgänglig, innebar att cheferna upplevde mindre egenmakt. Detta kan ses i relation till brist på tid, resurser och för höga krav.
Hur chefen samspelar och beter sig gentemot sina medarbetare påverkar medarbetarnas hälsa, välmående och säkerhet (Kelloway & Barling 2010). Och genom att vara en närvarande, coachande och stöttande chef, som även försöker engagera och motivera, uppfattas man vara tillgänglig. Även tydlighet i kommunikationen är viktigt (Andreasson, Eriksson & Dellve 2016). Att vara intresserad och att ge stöd och stärka sina medarbetares egenmakt är av vikt (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman 2010). Empowerment handlar om att skapa en delaktighet, om att uppmuntra både sig själv och andra, och om att känna sympati (Askheim & Starrin 2007). Det handlar även om människors lika värde och om respekt, både gentemot sig själv och andra (ibid ss. 70-71, 214-216).
7.2.4 Styrning.
Budgetarbetet sågs som en viktig del i förstalinjechefernas arbete. Att ha koll och insyn och vara ansvarsfull var termer som framkom i intervjuerna. Det är i linje med Carlströms (2009, s. 86) forskning, om vikten av att cheferna har översyn över ekonomin. Han lyfte upp behovet av proaktivitet, särskilt anbefallande personalkostnader. Men det är en ond spiral. Det kan vara svårt att känna tillfredställelse i arbetet med ständiga underskott. Detta särskilt om andra likartade verksamheter klarar budgetmål. Carlström (2009, s. 105) lyfter fram budgetverktyget som en kanal för kommunikation och koordinering. Samtidigt som budgeten visar på en verksamhets mående ur ett styrningsperspektiv, har kontrollen av budgeten och ständig redovisning och översyn ökat pressen på cheferna. Kravet på att hålla en ekonomi i balans kan resultera i en rädsla att utnyttja budgetens potential, genom att hålla inne på kostnader som egentligen är nödvändiga för verksamheten (ibid ss. 102-107).
Enligt Arman, Dellve, Wikström och Törnström (2009) så är faktumet att ha hela ansvaret för administrationen, det strategiska arbetet samt för de anställda, det som gör chefskapet så svårt. Det tycks vara en supermänniska som visualiseras, någon som både ska vara både snäll, effektiv och lyckad. Fällman, Jutengren och Dellve (2019) har studerat hur den kontrollerande toppstyrningen påverkar förstalinjechefernas egna välmående samt arbetsprestation, och menar att deras arbete är både kravfyllt och utmanade.
Vidare beskrev förstalinjechefer att man ansvarade för ett högt antal medarbetare. Det påverkade chefskapet negativt. Framför allt försvårade det möjligheten till kontroll och uppföljning. Socialstyrelsen (2003, s.7) skriver att även om organisationer inom vård och omsorg förespråkar plattare organisationer så blir inte chefernas ansvar för personalen mindre för det. Att ha ansvar för alltför många medarbetare ökar enbart chefernas arbetsbörda än mer. Förstalinjechefer har ett brett ansvar som rör nyanställningar, personalintroduktion, bedömning av personalgruppens arbetsinsatser, semesterplanering, kompledighet och övertid med mera (Socialstyrelsen 2003, s.7). Hales (2006) beskriver att komplexiteten i chefernas vardag har ökat. Kraven på rörlighet mellan strategiska ledningsfrågor och operativt arbete har gjort chefskapet ospecifikt. En chef i första linjen blir en ”allt i allo”. Detta kan vara en förklaring till att respondenterna i studien poängterade vikten av samarbete och delaktighet både mot ledningen och mot medarbetarna, vilka var viktiga aspekter när det kom till styrning.
Det finns studier som visar att en stärkt egenmakt och självstyre, genom organisatoriska insatser, hade en positiv inverkan på arbetssituationen för chefen och medarbetarna
(Van Bogaert et al. 2015). Hales (2006) skriver vidare att de positiva effekterna av dessa
insatser i organisationsstrukturen stärkte det egna ansvaret, autonomin, kritisk reflektion och en
förbättrad kommunikationsförmåga. Detta leder i sin tur till förbättrad kvalitet och säkerhet i patientvården. I det avseende är det dock viktigt att jobba för ett ökat ansvar bland medarbetare och stärka chefsrollen i organisationen. Askheim och Starrin (2007) menar att det handlar om att våga ifrågasätta föråldrade strukturer och förhållningsätt på ett konstruktivt sätt. Och om att det genom ett eget ansvar går att hitta egna lösningar och anpassningar till de krav som faktiskt finns (ibid ss. 20, 51-52, 71-73, 76, 218).
7.2.5 Ledighet och återhämtning.
Vikten av gränsdragning och överlämning, vila, sömn och återhämtning framkom som viktiga aspekter i resultatet. Cheferna visste vem som tog över när de lämnade arbetet för dagen, och överlämnade i viss mån ansvaret. Men som kontrast till detta så arbetade de ofta övertid, tog med arbetet hem eller hade svårt att släppa arbetet mentalt, trots att de var lediga. Det handlar
om att utvecklas, om ett individuellt självförverkligande, för att uppnå trygghet, säkerhet och styrka. Om att kunna hantera situationer utan att ta illa vid sig (Askheim och Starrin 2007 ss. 29, 73, 127, 157, 209).
Den ständigt förändrade arbetsmiljön inom vård och omsorg är både komplex, rörig och stressig (Harrison & Gray 2003). Detta föranleder till att det krävs en viss metodisk process av chefen för att kunna balansera alla dessa krav sinns emellan, och att reservera den tid som krävs till varje krav; det handlar om planering och prioritering (ibid). Höga krav och utmaningar kontra svåra beslutsmandat kan enligt Andreasson, Eriksson och Dellve (2016) göra det svårt för chefen att koppla av. För om chefen upplevs som stressad eller inte mår bra, så mår oftast medarbetarna inte bra heller (Skakon et al. 2010; Kelloway & Barling 2010). Och här ökar risken för ökad sjukskrivning, utbrändhet, eller för att gå i pension i förtid (Harrison & Gray 2003).
7.5 Slutsats.
Tidspress och tidskonflikt mellan krav var en gemensam nämnare i vardagen för förstalinjecheferna. Vidare var känslan att det fanns höga krav och förväntningar uppifrån. Vikten av att hålla deadlines och budget från ledningen och krav på sig själv, ansågs som vanligt förekommande och betungande. Att kalkylera och arbeta med budgeten sågs som en stor och viktig del i arbetet. I planeringen av vardagen föredrog cheferna en grov, flexibel, men även långsiktig planering. Tillgängligheten var det viktigaste perspektivet för chefen, att finnas till kontinuerligt framför allt för medarbetarna. Det hade högt värde och ansågs som en
av viktigaste rollerna för chefen.
Kommunikation beskrevs ha betydelse i förmedlingen av tydliga budskap, i chefens synlighet, i dess delaktighet och i respekten till andra. Arbetstiden beskrevs vara mer omfattande än ordinarie arbetstid. Det fanns varierande uppfattning hos respondenterna kring balansen mellan det privata och arbetet. Hur medvetna cheferna var kring att koppla av påverkade hur de fördelade sitt arbete, och i vilken grad de också tog jobbet med sig hem till det privata.
7.6 Förslag på fortsatt forskning.
Praktisk kan resultat i denna studie användas som stöd i utbildnings- och förbättringsarbete för första linjens chefer inom vård och omsorg, då det finnas ett behov av mer kunskap om deras komplexa arbetssituation.
Denna empiriska studie hade ett begränsat antal deltagare. Nackdelen är att den inte fångar alla sektorer inom hälso- och sjukvården. En bredare studie som studerar en heterogen grupp, också från ett könsperspektiv, skulle vara av intresse för att få en djupare och bredare kunskap, och för att kunna applicera insamlade data på en större mängd första linjens chefer än i denna studie. Vidare skulle det vara av intresse med studier som närmare utvärderar chefernas tidsutnyttjningsmönster. Studier som med hjälp av olika IT–verktyg får ett bredare perspektiv på relationen mellan chefens tidsanvändning kontra verkliga arbetstid, tidseffektivisering, diverse agendor.
8.
Självständighetsdeklaration
Författare Mona Boyraz och författare Gelnis Tibaduiza har i lika stor omfattning bidragit till alla delar av denna uppsats.
9.
REFERENSER
AFS 2001:1. Systematiskt arbetsmiljöarbete. Stockholm: Arbetsmiljöverket.
Andreasson, J., Eriksson, A. & Dellve, L. (2016). Health care managers´ views on and approaches to implenting medels
for improving care processes. Journal of Nursing Management, 24(2), ss. 219-227.
Antonovsky, A. (1987) Unraveling the mystery of health : how people manage stress and stay
well. 1. ed. San Francisco, Calif: Jossey-Bass.
Arbetsmiljöverket (2018). Första linjens chef i vård och
omsorg. https://www.av.se/globalassets/filer/nyheter/projektrapport_forsta_linjens-chefer_inom_vard_och_omsorg_2015-051464.pdf.
Arman, R. Dellve, L., Wikström, E. & Törnström, L. (2009). What healthcare managers do: applying Mintzberg´s structured observations method. Journal of Nursing Management,
17(6), ss. 718-729.
Askheim, O.P. & Starrin, B. (red.) (2007). Empowerment i teori och
praktik. Malmö: Gleerups.
Axelsson, S. & Jonnestedt, M. (2018). Rätt förutsättningar leder till hälsobefrämjande
ledarskap. Chefers förutsättningar inom vård- och omsorg. Examensarbete. 2018:57. Borås:
Högskolan i Borås.
Berntson, E., Wallin, L. & Härenstam, A. (2012). Typical situations for Managers in the Swedish Public Sector: Cluster Analysis of Working Conditions Using the
Job- Demands- Resourses Model. International Public Management Journal, 15(1), ss. 100-130.
Bryman, A. (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. 1. uppl., Malmö: Liber ekonomi.
Bryman, A. (2016). Samhällsvetenskapliga metoder. 3. uppl., Malmö: Liber.
Carlström, E. (2009). Vårdchefer: konsten att leda. 1. uppl., Lund: Studentlitteratur.
Codex (2016). Regler och riktlinjer för forskning. www.codex.se
Cormack, D. (2000). The Research Process in Nursing. 4. uppl., London: Blackwell Science.
Creswell, J.W. (2014). Research Design: Qualitative, Quantitative, and
Mixed Methods Approaches. 4. uppl., Thousands Oaks: Sage Publications.
Dahlberg, K. (1997). Kvalitativa metoder för vårdvetare. 2. uppl., Lund: Studentlitteratur.
