Driv eget / livskraftigt
företagande
- En följeforskningsstudie av ett projekt för att stödja
nyföretagande, utveckling av etablerade företag och
ägarväxlingar
Delrapport september 2010
Dalarnas forskningsråd och Högskolan Dalarna Linnéa Hassis
Mats Lundgren Jan Messing Ina von Schantz Lundgren
Förord
Den här följeforskningsrapporten är en delrapport från projektet Driv eget. Innehållet beskriver och diskuterar delar av den verksamhet som bedrivits från starten i januari 2008 fram till sommaren 2010. Det är vår förhoppning att resultatet av rapporten ska kunna fylla en funktion för Driv egets fortsatta arbete fram till dess att verksamheten avslutas hösten 2010, likväl som för att planera inför en ny projektansökan.
Vi vill samtidigt ta tillfället i akt och tacka er som intervjuats, eller som på andra sätt försåg oss med information och på det sättet gjorde det möjligt att genomföra vårt följeforskningsuppdrag.
Falun i augusti 2010
Introduktion...3
Projektet Driv eget...3
Följeforskningsuppdraget...6
Tolkningsram...7
Projektet som utvecklingsstrategi...7
Tjänsteutveckling...8
Den svenska företagsstrukturen...9
Kvinnors företagande...10
Företagsrådgivning...12
Entreprenörskap...13
Mentorskap och coachning...15
Nätverk – organiserad samverkan...16
Ägar- och generationsväxling...17
Horisontella mål...18
Vad har Driv eget resulterat i så här långt?...21
Nystartsprocessen...21
Livskraftigt företagande...22
Överta företag och ägarväxling...25
Reflekterande diskussion och policyimplikationer...26
Projekt som utvecklingsverktyg...27
Arbetssätt - mer än manual och checklista...28
Ägarväxlingar – är det ett problem?...28
Introduktion
För kommunerna i Falun Borlänge-region är näringslivsfrågor ett verksamhetsfält för samarbete och samverkan. En gemensam strävan hos de berörda kommunerna är att de vill utveckla ett stabilt, relevant och kompetent arbete för att stödja nyföretagande, men även för att utveckla redan etablerade företag i regionen. Erfarenheterna från det dagliga arbetet har lett fram till att ett antal strategiska utvecklingsområden har kunnat identifieras. Ett rör det faktum att andelen kvinnor som äger och driver företag är låg, d.v.s. det finns en outnyttjad resurs för ett ökat företagande. En annan erfarenhet, som stöds i flera studier (se t.ex. Henrekson & Stenkula, 2006), är att de tre första åren är kritiska för ett nystartat företags överlevnad. En tredjedel av företagen når inte sin ”3-års dag”. Det har även framgått att ägarskiften, som ofta har formen av en generationsväxling, är ett kritiskt skede för ett företags fortlevnad. En stor andel av regionens små och medelstora företag har ägare och ledare ur 40-talisternas led. De närmaste åren kommer många av dessa företag att genomgå ägarväxlingsprocesser, såväl externa som interna. Inom dessa utvecklingsområden finns behov av att utveckla nya metoder och arbetssätt för att stödet från samhället ytterligare ska bidra till att företag och därmed arbetstillfällen bevaras och nya tillkommer.
Projektet Driv eget
Projektet Driv eget startade i januari 2008 och kommer att pågå till och med december 2010. Verksamheten bedrivs i Borlänge, Falun, Gagnef, Ludvika, Smedjebacken och Säters kommuner med Falun Borlänge-regionen som huvudman. Styrgrupp för projektet utgörs av de deltagande kommunernas näringslivschefer tillsammans med verkställande direktören för Falun Borlänge-regionen. Operativt ansvarig är en projektledare som tillsammans med ytterligare fem personer med varierande tjänstgöringsgrad driver projektet. Några av dessa personer är knutna till projektet på konsultbasis. Tillsammans utformar, planerar, genomför och värderar de projektets aktiviteter. I de olika aktiviteterna används även resurspersoner, främst från regionens företag och organisationer, som har expertkunskaper med relevans för projektets syfte och involverade målgrupper.
Projektets övergripande syfte är formulerat som att:
- att bevara och skapa nya arbetstillfällen i regionen genom fler företag och högre överlevnadsgrad i det nya företagandet oavsett om det handlar om helt nya företag eller ägarväxlingar
- att bidra till en ökad andel företag ägda av kvinnor, vilket leder till en jämställd, dynamisk och attraktiv region
De operativa målen för projektet är att utveckla metoder och arbetssätt samt att samordna och effektivisera de deltagande kommunernas arbete för att:
stimulera och inspirera fler att starta, äga och driva företag med särskild uppmärksamhet på att nå kvinnor som bär denna önskan och drivkraft
stödja de nyetablerade eller nyligen övertagna företagen de första åren för att utveckla dess långsiktiga drift
finna former att förbereda den presumtive köparen i
ägarväxlingsprocessen
Driv eget kan sägas ha tre olika fokus för sitt utvecklingsarbete: nystartsprocesser, livskraftigt företagande och ägarväxlingsprocesser. Projektets uppgift har varit att utveckla tjänster, det vill säga konkreta arbetssätt och aktiviteter som möter behoven hos företag och företagare. Detta skall vi diskutera i denna rapport. Men för att detta skall bli lättare att följa, gör vi inledningsvis en kort presentation av de aktiviteter – tjänster - som det gäller.
Aktivitet Målgrupp och behov
Inspirationskväll Kan hon
kan jag
Fokus: nystartsprocessen
Vänder sig till kvinnor med tankar på och intresse för att starta eller överta ett företag.
Syftar till att ge deltagarna inspiration, motivation och råd på vägen.
Seminarieserien Att bli
företagare (tidigare ”Starta
eget”)
Fokus: nystatsprocessen
Vänder sig till personer som överväger att starta eller överta ett företag.
Syftar till att ge kunskap och information som förbereder den enskilde för ett eventuellt kommande eller nystartat företagande.
Erfarenhetsnätverk
Fokus: livskraftigt företagande Vänder sig till särskilda grupper av företagare – kvinnor, branscher – och som varit i verksamhet upp till 3 år. Syftar till att ge nätverk, erfarenhetsutbyte och kunskaper.
Mentorprogram
Fokus: livskraftigt företagande Vänder sig till företagare under de första tre åren i sin verksamhet. Syftar till att genom den erfarne förmedla kunskaper, nätverk och erfarenheter om och i branschen till den mindre erfarne.
Stöd för hållbart företagande
Branschspecifika grupper
Fokus: livskraftigt företagande
Vänder sig till nyetablerade företagare, 0 till 3 år. Syftar till erfarenhetsutbyte och handfast rådgivning, kunskapsförmedling, för konkreta vardagsfrågor i verksamheten.
Temakväll Köp ett företag
Fokus: ägarväxlingsprocessen Vänder sig till alla med nyfikenhet att överta ett företag.Syftar till att ge inspiration, information och möjlighet till kontakt med resurspersoner.
Affärsplan Förvärv av
företag
Fokus: ägarväxlingsprocessen
Vänder sig till personer där planerna på förvärv eller övertagande av företag konkretiseras.
Syftar till att systematiskt skapa det underlag den enskilde behöver i den kommande förvärvsprocessen.
Seminarieserien Att överta
ett företag (tidigare ”Gör
någon annans business till din egen”)
Fokus: ägarväxlingsprocessen
Vänder sig till personer med mer konkreta planer att ta över ett företag.
Syftar till att ge deltagaren kunskaper och vara mer förberedd inför en eventuell ägarväxlingsprocess.
Aktiviteterna i projektet har varit omfattande. I projektets redovisningar framgår att över 200 träffar har genomförts och vid dessa har mer än 1100 personer/företagare alternativt presumtiva företagare deltagit. Aktiviteterna och hur de marknadsförts har dels varit en arena för utveckling av tjänsterna och dels konkret förmedlat kunskaper, råd och stöd till de olika målgrupperna. Driv eget är ett projekt inom EU:s strukturfondsprogram. Strukturfondernas övergripande mål är att få fram och sprida erfarenheter från nyskapande och innovativa projekt som bidrar till regionernas tillväxt. En prioriterad uppgift är satsningar på entreprenörskap som främjar hållbar miljömässig utveckling, integration och mångfald samt jämställdhet (Nutek 2008:16). Finansiering sker från de deltagande kommunerna, Region Dalarna samt EU mål 2 genom Tillväxtverket. Projektet är nu på väg in i sin sista fas, hösten 2010, i nuvarande form. Planer finns att söka finansiering för ett fortsatt utvecklingsarbete. Denna delrapport ska ses som ett led i att ta vara på gjorda erfarenheter och använda dessa i ett eventuellt fortsatt arbete.
Följeforskningsuppdraget
I offentlig upphandling fick Dalarnas forskningsråd i december 2008 uppdraget att följa och utvärdera projektet Driv eget genom så kallad följeforskning. Uppdraget genomförs i samarbete med Högskolan Dalarna. Följeforskning har som övergripande mål att skapa förutsättningar för lärande i projektet samt hos dess olika aktörer och finansiärer. Arbetet följer de intentioner och anvisningar som ges i Nuteks skrift ”Nytta med följeforskning. En vägledning i utvärdering av strukturfonderna 2007 – 2013” (Nutek R, 2008:16).
Följeforskningsuppdraget fullgörs genom en rad aktiviteter. En är att regelbundet möta projektledaren för reflekterande samtal. En annan är att i särskilda mindre uppföljningar söka fånga upp kunskaper och erfarenheter från enskilda aktiviteter i projektet. En tredje aktivitet inriktas på att få samarbetspartners syn på projektet - såväl dess inriktning som på dess arbetsprocesser. Information och kunskap återförs till projekt muntligt och i kortfattade rapporter, s.k. ögonblicksbilder.
I denna rapport redo visas de erfarenheter och kunskaper vi hittills iakttagit genom följeforskningen. Syftet med rapporten är att ge ett bidrag till det fortsatta arbetet genom att formulera några frågeställningar som vi genom följeforskningen bedömt som angelägna utvecklingsområden. Underlaget till denna rapport har hämtats från flera källor: de genomförda delstudierna, de reflekterande samtalen med projektledaren samt dokumentation i form av lägesrapporter och föredragningar. Inom följeforskningen har genomförts två delstudier som samlat erfarenheter från 1) mentorsprogrammet för
entreprenörer och 2) erfarenhetsnätverket i Kan hon kan jag (Hassis 2009,
Hassis & Messing 2010). Data som samlats in avseende mentorsprogrammet bygger framförallt på intervjuer med åtta av de totalt fjorton deltagarna i mentorsprogrammet, fyra adepter och fyra mentorer. Kontakten med, och urvalet av, intervjupersonerna förmedlades av Driv eget. För att fånga deltagarnas erfarenheter från Kan hon kan jag har intervjuer gjorts med fem av de totalt elva deltagarna i nätverket. Urvalet gjordes genom att ledarna för nätverket ställde frågan i gruppen om någon var intresserad av att låta sig intervjuas. Intervjuer gjordes sedan med samtliga fem som anmälde sitt intresse. Urvalet kan innebära att det finns erfarenheter och upplevelser som ej kommer fram. Intervjuerna har varit semistrukturerade, dvs. gjorts utifrån ett antal öppna frågor som lämnat de intervjuade tillfälle att fritt berätta om och reflektera över aktuella teman (Kvale, 1997). Någon särskild uppföljning av de aktiviteter som har ägt rum inom bland annat branschspecifika grupper – handel och turism - har dock inte gjorts utan redovisningen här bygger på en beskrivning som baseras på samtal med den person inom Driv eget som har ansvarat för aktiviteterna samt Driv egets egen utvärdering av dessa aktiviteter.
Tolkningsram
Många praktiker och forskare före oss har skapat kunskap om arbetet med företagsstöd. Varje praktisk verksamhet, också företagsstöd, behöver ord och begrepp för att vi ska kunna tala och skriva om denna. Viktiga delar av denna erfarenhet och kunskap finns i dessa begrepp och texter, och varit till hjälp då vi sökt fördjupa vår förståelse av arbetet i Driv eget. De utgör den tolkningsram och den bakgrund vi använt för att beskriva, analysera och tolka resultatet av den verksamhet som bedrivits inom projektet så här långt. Först finns ett avsnitt om projekt som arbetsform. Vi börjar med detta då Driv eget, liksom flertalet andra utvecklingsprojekt, möter de möjligheter och begränsningar som denna arbetsform ger. Därefter några ord om tjänsteutveckling som är projektets centrala utvecklingsuppgift. Den svenska företagsstrukturen med särskild fokus på kvinnors företagande är en bas att utgå ifrån. Efter detta går vi in på bärande moment som projektet Driv eget byggts upp kring:
företagsrådgivning, entreprenörskap, ägarväxling, nätverk och mentorprogram. Då Driv eget till delar är ett EU-finansierat
strukturfondsprojekt beskrivs slutligen även något om de generella mål som måste beaktas inom projektets ram i form av s.k. horisontella mål nämligen
jämställdhet, miljö samt integration och mångfald.
Projektet som utvecklingsstrategi
Projektets attraktion som idé och begrepp verkar ligga i sinsemellan motsägelsefulla konnotationer, som å ena sidan vetter åt det strikt rationella och målinriktade, å andra sidan det nya och oförutsägbara. Projektet utlovar kontroll och avgränsning, samtidigt som de förespeglar befrielse och gränsöverskridande. (Sahlin, 1996)
Det finns en omfattande litteratur som behandlar projektet som arbetsform. Selin (1990) ger projektet följande definition: Ett projekt är en tidsbegränsad
och från övrig verksamhet avgränsad arbetsuppgift, som genom styrning av tilldelade resurser ska nå uppställda mål. Bakom tids-, verksamhets-,
resurs-och målbegränsningarna pågår en rad olika sorters projekt. Johansson med flera (2000) gör en uppdelning av olika typer av projekt utifrån om arbetsuppgiften för projektet är unik eller om den är en vidareutveckling av befintliga arbetsrutiner. Dessutom skiljer de mellan projektorganisationer som är förstadier till nya organisatoriska enheter eller om projektorganisationen är tänkt att upplösas och dess erfarenheter implementeras i moderorganisationen. Ett exempel på ett projekt med en unik arbetsuppgift och en projektorganisation skapad just för denna uppgift är Öresundsbroprojektet. Driv eget projektet är format för att förändra och komplettera en reguljär verksamhet som bedrivs i de deltagande kommunerna. För denna typ av utvecklingsprojekt är det enligt forskarna angeläget att söka ändamålsenliga
sätt att organisera lärande och hur förändringsarbetet ska ske i den reguljära verksamheten.
En avgörande fråga för ett projekts möjlighet att agera är om moderorganisationen betraktar projektet som en planerad verksamhet med uppdraget att genomföra fattade beslut eller om projektet ses som en tillfällig organisation med handlingsutrymme. För ett projekt där det förra betonas, d.v.s. att genomföra det man planerat i förväg, ges ofta ett begränsat utrymme att ta hänsyn till de lärdomar man får under projektets gång. Författarna pekar på att denna bundenhet till planen kan vara problematisk för ett projekt med utvecklingsuppdrag (Johansson m.fl., 2000). I utvecklingsprojekt ökar betydelsen av att även erfarenheter kan tas tillvara, men framför allt att ny kunskap kan genereras, vilket är ett viktigt syfte i följeforskningen.
Vad som även kännetecknar ett projekt är att de som driver detta vanligen har rekryterats till detta för att de själva tror på en idé som de vill förverkliga. Det betyder att de kan antas ha en stor tolerans för att något går ”snett”, men också att de är benägna att finna lösningar på de problem som kontinuerligt uppstår. Om det behövs är de beredda att lägga ner både mer tid och kraft än vad som förväntas av dem, just för att verksamheten skall fungera så bra som möjligt. Detta leder också till att de med tiden lär sig att förebygga problem och att hantera dessa när det uppstår nya. Utifrån våra erfarenheter, efter att i många år ha arbetat med utvecklingsprojekt av olika slag, är att dessa ofta avgränsas till en del av organisationen och omfattar en grupp intresserade.
En förutsättning är att ett projekt skall kunna påverka den ordinarie verksamheten är att den tar sin utgångspunkt i angelägna vardagliga problem, som till exempel att minska skillnaderna i hur kvinnor och män behandlas på arbetsmarknaden, eller att människor diskrimineras av andra skäl. Det är också nödvändigt att verksamheten pågår under en längre tid för att de genomförda förändringarna skall ha hinna slå rot.
Tjänsteutveckling
Företagsstöd kan vara materiellt till exempel i form av kapital eller lokaler. Det företagsstöd som projekt Driv eget har till uppgift att utveckla handlar främst om att förmedla relevant information, kunskaper, råd, nätverkskontakter, inspiration till personer som överväger att starta alternativt överta eller nyligen startat företag. Företagsstödet utgörs i detta sammanhang av immateriella tjänster av olika slag. Edvardsson m.fl. (2000) indelar tjänsteutvecklingsprocessen i fyra faser: idégenerering, projekt för att utveckla koncept till tjänst, design och integrering och anpassning till övriga tjänster. Under idégenerering undersöks möjligheter. Det innebär att utifrån föreställningar och förståelse av kundens, i detta sammanhang företagaren eller den presumtive företagarens, behov utforma tjänster som tillgodoser dessa.
Förståelsen av kundens behov hämtas från många källor till exempel: genom dialog med kunden, egna erfarenheter, forskning inom fältet, teori. Kundens behov förändras utifrån vilken fas i företagsbildningen han eller hon befinner sig eller vilken konkret utvecklingsuppgift han eller hon står inför. Kärnan i tjänsteutvecklingsarbetet innebär att ha en djup förståelse för de olika behoven och finna adekvata sätt att möta och tillgodose dessa. Det konkreta arbetet att göra detta sker genom att forma ett projekt och ge detta i uppgift att praktiskt utforma – designa – en tjänst för viss kundgrupp i en identifierad situation. Utgångspunkten för den praktiska utformningen av tjänsten är föreställningen av behovet och idén om hur detta kan mötas, det vill säga konceptet. Designarbetet innebär både att tydliggöra hur tjänsten ska genomföras och vilka resurser som krävs för att detta genomförande ska vara möjligt. Till designfasen hör också att prova den utvecklade tjänsten i praktiken, utvärdera den, modifiera och prova igen. Då den utvecklade tjänsten är ”klar” återstår att efter moderorganisationens bedömning införa och anpassa den nya tjänsten i den ordinarie verksamheten. En fylligare beskrivning av tjänsteutvecklingsprocessen ges i Westlund (2003) och i Messing & Westlund (2004).
Den svenska företagsstrukturen
Henrekson och Stenkula (2006) framhåller att den svenska företagsstrukturen helt domineras av småföretag (0-9 anställda). Mindre än en procent av alla företag har fler än 50 anställda, men även att små och medelstora företag har ökat i betydelse sedan den ekonomiska krisen 1993. I Sverige är emellertid en mycket stor andel av befolkningen sysselsatta inom storföretag med fler än 200 anställda, men är ändå det nordiska land med högst andel egenföretagare i den totala arbetskraften. Trots det ligger andelen egenföretagare i Sverige relativt lågt i såväl europeiska som internationell jämförelser. Andelen egenföretagare har också legat relativt jämn sedan 1970-talet. Även när det gäller nyföretagande ligger Sverige relativt lågt. Det internationella genomsnittet låg 2005 på 8,3 procent, EU på 5,5 procent och Sverige på 4 procent (Henrekson & Stenkula, 2006).
Svenskarnas benägenhet att starta och driva företag är relativt låg. Av den vuxna befolkningen är knappt 5 procent av kvinnorna och drygt 13 procent av männen egna företagare (Bergh, 2007).1 Antalet företagare har ökat under den
senaste tioårsperioden och det tillkommer 20 000 – 40 000 nya företag per år. De flesta av dessa startas inom servicesektorn och de har ofta endast en lokal marknad. Detta gäller i synnerhet för de företag som startas av kvinnor. Det kan noteras att deras andel av antalet företagare ökar, men de är ändå betydligt
1 Det finns bara en begränsad tillgång till företagsstatistik uppdelad på kön. Regeringen har
därför gett Statistiska Centralbyrån (SCB) i uppdrag att bygga ut en databas med uppgifter om företagare och företag i ett könsperspektiv. Denna omfattande databas innebär att man kommer att kunna analysera kvinnors och mäns företagande ur flera olika synvinklar, exempelvis kön, utbildningsbakgrund, bransch, antal sysselsatta etc. (regeringen.se/sb /d/8649).
lägre än deras andel på arbetsmarknaden (Sundin, 2008). I Entreprenörspegeln 2008 skriver Mikael Samuelsson att det under år 2000 var cirka två procent av den vuxna befolkningen som startade eget företag, varav 71 procent män och 29 procent kvinnor. Samma andel av befolkningen gällde även 2006, dock hade andelen kvinnor ökat till 35 procent. Samuelsson benämner dessa män och kvinnor som entreprenörer i vardande.2
Kvinnors företagande
Sundin (2008) noterar att näringspolitiken under efterkrigsdecennierna var uppbyggd kring olika typer av stödinsatser till stora företag. Å andra sidan blev småföretagen tidigt en del av regionalpolitiken. Arbetslöshet, och hot om arbetslöshet, har i praktiken alltid varit något som drivit individer att starta eget. Ur individers synvinkel kan starten av ett företag ofta ses som en del av deras försörjningsstrategi, d.v.s. som ett sätt att få ett arbete. De flesta kvinnor som i dag driver företag är enmansföretagare, s.k. ”levebrödsföretag” (Johannisson & Lindmark, 1996), i form av enskild firma, medan männen i högre utsträckning använder aktiebolagsformen.3 Aktiebolag ger ett mer
begränsat personligt ekonomiskt ansvar än företagsformer med stort ägaransvar, såsom enskilda firmor och handelsbolag (Götebo Johannesson, 2001). I Dalarna gick det t.ex. år 2006 2,7 manliga företagare på en kvinnlig, även om allt fler kvinnor startar egna företag. Sökjer-Petersen (2001) pekar på att kvinnor, oftare än män, är ensamföretagare och återfinns inom tjänsteproducerande branscher med relationsinriktade uppgifter. Kvinnor som är verksamma i den offentliga sektorn har haft svårt att starta eget inom det område där de själva varit verksamma.
Rapporten Kvinnor som företagare - Osynlighet, mångfald och anpassning (Sundin & Holmquist, 1989) kan ses som starten på den nutida svenska forskningen om kvinnors företagande. Studien visade bl.a. att kvinnornas familjesituation varit av stor betydelse både för besluten att starta eget och för hur de arbetade i sitt företag. Götebo Johannesson (2001) framhåller att bakom kvinnor som väljer att starta ett företag kan det finns flera olika orsaker, t.ex. att de söker sig från ett arbete för att de inte trivs, eller att de riskerar att bli arbetslösa. Att de startar eget kan då vara att de uppfattar att det ökar deras möjligheter att själva bestämma sina arbetsvillkor. Kvinnor integrerar således ofta sitt företagande i sin totala livssituation. Götebo Johannesson säger att en tungt vägande orsak till att kvinnor startar eget är att de ser en möjlighet för de egna personliga förutsättningarna att få komma till sin rätt. En annan möjlighet är förstås att de helt enkelt ser en affärsmöjlighet som de vill prova. Bland kvinnliga företagare finns en stor andel s.k. levebrödsföretag, d.v.s. det finns ingen avsikt att företaget skall växa och utvecklas (Johannisson och Lindmark,
2 Entreprenörspegeln är ett samverkansprojekt mellan Forum för småföretagarforskning,
Handelshögskolan i Stockholm samt NUTEK. Här följer man 622 affärsidéer från idé och över tid. Syftet ”är att sprida kunskap om den entreprenöriella processen på ett lätt och enkelt sätt.
1996). Sökjer-Petersen, (2001) framför att kvinnor ofta anpassar sitt företagande efter familjesituationen och sätter omsorgen om barn och hem i första rummet. Även Sundin och Holmquist (1989) fann att det enskilt viktigaste skälet för kvinnor att välja eget företag framför anställning var omsorg om familjen. Masreliez-Steen och Modig (1992) påpekar att för att förstå vem ”den kvinnliga företagaren” är behövs en djupare kunskap om kvinnors livsstil, värderingar, så även bakåt i tiden. Falk Backenhof m.fl. (2002) skriver med hänvisning till resultat från det s.k. FEM-programmet4 att
kvinnliga företagare är olika, såväl som individer som hur deras företagande ser ut. Kvinnors företagande är beroende av det sammanhang som de befinner sig i, liksom att det finns en stark koppling till traditionella könsroller. Falk Backenhof m.fl. (2002) fann i en intervjustudie att de kvinnliga företagarna målade upp en inre bild av frihet, stolthet och entreprenörskap, medan deras yttre erfarenheter mera handlade om problem, till exempel i kontakten med myndigheter, att ta tillräckligt betalt och liknande. Götebo Johannesson (2001) skriver att kvinnor betraktas som mindre riskbenägna, t.ex. när de söker banklån och att de därför inte tas på lika stort allvar som män i dessa situationer. När det gäller riskbenägenheten finns emellertid en del motstridande resultat.
Ljunggren and Kolvereid (1996), who as well as exploring motivations to start up a business, also investigated the respondents’ experiences con-cerning profit and risk. In their findings, Ljunggren and Kolvereid (1996) found that women stressed autonomy reasons for starting a business more than men did but no gender differences were found in regard to challenge, risk or profitability. (Brindley, 2005:151)
Falk Backenhof m.fl. (2002) fann också att de kvinnor de intervjuade ansåg kontakten med myndigheter som ett problem. De upplevde att det var besvärligt och att de kände respekt i negativ mening för den makt myndigheter har. Ett annat problem som de upplevde var att de kände sig ensamma i sin roll som företagare. Kvinnorna beskrev sig som duktiga på det arbete de utförde, men osäkra på sin egen roll som företagare. De såg sitt företagande som ett självförverkligandeprojekt där det viktigaste inte var att tjäna pengar utan att skapa en god livssituation med ett intressant och stimulerande arbete. Det resulterar i att kvinnor tenderar att acceptera en låg lön trots att de arbetar mycket.
Sundin (2008) skriver att en del kvinnor bestämt värjer sig mot att få könsmärkta insatser därför att de riskerar att få en särskild och mindre kvalificerad prägel. Hon säger att en del erfarenheter tyder på att insatser som utformas specifikt för och till kvinnor måste hanteras på ett genomtänkt sätt.
4 Kvinnors företagande – forskningsprogrammet FEM. Ett forskningsprogram inom Forum för
småföretagsforskning. Programansvarig - Professor Carin Holmquist, Handelshögskolan i Stockholm (http://www.fsf.se/fem/fem5.pdf).
Detta trots att företagande i allmänhet ger mycket positiva associationer i dagens Sverige och att det även runt kvinnors företagande finns liknande, men inte samma entydiga, positiva omdömen. Ett skäl kan vara att kvinnors företagande inte uppfyller normativa föreställningar om det framgångsrika företagandet. Sundin (2008) pekar också, liksom Falk Backenhof m.fl. (2002), på att det är ett reellt problem med kvinnors företagande att det inte sällan sker på förutsättningar som vare sig villkorsmässigt eller ekonomiskt är eftersträvansvärda. Kvinnors företagande är således nära förknippat med frågan om jämställdhet, inte bara inom företagarsfären, utan i livets alla skeden.
Företagsrådgivning
Företagsrådgivning som begrepp utgörs av aktiviteter som riktas till företagare, entreprenörer och innovatörer med syftet att ”informera, strukturera, bedöma, diskutera eller coacha om affärsidéer, marknad, marknadsföring, juridik, försäljning, finansiering, myndighetskontakter och liknande” (Kempinsky, Burman, Almerud & Johannesson, 2009:6). En del i företagsrådgivningen kan handla om att ta fram eller bidra i arbetet med en affärsplan. Företagsrådgivning är i praktiken idag ett mycket vitt begrepp för olika former av stödinsatser till företag och handlar långt ifrån bara om enkelriktad och grundläggande information. Detta gör att företagsrådgivning utgör ett verktyg för företagare som blir mer heltäckande än vad enskilda myndigheter kan bistå med utifrån sina respektive ansvarsområden (Kempinsky, Burman, Almerud & Johannesson, 2009).
Rådgivning till SMEs (små- och medelstora företag) har stor prioritet inom EU, men liksom i Sverige är det få företag som använder sig av denna möjlighet. Den internationella trenden är också att statligt finansierad rådgivning går mot en ökad regionalisering. Kempinsky, Burman, Almerud och Johannesson (2009) finner relativt få överlappningar mellan aktörer i ”rådgivningssystemet”. Det handlar då främst om ALMI och Nyföretagarcentrum. Dessa överlappningar kan ha såväl negativa som positiva effekter. Man ser också en viss, men mycket begränsad, undanträngning av privata aktörer på grund av den offentliga rådgivningen. Företagsrådgivning bygger på två grundläggande antaganden, (1) att fler och expanderande företag är bra för samhället i stort och (2) att företagsrådgivning leder till fler och expanderande företag. I utvärderingen av statligt finansierad företagsrådgivning gjord av Kempinsky, Burman, Almerud och Johannesson (2009) görs bedömningen att företagsrådgivningen bidrar till ökad sysselsättning och främjar tillväxt. Samtidigt ser utvärderarna att få SMEs efterfrågar rådgivningen. Utvärderarna betonar också att forskning och (tidigare) utvärderingar inte på någon generell nivå kan säga om rådgivningen gör nytta i företagen. Anledningen till det är att det saknas en tydlig grundidé om hur rådgivningen påverkar företag och entreprenörskap i en positiv riktning. Att det är relativt få företag som tar del av rådgivningen beror enligt
utvärderarna snarare på ointresse eller att företagarna inte kan orientera sig i systemet. Samtidigt pekar utvärdering på att det finns grupper som trots att de vill ha och behöver rådgivning inte får detta (Kempinsky, Burman, Almerud och Johannesson, 2009).
Entreprenörskap
Entreprenörskap och innovationsskapande anses vara en viktig drivkraft för tillväxt och utveckling inte enbart för framväxande och existerande organisationer utan också för nationer såväl som andra större och mindre geografiska regioner. (Remneland, 2007:9)
Frågan är vad entreprenörskap är, hur entreprenörer uppstår, hur dessa kan stödjas? NUTEK ger följande definition av begreppet:
Entreprenörskap är en dynamisk och social process, där individer, enskilt eller i samarbete, identifierar möjligheter och gör något med dem för att omforma idéer till praktiska och målinriktade aktiviteter i sociala, kulturella eller ekonomiska sammanhang.
(http://www.nutek.se/sb/d/123)
Entreprenörer kan således ses som personer som arbetar med att skapa någonting nytt, ensamma eller tillsammans med andra. Problemet förefaller vara att det, även om det i efterhand delvis är möjligt att beskriva hur processerna ser ut när ett företag skapas, är nära nog omöjligt att förutsäga hur sådana processer kan genomföras för att få ett visst utfall. Därmed uppstår även frågor om vad det är som gör en människa till entreprenör och till exempel hur en utbildning av entreprenörer skulle kunna vara utformad.
I en amerikansk studie (Reynolds & Miller, 1992 i Remneland, 2007) lyfte forskarna fram fyra nyckelfaktorer som hade betydelse för att etablera företag: 1) det personliga engagemanget, 2) den första anställningen av personal, 3) den initiala finansieringen och 4) den inledande försörjningen. De drog samtidigt slutsatsen att det fanns stora variationer mellan olika företag och branscher (Remneland, 2007). Frågan om det personliga engagemanget hänger nära samman med frågan om vem som blir en bra entreprenör. Vad som kan få en individ engagerad för en sak kan självfallet ha en lång rad olika orsaker. Ett rimligt antagande kan vara att entreprenörer drivs av en inre motivation och att yttre faktorer har mindre betydelse för att stimulera dem. Vilken betydelse det har när den första personalen anställs i företaget, tillsammans med den initiala försäljningen, kan ses som indikatorer på vilken efterfrågan det finns för de tjänster eller varor som skall produceras. Finns det ingen marknad saknas självfallet förutsättningar för att starta ett företag. Om dessa förutsättningar är
uppfyllda kvarstår att verksamheten behöver en initial finansiering, eftersom företagets kostnader normalt uppstår redan innan de första intäkterna flyter in.5
Att främja entreprenörskap handlar inte i första hand om att målet är att etablera nya företag, utan om att skapa ett ekonomiskt och socialt system som uppmuntrar entreprenöriell verksamhet oavsett affärsform. Ett vanligt antagande är att fler Small and Medium Enterprises (SMEs)6 och en hög grad
av egenföretagande alltid är bättre för främjandet av entreprenörskap. Det är en koppling som Henrekson och Stenkula (2009) framför att det inte finns belägg för.Då det dessutom är svårt, om inte omöjligt, att på förhand säga vem som kommer att bli en entreprenör kommer åtgärder riktade mot speciella grupper och branscher att till stor del vara missriktade. Begreppen (egen-)företagare och entreprenör får inte heller blandas ihop (Henrekson & Stenkula, 2009). Det är viktigt att skilja de båda begreppen åt då det är fråga om två olika roller. En individ kan spela någon av dessa roller, men även spela dessa roller samtidigt, d.v.s. en företagare behöver således inte nödvändigtvis vara entreprenöriell, samtidigt som en individ mycket väl kan ägna sig åt entreprenöriell verksamhet som anställd i ett företag.
Ett sätt att illustrera graden av entreprenörskapsaktivitet är att se till företagens tillväxtutveckling. Studier visar att det är få företag som når storleksklassen 50-99 och mycket få som har 100 anställda eller fler. Ungefär 90 procent av det totala antalet företag har färre än 10 anställda. I en europeisk jämförelse över hur många anställda ett företag har tre år efter start ligger Sverige näst sist med ett genomsnittligt antal anställda på 1,8. Bara Finland ligger lägre med sina i genomsnitt 1,2 anställda. I topp hittar vi Norge (4,6) och Luxemburg (4,0). Sverige har dock den högsta överlevnadsgraden bland nystartade företag (Henrekson & Stenkula, 2006).Henrekson och Stenkula (2006) drar slutsatsen att Sveriges problem inte nödvändigtvis är att det startas för få företag, utan att det lika gärna kan vara fel företag som startas och att fel personer blir företagare. De säger att försök att maximera antalet nystartade företag inte kan ses som lösningen på Sveriges sysselsättningsproblem. Ett större problem är att många redan etablerade företag avstår från att expandera. De vill samtidigt inte undervärdera betydelsen av att fler arbetslösa genom eget företagande kan skapa sig sin egen försörjning. De efterlyser ett neutralt system där företag inte gynnas systematiskt beroende på dess storlek, organisationsform eller ägarstruktur, samtidigt som det finns ett näringslivsklimat där de som vill och har förutsättningen att starta nya företag eller utöka befintlig verksamhet gör det.
5 De inledande styckena är en något bearbetad version av Lundgren (2009).
6 Small and medium enterprises (SMEs) are companies whose headcount or turnover falls
below certain limits. The abbreviation SME occurs commonly in the European Union and in international organizations (Wikipedia).
Senare forskning lyfter betydelsen av så kallad High-impact entrepreneurship (HIE). Genom HIE kommersialiseras viktiga innovationer eller skapar genombrott av något slag och bidrar genom detta med tillväxt och sysselsättning. Företag inom detta område benämns ibland som ”gasellföretag”. HIE uppstår dock inte nödvändigtvis inom nya företag utan kan även uppstå i redan etablerade företag (Henrekson & Stenkula, 2009).
Mentorskap och coachning
Mentorskap är nära besläktat med coachning. Den grundläggande tanken för båda kan beskrivas som en vilja att ta tillvara och utveckla individers inneboende förmåga att växa och mogna för att kunna ta större ansvar för sig själva och för andra. Mentorskap framhålls till större del än coaching vara en stödjande process som handlar om utveckling och vägledning, medan coaching syftar till att ge konkret rådgivning i specifika situationer” (Wikström, 2004). Av andra beskrivs däremot coaching som ett sätt att frigöra människors inneboende potential. Tanken vilar på ett antagande att varje människa kan forma sitt eget öde. Whitmore (1997) beskriver coaching som ett sätt att frigöra en persons potential för att maximera dennes prestation genom att understödja personens eget lärande, till skillnad från att lära någon något. En liknande tanke är Flaherty (1999, p. xii) inne på när han säger, att coaching är att: “not telling people what to do, but giving them a chance to examine what they are doing in light of their intentions.”
Det finns när det gäller mentorskap två typer, karriärsrelaterat mentorskap och psykosocialt mentorskap. Ett karriärsrelaterat mentorskap sätter fokus på yrkesliv, medan ett psykosocialt mentorskap i högre grad inkluderar dimensioner av självförtroende och bekräftelse (Bengtsson & Lundberg, 2006). Ofta görs också en distinktion mellan formellt och informellt mentorskap. Ett formellt mentorskap har vanligtvis initierats av en extern tredje part, medan det informella ofta uppstått ur en privat överenskommelse mellan adept och mentor. Något som ofta skiljer dessa emellan är hur länge utbytet pågår. Ett formellt mentorskap pågår vanligtvis en begränsad och på förhand utsatt tidsperiod, medan tiden för informellt mentorskap ofta är mera odefinierad -mentorskapet pågår så länge parterna upplever utbytet som givande. Det formella mentorskapet är också oftare kopplat till specifika mål jämfört med ett informellt mentorskap där målen oftast inte är lika tydligt definierade (Kent, Dennis & Tanton, 2003). Då adeptens motivation betyder mycket för utfallet av mentorskapet är det önskvärt att adepten själv har valt att delta i mentorsprogrammet. I ett mentorskap förväntas adepten aktivt ta ansvar för sitt eget lärande, något som förutsätter engagemang och en förförståelse av vad adepten kan tänkas få ut (Bengtsson & Lundberg, 2006). Adepten behöver således först få veta vad det handlar om för att utifrån det kunna ta ställning till om han eller hon vill delta. I ett formellt mentorskap är matchningen mellan adepter och mentor av stor vikt medan det i ett informellt mentorskap sällan är
ett problem då det vanligtvis bygger på en relation som redan finns. Hur matchningen går till kan se ut på olika sätt. De vanligaste kriterierna för att para ihop adept och mentor är bakgrund, intresse, utvecklingsbehov, expertis och arbetsnivå. Det finns både för- och nackdelar med att ha en mentor från samma bransch. Kommer de båda från samma bransch kan adepten få rådgivning i branschspecifika frågar. Kommer mentorn från en annan kan det ge adepten nya perspektiv, en möjlighet att lämna detaljerna och fokusera på helheten (Bengtsson & Lundberg, 2006).
Nätverk – organiserad samverkan
Att samverka mellan olika organisationer är inget nytt fenomen. Det som har förändrats är att det tidigare inte varit nödvändigt på samma sätt som det är idag. I och med detta blir nätverkens betydelse allt viktigare. Vi har fått ett nätverkssamhälle (se t.ex. Castells, 1998) där förmågan att kunna samverka både inom och utanför den egna organisationen är av avgörande betydelse. Begreppet samverkan har vanligen positiva konnotationer, men samverkan är för den skull inte oproblematisk. Danemark och Kullberg (1999) säger att det ändå inom många områden blivit nödvändigt att samverka. Att samverka ger en rad fördelar för de organisationer som är involverade, men de finns även nackdelar som måste beaktas. Detta beror bl.a. på att det finns grundläggande skillnader i t.ex. regelverk, kunskaper och förklaringsmodeller, likväl som på vilket sätt verksamheten är organiserad. Många av dessa faktorer är svåra att påverka på det lokala planet, inte minst i det kortsiktiga perspektivet. För att kunna hantera dessa skillnader är det viktigt att de identifieras för att det skall vara möjligt att kunna arbeta fram strategier och handlingsmönster. Om det inte sker finns det en risk för att den samverkan som planeras hotas. En lösning är att dessa skillnader till de delar det är möjligt överbryggs och att de som inte låter sig försvinna istället måste accepteras (Danemark & Kullberg, 1999). När gränser öppnas och världen ständigt blir ”större” ökar också antalet kontakter mellan människor och de organisationer de representerar. Samverkan kan ske i en rad olika former. Det är t.ex. relativt vanligt att samverka sker mellan olika organisationer i mer eller mindre formaliserade nätverk, men de kan även växa fram genom informella initiativ. Detta utesluter inte varandra, utan måste i huvudsak ses som komplementärt. Ett nätverk kan i generella ter-mer definieras som: “/…/ an assemblage of elements called nodes that are somehow connected to one another by a link; /…/” (Taleb, 2007:226). ”Det är mänskliga nätverk och deras överlappningar som håller ihop kulturer och samhällen. Finns ingen överlappning kan hela system falla som korthus” (Jönsson, 1999:163). ”Nätverk är det grundämne av vilket nya organisationer görs nu och framöver” (Castells 1998: 177). Castells betraktar nätverk som öppna strukturer med en förmåga att expandera och integrera nya noder, förutsatt att dessa nya noder har samma värderingar och resultatmål.
Ägar- och generationsväxling
I Sverige ägs 90 % av alla företag av en eller ett fåtal personer som på något sätt är släkt med varandra, ofta tillhör de samma familj. Vanligt är också att i dessa företag är det en och samma person som är ägare och företagsledare, eller att företaget operativt leds av någon eller några familjemedlemmar (Nutek, 2007). Många ägare och företagsledare i små och medelstora familjeföretag är födda på 1940-talet, vilket innebär att de successivt håller på att lämna arbetsmarknaden. Nuteks studie (Ramírez Pasillas och Melin, med hänvisning till Nutek B 2004:6) visade att mellan 40-60 procent av dessa vill att barnen helt eller delvis ska överta ägandet av familjeföretaget. Detta är en angelägenhet inte enbart för de aktuella familjeföretagen utan även för samhället och samhällsekonomin i stort. Studien visade också att företag som nyligen genomgått ett ägarskifte uppvisade högre tillväxt än de företag som stod inför ett ägarbyte. Ramírez Pasillas och Melin (2010:9) skriver utifrån detta att företag som ”undviker, fördröjer eller skjuter upp ägarskiftet riskerar att påverkas markant; allt mellan avstannad strategisk utveckling av företaget till nedläggning av det”. De anser också att det därför är betydelsefullt att skapa förutsättningar för att ägarväxling kan ske på ett sådant sätt att organisationsutveckling och strategisk förnyelse möjliggörs.
I en SIFO-undersökning genomförd av Företagarna år 2008 framkom att drygt var fjärde småföretagare, d.v.s. företag med färre än 50 anställda, har för avsikt att lämna sina företag inom fem år. Till detta kommer att ytterligare 15 procent av småföretagarna anser att det kan bli aktuellt med generationsskifte eller annat ägarbyte inom de närmaste fem till tio åren. Sammantaget visade studien att 42 procent av småföretagen kommer att genomgå generationsskifte eller ägarbyte inom tio år. Bland de företagare som uppger att ett generationsskifte är aktuellt är det 25 procent som säger sig inte veta vad som ska hända med företaget. Detta är problematiskt på flera sätt, bl.a. för att det är en lång process att genomföra ett ägarbyte. Företagsägarna bekräftar att ett ägarskifte tar lång tid, minst 3-5 år. Det behövs också en tydlig planering för att öka möjligheterna för att ett övertagande ska bli lyckat.
I studien beskrevs också olika anledningar till att familjemedlemmar inte ville ta över ett familjeföretag. Inget intresse var det vanligaste svaret som gavs i undersökningen. Varför inget intresse fanns frågades inte efter. Att sakna branschmässig kunskap var det näst vanligaste svaret. Det tredje vanligaste svaret var att det var förenat med för mycket arbete. Att sakna branschmässig kunskap var mest betydelsefullt som skäl inom uppdragstjänster och andra privata tjänster. Branschmässig kunskap vägde tyngre ju mindre företaget var, vilket i studien lyftes fram som något som inte förvånade. Detta då branschkunskap får större
betydelse än generell företagsledarkompetens ju mindre företaget är (Företagarna, 2009).
Ramírez Pasillas och Melin (2010) talar om ägar- och ledarskifte som två sammanflätade processer vilka beskrivs som lika viktiga när det gäller att genomföra ett generationsskifte. Att äga företag och tillhöra samma släkt och/eller familj har betydelse för såväl företagets verksamhet som för släkten, familjen, de anställda och det omgivande samhället.
Familjeföretagets verksamhet präglas av familjens traditioner, historia och värderingar, vilka överförs mellan människor och generationer samt kommer till uttryck i företagets rutiner som beprövad erfarenhet, delat språk och gemensam värdegrund. På lokal nivå skapar familjeföretag stark samhörighet och gemenskap mellan familjemedlemmar, anställda och lokalsamhälle, starka band som främjar tillväxt. (Ramírez Pasillas & Melin, 2010:8)
Då den innevarande verkställande direktören ska lämna sin post behöver kunskap föras över till den kommande om viktiga aspekter såsom hur företagets ledning är organiserad, vilka som är de centrala kunderna och leverantörerna, liksom om strategi och ekonomi. För egenföretagare är den motivation och de mål som drivit företagaren nära kopplat till den egna personen, liksom också ansvar och identitet. När barn tar över föräldrars företag påverkas såväl den privata familjerelationen som företaget. Den yngre generationen måste successivt växa in i rollen som ledare samtidigt som hänsyn måste tas till den äldre generationen som ska lämna ägar- och ledarrollen. Ramírez Pasillas och Melin (2010) pekar också på att i familjeföretag finns ofta grundläggande värderingar som kan utmanas i samband med ett generationsskifte.
För ägarskiften i familjeföretag saknas ofta en plan och ägarbytesprocessen riskerar att bli komplicerad och känslomässigt laddad. Rättviseaspekten inom familjen är en av de faktorer som kan komplicera ett övertagande inom familjeföretag. Likaså kan ägaren i den äldre generationen uppleva sig vara så betydelsefull att denna inte kan sluta, eller anser att arbetet är så roligt att hon eller han inte vill lämna över ansvaret, alternativt att företagaren på ett känslomässigt plan har svårt att ”släppa taget”. En annan komplicerande aspekt är hur företagarens samarbetsrelationer med kunder, leverantörer och konkurrenter ska kunna föras över till barnen (Ramírez Pasillas & Melin, 2010).
Horisontella mål
EU-finansierade projekt har att beakta de tre dimensionerna inom vad som benämns som hållbar utveckling, vilka uttrycks som den ekonomiska, den
sociala och den miljömässiga dimensionen.7 Dessa har på en konkret nivå
formulerats som s.k. horisontella mål, d.v.s. mål som ska genomsyra projektets verksamhet som helhet och bidra till positiv utveckling inom områdena:
- Jämställdhet - Miljö
- Integration och mångfald
Varje enskilt projekt kan dock inte förväntas bidra positivt inom alla horisontella mål. Avvägningar ska dock alltid göras för att projektet sammantaget ska ha möjlighet att bidra i arbetet för hållbar utveckling. Ett hållbart samhälle beskrivs som att det ”ska tillgodose dagens behov utan att äventyra kommande generationers behov”.8
Jämställdhet
Jämställdhet definieras här som att ”män och kvinnor har samma rättigheter, skyldigheter och möjligheter inom livets alla väsentliga områden. Det rör t.ex. makt och inflytande, ekonomiskt oberoende, företagande, arbete, arbetsvillkor och utbildning.” Ett jämställdhetsperspektiv inom ett projekt innebär bl.a. att synliggöra hur mäns och kvinnors villkor och förhållande tar sig uttryck. Jämställdhetsaspekten i projekt är viktig som bidrag till målet att regioner ska vara jämställda.9
Jämställdhet mellan könen är en fråga som nu funnits på dagordningen länge och en hel del framsteg har också gjorts, men ändå återstår fortfarande många problem att angripa. Könsuppdelningen på arbetsmarknaden innebär att kvinnor och män har olika hierarkiska positioner vilket medför skillnader i arbetsvillkor, lön, status och makt. (SOU 1996:56; SOU 2004:43) Gonäs m.fl. (2005) pekar till exempel på att den rådande könsuppdelningen på arbetsmarknaden har inneburit att kvinnor i större utsträckning än män satsar på högre utbildning. De högutbildade kvinnorna riskerar dock att bli tvungna att ta jobb som är under deras kvalifikationsnivå.
Miljö
Miljö i detta sammanhang är ett vidsträckt begrepp. Tillväxtverket skriver på sin hemsida att ”naturmiljön eller naturen är den av människor (relativt) opåverkade yttre miljön”. Man talar också om kulturmiljön och avser då hur människorna genom historien format miljön genom sina verksamheter. Det kan handla om såväl enskilda platser som byggnader och hela landskap. Här nämns
7 I avsnittet om horisontella mål används till stora delar fotnoter för källhänvisning, trots att vi i
texten i övrigt Harvardsystemet med referensen inom parentes i löpande text. Detta för att de flesta av avsnittets källor utgörs av långa internetadresser som skulle göra texten näst intill oläslig om dessa lades in i löpande text.
8Internet a (se Internetreferenser). 9Internet b (se Internetreferenser).
också miljöledningssystem som beskrivs som en arbetsmetod som ”syftar till att systematisera och effektivisera företags och myndigheters miljöarbete.” Metoden beskrivs som att den följer en struktur som gör att verksamheten kan betraktas i ett helhetsperspektiv.10 EMAS (Eco Management and Audit
Scheme) ”är EU:s frivilliga miljölednings- och miljörevisionsordning”, baserat på ISO 14001.11 EMAS utgör ett verktyg för företag och organisationer i deras
arbete med att ”utvärdera, rapportera och förbättra sin miljöprestanda”.12
Integration och mångfald
Integration definieras här som ”lika rättigheter, skyldigheter och möjligheter för alla oavsett t.ex. kön, etniskt ursprung, religion eller övertygelse, ålder, sexuell läggning eller funktionshinder”. Att ha ett mångfaldsperspektiv i ett projekt beskrivs som att det ”innebär att var och en har möjlighet att bidra med sin unika erfarenhet och kompetens så att samhällets mångfald blir en fungerande helhet och gemensam tillgång”. Inom integrations- och mångfaldsområdet definierar Tillväxtverket att det är personer med utländsk bakgrund och personer som har någon form av funktionshinder som omfattas av dessa mål. Att ha utländsk bakgrund enligt Statistiska centralbyråns (SCB) definition innebär att vara utrikes född eller född inrikes med två utrikes födda föräldrar. Diskrimineringslagstiftningen definierar funktionshinder som ”varaktiga fysiska, psykiska eller begåvningsmässiga begränsningar av en persons funktionsförmåga som till följd av en skada, eller sjukdom fanns vid födelsen, har uppstått därefter eller kan förväntas uppstå".13
Tillgänglighet och användbarhet är två begrepp som används i beskrivningen av vad som utgör nödvändiga förutsättningar för att människor med funktionshinder ska kunna delta i verksamheter på likvärdiga villkor.14
Tillgänglighet berör olika områden. Fysisk tillgänglighet handlar om att byggnader, utemiljö och transportmedel utformas så att alla enkelt kan ta sig fram. Hur vi förhåller oss till och bemöter varandra handlar om psykosocial tillgänglighet. Här är kunskap, medvetenhet och förståelse betydelsefulla aspekter. Det talas också om informativ tillgänglighet. Detta innebär att information måste utformas så att alla har möjlighet att tillgodogöra sig denna. Slutligen beskrivs kommunikativ tillgänglighet. Här handlar det om att
10 Internet c (se Internetreferenser).
11 http://www.emas.se/Om-EMAS/Vad-ar-EMAS/, 2010-08-09. 12 http://www.emas.se/Om-EMAS/Vad-ar-EMAS/, 2010-08-09.
13 Internet d (se Internetreferenser).
14 I diskrimineringslagen står att diskriminering som har samband med funktionshinder är
förbjuden. Den svenska diskrimineringsombudsmannen har dock valt att använda begreppet funktionsnedsättning. ”Funktionsnedsättning beskriver nedsättning av fysisk, psykisk eller intellektuell funktionsförmåga. Det är alltså något som en person har, inte något som en person är. Diskrimineringsombudsmannen anser att ett funktionshinder snarare är något som uppstår i en miljö som ställer upp hinder för personer med funktionsnedsättning”
förutsättningar skapas så att alla ska kunna höra, förstå och delta i diskussioner.15
Vad har Driv eget resulterat i så här långt?
Projektet Driv egets utvecklingsuppgift har varit att utveckla nya metoder och arbetssätt – tjänster - med fokus nystartsprocesser, livskraftigt företagande och
ägarväxling. Dessa processer överlappar i verkligheten delvis varandra, men i
vår redovisning av projektets resultat håller vi dem åtskilda för tydlighetens skull. Projektets uppdrag har avgränsats till att gälla aktiviteter till allmänhet och grupper samt till personer som avser att överta ett företag. Den enskilda rådgivningen till presumtiva eller nyligen etablerade företagare sker i de aktuella kommunerna genom Nyföretagarcentrum. Resultatet av projektet Driv eget beskrivs i de följande avsnitten under de olika processerna: nystart, livskraftigt företagande och ägarväxlingar.
Beskrivningen av projektets verksamhet har flera olika perspektiv: de initierades, d.v.s. de operativt ansvariga och i vissa delar deltagarnas. Vanligen är det de som driver projektet, projektledare och projektmedarbetare, som är bäst informerade om vad som sker i projektet och vad det resulterar i. I projektet har en rad aktörer utanför projektet engageras för att vid olika tillfällen bidra med sin kompetens. Detta har haft stor omfattning, omkring 120 föreläsare per år vid inspirationskvällar och seminarier. Dessa externa aktörer har dock en begränsad kunskap om projektets verksamhet i sin helhet.
Nystartsprocessen
De centrala tjänsterna för att möta behoven i nystartsprocessen är inspirationskvällar och seminarieserien ”Starta eget” numera omdöpt till ”Att bli företagare”. Sedan starten våren 2008 till och med våren 2010 har 24 inspirationskvällar arrangerats med drygt 350 deltagare. Under samma tid har 14 seminarieserier genomförts med drygt 300 deltagare. Aktiviteterna har varit lokaliserade i samtliga av de deltagande kommunerna.
Kan hon kan jag vänder sig till kvinnor med tankar på och intresse för att starta
eller överta ett företag. En av de aktiviteter som erbjudits har varit en öppen inbjudan till inspirationsträffar kvällstid och omfattade tre timmar. Dessa har genomförts i samtliga deltagande kommuner. Träffarna syftade till att ge deltagarna inspiration, motivation och råd på vägen. Vid inspirationskvällarna fanns en strävan efter att skapa en avslappnad och informell stämning där träffarna exempelvis hölls på kaféer och helt utan tekniska hjälpmedel. Vid varje träff har två till tre kvinnor som är företagare varit ”inspiratörer” och berättat om sina erfarenheter. Till träffarna har också här inbjudits
representanter från banker, revisionsbyråer, försäkringsbolag och ALMI som kort informerat om vad de kan erbjuda blivande företagare. Även dessa representanter strävar man efter att så långt det är möjligt vara kvinnor. Träffarna har sedan avslutats med att deltagarna fått berätta om sina företagsplaner. En viktig strävan för Driv eget är att träffarna ska kommunicera självkänsla och passion.
”Att starta eget behöver inte vara ett helt företag” lyder Driv egets motto. Kopplat till arbetet med att inspirera är uppgiften att informera människor hur man går till väga för att starta eget företag. Detta har bland annat gjorts genom seminarieserien ”Att bli företagare” tidigare benämnd ”Starta eget”. Det är en seminarieserie, med sju tillfällen om fyra timmar på kvällstid, som riktar sig till personer som funderar på att bli företagare eller för den som nyligen har startat eget företag. Under serien behandlas praktiskt och konkret: affärsplan, redovisning, marknadsföring, försäljning, finansiering, försäkringar, affärsjuridik, budget. Externa resurspersoner från bland annat revisionsbyråer, banker och företagsrådgivare medverkar. I samband med seminarierna informeras också om Nyföretagarcentrum och den individuella rådgivning de har att erbjuda.
Livskraftigt företagande
Tjänsterna för att möta behoven i denna process är dels allmänna seminarier och dels aktiviteter som riktas till en viss bransch eller grupp av företagare. Det centrala i aktiviteterna är att förmedla adekvata kunskaper och erbjuda möjligheter för den enskilde företagaren att vidga sitt professionella nätverk. De allmänna seminarierna, en dag eller i vissa ämnen tre, tar upp ämnen som är mer eller mindre aktuella för de flesta företag: marknadsföring på internet, styrelsearbete, entreprenadjuridik, e-handel, utveckla varumärke. Till och med våren 2010 har tio allmänna seminarier med drygt 220 deltagare genomförts. Tretton seminarieserier har riktat sig till särskilda branscher -entreprenadföretag, handel och turism. Dessa seminarier har varit kopplade till andra tjänster som riktats till samma grupp. För entreprenadbolagen kompletterade det ett mentorprogram och för handels- och turismbolagen med nätverk. Totalt har drygt 120 personer deltagit i de branschspecifika seminarierna. En tredje tjänst för att stödja livskraftigt företagande är erfarenhetsnätverket i Kan hon kan jag. För mentorsprogrammet och erfarenhetsnätverket har särskilda uppföljningar genomförts inom ramen för följeforskningen.
Mentorsprogrammet för nystartade entreprenadföretag pågick under ett år och fullföljdes av sju mentorspar med stöd från fyra mentorer. Valet att ge stöd i form av ett mentorsprogram gjordes i samråd med STAR-byggutbildning efter bedömningen att denna form skulle vara mest praktisk att genomföra för den aktuella gruppen. Deltagarna kom från olika delar av entreprenadbranschen,
t.ex. el-, måleri- och bygg. Programmet handlade bl.a. om kompetensöverföring genom mentorskap. Många inom entreprenadbranschen, i Dalarna och på andra håll i landet, är 40-talister som kommer att gå i pension inom några år. Genom mentorskap kan den kompetens de besitter överföras till yngre företagare. På så sätt har mentorsprogrammet en direkt koppling till ägarväxlingsproblematiken. Tre av de fyra intervjuade mentorerna uttrycker på olika sätt en glädje i att dela med sig och kunskapsöverföringen som främsta anledning till att de ställde upp som mentorer.
Jag tänkte att det var ett trevligt sätt att få kontakt med branschen igen. (…) Jag hade också en känsla av att vilja ge tillbaka något till branschen. Och visst är det lite smickrande, att dom tror att man kan bidra med någonting, och en annan av mentorerna: Jag är stolt över yrket och vill föra kunskapen vidare. (Hassis, 2010:7)
De intervjuade adepterna upplevde att mentorsprogrammet bidragit till en trygghet i rollen som nyföretagare. Denna trygghet är bl.a. kopplad till en ökad kunskap om företagande. En av adepterna fick genom sin mentor några nya jobb där mentorn fungerade som en referensperson.
Att han har den erfarenheten han har, då har det kanske räckt att han ringt till någon och sagt att jag ska komma. Att han har gått i god för mig och sagt att jag är bra. Jag har inte behövt sälja in mig lika mycket. (Hassis, 2010:8)
För nya företagare är betydelsen av kontakter helt avgörande för om företagarens verksamhet ska bli framgångsrik eller inte. Utöver inspirationskvällarna etablerades därför även ett erfarenhetsnätverk för kvinnor som var etablerade företagare. Totalt har elva kvinnor i åldrarna 30-60 år deltagit i nätverket. De är verksamma inom olika branscher, några är enmansföretagare, medan andra har upp till tiotalet anställda. Det är också stor variation i hur länge de har varit egenföretagare. Erfarenhetsnätverket i Kan
hon Kan jag bygger till stor del på en metod kallad ERFA16 kombinerat med
problemlösning, feedback och gruppcoaching. Metodiken har sedan anpassats efter målgruppen i projektet. I ett erfarenhetsnätverk som bygger på ERFA utvecklar individer sina kunskaper utifrån verkliga och aktuella utvecklingsfrågor. Man strävar efter att ha en bred kunskapsbas i nätverket där olika erfarenheter kompletterar varandra och ofta kommer deltagarna från olika branscher.
De intervjuade kvinnorna har alla positiva erfarenheter av erfarenhetsnätverket. Känslan av att inte vara ensam i rollen som företagare med de problem man där
16 ERFA har ursprungligen utvecklats vid Marknadstekniskt Centrum (MTC) och används idag
vid IFL vid Handelshögskolan i Stockholm. ERFA står för erfarenhetsutbyte med betoning på utveckling.
kan möta är central. Likaså betonas den inspiration som väckts. Nätverket har haft olika stor betydelse för intervjupersonerna. För några har det bidragit till en ökad självkänsla så till den grad att man har utökat företaget. Andra betonar framförallt känslan av samvaro och ett utökat kontaktnät. De intervjuade bedömer att ett nätverk med bara kvinnor har bidragit till den stora öppenhet som utvecklats i gruppen. Utifrån intervjumaterialet framgår att det är centralt med en tydlig struktur och fasta regler. Det är även viktigt att uppläggningen och tanken med nätverket är formulerat och kommunicerat till deltagarna redan innan man börjar. Det är också tydligt att processen är känslig för störningar. Trots att alla deltagare hoppas på en fortsättning är det viktigt att redan från början vara tydlig med hur länge erfarenhetsnätverket ska pågå. Det kan vara svårt att som deltagare gå in i en grupp, på obestämd tid, där djupt personliga frågor tas upp. Situationer skulle då också kunna uppstå där någon deltagare efter ett tag önskar lämnar gruppen. Detta skulle kunna bidra till osäkerhet. Däremot finns det inget som hindrar deltagarna att på eget initiativ driva nätverket vidare (Hassis, 2009). Ett nätverk kan ses som en sammanslutning där deltagare kan ansluta och sedan försvinna. I detta fall förefaller det i praktiken var en sluten grupp, även om denna benämndes som ett nätverk. Under projekttiden har Driv eget också startat upp två nätverk inom handel och ett inom turism. Nätverken har bestått övervägande av kvinnor och projektledningen har hållit hårt på att det ska vara nystartade företag (0-3 år) som deltar. Nätverken hade från början 18 deltagare vardera, sedan har några fallit bort under arbetets gång. En av anledningarna till att Driv eget valde att arbeta med dessa branscher är dess betydelse för regionen och den gedigna erfarenhet av framförallt turistnäringen som fanns i projektet. Gemensamt för de två nätverken var ”värdskapet” och utifrån detta utformades gemensamma aktiviteter. Branschspecifika aktiviteter har sedan kompletterat där turistnätverket fokuserat på ”att synas på Internet” och butiksnätverket fokuserat på kundströmsanalys och butiksexponering. Det senare innebar också att företagarna fick besök ute i sina butiker av en erfaren visual merchandiser. Kring de gemensamma aktiviteterna valde Driv eget att samarbeta med företaget Värdskapet AB som bl.a. ger kursen Diplomerad värd.17 Till skillnad
från tidigare aktiviteter valde Driv eget att låta dessa båda nätverks aktiviteter vara fördelade över en längre tidsperiod, sex månader. En viktig utgångspunkt vid starten av nätverken var att Driv eget inte skulle konkurrera med andra aktörer eller projekt, som verkar i fältet turism och handel utan istället vara en komplement till dessa. Ett komplement som bidrog till att öka kontakterna branscherna emellan.
De lärdomar som Driv eget dragit av detta delprojekt är att det är bra med aktiviteter som pågår över en längre tidsperiod, men att sex månader kanske var i längsta laget. Exempelvis innebar det att om någon missade en
sammankomst så hann det gå väldigt lång tid mellan träffarna. Driv eget har också gjort en egen uppföljning och även om merparten av deltagarna är positiva så har den bästa responsen kommit från butiksnätverket. En slutsats man dragit av detta, och utifrån tidigare aktiviteter, är att aktiviteterna fungerar som bäst när de sker ute på företagen och är individuellt anpassade.
Överta företag och ägarväxling
Ett av de långsiktiga mål som har satts upp för arbetet med ägarväxlingar var att bygga en plattform och vara en förebild för hur regioner kan arbeta med
ägarväxlingar. Driv egets utgångspunkter för att fokusera på
ägarväxlingsprocessen har varit 1) att frågeställningen har fått stå i skuggan av arbetet med etablerandet av nya företag och 2) att den presumtive köparen ofta varit oförberedd på de problemställningar övertagande aktualiserar. Att få till stånd framgångsrika ägarväxlingar är inte minst viktigt med tanke på de anställda i företagen. Enligt EU-kommissionens expertgrupp för överlåtelser av SME räddar en lyckad företagsöverlåtelse i genomsnitt fem arbetstillfällen medan etablerande av ett nytt företag i genomsnitt leder till två nya arbetstillfällen.18 Omkring en tredjedel av Dalarnas ägarväxlingar är
generationsväxlingar, alltså ägarväxlingar inom familjen. Sådana ägarväxlingar är speciella och behöver också hanteras på ett särskilt sätt. För att stärka sin kompetens om den komplexa ägarväxlingsproblematiken har projektet inlett ett samarbete med Center for Family Enterprice and Ownership (CeFEO) vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping.
I projektplanen för Driv eget identifieras särskilt två områden där processen runt ägarväxlingar behöver förstärkas. Det ena handlar om att skapa ett intresse och öka kunskapen hos potentiella köpare eller övertagare. Det andra handlar om stödet till den nya företagaren omedelbart efter övertagandet. Driv eget har därför tagit fram en affärsplan för övertagande av företag.19 Inom projektet
känner man inte till att någonting liknande tidigare utvecklats. Deras bild är att de flesta aktörer enbart fokuserar på nya affärsidéer. Affärsplanen för övertagande handlar mycket om finansiering och den tar upp frågeställningar den blivande företagaren bör veta och ha tänkt på innan denne går till banken för att ansöka om lån. En viktig roll i utvecklingen av affärsplanen har utgjorts av den aktörsgrupp för ägarväxlingar som formats inom projektets ram. Gruppen startade hösten 2008 och träffas löpande två gånger per år och där har arbetet kontinuerligt kan stämts av med de professionella aktörerna på området. En av Driv egets tjänster inom detta område har också varit seminarieserien:
Att ta över företag - Gör någon annans goda business till din egen. Det är en
serie på tre tillfällen där den potentiella företagaren får ta del av föreläsningar
18 Projektplan Livskraftigt företagande (2007).
19 Affärsplanen finns att ladda hem från Driv egets hemsida: http://www.Driv eget.nu/User
