FÖRSLAGSSYSTEM &amp; FÖRBÄTTRINGSARBETE INOM TILLVERKANDE INDUSTRIER : Kritiska framgångsfaktorer inom förbättringsverksamhet

(1)

FÖRSLAGSSYSTEM &

FÖRBÄTTRINGSARBETE INOM

TILLVERKANDE INDUSTRIER

Kritiska framgångsfaktorer inom förbättringsverksamhet

Datum

2020-06-10

Författare:

John Victor Axelsson Shabnam Ismailova

Handledare:

Bengt Köping Olsson Staffan Andersson

Handledare Scania:

Julia Gerth

Examinatorer:

Examensarbete 15hp

San Giliyana Innovation, produktion och logistik Tomas Backström

(2)

Abstract

Innovation and continuous improvement are critical success factors for organizational development and employee driven innovation (EDI) are a valuable concept in company development. However, some companies face difficulties in generating and implementing EDI and other types of suggestions from employees. Previous research proves that the substantial waste in companies are the unused talent and creativity of employees. This could be the result of company priorities and lack of knowledge and understanding in the field of EDI. Thus, this paper will investigate the question what the critical success factors are in improvement activities. A comparative interview study was conducted on six different companies and their respective interviewees. The results were compared and analysed with the paper’s theoretical framework, which emphasize the abductive research approach.

The authors have identified and described six factors, which are considered critical success for improvement activities. Factors includes the design of employee suggestion system, reward system, allocation of time, communication, leadership commitment and organizational culture. If utilized and applied properly, these factors should result in commitment and success in improvement activities.

Keywords: Suggestion scheme, Improvement activities, Continuous improvement, Employee driven innovation, Employee creativity

(3)

Sammanfattning

Innovation och förbättringar är kritiska komponenter för verksamhetsutveckling och EDI anses vara ett värdefullt koncept inom utveckling. Dock brister många företag i sin kapacitet att generera och implementera EDI och andra former av förslag från medarbetare. Forskning tyder på att ett stort slöseri inom företag är medarbetarnas outnyttjade kompetens och kreativitet. Detta kan delvis bero på företagens prioriteringar och bristande kunskap samt förståelse inom ämnet. Därmed vill studien undersöka frågan om de kritiska framgångsfaktorerna i en förbättringsverksamhet. Syftet är att identifiera kritiska faktorer inom förbättringsverksamhet. För att göra detta utfördes en jämförande intervjustudie på sex olika företag med totalt sex respondenter. Studien innefattar en abduktiv ansats och svaren från intervjuerna jämfördes och analyserades tillsammans med studiens teoretiska referensram.

Studien har identifierat och beskrivit sex faktorer som anses vara kritiska inom en förbättringsverksamhet. Dessa inkluderar utformningen av systemet som hanterar förslag, belöningssystem, avsatt tid, kommunikation, ledarskaps engagemang och organisationskultur. Om applicerade och använda på rätt sätt bör dessa faktorer bidra till ökad medarbetar engagemang och framgång inom förbättringsprogram.

Nyckelord: Förslagssystem, Förbättringsarbete, Ständiga förbättringar, Medarbetardriven innovation, Anställdas kreativitet

(4)

Förord

Vi vill börja med att uppmärksamma att denna studie var ett samarbete mellan två studenter från två olika program. Vi såg värdet i varandras kunskap och nyttan i att kombinera de två perspektiven för att skapa något av värde. Detta var en otroligt lärorik och spännande resa för oss båda och vi förespråkar starkt för framtida studenter att samarbeta mellan avdelningar eller arbeta med individer vars tankesätt skiljer sig från era egna.

I en period som kan vara särskilt stressig och krävande för många studenter hade vi hade turen i att vara omgivna med både kärlek och stöd. Därmed vill vi tacka alla som stöttat och möjliggjort denna studie. Stort tack till San Giliyana och Tomas Backström som möjliggjort detta samarbete och visat att avdelningen Innovation, Design & Teknik föregår med gott exempel och främjar innovationsandan. Tack till våra handledare Staffan Andersson och Bengt Köping Olsson, eran handledning hade en stor betydelse i vårt arbete och vi är ytterst tacksamma för tiden ni har lagt på oss. Tack till Ayaz Ismailov för ditt stöd och bidrag i vårt arbete. Tack till Peter E Johansson för den initiala handelningen och vägledningen du gav oss. Tack till våra familjer och vänner som gav oss stöd, kärlek och visade förståelse när vi behövde det som mest.

Vi vill även tacka alla våra respondenter som valde att bidra med deras tid och kunskap. En höjdpunkt i denna resa var att få träffa er alla och lära oss av era erfarenheter och lärdomar. Vi ser fram emot till fler värdefulla samarbeten med er i framtiden!

Sist men inte minst, ett stort tack till vår uppdragsgivare Scania som sponsrade och stöttande vårt arbete. Ett särskilt tack till Ulf Bjarre som gav oss denna möjlighet och Julia Gerth som la tiden på att handleda oss.

Stort tack till alla!

(5)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INTRODUKTION ...1

1.1 Bakgrund ...1

1.2 Problemformulering ...3

1.3 Syfte & frågeställning ...5

1.4 Definitioner ...5 1.5 Avgränsning ...5 1.6 Disposition ...6 2. METOD ...7 2.1 Forskningsstrategi ...7 2.2 Vetenskapligt förhållningssätt ...8 2.3 Urval ...9 2.4 Respondentbeskrivning...9 2.5 Intervjuer ... 10 2.6 Intervjuguide ... 10 2.7 Kvalitetsmått ... 11 2.8 Analysmetod ... 12 2.9 Litteraturundersökning ... 12 2.10 Etiska överväganden ... 13 3. TEORETISK REFERENSRAM ... 14 3.1 Förbättringsprogram ... 14

3.2 Kritiska faktorer för förbättringsprogram ... 16

3.3 Utformningen av system ... 18 3.4 Belöning ... 19 3.5 Organisationskultur ... 21 3.6 Kommunikation ... 23 3.7 Tid... 24 3.8 Ledarskaps engagemang ... 25 4. RESULTAT ... 29 4.1 System... 29 4.2 Belöning ... 35 4.3 Kommunikation ... 38 4.4 Tid... 39 4.5 Ledarskaps engagemang ... 40

(6)

4.6 Organisationskultur ... 41 5. ANALYS ... 44 5.1 System... 45 5.2 Belöning ... 46 5.3 Kommunikation ... 48 5.4 Tid... 49 5.5 Ledarskaps engagemang ... 49 5.6 Organisationskultur ... 51 6. DISKUSSION ... 53 7. SLUTSATS ... 56 7.1 Fortsatt forskning ... 58 8. REFERENSER ... 59 9. BILAGOR ... 62 Intervjuguide ... 62

FIGURFÖRTECKNING

Figur 1. Forskningsdesignen i denna studie. ...8

Figur 2. En omarbetad kopia från Liker (2004, p. 292). ... 27

TABELLFÖRTECKNING

Tabell 1. Uppställning av kritiska faktorer enligt teori ... 17

Tabell 2. Översiktlig vy på samtliga respondenter och deras företag. ... 29

(7)

FÖRKORTNINGAR

EDI Employee driven innovation

MNF Multinationella företag

NF Nationella företag

(8)

ISMAILOVA & AXELSSON INTRODUKTION

1. INTRODUKTION

I följande avsnitt presenteras bakgrunden, problemformulering, studiens syfte, avgränsning samt definitioner för att skapa goda förutsättningar för grundläggande förståelse hos läsaren inför studien presentation.

1.1 Bakgrund

Schuring och Luijten (2001) betonar betydelsen av kreativitet och innovation för organisationer. De menar att företag behöver ständigt leda och anpassa sig efter förändringar och för att kunna göra detta på bästa möjliga sätt är kreativitet och innovation en kritisk komponent för organisationer. Ett effektivt förbättringsprogram kan uppmuntra och ta vara på personalens kompetens och bidra till en samarbetsvillig och delaktig organisationskultur (Santos, et al., 2018). Dessa system kan förekomma i olika former. Idag används Total quality management, ständiga förbättringar och traditionella förslagssystem som ett verktyg för att involvera medarbetare i verksamhetsutveckling (Haapasaari, et al., 2018).

Förbättringsprogrammen hade sin tillväxt i både U.S.A och Japan efter andra världskriget när många japanska företag integrerade förbättringsarbeten i deras dagliga rutiner, exempelvis Toshiba, Matsushita och Toyota. Detta var då i form av kaizen, förbättringar i små steg, där strategin gick ut på att uppmuntra och engagera de anställda i företaget till att arbeta med förbättringar (Santos, et al., 2018). Framgången hos de japanska företagen var mestadels ett resultat av deras förmåga att fånga upp kreativitet och applicera det i verksamheten för att utvecklas inom kvalité, produktivitet och underlätta praktiken för förbättringsprogram (Fairbank & Williams, 2001). Strategin gav goda resultat och skapade en förbättringskultur inom företaget där medarbetarna aktivt arbetade mot ständiga förbättringar (Santos, et al., 2018). Detta i sin tur bidrog till utveckling inom system och arbetssätt som sparade företagen massiva summor (Savageau, 1996).

Lean är ett populärt begrepp inom svenska industrier som växt sedan 1990-talet och inom Lean finns sju identifierade slöserier. Dessa slöserier anses vara händelser eller steg i en process som inte skapar värde för slutkunden (Bergman & Klefsjö, 2012). Senare identifierades den åttonde slöseriet vilket är medarbetarnas outnyttjade kreativitet. Detta slöseri innebär att företaget inte fullt ut tar tillvara på den kompetens som finns hos medarbetarna. I många organisationer var det chefens uppgift att planera, organisera, utveckla och förnya processer och medarbetarnas roll var att följa order. Genom att utesluta medarbetarnas kunskap och kompetens blev det svårt att utveckla effektiva processer. Detta beror på att medarbetare är bättre på att identifiera utvecklingsmöjligheter i deras dagliga arbete än deras chefer. Därmed la de till den åttonde

(9)

FÖRSLAGSSYSTEM & FÖRBÄTTRINGSARBETE INOM TILLVERKANDE INDUSTRIER

Sedan finns det traditionella förslagssystemet som innefattar förslagslådan. Eastman Kodak Co etablerade det första formella förslagssystemet i USA 1898 (Fairbank & Williams, 2001). Huvudsyftet med systemet var att utnyttja medarbetarnas erfarenheter och åsikter för att förbättra och utveckla verksamheten. Företagens avsikt var att samla förslag som sparar tid, minska resursförbrukning, minimera slitage på maskiner och utrustningar för att sänka kostnader och behålla sin position inom utveckling och expansioner (Ekvall, 1995). En undersökning från 2001 visade att förslagssystemen i USA sparade cirka 13 dollar för varje dollar som spenderas i anslutningen till förslagen och nettobesparingar per förslag översteg 7 000 dollar. Ett av de första dokumenterade fallen där förslagsställaren blev belönad för en ny produktidé var från Bank of America 1928 (Fairbank & Williams, 2001).

I Sverige blev förslagssystemet en del av “den svenska modellen” och blev en representation av det industriella demokratiprojektet. Under 1946 blev systemet en del av företagsrådets avtal och här framgick det att organisationer skulle ge de anställda möjligheten att utöva inflytande på verksamhetens utveckling och konkurrenskraft. I avtalet framgick det även att medarbetare som genererade vinstdrivande idéer skulle få en del av vinsten. I förberedelsen av avtalet var fackförbundet insisterande på de anställdas rätt att få bidra med förslag utan att bli stoppade av ledningen. Dessa skulle sedan utvärderas av organisationen och kompenseras om de blev implementerade. Trots motivationen bakom systemen menar forskaren att dessa system innehåller en inbyggd konflikt vilket gör det svårt för ledningen att stötta och implementera konceptet (Ekvall, 1995).

Förslagsverksamheten i Sverige hade under år 2010 visat att snittet på förslag per anställd låg under sju, i jämförelse med föregående år som visade siffror på över tio förslag per anställd. Det vill säga förslagsverksamheten var på en nedåtgående trend. Trots dessa siffror menar Bengt och Klefsjö (2012) att Sverige har legat på topplista inom Europa i konkurrens med Tyskland. Nedgången i trenden kan bero på ett antal faktorer. Trots att många företag har någon form av förbättringsprogram, så är rapporter om effektiva system sällsynta (Fairbank & Williams, 2001). Bristerna i systemen skapar problem som i sin tur genomsyrar organisationer med en skeptisk attityd mot konceptet (Savageau, 1996). Forskning på EDI har ökat de senaste åren men trots detta har det inte skett någon särskilt framgång i ämnet (Kesting & Parm Ulhøi, 2010; Savageau, 1996).

“Effective employee suggestion systems are more important now than they ever have been because of the need for businesses to adapt to ever-changing and increasingly environments.”

(10)

1.2 Problemformulering

Fairbank & Williams (2001) förklarar betydelsen av innovation och ständiga förbättringar för verksamhetsutveckling och menar att detta är kritiskt för företagen om de vill utvecklas och överleva i längden. Employee driven innovation (EDI) och individuell kreativitet anses vara den väsentliga komponenten inför kreativa utveckling inom organisationer. Forskning visar att medarbetare utgör en betydande kreativ potential för innovation oavsett deras utbildning eller position inom organisationen (Kesting & Parm Ulhøi, 2010; Hiltunen & Henttonen, 2016). Dock har de flesta företagen inte lämpliga förutsättningar för att uppmuntra kreativa input från de anställda. Många företag tenderar att oavsiktligt utforma organisationer som systematiskt krossar kreativiteten hos medarbetare och på så sätt skadar företagens förbättringsarbeten (Amabile, 1998; Kesting & Parm Ulhøi, 2010).

“There can be no doubt: creativity gets killed much more often than it gets supported.”

(Amabile, 1998, p. 77) Företag reserverar oftast kreativa arbeten till specifika grupper, individer eller avdelningar som R&D, medan majoriteten av medarbetare blir uteslutna från sådana aktiviteter. Detta innebär att kreativ utveckling begränsas till ett antal individer jämfört med den större delen av företagets personalstyrka (Kesting & Parm Ulhøi, 2010; Hiltunen & Henttonen, 2016).

Medarbetare i en organisation kan bidra med större nytta i ett företag än att bara stämpla in och ut och utföra dagliga arbetsuppgifter. Faktumet är att dessa anställda i ett företag besitter en viss mängd kunskap inom specifika avdelningar och arbetsuppgifter, kunskap som möjligtvis endast de har (Wood, 2003). Denna kunskap kan ha en betydande roll i företagets utveckling om det utnyttjas på rätt sätt. Här skulle nya unika utvecklingsmöjligheter och problemlösningar kunna identifieras och en stor del av företagets personalstyrka skulle kunna agera som omvärldsbevakare. Dessutom är antalet medarbetare vanligtvis mycket större än chefer och individer inom specifika avdelningar som arbetar med utveckling (Hiltunen & Henttonen, 2016). Petersson et al. (2015) menar att slöseri gällande medarbetarnas outnyttjade kreativitet anses vara den värsta formen av slöseri. Forskarna förklarar även att detta slöseri kan leda till att medarbetare slutar, försämrat medarbetarengagemang och uteblivna förbättringar som hade varit möjliga att implementera. De menar att företag bör etablera ett förbättringsprogram där alla medarbetare kan involveras, för att motverka detta slöseri. Med det sagt, att inte dra nytta av medarbetarnas fulla kompetens kommer ha betydande effekt på företagen (Hiltunen & Henttonen, 2016; Fairbank & Williams, 2001). Många företag har identifierat den kreativa potentialen hos medarbetare och har gjort ansatser till att uppmuntra och samla idéer från de. Dock har det noterats att befintligheten av ett förbättringsprogram inte garanterar bidrag från medarbetare (Fairbank & Williams, 2001; Sergeeva, 2014). Många medarbetare tenderar att motstå från att bidra med idéer inom organisationer av olika skäl. Dock visar forskning att små förändringar inom organisationer kan bidra till en markant ökning på engagemanget och kreativiteten hos medarbetare (Sergeeva, 2014).

(11)

inte tar hänsyn till de påverkande faktorerna gällande medarbetarnas motivation. Därför är det viktigt för chefer och ledningen att förstå medarbetarperspektivet och underlätta deras vilja till att bidra med idéer (Amabile, 1998).

Ett företag kan ha olika skäl till att vilja vara en förslagsverksamhet då konceptet medföljer många fördelar. Ett effektivt förbättringsprogram kan innebära mer än bara sparade pengar, systemet kan bland annat resultera i kraftig utveckling inom processer och system, förbättrad organisationskultur och betydligt nöjdare samt engagerade medarbetare (Haapasaari, et al., 2018; Fairbank & Williams, 2001). Dock anser många företag att förbättringsprogram är problematiska och inte värda att implementera (Klotz, 1988).

Problematiken i systemet kan bero på flera faktorer. Studier visar att många företag upplevde brist i deras kapacitet att hantera mängder av förslag under en lämplig tidsram. Många förslag blev aldrig besvarade vilket resulterade i en markant minskning i deltagandet då de anställda varken kände sig hörda eller uppskattade. Forskaren utförde en undersökning på ett företag där en grupp av 200 personer genererade i genomsnitt 20 idéer per person vilket resultera i cirka 4000 idéer om året. Bristerna i kapaciteten till att hantera förslagen resulterade i att företaget fick en drastisk minskning i deltagande i förslagssystemet. Totala antalet på deltagandet hamnade strax under fem procent, med 0.8 förslag per person under ett år (Savageau, 1996).

I Wood’s (2003) undersökning om förslagsverksamhet förklarade han att ledningen oftast uppfattade innovationer och förslagssystem att vara alltför kostsamma för företagen. De menade att företaget inte var intresserade i ett system som skulle innebära uppoffring av resurser. Faktumet är att förbättringsprogram kan se väldigt olika ut och behöver inte nödvändigtvis vara alltför resurskrävande. En studie som utfördes på Austrian Group GIMB under 2002 visade att de mest framgångsrika förslagssystemen resulterade i en genomsnittlig vinst på 3 000 dollar per idé. Dessa system brukade vanligtvis implementera mer än ett förslag per anställd.

Trots att många av dagens företag har någon form av förbättringsprogram, anses dessa inte vara optimala processer eftersom de sällan är särskilt effektiva eller hållbara i längden. Dock finns det många företag runt världen som har lyckats implementera effektiva och hållbara förbättringsprogram. Till exempel det nederländska företaget Stock Boilers som har skött ett framgångsrikt förslagssystem i över hundra år nu (Schuring & Luijten, 2001). Problemet är att dessa system är väldigt anpassade efter specifika företag och skulle därför inte fungera på alla typer av verksamheter (Rapp & Eklund, 2002).

Untapped employee creativity is a waste organizational resource – effective schemes can help convert that waste into wealth

(12)

1.3 Syfte & frågeställning

Studien har i syfte att undersöka förbättringsprogrammen hos sex svenska företag för att identifiera de kritiska faktorer som anses gynna en förbättringsverksamhet. Målet med studien är att framställa ett resultat som kan främja företagens ansatser i att dra nytta av medarbetarnas kompetens inom förbättringsarbeten.

Forskningsfråga:

- Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna i en förbättringsverksamhet?

1.4 Definitioner

För att öka förståelsen kring studiens innehåll ska följande begrepp definieras;

Förslagssystem, är systemet som registrerar och behandlar förslag från medarbetarna i ett företag.

Dessa förekommer oftast i form av en digital plattform eller applikation.

Förslagsverksamhet, är ett begrepp som används för att beskriva en verksamhet som arbetar aktivt

med någon typ av förslagssystem.

Förbättringsprogram, är ett samlingsbegrepp för olika former av förbättringsverktyg. Dessa kan

vara kaizen, förslagssystem, Sex Sigma med flera. Många företag jobbar med fler än bara ett förbättringsprogram, en sådan kombination kan vara kaizen och en traditionell förslagslåda.

Förbättringsverksamhet, är ett begrepp som används för att beskriva en verksamhet som arbetar

aktivt med någon typ av förbättringsprogram. I denna kategori hamnar företag som arbetar med allt ifrån kaizen till en digital applikation som hanterar förslag.

Idé, anses ha en låg mognadsgrad, det vill säga att detta inte är ett färdigställt koncept utan befinner

sig i början av konceptgenereringsprocessen.

Förslag, har en högre mognadsgrad vilket innebär att förslaget är mer utvecklad än en idé och är

närmare ett slutkoncept.

1.5 Avgränsning

Studien har i fokus att framställa ett generaliserat men inriktat resultat för svenska industrier och förhåller sig därför till förbättringsarbeten inom den specifika branschen. Studiens fallföretag ska arbeta med någon form av förbättringsprogram. Dock är studien inte avgränsad gällande typen av program och behandlar alltifrån kaizen till traditionella förslagssystem. Något som bör tas hänsyn till i tolkningen av studiens resultat är att fallföretagen består mestadels av multinationella företag. Med små anpassande justeringar bör resultatet kunna appliceras i alla typer av verksamheter.

(13)

1.6 Disposition

Metod

Slutsats

Teori

Resultat

Analys

Diskussion

(14)

ISMAILOVA & AXELSSON METOD

2. METOD

I följande avsnitt presenterar studiens metodval inför datainsamling, analys och litteratursökning. Här presenteras även urval och avgränsningar samt diskussion kring de etiska aspekterna i studien.

2.1 Forskningsstrategi

Studien undersöker förbättringsverksamhet i syfte att öka förståelsen kring de kritiska faktorerna som berör förbättringsarbeten. Resultatet baseras på erfarenheter från de utvalda individerna och den teoretiska kunskapen som finns inom ämnet. För att samla data från det erfarenhetsbaserade perspektivet utfördes en kvalitativ undersökning i form av sex semistrukturerade intervjuer. Alla sex respondenter är från olika företag och har en ledande position i förbättrings- eller utvecklingsavdelningar. Slutsatserna presenteras utifrån den insamlade data och studiens teoretiska referensram.

Bryman (2011) förklarar att kvalitativa undersökningar innebär att intervjun kan röra sig i olika riktningar och kan ge kunskap om vad intervjuaren upplever vara viktigt och relevant för forskningen. Detta var grundläggande för studien då författarna inte hade en tydlig förförståelse av vilka aspekter inom förbättringsverksamheten som ansågs vara kritiska för ett effektivt och hållbart förbättringsarbete. Därför valdes semistrukturerade intervjuer då de möjliggör en ökad flexibilitet i intervjuprocess och ger respondenten möjligheten att ge fylliga och detaljerade svar. Kvantitativa undersökningar lägger större vikt på struktur av frågorna vilket i sin tur begränsar typen data och svar som samlas in (Bryman, 2011). Därför var kvantitativ undersökning inte ett alternativ inför datainsamlingen då detta skulle kunna begränsa typen av data som samlas in och det slutliga resultatet till en viss utsträckning. I studien tolkas all data utifrån ett hermeneutiskt perspektiv vilket innebär att tolka och förstå materialet utifrån ett subjektivt förhållningssätt. Nedan presenteras en visuell överblick på studiens forskningsprocess. Problemet identifierades i kontakt med studiens uppdragsgivare. Därefter utfördes en kort förstudie inom ämnet som nu är studiens bakgrund och problemformulering. När studiens problem och syfte var fastställt gick författarna vidare till att diskutera metod för insamling av material och analys.

(15)

2.2 Vetenskapligt förhållningssätt

Det finns tre olika ansatser som kan användas vid forskning, deduktion, induktion och abduktion. Induktiv ansats innebär att forskaren börjar med att samla in empiri och sedan samlas passande teorier som kan motivera och förklara den insamlade data. Deduktiv ansats innebär att studiens utgångspunkt är teorier som antas vara sanna. Utifrån dessa teorier kan forskaren deducera hypoteser som prövas med hjälp av empiriska data (Bryman, 2011). Abduktiv ansats innebär att forskaren skiftar mellan deduktion och induktion genom att ständigt växla mellan teori och resultat (Merriam & Tisdell, 2016). I denna studie tillämpades abduktiv ansats vilket anses vara särskilt lämpligt i fallstudier eftersom forskaren använder sig av förklaringar och teorier som passar specifika fall. Detta innebär även att skiftet mellan teori och resultat kan ge nya insikter och forskarna kan därför behöva modifiera teorin för att kunna förklara och tolka det empiriska materialet (Alvehus, 2013). Genom att välja abduktiv ansats undviker studiens författare begränsningarna som associeras med induktiva och deduktiva ansatser. Eftersom författarna vill få en djupare förståelse av den insamlade data genom att växla mellan teori och resultat anses abduktiv ansats att vara optimala metoden för studien.

Figur 1. Forskningsdesignen i denna studie.

Litteraturstudie

Litteratur, artiklar & tidigare forskning Analys & Diskussion Slutsats Empirisk studie Intervju Problem Förstudie Syfte Metod

(16)

2.3 Urval

Valet av företag inför intervjuerna har utgått från flertal kriterier. Det mest essentiella kriteriet är att företaget har eller ska tidigare ha haft någon typ av förbättringsprogram i företaget. Detta är grundläggande för analysavsnittet då ett stort fokus har lagts på jämförelser mellan olika förbättringsprogram och att försöka identifiera ett mönster. Ett annat kriterium var att de valda företagen skulle vara tillverkande företag då detta beslut är ansett att gynna analyseringen av datan. Ett företag inom detaljhandel är också inkluderat i studien baserat på att företagets förslagssystem har ansetts vara informationsrik och gynnsam för arbetet.

Vid val av respondenter tillämpades målstyrt urval vilket innebär att urvalet var baserad på respondenter som är relevanta för forskningsfrågan. Metoden går ut på att nå överenskommelse mellan urvalet och forskningsfrågorna och anses vara den mest rekommenderade urvalsmetoden för kvalitativ forskning (Bryman, 2011). För att uppnå detta skapades tre kriterier angående de valda respondenterna: Det första kriteriet var att personen ska ha en position inom förbättrings eller utvecklingsarbete. Det andra kriteriet var att personen ska ha arbetat inom detta i minst fem år. Detta bedömdes vara viktigt då respondenternas erfarenheter var grundläggande för arbetet. Det tredje kriterium var att personen ska ha varit både förslagsställare och förslagsmottagare i ett förslagssystem. Detta var för att få förslagsställarens, administrativa och chefernas perspektiv. För att bredda intervjuunderlaget intervjuades även två respondenter som inte uppnådde det ovanstående kriteriet. Det valdes att bortse från detta eftersom respondenterna besitter en ledande position men hade dock nära kontakt med de anställda och kunde därför besvara på frågor angående de anställdas upplevelser och åsikter.

2.4 Respondentbeskrivning

Nedan presenteras en beskrivning på studiens respondenter vilket ska bidra till ökad förståelse kring kontexten vars informationen genereras. Respondenterna refereras till med samma bokstav som företaget de representerar. Det vill säga, respondenten för Företag A benämns som Respondent A, varav förkortning blir RA.

Respondent A

(RA, 2020-02-18) är ansvarig för förslagssystemet på hela företaget tillsammans

med en annan medarbetare inom en annan stödfunktion. RA har jobbat i företaget i över tolv år och har varit både förslagsgivare och mottagare i förslagssystemet. I dagsläget hjälper RA mellanchefer och chefer med mottagning av förslag, vilket betyder att RA koordinerar arbets- samt ansvarsfördelningen inom företaget för ungefär 350 personer.

Respondent B

(RB, 2020-02-19) har jobbat på företaget i över 15 år och har gjort sin resa från

den operativa verksamheten till respondentens position som förbättringsledare. Som förbättringsledare får RB stötta samt medverka i förbättringsevent för medarbetare med stöd från egna ledningsgrupp.

(17)

sex, fokuserat på att driva ett effektivt och likriktad process och förbättringsarbete för logistik. Det vill säga skapa förutsättningar med hjälp av utbildning, förmågor, verktyg, ramar, struktur och stöd.

Respondent D

(RD, 2020-02-27) har jobbat i över sju år på företaget och dem senaste ett och ett

halvt åren har varit som Regional Lean Director. RDs ansvar är att stötta fabriker i Europa, genom att coacha ledningsgrupper, operatörer, gruppchefer med flera. RD har även erfarenhet från företag A som produktionschef samt affärsutveckling i fem år och Regional Lean Director för tunga fordonsindustrin i sju år och två år i byggindustrin.

Respondent E

(RE, 2020-02-28) har jobbat på företaget i elva år och är medarbetare till

produktionschefen som han varit i sex år. RE jobbar på den monopolistiska sidan och har ansvar kring tekniska frågor, utveckling, administration och personal.

Respondent F

(RF, 2020-03-03) har jobbat åtta år på företaget som kvalitetschef och arbetat med

ständiga förbättringar, Lean, Sex Sigma med flera. RF har stort ansvar för samtliga projekt och koordinerar arbetsfördelningen inom verksamheten och ser till att personalen får den utbildning som behövs för att klara av sina dagliga operationer. Utöver detta har RF haft flera ledande chefsroller under sina 30 år med tyngd i ständiga förbättringsfrågor inom kärnkraft, flottan och två andra tillverkningsindustrier.

2.5 Intervjuer

Datainsamlingen utfördes med hjälp av semistrukturerade intervjuer på sex utvalda företag vilket innebär att intervjun bestod av öppna frågor och att det fanns möjlighet till följdfrågor (Bryman, 2011). I denna studie var valet av den semistrukturerade intervjumetoden väsentlig för datainsamlingen då intervjuaren skulle behöva ställa följdfrågor utefter svaren de fick. De sex intervjuer utfördes hos respektive fallföretag. Båda författarna deltog på intervjuerna men där rollerna var uppdelade. Ena fick hålla intervjun medan den andra författaren fokuserade på att anteckna och identifiera miss i diskussionen som sedan kunde besvaras med följdfrågor. Alla sex intervjuer spelades in för att underlätta samt att bland annat åter lyssna på inspelningen och upptäcka om något har blivit fel eller har missuppfattats. Inspelning är viktigt för intervjuer då det tillåter forskaren att fokusera på intervjun, transkribera och underlättar analyseringen av data (Bryman, 2011). Intervjuerna i denna studie varierade mellan ca 45 min - 100 min. I detta arbete var respondenterna anonyma och refererades till med en kod. I slutet av varje intervju fick respondenterna veta hur de skulle refererade i arbetet. Mer om detta finns tillgänglig under 2.10

etiska överväganden samt 2.4 respondentbeskrivning.

2.6 Intervjuguide

Inför intervjuerna framställdes en intervjuguide som baserades på en forskningsfråga som besvarar frågor kring förslagssystem hos respektive företag (se 9. Bilagor). Frågeställningen inkluderar även frågor som fångar upp respondenternas egna åsikter och rekommendationer då de är erfarna kring ämnet. Exempel på frågor från intervjuguiden;

(18)

• Kan du beskriva förslagsprocessen ni har i företaget just nu? • Hur upplevs systemet av de anställda?

• Vad har ni sett för resultat från att ha ett förslagssystem?

• Vad tycker du är viktiga faktorer för att få att uppnå kontinuitet med systemet?

Valet av den semistrukturerade intervjumetoden är väsentlig för intervjuprocessen eftersom intervjuaren fick improvisera och anpassa frågorna utefter svaren som kom. För att uppnå bra kvalité med frågeställningen och undvika ledande frågor fick intervjuguiden granska och godkännas av handledare på högskolan.

2.7 Kvalitetsmått

Kvaliteten på en studie kan mätas utifrån två kriterier, reliabilitet och validitet. Reliabilitet berör frågan om forskare kan komma fram till samma slutsatser och resultatet om undersökningen upprepas. Här diskuteras slumpen av resultatet och trovärdigheten (Bryman, 2011). För att uppnå hög reliabilitet utfördes datainsamlingen på sex oberoende företag och på så sätt anses forskningsfrågan kunna få samma eller liknande resultat om det utförs igen. Under studiens gång sker ständig granskning av arbetet från både författarna och två handledare för att förbättra arbetets reliabilitet.

Det andra forskningskriteriet är validitet vilket ifrågasätter hur väl det använda instrumentet mäter det som avses att mäta. Validitet kan delas in i flera kategorier men i detta avsnitt fokuseras det på intern validitet, extern validitet och begreppsvaliditet då dessa anses vara mest relevanta för denna studie. Intern validitet handlar om förhållandet mellan en eller två variabler och om dessa är hållbara, det vill säga: Hur säkra är vi på att x orsakar y och att y inte påverkas av en annan variabel? (Bryman, 2011). Även här anses antalet respondenter stötta intern validiteten då flera respondenter upplever och beskriver samma typer av situationer och korrelationer inom olika typer av företag. Ett stort fokus har även lagts på användningen av tidigare studier och befintliga teorier för att stödja slutsatser kring korrelationer mellan samtliga variabler.

Extern validitet handlar om hur väl studiens resultat kan generaliseras och till vilken utsträckning (Bryman, 2011). Syftet med denna studie är delvis att resultatet ska gynna så många verksamheter som möjligt. För att uppnå detta behöver resultatet kunna generaliseras och därför beslutades det att samla in data från flera företag. Fem av dessa företag är tillverkande företag vilket begränsar generaliseringen till en viss utsträckning. Dock finns det betydande fördelar med att resultatet är fokuserad och anpassad till en specifik bransch. Det sjätte företaget som är inom detaljhandel vilket bidrar till generaliseringen av resultatet då det fanns stora samband i resultatet mellan de båda branscherna. Urvalsprocessen fokuserade också på positionerna respondenterna besitter i respektive företag vilket anses gynna generaliseringen av studien. Större del av analyseringen bestod av att dra tydliga kopplingar mellan tidigare forskningar och den empiriska data, även detta bidrar till generaliseringsmöjligheter av studien.

(19)

Begreppsvaliditet handlar om objektiviteten och definieringen kring de definierade begreppen använda i studien (Yin, 2013). För att uppnå hög begreppsvaliditet har flera källor nyttjats för att definiera och säkerställa korrekt användning av begreppen. Variationen och mängden av användningen av befintliga teorier och forskningar samt empiriska data stöttar begreppsvaliditeten i studien.

Andra faktorer som kan bidra till tillförlitligheten av en studie. Kvalitativa undersökningar kan få kritik gällande subjektiviteten av arbetet. Eftersom denna metod är beroende av forskarens tolkning och beslut kring arbetet kan resultatet anses ha lägre tillförlitlighet än en undersökning utförd med en kvantitativ metod. Forskaren tillägger även att kvalitativa metoder kan resultera i lägre interbedömarreliabilitet i jämförelse med kvantitativ och detta då kvantitativa metoder i många fall innebär mer struktur och objektivitet (Bryman, 2011). För att uppnå hög interbedömarreliabilitet och hög tillförlitlighet i resultatet har stor fokus legat på transparensen och tydlighet kring de urval och beslut som bestämdes genom arbetets gång. Beslut har fattats att det empiriska innehållet ska inkludera relevanta och essentiella information samt information som bidrar till kontexten kring den angivna informationen. På så sätt uppnås en viss grad av transparens i arbetet och leder till högre interbedömarreliabilitet och tillförlitlighet.

2.8 Analysmetod

Enligt Williamsson (2002) är strategin för att analysera data minst lika viktig som designen av rapporten. För att skapa struktur i analysprocessen började författarna med att gå igenom alla sex transkriberingar och ta ut all relevant information. Informationen blev färgkodad enligt deras kategori och företag för att sedan placeras i en Excel fil. Här la författarna fokus på att identifiera repetitioner, likheter och skillnader, språkliga kopplingar samt teorirelaterat material. Studiens analyseringsmetod påminner delvis om den tematiska analysen då denna metod går ut på att identifiera repetitioner, metaforer, likheter, skillnader, språkliga kopplingar och teorirelaterat material. När all relevant material var insamlad började abstraktionen och här identifierades studiens kategorier som sedan jämförs med studiens teoretiska referensram. Dessa kategorier blev sedan fastställda som de kritiska faktorerna som påverkar en förbättringsverksamhet.

2.9 Litteraturundersökning

I denna studie har författarna använt sig av referentbedömda artiklar och böcker via sökningar på Primo. Exempel på sökord som använts; ”suggestion scheme”, ”innovation management”,

”continuous improvement”, ”critical success factors”, ”employee driven innovation”. Det har

även förekommit användning av relevant kurslitteratur rekommenderade av respektive kursplan. Sökpremisser för referentbedömda artiklar är att dem är expertgranskade och är inom tio års spann från det år att de är publicerade. Om detta inte uppfylls, men författarna anser att innehållet är relevant används dem till en utsträckning att mer än hälften av litteraturen är aktuella i tid. Den teori som samlas kommer att vara grunden för den teoretiska referensramen och kommer att bidra till analys av insamlad empiri.

(20)

2.10 Etiska överväganden

För att säkerställa respondenternas rättvisa behandling och att de inte påverkas negativt i följd av deras deltagande följs individskyddskravet; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (CODEX, 2020). I början av varje intervju sker en

verbal kommunikation om individskyddslagen tillsammans med respondenten. Här förklarar intervjuaren innebörden av de fyra kraven för arbetet och ber om godkännande från respondenten innan intervjun kan starta. Denna dialog spelas in och finns med i transkriberingen. Följande punkter diskuteras;

• Informationskravet vilket innebär att samtliga berörda ska informeras om rapportens syfte samt deras rätt att avbryta sin medverkan.

• Samtyckeskravet där deltagaren ger samtycke till sitt deltagande.

• Konfidentialitetskravet vilket innebär att data behandlas med sekretess och anonymitet. • Nyttjandekravet innebär att den insamlande data endast används för det syfte som angivits

redan innan och får inte utlånas i ändamål som inte uppfyller vetenskapliga syftet.

För att uppnå de etiska kraven blev deltagarna informerade om arbetets syfte samt användningen av uppgifterna. Respondenterna blev informerade om möjligheten att avbryta deras medverkan utan att ifrågasättas. De blev även utlovade anonymitet i form av kodning. Både företagen och respondenterna kommer refereras till med bokstäverna A-F och endast de information som anses vara nödvändig om respektive företag och respondent kommer att användas i studien. All inspelning och anteckningar från samtliga intervjuer kommer att ha raderats i slutet av studien i syfte att undvika vidare användning av materialet.

(21)

ISMAILOVA & AXELSSON TEORETISK REFERENSRAM

FÖRSLAGSVERKSAMHET & FÖRBÄTTRINGSARBETE INOM TILLVERKANDE INDUSTRIER

3. TEORETISK REFERENSRAM

I följande avsnitt presenteras studiens teoretiska referensram. Inför avsnittet har 20 vetenskapliga artiklar samt fem böcker studerats och sammanställts under följande kategorier; Förbättringsprogram, kritiska faktorer, utformning av system, belöning, tid, kommunikation, organisationskultur samt ledarskaps engagemang. För att underlätta för läsaren kommer arbetet följa samma presentationsformat, det vill säga att de ovanstående rubrikerna kommer efterföljas genom hela arbetet.

3.1 Förbättringsprogram

I detta avsnitt kommer det att tydliggöras hur verksamhetsutvecklingen för organisationer har sett ut under århundradet för att sedan ge en inblick på vilka kritiska faktorer som organisationer kan stöta på i dagsläget. Verksamhetsutvecklingen har utförts med hjälp av förbättringsprogram som har skapats för att främja delaktighet, engagemang och ta tillvara på medarbetarnas kunskaper samt kompetenser. Uttrycket förbättringsprogram innefattar Sex Sigma, Lean och offensiv kvalitetsutveckling, förbättringsgrupper, förslagsverksamhet med flera (Bergman & Klefsjö, 2012).

3.1.1 Traditionell

Uttrycket traditionell förslagsverksamhet, amerikansk stil (Santos, et al., 2018), hade sin tidigast daterade förslagsverksamhet med sin förslagslåda uppsatt på ett skeppsbygge år 1886 (Bergman & Klefsjö, 2012). Tanken med förslagslådan var att dem insåg att medarbetarna hade värdefulla idéer som kunde hjälpa organisationen. Något som ofta förekom var att dem bästa idéerna blev stulna både från ledning och medarbetare samt att dåliga bidrag kunde leda till uppsägning (Santos, et al., 2018). I mitten på 1900-talet fanns det förslagsverksamhet på världsnivå, som National Cash Register, Ford och Kodak. Det traditionella sättet enligt Robinson och Schroeder (2003) var främst att minska arbetsbelastningen hos vissa funktioner i organisationen och låta medarbetarna på operativa nivån komma med förslag som en vanlig arbetsuppgift. Detta skulle betyda att organisationen frigjorde resurser för mellanchefer, ledare och stödfunktioner så att de kan stötta medarbetarna, skapa ett bättre samarbete och förstå medarbetarnas värde. Santos et al. (2018) förklarar att förbättringsprogrammen började som ett verktyg för internkommunikation som senare blev en kraftfull process för att främja ständiga förbättringar och innovation från ett top-managementperspektiv. Processen gick ut på att samla de anställdas idéer på verksamhetsutveckling, förse bidragstagarna med belöningar och etablera en struktur för att ge avslag till bidrag som kan tas i bruk. Schuring och Lujiten (2001) säger att trots förslagsverksamhetens långa historia med mediokra effektivitet, finns det en risk att historien upprepas i mediokra kopior under åren.

(22)

3.1.2 Japansk

En annan form av förbättringsprogram är den så kallade japanska stilen (Bergman & Klefsjö, 2012; Santos, et al., 2018). Organisationer i väst kallar det även för ständiga förbättringar, som är en översättning av det japanska ordet kaizen (Liker, 2004). Ett företag utmärktes från mängden när det gäller ständiga förbättringar som även la grunden för många andra förbättringsprogram som Total Quality Control, förbättringsgrupper och Sex Sigma (Bergman & Klefsjö, 2012). Lean, snål produktion, var ett resultat efter andra världskriget då japanska företag, speciellt Toyota fick hjälp av amerikanerna att återställa sin ekonomi. Utmaningarna de stod inför tvingade dem helt enkelt att jobba efter snål produktion (Liker, 2004). Genom utbyte av information och studiebesök hos de amerikanska tillverkningsindustrierna kunde företaget applicera och modifiera ändringar som de ansåg vara slöseri och med hjälp av experter kunde dem anamma många olika principer i Toyotas egen filosofi, The Toyota Way. Bengt och Klefsjö (2012) förklarar att den japanska stilen på förslagsverksamhet hade snabb respons på bidragen från medarbetarna, inom ett dygn, och ett väl genomtänkt belöningssystem för bra förslag som belönades med medaljer eller mindre summa pengar. Medarbetare kunde också bli inbjudna eller bli medlemmar i en klubb för goda idéer. Förslagen behövde inte heller ge omedelbara ekonomiska vinster utan organisationen hade en inställning att förslag små som stora, vinst eller icke vinst främjade utvecklingen. Detta ledde till att japanska stilen hade hög delaktighet, hög andel genomförda förslag och stora besparingar. Men den ekonomiska belöningen var jämförelsevis låg och mycket av dem framgångarna ligger i organisationskulturen. Förslagsverksamheten anses vara ett integrerat element i kaizen enligt Schuring och Lujiten (2001). Det finns ledarengagemang på operativ nivå och större fokus på bidragen än ekonomiska vinster. Förslagsverksamheten är nyttjad som en motor för att främja moralen och medvetenheten för ständiga förbättringar.

(23)

3.1.3 Employee driven innovation

Översatt från engelskan employee driven innovation (EDI), medarbetarinnovation, representerar generering samt implementeringen av nya idéer, produkter och processer från antingen en medarbetare eller samarbete mellan flera medarbetare. EDI förklaras som innovationer som skapas från medarbetare i operativa verksamheten och eller mellanchefer i hela organisationen. Dock ska uttrycket inte förväxla det med ständiga förbättringar. Grundprincipen för EDI vilar på antagandet att medarbetarna har dolda förmågor för innovation och att denna potential kan synliggöras och utnyttjas till fördel för både företaget och medarbetarna. Ur resursperspektiv, kan dessa dolda förmågor förklaras outnyttjad resurs. Ett sådant perspektiv pekar på att medarbetarna i organisationen uppfattas som innovationskapital eller tillgångar. EDI är något som är inbäddad i det vardagliga, i både upplevelser och arbetsmetoder, som i sin tur är utlösta av social interaktion. Trots detta är det många organisationer som använder förslagssystem som verktyg för ständiga förbättringar och Total Quality Management, istället för att hantera sporadiska förändringar. Medarbetarna är potentiellt kreativa individer som finner ny inspiration eller möjligheter. Eftersom antalet medarbetare är oftast fler än chefer, utgör de en avsevärd potential för kreativitet som oftast är outnyttjad. Medarbetarna har ofta kontakter utanför sin arbetsplats, som i sin tur utgör potentiella källor för nya idéer och kunskap (Kesting & Parm Ulhøi, 2010).

Hiltunen och Henttonen (2016) beskriver att EDI betonar idén om medarbetare som har potential för innovation, oavsett deras position eller nivå av utbildning. Erkännandet för medarbetarna blir en viktig källa för lösningar och idéer, att vara källor för deras kunskap samt arbetsmetoder skapar ett nytt perspektiv på innovation inom organisationer. Forskarna är ense om att det saknas forskning i just detta perspektiv och att medarbetarnas deltagande i innovationspraxis är ofta kopplade till grundläggande antaganden om naturen av innovationspraxis (Hiltunen & Henttonen, 2016; Kesting & Parm Ulhøi, 2010). Hiltunen och Henttonen (2016) fortsätter påståendet att antaganden bakom EDI är att medarbetarna har förmågan för innovation och den förmågan är dold, men det skulle vara viktigt att synliggöra och nyttja det till fördel för både företaget och medarbetarna. EDI implicerar att innovationer kan skapas av medarbetare i operativa verksamheten i följd av andra experter eller chefer bortom organisatoriska gränser. De föreslår också att medarbetarna inte ska jobba ensamma och att innovationsprocessen är sedd som ett resultat av samspel mellan organisationen, cheferna och medarbetarna inom EDI.

3.2 Kritiska faktorer för förbättringsprogram

Under 1900-talet uppkom det förbättringsprogram av olika slag men studier visar också att hantering av sådana förbättringsprogram är av yttersta vikt för många organisationer (Bergman & Klefsjö, 2012; Fairbank & Williams, 2001). Nedan kommer en sammanställning på 20 artiklar och tre böcker på de kritiska faktorerna i förbättringsprogrammen och utmaningarna de står inför. Dessa faktorer utgör hela teoretiska referensramen tillsammans med den utvalda kurslitteraturen.

(24)

Tabell 1. Uppställning av kritiska faktorer från olika källor som behandlar verksamhetsutveckling.

Kritiska faktorer Antal Källor

Belöningssystem 9 (Özutku, 2012; Rapp & Eklund, 2002; Sanchez-Ruiz, et al., 2019; Marin-Garcia, et al., 2018; Koval, et al., 2018; Amabile, 1998; Kesting & Parm Ulhøi, 2010; Hiltunen & Henttonen, 2016; Buech, et al., 2010)

Ledarnas engagemang 14 (Santos, et al., 2018; Rapp & Eklund, 2002; Robinson & Schroeder, 2003; Sanchez-Ruiz, et al., 2019; Marin-Garcia, et al., 2018; Yusof & Aspinwall, 2000; García, et al., 2013; Koval, et al., 2018; Gonzalez & Martins, 2016; Wood, 2003) (Steiber & Alänge, 2013; Amabile, 1998; Kesting & Parm Ulhøi, 2010; Smith, et al., 2012)

Involvera alla att samarbeta, rotera lag

12 (Santos, et al., 2018; Rapp & Eklund, 2002; Robinson & Schroeder, 2003; Sanchez-Ruiz, et al., 2019; Marin-Garcia, et al., 2018; Fairbank & Williams, 2001; Gonzalez & Martins, 2016; Galeazzo, et al., 2016; Wood, 2003; Amabile, 1998) (Kesting & Parm Ulhøi, 2010; Hiltunen & Henttonen, 2016)

Lätt att göra rätt 4 (Rapp & Eklund, 2002; Robinson & Schroeder, 2003; Fairbank & Williams, 2001; Wood, 2003)

Decentraliserat arbetssätt 7 (Rapp & Eklund, 2002; Gonzalez & Martins, 2016; Amabile, 1998; Wood, 2003; Kesting & Parm Ulhøi, 2010; Hiltunen & Henttonen, 2016; Smith, et al., 2012)

Transparens i idéhanteringen 2 (Santos, et al., 2018; Fairbank & Williams, 2001)

Spridning av goda resultat 7 (Santos, et al., 2018; Rapp & Eklund, 2002; Robinson & Schroeder, 2003; Fairbank & Williams, 2001; Amabile, 1998; Smith, et al., 2012; Buech, et al., 2010)

Skapa en kultur för verksamhetsutveckling

13 (Santos, et al., 2018; Robinson & Schroeder, 2003; Marin-Garcia, et al., 2018; Yusof & Aspinwall, 2000; García, et al., 2013; Koval, et al., 2018; Gonzalez & Martins, 2016; Steiber & Alänge, 2013; Wood, 2003; Amabile, 1998) (Kesting & Parm Ulhøi, 2010; Hiltunen & Henttonen, 2016; Smith, et al., 2012)

Viljan att dela och utveckla idéer

8 (Santos, et al., 2018; Rapp & Eklund, 2002; Robinson & Schroeder, 2003; Marin-Garcia, et al., 2018; García, et al., 2013; Gonzalez & Martins, 2016; Steiber & Alänge, 2013; Wood, 2003)

Visad uppskattning för alla deltagande

8 (Santos, et al., 2018; Rapp & Eklund, 2002; Robinson & Schroeder, 2003; Fairbank & Williams, 2001; Koval, et al., 2018; Wood, 2003; Amabile, 1998; Buech, et al., 2010)

Tydliga mål, struktur och metod

9 (Santos, et al., 2018; Rapp & Eklund, 2002; Robinson & Schroeder, 2003; Sanchez-Ruiz, et al., 2019; Yusof & Aspinwall, 2000; Gonzalez & Martins, 2016; Galeazzo, et al., 2016; Wood, 2003; Buech, et al., 2010)

Snabb, ärlig och konstruktiv feedback/återkoppling

7 (Rapp & Eklund, 2002; Schuring & Luijten, 2001; Robinson & Schroeder, 2003; Fairbank & Williams, 2001; Wood, 2003; Kesting & Parm Ulhøi, 2010; Buech, et al., 2010)

Snabb och smidig implementering

3 (Robinson & Schroeder, 2003; Fairbank & Williams, 2001; García, et al., 2013)

Uppmuntra och välkomna alla idéer

4 (Robinson & Schroeder, 2003; Fairbank & Williams, 2001; Steiber & Alänge, 2013; Amabile, 1998)

Utvärdera befintliga idéer och replikera

2 (Robinson & Schroeder, 2003; Sanchez-Ruiz, et al., 2019)

Förbättra systemet prestanda, mät och reflektera

2 (Robinson & Schroeder, 2003; Sanchez-Ruiz, et al., 2019)

Allokering av resurser, tid och pengar

6 (Sanchez-Ruiz, et al., 2019; Marin-Garcia, et al., 2018; Yusof & Aspinwall, 2000; Amabile, 1998; Kesting & Parm Ulhøi, 2010; Hiltunen & Henttonen, 2016)

God och lyckad kommunikation

5 (Marin-Garcia, et al., 2018; Fairbank & Williams, 2001; García, et al., 2013; Gonzalez & Martins, 2016; Buech, et al., 2010)

Att få delta i processen 2 (Marin-Garcia, et al., 2018; Fairbank & Williams, 2001)

Erbjud alternativ för anonymitet

1 (Fairbank & Williams, 2001)

Utbildning och lärande 11 (Rapp & Eklund, 2002; Schuring & Luijten, 2001; Robinson & Schroeder, 2003; Sanchez-Ruiz, et al., 2019; Marin-Garcia, et al., 2018; García, et al., 2013; Gonzalez & Martins, 2016; Steiber & Alänge, 2013; Wood, 2003; Buech, et al.,

(25)

FÖRSLAGSVERKSAMHET & FÖRBÄTTRINGSARBETE INOM TILLVERKANDE INDUSTRIER

3.3 Utformningen av system

Forskning visar att utformningen av systemet som hanterar förslag från medarbetare är en viktig faktor inom förbättringsprogram. Om systemet är väl utformad kan det ha en positiv påverkan på motivationen och engagemangen hos medarbetare att skicka iväg idéer (Fairbank & Williams, 2001).

3.3.1 Lätt att göra rätt

Fairbank och Williams (2001) talar om förslagssystem i form av programvara, att registrera förslag elektroniskt, förlopp, och omvandling av medarbetarnas individuella bidrag. För att kunna höja motivationen bland medarbetarna att lämna bidrag, gäller det att skapa en enkel och tydlig elektroniskt förslagsformulär. Ju enklare, desto mer attraktivt blir det för medarbetarna att bidra (Wood, 2003). Webbaserade förslagssystem eller organisationens intranät kan enkelt förse dessa funktioner. Det elektroniska förslagsformuläret möjliggör en lätt sammansättning och redigering (Fairbank & Williams, 2001). Något som visats i Rapp och Eklunds (2002) studie var att ett lätt och hanterbart system minskade själva arbetsbelastningen hos samtliga som jobbade med förslagsverksamheten. Ett annat exempel uppgavs i Robinson och Schroeder (2003), där vartenda förslag som hade nått upp till VD, var med hjälp av deras enkla system, varav ett av stegen är att det ska vara lätt att lämna in idéer.

3.3.2 Decentraliserat arbetssätt

Wood (2003) förklarar att ju mer kontakt mellan förslagsställaren och närmsta chef eller beslutsfattare, desto större chans är det att medarbetarna kommer att delta i förslagsverksamheten. Forskaren förklarar vidare att det skulle leda till att förslagen blir mer utvecklade och riktade. Därav anledningen till ett decentraliserat arbetssätt, som genererar fler idéer och förslag som blir implementerade. Forskaren lyfter att det gäller att bryta barriärerna mellan chef och medarbetare har mindre chans för implementering när det saknas interaktion mellan parterna. I Rapp och Eklunds (2002) studie framträdde en viktig aktör från operativa verksamheten som arbetade fritt, hade både ansvar och befogenhet att utföra förbättringsarbetet och gav en nytändning i förslagsverksamheten. Gonzalez och Martins (2016) menade att ett centraliserad arbetssätt gav tydliga direktiv och styrning uppifrån för hur förbättringsarbete skulle prioriteras, men på det långsiktiga tappade många medarbetare motivation och gav lägre produktivitet i verksamheten. Forskning har visat att övervakande beteenden har en negativ påverkan på kreativitet hos medarbetare. Autonomi är en välkänd teknik att öka motivation och arbetstillfredsställelse och visar sig ha en positiv effekt på förbättringsarbeten (Smith, et al., 2012). Nyckeln till kreativitet är att bevilja människor friheten och självständighet kring sina egna processer. Människor kommer vara mer kreativa och engagerade om de får befogenheter att bestämma och utföra sina egna förbättringar. Detta ger individen känslan att de äger problemet och friheten gör att de känner sig närmare problemet och kan fullt ut utnyttja sin expertis och kreativitet (Amabile, 1998; Smith, et al., 2012).

“Creativity thrives when managers let people decide how to climb a mountain.”

(26)

3.3.3 Transparens i idéhanteringen

Enligt Santos et al. (2018) är det flera organisationer som är överens om att transparens i idéhanteringen tillhör faktorerna för ett lyckat system. Att tillåta alla delta i informationen och få inblick i processen från acceptans eller avslag, analys, utvärdering och till implementeringen. Forskarna menar att alla ska ha tillgång till kommentarer och vem som har kommenterat i processen. De avslutar med förklaringen att uppfyller man inte dessa steg finns det risk att det skapar känslor som misstro och modfälldhet, vilket minskar motivationen att lämna förslag. Fairbank och Williams (2001) visar i sin studie att om det ska vara rättvist bland medarbetare i ett förslagssystem, måste det finnas transparens. I deras studie visas att när medarbetarna kan följa förslaget i processen får de mer tillit att hanteringen har gått rätt till. Forskarna avlutar med att samtidigt ska systemet ge förståelse för beslutsprocessen och minska personligt intresse, som i sin tur skapar förtroende för förslagsverksamheten.

3.4 Belöning

Enligt Forslund (2013) ska det finnas en balans mellan bidrag och belöning. Han menar att det handlar om att de anställda inom organisationen fortsätter bidra med förbättringar, om och endast det finns balans mellan det bidraget de ger och de belöningar som de får. Följande råd gäller för att engagera medarbetare i specifika aktiviteter (Forslund, 2013);

1) Var specifik och tydlig, därmed förmedla all information och tala om specifika prestationer, inte om allmänna frågor.

2) Var reaktiv, ge bonus eller klapp på axeln direkt i anslutning till prestationen, inte på årsvis basis.

3) Överdriv inte målen, små och återkommande segrar förstärker mer än en stor seger. 4) Glöm inte bort att uppmärksamhet från chefen kan vara mer effektivt än monetära och

andra fysiska belöningar.

5) Underskatta inte det oförutsägbara, positiv förstärkning som kommer oväntat är mer värdefull än det som förväntas.

Tidigare har det fokuserats på lön som belöning, men i dagsläget inser företagen vikten av att ha andra former av belöningar i direkt anslutning till; prestationer, kompetens, bidrag, färdigheter och marknadsvärde (Forslund, 2013). Om de anställda varken blir uppskattade eller belönade över deras förslag minskas chansen att de faktiskt kommer med förslag (Kesting & Parm Ulhøi, 2010). 3.4.1 Monetära

Den vanligaste formen av monetär belöning inom verksamhetsutveckling är utdelning av pengar. Monetär belöning behöver inte vara skadligt för verksamheten men det behöver inte heller vara något positivt. Målet är att öka medarbetarnas passion och intresse för att utveckla sin arbetsplats. Detta är något som inte kommer uppnås genom att dela ut pengar. Monetära belöningar kan få medarbetare att känna sig kontrollerade eftersom de kan uppleva pengar som en form av mutning

(27)

och manipulation. Däremot kommer uppmärksammande av goda prestationer sällan leda till negativa känslor inom organisationen (Amabile, 1998).

Rapp och Eklund (2002) gjorde en studie på monetär belöning och menar att belöningar som bio-biljetter var uppskattade bland medarbetare. Det fanns också andra fall av individuella belöningar som vägde mycket för medarbetarna. Alla dessa belöningar styrdes av en tabell som räknade på antal aktiviteter utförda per person och ju fler som skrev på aktiviteterna ju större blev den monetära belöningen. Detta gav upphov till ett samarbete mellan olika individer istället för att behålla sina idéer för sig själva. Gesten av denna belöning kunde uppskattas som feedback på ett bra arbete och i slutändan var det en viktig motivator för medarbetarna. Dock skulle det kunna betyda att avsaknaden från andra medel än monetära skulle leda till en sådan uppskattning. Vissa företag tenderar att använda monetära belöningar som ett verktyg till att öka positiva känslor för förbättringsprogrammen (Sanchez-Ruiz, et al., 2019). Detta gjordes eftersom företagen upplevde motstånd från medarbetarna i följ av de nya programmen. Huvudfokusen låg mycket på utbildning, men för att ta extra åtgärder för motståndet kunde den monetära belöningen vara en god motivator. Galeazzo et al. (2016) menar att den monetära belöningen inte var tillräckligt för att höja intresset för vissa aktiviteter. Medarbetare som endast var intresserade av belöningen tappade intresset för dagliga rutiner och utför endast de aktiviteter som resulterar i belöning.

3.4.2 Icke monetära

Medarbetarna har behov för uppmärksamhet och erkännande, ansvar, inflytande och personlig utveckling. För vissa medarbetare räcker det med att få möjligheten att prestera och självförverkliga sig. Forskaren menar att de visar lågt intresse i belöningar så länge de inte får mindre uppskattning eller belöning än personen bredvid för samma arbete (Forslund, 2013). Amabile (1996) påvisar att framgångsrika och kreativa organisationer sällan erbjuder monetära belöningar i följd av god prestation. Deras fokus ligger istället på att uppmärksamma kreativa arbeten och ge beröm till alla involverade. Hon förklarar att icke monetära belöningar ger mer effekt på den önskade aktiviteten från organisationer. Hon menar att fokusen låg på individens motivation att utföra en viss aktivitet och inse själva nyttan och självförverkligandet av sin aktivitet. Dessutom visar hon att denna motivation ansågs vara mer givande än monetära belöningen som i sin tur ökar engagemanget och kreativiteten hos medarbetarna då de känner att deras arbete uppskattas i organisationen. Buech et al. (2010) förklarar att organisationer kan förstärka aktiviteternas värde genom att skapa en positiv uppfattning, exempelvis; med hjälp av visuella lösningar, att lägga upp i företagstidningen, uppmärksamhet från ledning eller bekräftelse från ledarnas tal. Genom att förhöja individens självkänsla för ett gott arbete ökar också den inre motivationen och det uppskattas som beröm. Forskarna förklarade att beröm bör ske genast till individen för måluppfyllnad, den ska vara ärlig och förklara varför individen blir beröm. Özutku (2012) menar att det ska endast innehålla positiva uttryck och ledaren ska omedelbart peka ut de positiva implikationer som aktiviteten har gett.

(28)

Det finns en viss konsensus om att monetära och icke monetära belöningar kan ske parallellt för att fånga dem olika medarbetarnas personliga behov. Amabile (1996) föreslår en modell som kombinerar både inre motivation hos individer och yttre motivatorer som belöningar, vilket i sin tur fångade alla perspektiv hos individerna. Forskarna Fairbank & Williams (2001) och Koval et al. (2018) visade att medarbetarens motivation är kopplad till attraktionskraften för incitament som erbjuds för prestationer. De menar att medarbetarens förväntning på belöning för en god prestation oberoende aktivitet, resulterar i att medarbetaren känner sig mer motiverad. Genom att höja attraktionen för medverkande så bör det finnas (Fairbank & Williams, 2001);

• Erbjuda mängd av olika belöningar än standardiserad belöning.

• Erbjuda proportionella belöningar än fix belöning.

• Uppmärksamma varje aktivitet med minst en symbolisk belöning eller uppmärksamhet. Ett annat perspektiv från Sanchez-Ruiz et al. (2019) på organisationer är att förändringsmotstånd kan minskas genom att använda belöningar, både monetära och icke monetära som beröm av prestationer. En annan kombination är ge monetära medel, erbjudande, gåvor, komplimanger eller rentav ett tack (Santos, et al., 2018). När det gäller utdelningar av belöningar visade det sig att gruppbelöningar resulterade i mer engagemang än individuella belöningar. De individuella belöningarna kunde skapa mer missnöje, mindre samarbete och kommunikation bland medarbetarna. Men det fanns däremot högpresterande individer som ansåg att de förtjänade individuella belöningar mer än sina medarbetare (Honeywell-Johnson & Dickinson, 1999).

3.5 Organisationskultur

Enligt Forslund (2013) har kulturkonceptet haft en lång historia och tills idag har många förändringar skett kring begreppet. Sedan 1938 har det förekommit uttryck som; informella grupper, karaktär, ett sätt att tänka och göra saker i en organisation, uppförandekod, delade värderingar och mål samt föreställningar, symboler, språk, övertygelser, visioner, ideologier och myter. Sammanfattar man detta beskrivs mönstret i hur en organisation diskuterar, tänker, agerar och hur deras värderingar samt föreställningar kan bli en gemensam uppfattning (Smith et al, 2012). Forslund (2013) klargör att det finns ett perspektiv att se kultur som en variabel, exempelvis att förstå det som ett fenomen i organisationen tillsammans med andra variabler som ledarskap, strategi, belöning med flera. Kultur definieras som värderingar, normer, ritualer och myter. När det finns initiativ från organisationens ledningsgrupp att förbättra verksamhetens effektivitet, är kulturen något som ska tämjas och sedan balanseras den med andra variabler inom organisationen. Initiativtagaren, exempelvis chefen, ska och kan manipulera kulturen och få allas värderingar att samsas. Han fortsätter med att förklara att det inte finns en tvekan om att forskare som antar variabelperspektivet, vill ge en fingervisning samt ge råd till ledningsgrupper på hur de ska skapa en bättre kultur och se kultur som ett sätt att förbättra organisationens effektivitet.

FÖRSLAGSSYSTEM &amp;amp; FÖRBÄTTRINGSARBETE INOM TILLVERKANDE INDUSTRIER : Kritiska framgångsfaktorer inom förbättringsverksamhet