Mellanchefers
upplevda roll i
beslutsimplementering
KURS: Examensarbete i företagsekonomi, 15 hp
PROGRAM: Human Resources med inriktning mot företagsekonomi FÖRFATTARE: Lise Eriksen Bru, Louise Ericson
EXAMINATOR: Ulf Larsson-Olaison TERMIN: VT20
En studie inom industriella organisationer i
Jönköpings Län
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till alla som har deltagit i denna studie. Utan er hade vårt arbete aldrig varit möjligt att genomföra. Så tack till alla som tagit sig tiden att ställa upp på intervju och svarat på vår enkät.
Vidare vill vi också rikta ett tack till alla som har hjälpt till med korrekturläsning, kommit med tips och hjälp samt idéer. När vi har varit blinda för vårt eget arbete eller stått still i utvecklingen har er hjälp varit ovärderlig.
Slutligen vill vi också rikta ett tack till vår handledare Ulf Linnman, som funnits tillgänglig och varit behjälplig med diverse frågor under uppsatsen.
JÖNKÖPING UNIVERSITY
Högskolan för lärande och
kommunikation
Examensuppsats, 15 hp
i Företagsekonomi
HR-programmet
Vårterminen 2020
SAMMANFATTNING
Louise Ericson, Lise Eriksen Bru
Mellanchefers upplevda roll i beslutsimplementering
En studie inom industriella organisationer i Jönköpings län
Antal sidor: 44
Mellanchefer har en komplex roll, där de befinner sig i en gränsposition mellan anställda och ledning. Deras unika position gör att de har stor insikt i olika delar av organisationen, inom såväl det strategiska som det operativa arbetet. Många gånger berörs mellanchefer av beslutsimplementeringar, där deras roll kan beskrivas som strategiska förkämpar. De förväntas styra gruppen åt ett gemensamt mål samtidigt som krav kommer både uppifrån och nerifrån i organisationer, vilket leder till orättvisa förväntningar som är svåra att möta. Det finns begränsade studier inom företagsekonomin vad gäller mellanchefers roll i beslutsimplementering, samt hur mellanchefer själva upplever sin roll. Syftet med denna studie är att förstå mellanchefers upplevda roll i beslutsimplementering inom industriella organisationer. Denna kvalitativa studie antar ett hermeneutiskt förhållningssätt och genomförs induktivt med hjälp av kvalitativa och kvantitativa data. Semistrukturerade intervjuer samt enkäter utgör grunden för insamlingen av data. Den insamlade data analyseras med hjälp av IPA-metoden och leder till sju identifierade teman och tre identifierade kluster. Kluster 1) Chefsrollen med teman kommunikation, tillit & förtroende samt ledarskap. Kluster 2) Krav & Utmaningar med teman krav, ansvar och förväntningar samt utmaningar. Kluster 3) Delaktighet med teman operativ samt strategisk delaktighet. Dessa kluster och teman utgör grunden för studiens resultat och skapar förståelse för hur mellanchefer upplever sin roll i beslutsimplementering.
Nyckelord: Mellanchef, beslutsimplementering, industriella organisationer, förändringsarbete, ledarskap
JÖNKÖPING UNIVERSITY
Högskolan för lärande och
kommunikation
Bachelor Thesis, 15 hp
in Business Administration
HR-program
Spring 2020
SUMMARY
Louise Ericson, Lise Eriksen Bru
Middle managers perceived role in decision implementation
A study within industrial organizations in Jönköping County
Number of pages: 44
Middle managers have a complex role in their position between employees and management. Their unique position means that they have great insight into different parts of the organization in both the strategic and the operational work. Middle managers are often affected and involved in the implementation of decisions, where their role can be described as strategic advocates. They are expected to lead the group towards a common goal while at the same time, handle the demands from above and below in the organization, leading to unfair expectations that are difficult to meet. There are limited studies within the field of business regarding the role of middle managers in decision making, and how middle managers themselves perceive their role. The purpose of this study is to understand the perceived role of middle managers in decision implementation within industrial organizations. This qualitative study assumes a hermeneutic approach and is conducted inductively with the help of qualitative and quantitative data. Semi structured interviews and surveys are used to collect data. The collected data is analyzed using the IPA method and leads to three identified clusters and seven identified themes. The collected data is analyzed using the IPA method and leads to seven identified themes and three identified clusters. Cluster 1) The managerial role with the themes of communication, trust, and leadership. Cluster 2) Requirements & Challenges with the themes of requirements, responsibilities, and expectations as well as challenges. Cluster 3) Participation with the themes of operational participation and strategic participation. These clusters and themes form the basis for the study's results and create an understanding of how middle managers perceive their role in decision implementation.
Keywords: middle manager, decision implementation, industrial organizations, change process, leadership
Innehållsförteckning
1 Inledning ...1
1.1 Mellanchefers komplexa roll ...1
1.1.1 Beslutsimplementering ...3
1.1.2 Mellanchefer inom industriella organisationer ...3
1.2 Mellanchefen som nyckelagent i beslutsimplementering ...4
1.3 Problemformulering...5
1.4 Syfte ...6
1.5 Speciella begränsningar på grund av Covid-19 ...6
2 Metodologi ...7
2.1 Ett hermeneutiskt förhållningssätt ...7
2.2 En induktiv ansats ...7
2.3 Studiens forskningsdesign...7
2.4 Kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod ...8
3 Metod ... 10
3.1 Vår process: från idé till syfte ... 10
3.2 Insamling av empiriska data... 10
3.2.1 Semistrukturerade intervjuer ... 11
3.2.2 Enkät ... 15
3.3 Empirisk dataanalys ... 18
3.4 Kvalitet och etiskt förhållande i forskningen ... 21
3.4.1 Studiens kvalitet ... 21 3.4.2 Etiska ställningstaganden ... 22 4 Empirisk analys ... 23 4.1 Kluster 1 - Chefsrollen ... 24 4.1.1 Kommunikation ... 24 4.1.2 Ledarskap ... 26
4.1.3 Tillit & Förtroende ... 28
4.2 Kluster 2 - Krav & Utmaningar ... 30
4.2.1 Ansvar, krav & förväntningar ... 30
4.2.2 Utmaningar ... 32
4.3 Kluster 3 - Delaktighet ... 34
4.3.1 Operativ delaktighet ... 35
4.3.2 Strategisk delaktighet ... 36
5 Slutsatser ... 39
5.1 Teman kring mellanchefens upplevda roll i beslutsimplementering ... 39
5.3 Studiens bidrag... 43
5.3.1 Teoretiskt bidrag ... 43
5.3.2 Praktiskt bidrag ... 43
5.4 Förslag till vidare forskning ... 44
Referenslista ... i
Bilagor ... iv
Bilaga 1: Intervjuguide ... iv
Bilaga 2: Mejlutskick enkät ...v
Bilaga 3: Enkät ... vi
Bilaga 4: Informerat samtycke ... ix
Figurer Figur 1: Studiens urval (Ericson & Eriksen Bru, 2020) ... 11
Figur 2: Studiens dataanalys genom IPA metoden (Ericson & Eriksen Bru, 2020) ... 20
Figur 3: Klustermatris (Ericson & Eriksen Bru, 2020) ... 24
Figur 4: Figur för att besvara studiens syfte (Ericson & Eriksen Bru, 2020) ... 42
Tabeller Tabell 1: Intervjudeltagare ... 13
1
1 Inledning
I detta avsnitt presenteras det berörda ämnet, samt definitioner av de begrepp som kommer att användas. Som mellanchef inkluderas de chefer inom en organisation som har en ledande befattning men är underställda chefer högre upp i organisationshierarkin. Många gånger berörs mellanchefer av beslutsimplementeringar, på olika sätt, i sin roll mellan strategisk ledning och medarbetare. I följande text beskrivs bakgrunden till detta problem för att slutligen leda fram till studiens syfte som är att förstå mellanchefers upplevda roll i beslutsimplementering inom industriella organisationer.
1.1 Mellanchefers komplexa roll
I samhället finns olika typer av organisationer som alla fyller en funktion inom samhället (Brunsson, 2010). En klassisk indelning av organisationer är stater, företag och föreningar, samt utefter om de tillhör privat eller offentlig sektor. Inom företagsekonomi studeras dessa organisationsformer som en gren inom organisationsteorin. Organisationer konkurrerar om resurser med andra i sin bransch och inom organisationer hittas flera funktioner, varav mellanchefer är en av dessa (Brunsson, 2010). En mellanchef kan definieras som någon i en gränsposition mellan anställda och ledning. De befinner sig i det översta lagret av anställda, men i det nedre lagret av ledningen (Denham, Ackers & Travers, 1997). Mellanchefer
både ger och följer direktiv (Stoker, 2006) och är enligt Brunsson (2010) själva en värdefull resurs, samtidigt som de ansvarar för att förvalta organisationens resurser på ett bra sätt.
Mellanchefens roll som ledare och deras ledarskap går att förklaras utifrån tre dimensioner; att integrera, implementera samt funktionen som facilitator (Mantere, 2008; Klagge, 1996). Mellanchefen ska som ledare integrera information som ges internt och externt i organisationen, ge återkoppling till medarbetarna och motivera deras idéer och förslag. Att integrera inkluderar också att säkerställa ett organisatoriskt bidrag, att följa strategi, att sätta direktiv och skapa målsättning. Funktionen facilitator innebär för mellanchefen att leda från mitten genom att dela information, generera innovation och att styrka gruppens befogenhet och deras resurser. Facilitator innebär också att säkerställa att informationsflödet fungerar effektivt inom grupperna samt att stödja de anställda individuell samt på gruppnivå. Mellanchefen ska också stödja organisationens mångfald samt främja innovation och banbrytande aktiviteter. Att implementera inkluderar att skapa stödjande system där prestanda och framsteg går att övervaka, mätas och analyseras samtidigt som framgång erkänns och belönas, både på gruppnivå och individuellt. Mellanchefen ska också tillföra, behålla och utveckla individer med unika kompetenser (Mantere, 2008; Klagge, 1996; Floyd & Wooldridge, 1997). Mantere (2008) beskriver att dessa tre ansvarsområden, att integrera, implementera samt funktionen som facilitator, innebär för mellanchefer krav som ställs på dem i deras roll. Mellanchefen tar, enligt Ahearne, Lam, och Kraus (2014), pulsen på de operativa aktiviteterna och har således stor möjlighet att se organisationen med ett annat perspektiv än ledningen. Mellanchefers roll som vertikal länk neråt i organisationen inkluderar att mellanchefer lokaliserar och förser resurser, uppmuntrar till öppna och informella diskussioner, övervakar och analyserar aktiviteter, tolkar strategiska mål samt översätter dessa till individuella mål (Ahearne et al., 2014).
I dagens samhälle sker förändringar allt snabbare och blir allt mer påtagliga (Jacobsen, 2019). Detta i sin tur påverkar även hur organisationer förändras och organiseras och förutsättningarna och kraven ser annorlunda ut (Jacobsen, 2019; Holmqvist, 2019). Forskningen inom organisationsteori har gått från att
2 fokusera på stabilitet och struktur, till att idag vara mer inriktad på rörlighet, dynamik och förändring. I takt med detta har även mellanchefers roll påverkats och förändrats (Jacobsen, 2019), där mellanchefer förväntas vara den som genomför förändringar och får med sig medarbetare som inte är införstådda i förändringen (Holmqvist, 2019). Mellanchefers roll är både komplex, krävande och svår. Enligt Parris, Vickers och Wilkes (2008) har mellanchefers roll förändrats de senaste årtionden till följd av organisationsförändringar. Många organisationer har sett fördelar med att platta ut sin organisationsstruktur och således gjort sig av med flera hierarkiska lager (Parris et al., 2008). Balogun och Johnson (2004) förklarar att förändring från traditionella organisationsstrukturer ofta leder till avskalning, decentralisering och outsourcing av resurser och tjänster. Färre hierarkiska lager kan enligt Klagge (1996) innebära olika konsekvenser, bland annat snabbare beslut- och informationsvägar och minskning av den så kallade förmyndarmentaliteten som innebär att styrning och kontroll kan ha en bromsande effekt och som har visat sig minska individers möjlighet till självbestämmande och frihet att ta beslut. Att minska hierarkiska lager kan i flera fall jämföras med de effekter som kan uppnås vid minskade byråkratiska lager (Klagge, 1996). Organisationsförändringar har lett till mer ansvar, bredare ansvarsområden och mer krävande arbetsuppgifter för kvarvarande mellanchefer (Parris et al., 2008). Detta har i sin tur lett till att det dagliga arbetet tar upp större delar av mellanchefernas arbetstid, och de långsiktiga, strategiska frågorna blir lidande. Nyström (2006) menar att många mellanchefer inte har kunskapen eller de verktyg som behövs för att hantera strategiska frågor som berör verksamheten, vilket ställer krav på högre chefer att finnas som stöttning.
Parris et al. (2008) beskriver att ha rollen som mellanchef innebär för många en funktion som bollplank underifrån där de dagligen får hantera konflikter och agera som psykologiskt stöd. Medarbetarna förväntar sig en förespråkare, ledare och i många fall en kurator. Samtidigt upplever mellancheferna höga krav och förväntningar uppifrån där ledningen förväntar sig resultat, effektivitet och produktivitet. Anders Söderholm, Professor vid Handelshögskolan i Umeå, som studerat mellanchefer inom privat och offentlig sektor, beskriver att mellanchefen behöver ha en förmåga att översätta förändringar som sker i organisationen till något som medarbetarna kan relatera till och känna engagemang för (Nyström, 2006). Att axla rollen som mellanchef kan innebära en intern såväl extern dragkamp där prioriteringar måste göras dagligen och ibland ställs krav där mellanchefer måste välja sida, ledningen eller arbetslaget. Flera mellanchefer har enligt Parris et al. (2008) arbetat sig upp till att bli mellanchef och därav menar de att det är vanligt att dagens mellanchefer inte har någon särskild utbildning eller träning i att hantera mänskliga faktorer såsom konflikter och andra psykosociala problem.
Enligt Tarakci, Ateş, Floyd, Ahn och Wooldridge (2018) är mellanchefer essentiella aktörer i förnyande av strategi. Mellanchefer har en unik position inom organisationen där de har stor insikt och förståelse både inom det strategiska och det operativa arbetet (Tarakci et al., 2018). Mellanchefers roll i förändringsarbete, såsom implementering av beslut, beskrivs av Bryant och Stensaker (2011) som nyckelagenter. De fungerar som strategiska förkämpar samtidigt som de är mottagare av förändringsbeslut. Beslut kommer uppifrån, ofta i form av ledningsbeslut, för att sedan läggas på mellanchefer som ska implementera och övervaka förändringen. De ska agera som förkämpar för förändring men blir sällan inkluderade i beslutsprocessen. Under förändringsarbete ska mellancheferna sälja in ledningens beslut till mottagarna av förändring som är de som påverkas av förändringen (Bryant & Stensaker, 2011). Floyd och Wooldridge (1997) anser dock att mellanchefer är en stor och viktig del av utformandet av strategiska beslut då mellanchefer identifierar problem som de presenterar till ledningen och har på så vis stor möjlighet att påverka strategiska beslut. Detta leder oss in på ämnet beslutsimplementering.
3
1.1.1 Beslutsimplementering
Beslutsimplementering handlar enligt Bryant och Stensaker (2011) om processen att genomföra och transformera beslut till handling. Beslut kan omfatta förändring, förbättring, effektivisering eller implementering av nya eller ändrade strategier (Rosier, Morgan & Cadogan, 2010). Således är definitionen som tillämpas för beslutsimplementering i denna studie av väldigt bred karaktär. Hur väl beslut implementeras kan vara avgörande i dess framgång och effektivitet enligt Bryant och Stensaker (2011), som vidare beskriver att effektiv beslutsimplementering beror på lämpligheten, genomförbarheten och önskvärdheten i strategin som ska genomföras. Rosier et al. (2010) menar att framgång inom implementering av strategier och beslut kan leda till marknadsfördelar och förstärkt marknadsposition. Kolbusa (2013) beskriver att frågor som bör ställas när implementering ska planeras är varför, vad och hur. Varför ska ett beslut implementeras i verksamheten, vad är målen med implementeringen samt hur implementeringen ska genomföras är frågeställningar som är viktiga att fokusera på vid planering av beslutsimplementering. Dessa frågor är relaterade till organisationens vision, mål, strategi och koncept. Människor i grupp är ofta aktivitetsorienterade och planering av implementering bör således göras för att tydliggöra uppgifter och aktiviteter som kan komma att ändras i implementeringen. Tid och resurser tillgängliga för implementeringsfasen kan vara begränsade och bör således tas med i planeringen. Kolbusa (2013) beskriver vidare att implementering alltid handlar om att förändra och det finns stora olikheter i hur vi som individer är flexibla och mottagliga för förändring, vilket gör beslutsimplementering betydligt svårare då det kan finnas variation i arbetsgrupper. Dessa olikheter gäller även organisationer enligt Kolbusa (2013) och ju mer organisationer är mottagliga, flexibla och förberedda för de förändringar som beslutsimplementering innebär, desto mer framgångsrik kommer implementeringen vara. Om en implementering misslyckas kan det påverka en organisations konkurrenskraft och andra organisationer som klarar förändringar förbättrar sin position på marknaden och vinner resurser (Brunsson, 2010). Enligt Ahearne et al. (2014) har mellanchefen betydelsefull information i det strategiska planerandet av implementering då det är dem som har störst kännedom om arbetsgruppen på grund av den operativt närmare rollen.
1.1.2 Mellanchefer inom industriella organisationer
Det finns olika sorters företag i dagens samhälle och vilka företag som kategoriseras som industriella organisationer kan vara svårdefinierade och inom området hittas omfattande variationer av definitioner och tidigare forskning (Brunsson, 2010; Tremblay, Schroeder & Tremblay, 2018). Industriella organisationer avser i vissa sammanhang industriell ekonomi (Tremblay et al., 2018) och i denna studie tillämpas följande definition: industriella organisationer existerar för att fylla ett problem inom samhället eller inom ekonomin med fokus på organisationens konkurrenskraft. Från tidigare erfarenheter har vi författare observerat att mellanchefer som arbetar i industriella organisationer kan ha den komplexa rollen som tidigare beskrivits. Brunsson (2010) beskriver hur industrialismen förändrat marknaden i Sverige och hur konkurrensen har skiftat från tillgång, till konkurrens om pris. Industriella organisationer är ett resultat av industrialiseringen där man övergick från hantverksproduktion till industriproduktion och företag började anpassa produktionsprocesser för att producera så effektivt som möjligt. Industrialismen har således legat till grund
4 för utvecklandet av större organisationer i samhället (Brunsson, 2010), och därmed också de olika roller som följer, som mellanchefens roll.
Enligt Hashimzade, Myles och Black (2017) kan dagens industriella sektor kategoriseras efter till vilken grad de använder sig av naturtillgångar. Primärsektorn, också kallad den producerande sektorn, använder sig av stora inputs av naturtillgångar och inkluderar industrier som lantbruk, gruvdrift och fisk- och skogsindustrin. Den sekundära sektorn, eller industrisektorn, är den del av ekonomin som inte kräver lika mycket inputs av naturtillgångar samt där mänskliga aktiviteter förvandlar råvaror till gods och varor. Exempel på dessa är bil- och textilindustrin. Den tertiära sektorn, också kallad servicesektorn inkluderar de företag som erbjuder konsumentservice och exempel på detta är transport, finans, utbildning och hälsosektorn (Hashimzade et al., 2017). I denna studie studeras industriella organisationer inom den primära och sekundära sektorn.
Det finns både informella och formella ledare inom industrin enligt Flin och Yule (2004), såväl som inom andra branscher men ledarrollerna är överlag tydligare inom industriella organisationer jämförelsevis med andra branscher såsom hälsosektorn där fler informella ledare finns. Industriella organisationer innefattar många gånger fler hierarkiska lager och rollerna och ansvarsfördelningen är beroende av till vilken position ledarna tillhör, ju högre upp i hierarkin man befinner sig, ju mer makt och påverkan har man.
1.2 Mellanchefen som nyckelagent i beslutsimplementering
Tidigare studier visar att mellanchefer har en påverkan på organisationens prestation (Ouakouak, Ouedraogo & Mbengue, 2014; Tarakci et al., 2018). Mellanchefers engagemang och involvering i strategiformulering och beslutsimplementering leder till förbättrad strategisk kvalitet samt bidrar till att skapa organisatoriskt samförstånd, vilket underlättar beslutsimplementering. Detta leder till ökad organisatorisk prestanda. För att öka effektivitet inom implementeringsarbetet beskriver Rosier et al. (2010) att organisationer kan arbeta för att öka kompetensen inom implementering, som handlar om företagets förmåga att förvandla idéer till handling. Ökad kompetens inom implementering kan på så sätt kan generera positiva resultat och inom strategisk forskning har det konstaterats att mellanchefer har en kritisk roll i att avgöra huruvida strategi implementeras framgångsrikt. Floyd och Wooldridge (1997) menar att vid implementering av beslut är mellanchefer så kallade strategiska förkämpar, som ska samla gruppen för att arbeta åt samma håll. Enligt Bryant och Stensaker (2011) fungerar mellanchefer som en länk mellan den strategiska nivån, där förändring genomförs, och den individuella nivån där medarbetare behöver erkännande och balansering. Författarna beskriver att tidigare forskning har visat att uteslutning av mellanchefer i strategiplanering kan påverka mellanchefers legitimitet när implementering sedan ska ske.
Mellanchefer är, som tidigare konstaterats, inkluderade i komplexa organisationsstrukturer där de ofta möter motstridiga krav i sina roller enligt Bryant och Stensaker (2011). Författarna beskriver mellanchefer som nyckelagenter och strategiska förkämpar och att mellanchefer ska tolka ledningens beslut för att sedan övertyga de berörda om varför implementering ska genomföras. Oftast sker detta i frånvaron av beslutsfattarna, vilket ofta är ledningen. Följden av detta är att ett stort ansvar läggs i händerna på mellancheferna. Under pågående implementeringsprocesser förväntar sig ledningen att mellanchefer levererar samma produktivitet och resultat, trots ändrade förutsättningar och fokus. Arbetsgruppen förväntar sig samma stöd och involvering som tidigare, och i många fall ökar behovet av stöd under
5 implementeringsprocessen. Dessa motstridiga krav uppifrån och underifrån resulterar i orättvisa förväntningar som en mellanchef sällan lyckas uppfylla (Bryant & Stensaker, 2011). Enligt Westley (1990) har tidigare studier också visat att det är vanligt att det finns en underliggande konflikt mellan ledning och mellanchefer. Konflikten bygger på ledningens ovilja att dela sin beslutsfattande auktoritet med mellanchefer, vilket leder till att mellancheferna inte känner sig involverade i strategifrågor och förstärker upplevelsen av motstridiga krav.
Mellancheferna ges ofta ansvaret när beslut ska implementeras i verksamheten. Det är därav viktigt att mellanchefer får sin roll, ansvarsområde och uppgifter specificerade samt att de upplever stöd och genuint intresse ovanifrån. Mellanchefer har också ansvaret för att under processen av beslutsimplementering kontinuerligt övervaka processen och de resultat som framkommer. Om processen saknar önskvärda resultat är det mellanchefers ansvar att undersöka varför (Kahm & Ingelsson, 2017). Mellanchefers roll i implementeringsprocessen har inte fångat intresset av många forskare och är således ett ganska outforskat ämne (Kahm & Ingelsson, 2017), med undantag för en del studier av studenter på kandidat och mastersnivå (Jonsson & Mikkiasson, 2019; Gennow, Reinertz & Uptaite, 2010). Detta trots att flera tidigare studier visat att mellanchefer är ägare av förändring och implementering av beslut. För oss med ett HR-perspektiv ser vi därav värdet i att mellanchefers komplexa roll vid beslutsimplementering undersöks djupare. Det skulle bidra med ett företagsekonomiskt HR-perspektiv inom ämnet ”Mellanchefers komplexa roll” och till praktiken en ökad förståelse för mellanchefers komplexa roll vid beslutsimplementeringar. Först när en förståelse finns kan mellanchefers komplexa position hanteras för att skapa bättre förutsättningar för såväl organisationerna som mellancheferna att hantera beslutsimplementering på ett effektivt sätt och således öka konkurrenskraften.
1.3 Problemformulering
Mellanchefer och deras komplexa roll har fått mycket uppmärksamhet genom flera tidigare studier och vad som tydliggörs är att mellanchefers roll har förändrats och blivit alltmer komplex till följd av organisationsförändringar (Parris et al., 2008). Organisationsförändringar, som genom decentralisering och avskalning av hierarkiska lager, har lett till mer krävande arbetsuppgifter samt bredare ansvarsområden för dagens mellanchefer (Jacobsen, 2019; Parris et al., 2008). Mellanchefens roll är viktig då de har en kritisk position samt operativ närhet i organisationen, vilket Ahearne et al. (2014) beskriver som en vertikal länk som ska översätta strategiska mål till operativa handlingar. Brunsson (2010) beskriver mellanchefer som en viktig resurs, som också ska förvalta resurser. Vidare beskriver Ouakouak et al. (2014) att mellanchefers engagemang och involvering i strategiformulering och beslutsimplementering leder till förbättrad strategisk kvalitet samt bidrar till att skapa organisatoriskt samförstånd.
Genom litteraturundersökning av tidigare studier blir det tydligt att mellanchefer, i deras mittenposition i organisationer, möter olika och ofta motstridande krav (Bryant & Stensaker, 2011) och detta kan ofta leda till konflikt mellan ledning och medarbetarna (Westley, 1990). Mellanchefers viktiga roll i beslutsimplementering gör att de utifrån ett HR perspektiv är intressanta medarbetare att studera. Att studera deras komplexa roll ger underlag för att reflektera kring arbetsrollen samt kan bidra till att skapa framgångsrika beslutsimplementeringar. Vidare är mellanchefers roll i beslutsimplementering ett relativt outforskat ämne (Kahm & Ingelsson, 2017), vilket ökar relevansen för att genomföra denna studie. De studier som finns inom ämnet har fokuserat mer på att studera mellanchefer utifrån ett organisatoriskt
6 perspektiv snarare än ett individuellt perspektiv. Forskare inom organisationsteori har visat på fördelen med att studera mellanchefer utifrån deras individuella perspektiv (Bryant & Stensaker, 2011). Att undersöka hur mellanchefer upplever sin roll kan möjliggöra en större förståelse för rollen och hur den komplexa rollen kan bemötas som kan ge ett praktiskt bidrag till området HR. Först när en förståelse finns kan mellanchefers komplexa roll hanteras för att skapa bättre förutsättningar för mellanchefer som arbetsgrupp, för organisationer som arbetsgivare samt för HR-personer som genom djupare förståelse kan bidra till att styrka mellanchefer som arbetsgrupp. Flin och Yule (2004) beskriver ledare inom industriella organisationer som mer formella, även om informella finns. Undersökning av industriella organisationer tyder på att dessa organisationer styrs av tydliga hierarkiska strukturer och vi anser således att undersökning utifrån denna kontext är av relevans. Detta leder till det identifierade kunskapsgapet för denna studie, närmare bestämt mellanchefers upplevda roll i beslutsimplementering inom industriella organisationer.
1.4 Syfte
Syftet med denna studie är att förstå mellanchefers upplevda roll i beslutsimplementering inom industriella organisationer.
1.5 Speciella begränsningar på grund av Covid-19
Denna forskning har genomförts under våren 2020 när världen drabbades av den så kallade Covid-19 krisen. Covid-19 är ett virus som ledde till att det globala samhället pausade. Rekommendationer från WHO (World Health Organisation) och de olika myndigheterna i Sverige uppmanade till att hålla ett socialt avstånd och undvika att träffa andra i större grupper samt under längre perioder. Det ledde till att distansarbete rekommenderades för många anställda samt att ett antal organisationer stängde dörrarna till externa partner. Allt detta ledde också till en oro hos många.
Covid-19 kontexten kan ha påverkat denna forskning på ett indirekt sätt men idag kan det vara svårt för oss att utvärdera detta och diskutera indirekta konsekvenserna. Covid-19 kontexten har även direkt påverkat detta arbete, då svårigheter upplevdes vad gällde att komma i kontakt med och rekrytera intervjurespondenter till studien, således blev urvalsprocessen påverkad. Genomförandet av intervjuerna påverkades också av Covid-19 och genomfördes per telefon istället för fysisk form.
7
2 Metodologi
I detta avsnitt presenteras metodologin som tillämpas för att uppnå syftet om att förstå mellanchefers upplevda roll i beslutsimplementering inom industriella organisationer. Det hermeneutiska förhållningssättet som genomsyrar denna studie presenteras, samt den induktiva ansatsen. Vidare beskrivs och förklaras studiens forskningsdesign, samt de kvalitativa och kvantitativa metoderna.
2.1 Ett hermeneutiskt förhållningssätt
Denna studie syftar till att förstå och tolka mellanchefers upplevelser i beslutsimplementering, ur deras perspektiv. Interpretivism, också kallat tolkningsperspektiv, beskrivs av Bryman och Bell (2017) som en strategi och ett förhållningssätt som tar hänsyn till skillnaderna mellan att studera människor och naturvetenskapliga studieobjekt. Inom interpretivism finns hermeneutiken, som syftar till tolkning av människors handlingar och en förståelse för människors beteende i sociala kontexter. Hermeneutiken kan ses som en motsats till positivism, och skillnaden kan förklaras i huruvida fokus ligger på att förstå människors beteende alternativt förklara mänskligt beteende (Bryman & Bell, 2017). För att kunna tolka och förstå människors handlingar och beteenden behöver vi uppnå en nyanserad bild av studieobjektet och vi ämnar förstå deras upplevelser, snarare än att förklara deras beteende. Utifrån en kunskapsteoretisk ståndpunkt antar denna studie därför ett tolkande, hermeneutiskt förhållningssätt. Precis som Denscombe (2016) menar, anser vi att den sociala världen är komplex och bäst går att förstå genom en tolkningsprocess. Studiens hermeneutiska förhållningssätt gör det närmare omöjligt för oss att förhålla oss helt objektiva och neutrala i relation till forskningsobjektet. Det samma gäller det omöjliga att undvika egna tolkningar av verkligheten, både under datainsamling och när resultat från undersökningen ska tolkas. Kvale (2014) menar att det därav är av vikt att vi som författare har en gemensam och giltig förståelse av tolkningarna och meningarna vi funnit.
2.2 En induktiv ansats
Denna studie utgår inte från någon tidigare teori eller forskning. Studien utgår från problemet och teori används för att utveckla bättre förståelse för resultatet. Således tillämpas i denna studie en induktiv ansats, vilket innebär ett neutralt utgångsläge där resultaten styr studiens riktning (Blomkvist, Hallin & Lindell, 2018). I föregående avsnitt diskuteras hur vi i denna studie antar ett hermeneutiskt förhållningssätt som gör det svårt för oss att förhålla oss neutrala till forskningsobjektet. Genom en induktiv ansats kan vi möta detta och inte utgå från några tidigare teorier, för att kunna närma oss studieobjektet utan förutfattade meningar.
2.3 Studiens forskningsdesign
Då studien syftar till att förstå och tolka mellanchefers upplevelser i beslutsimplementering anser vi att ett djup behöver skapas för att uppnå rika och detaljerade beskrivningar. Vi anser också att en viss bredd är nödvändig för att uppnå varierade data och därav inkluderas flera mellanchefer från olika industriella organisationer i denna studie.
Små N-studier är lämpligt när djupare förståelse och tolkning ska uppnås och skapas kring ett fenomen snarare än en specifik kontext (Jacobsen, 2017). Små N-studier möjliggör rika och detaljerade beskrivningar av ett fenomen tvärs över flera fall utan fokus på kontext eller givna tidsramar och kan innebära en jämförelse mellan olika fall. Sådana studier utgår oftast från ett antal enheter, där dessa är naturligt
8 begränsade. Det kan till exempel vara antalet län eller landsting och studier som dessa liknar komparativa fallstudier i forskningsdesign. Små N-studier är nödvändigtvis dock inte fallstudier, utan ibland plockas olika enheter ut från olika kontexter med syfte att fokusera på ett specifikt fenomen. Dessa kontexter kan innebära olika organisationer, kommuner eller länder. Det som är utmärkande och centralt vad gäller dessa små N-studier är att fokus ligger på fenomenet som ska undersökas (Jacobsen, 2017). I denna studie är fenomenet som studeras mellanchefer i beslutsimplementering, och målet med studien är att få fram olika upplevelser av detta fenomen. Vi har i denna studie valt att plocka ut olika mellanchefer (enheter) från olika industriella organisationer (kontexter). Ett mindre antal individer kommer att studeras på djupet, vilket kan liknas vid vad som görs i en små N-studie, där Jacobsen (2017) beskriver att antalet enheter vanligtvis ligger mellan fem och tio. Samtidigt, kommer ett större antal enheter studeras utifrån bredd, snarare än på djupet. Detta på grund av att vi vill få med fler perspektiv inom fenomenet mellanchefer i beslutsimplementering. I linje med studiens syfte som är att tolka upplevelser, ämnar vi inte jämföra dessa upplevelser, vilket är vanligt vid en små N-studie. Enligt Denscombe (2016) har fallstudier som avsikt att studera djupgående ett fall inom en specifik inramning. Fallstudier kännetecknas med en helhetssyn riktat mot det speciella, snarare än det generella och oftast inom en enda undersökningsenhet som inramning. Vad som anses vara fall inom fallstudier varierar, men typiska exempel på dessa är specifika händelser, organisation, process eller plats (Denscombe, 2016). Precis som i en fallstudie, behöver ett djup skapas för att få fram relevant data. Studien ämnar dock inte att fullt ut förstå ett fall eller en kontext, likt en fallstudie. Diskussion kan föras gällande huruvida vår kontext kan liknas vid en fallstudie. Studien fokuserar inte på en särskild organisation eller plats, däremot finns en kontext i form av industriella organisationer. Denna studie ämnar förstå och undersöka såväl på djupet som på bredden, och med ett visst fokus på kontext och det finns således argument både för och emot att denna studie antar en forskningsdesign enligt fallstudie.
Således kan en blandning av en små N-studie och en fallstudie bäst beskriva forskningsdesignen för denna studie. Det centrala för denna studies forskningsdesign, är att enheter i form av mellanchefer studeras såväl på djupet som på bredden. Dessa studeras utifrån ett mikroperspektiv som fokuserar på fenomenet
mellanchefer i beslutsimplementering.
2.4 Kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod
Utifrån studiens syfte behöver insamlingsmetod bestämmas. Syftet i denna studie kräver att vi uppnår ett visst djup för att förstå och tolka mellanchefers upplevelser i beslutsimplementering. Kvalitativ forskningsmetod är enligt Bryman och Bell (2017) passande vid induktiva, tolkande studier I linje med studiens forskningsdesign och vetenskapliga förhållningssätt vill vi uppnå djupare förståelse inom ett mindre antal enheter, vilket kan uppnås med hjälp av kvalitativ insamlingsmetod. En kvalitativ metod innebär insamling av data i form av ord och innebär ett större fokus på hur individer uppfattar och tolkar den sociala verkligheten (Bryman & Bell, 2017). Med hjälp av en kvalitativ metod kan mer detaljerade data samlas in och fånga upp och tolka de subjektiva innebörderna, vilket stödjer det valda vetenskapliga förhållningssättet. Den huvudsakliga datainsamlingen i denna studie utgörs således av kvalitativ insamlingsmetod.
Bryman och Bell (2017) beskriver att kvantitativ forskningsmetod syftar i större grad att skapa mätbarhet i form av siffror och statistik. Kombinationen av kvantitativ och kvalitativ insamlingsmetod beskrivs vidare
9 som något som möjliggör en fullständig förståelse och ökar täckningsgraden av olika perspektiv (Bryman & Bell, 2017; Eliasson, 2013). För att öka kvaliteten i denna studie tillämpas även kvantitativ insamlingsmetod som ett komplement till den kvalitativa insamlingen. Denscombe (2016) menar att kvaliteten i studien kan öka genom att inte förlita sig på en enda metod eller tillvägagångssätt. När metoderna bekräftar varandra uppstår en triangulering. Triangulering som resultat av metodkombination, är när man låter inslag av kvalitativa och kvantitativa data samexistera inom samma studie och kopplar samman dessa för att skapa fördelar. Vid kombination av metoder låter man styrkorna vid en metod väga upp för svagheterna vid en annan, det är dock inte givet att resultaten bekräftar varandra och fler eller olika typer av resultat ger inte per automatik högre kvalitet av studien. För att uppnå fördelarna vid metodkombination, triangulering, måste metoderna integreras väl och redogöras för hur och varför metoderna kompletterar varandra. Om så uppnås kan triangulering leda till ökad validitet och träffsäkerhet (Denscombe, 2016). I följande text diskuteras hur och varför metoderna kompletterar varandra och hur de kommer att användas i denna studie.
För att styrka träffsäkerheten i vår studie, jämför vi våra fynd från de olika insamlingsmetoderna och korsvaliderar resultaten. Användandet av metodkombinationen möjliggör för oss att ytterligare tolka datan som samlats in genom att vi kan jämföra vad vi har funnit och tolkat i den kvalitativa insamlingen som vi påverkat genom vår närhet till respondenterna, med den kvantitativa insamlingen som påverkats indirekt genom vår induktiva ansats, men i mindre grad påverkats av oss som individer på grund av avståndet till respondenterna. Vi anser således att kombinationen av en kvalitativ och en kvantitativ metod passar bra med vårt hermeneutiska förhållningssätt, då det ger en kombinerad bild av dels respondenternas upplevelser, samt vår tolkning som forskare. Samtidigt begränsar detta problematiken i att vi påverkar den insamlade datan i för stor utsträckning. Den kvantitativa datan används för att bekräfta eller dementera den kvalitativa datan. Sammanfattningsvis väljs metodkombinationen för att uppnå triangulering och således öka trovärdigheten i studien.
Inom vetenskaplig forskning delas forskningen ofta in utifrån om den är kvalitativ eller kvantitativ. Till dessa forskningsmetoder förknippas också ofta forskarens kunskapsteoretiska och ontologiska intresse. Interpretivism och således hermeneutik, kopplas som oftast samman med kvalitativ forskning, medan positivism kopplas till kvantitativ forskning (Bryman & Bell, 2017). I denna studie antas ett hermeneutiskt förhållningssätt, samtidigt som såväl kvalitativ som kvantitativ datainsamling genomförs. Vi anser att målet med den kvantitativa insamlingen är att bekräfta den kvalitativa datan och på det sättet öka trovärdigheten och kvaliteten i studien. Vidare menar Bryman och Bell (2017) att den förknippning som görs mellan de olika metoderna och kunskapsteoretiska ståndpunkter, inte är av deterministiskt slag och att dessa ska ses som tendenser snarare än slutgiltiga sanningar.
Sammanfattningsvis, är syftet med att kombinera insamlingsmetoder i denna studie att öka trovärdigheten och kvaliteten i studien genom triangulering. Insamlingen genomförs parallellt och den huvudsakliga insamlingsmetoden är den kvalitativa, där störst vikt kommer att läggas för att uppnå studiens syfte om att förstå mellanchefers upplevda roll i beslutsimplementering inom industriella organisationer.
10
3 Metod
I följande kapitel redogörs för tillvägagångssättet för insamlingen som utgår från föregående kapitel där metodologin beskrivs. Det explorativa urvalet som resulterat i ett subjektivt och ett bekvämlighetsurval förklaras. Vidare beskrivs hur de semistrukturerade intervjuerna har utformats och utförts, samt hur enkäterna har utformats och distribuerats. Valet av IPA som analysmetod förklaras sedan och även studiens kvalitet och etiska aspekter diskuteras i följande kapitel.
3.1 Vår process: från idé till syfte
En av oss författare har sedan tidigare arbetat i en industriell organisation där flera mellanchefer varit verksamma. Då observerades att mellancheferna hade en komplex roll och att det var många som drog i dem. Med detta intresse som bakgrund började vi undersöka vad som tidigare studerats inom mellanchefer genom en skrivbordsundersökning. Sökord som användes var “implementation”, “implementering”, ”beslutsimplementering”, “middle-managers”, “middle managers”, “mid-level manager”, “mellanchef”, “line manager”, “linjechef”, “gruppchef” och “teamleader” och sökningen gjordes i litteraturdatabasen Primo samt Google Scholar. Genom tidigare forskning insåg vi att många tidigare har studerat mellanchefer ur ett hälso- och psykologiskt perspektiv, utifrån stress och work-life balance. Vi fick också insyn i hur viktiga mellanchefer kan vara i en beslutsprocess och i implementeringen av beslut, i form av deras roll som strategiska agenter. Detta fenomen hade till viss del studerats innan och ofta utifrån mellanchefernas betydelse för organisationen. Utifrån detta identifierade vi ett kunskapsgap vad gäller mellanchefernas egna upplevelser inom beslutsimplementering. Vi insåg också att tidigare forskning inte gjorts inom just industriella organisationer när vi använde sökordet “industrial organization” kopplat till mellanchefer och med stöd från vår egen erfarenhet valdes därför att studera mellanchefers upplevelser i beslutsimplementering inom industriella organisationer.
3.2 Insamling av empiriska data
I denna studie skapades en urvalsram som enligt Denscombe (2016) innehåller information om undersökningspopulationen. Ändamålsstyrda urvalskriterier sattes för att svara på problemställningen och studiens syfte. Endast mellanchefer som arbetar inom den primära eller sekundära sektorn inom industriella organisationer inkluderades, samt inom ett avgränsat område, Jönköping län. Avgränsning till Jönköpings län gjordes efter tillgänglighet då den initiala planen var att intervjua mellanchefer ansikte till ansikte och längre resor, utanför avgränsat område, skulle vara tidskrävande. För att välja ut enheter, i form av mellanchefer, skapades en översikt över industriella organisationer verksamma inom Jönköping Län. I urvalsprocessen använde vi hemsidan allabolag (www.allabolag.se) och totalt finns det 365 organisationer som stämmer överens med de inkluderingskriterier vi valt.
Ett explorativt urval är enligt Denscombe (2016) lämpligt vid småskaliga kvalitativa studier där generaliserbarhet inte eftersträvas och när fenomen, begrepp eller outforskade ämnen ska undersökas och generera insikter och information. Detta explorativa urval stämmer väl överens med studiens design, samt syfte att förstå. Icke-slumpmässiga urval gjordes i form av subjektivt och bekvämlighetsurval. Enligt Denscombe (2016) är ett kumulativt tillvägagångssätt passande när man på förhand inte kan beräkna urvalets storlek då detta beror på datainsamlingens mättnad. Detta är i linje med småskaliga undersökningar som använder icke-sannolikhetsurval för att uppnå ett explorativt urval. I denna studie anpassades ett
11 kumulativt tillvägagångssätt och mättnaden styrde omfattningen av urvalet. Dessa metoder anpassades i processen att samla in data genom intervjuer och enkäter och är i linje med vårt syfte att uppnå ett explorativt urval. Nedan i figur 1 presenteras studiens urvalsmetod.
Figur 1: Studiens urval (Ericson & Eriksen Bru, 2020)
3.2.1 Semistrukturerade intervjuer
I denna studie har vi använt oss av semistrukturerade intervjuer, vilket innebär en intervjuguide med förhållandevis specifika ämnen (Blomkvist et al., 2018). I en semistrukturerad intervju läggs vikt vid följsamhet gentemot respondenten och ett flexibelt intervjuförfarande (Bryman & Bell, 2017). Detta möjliggör att vi kan fokusera mer på att verkligen förstå och tolka respondenternas egna tankar och synsätt, vilket går i linje med det valda hermeneutiska förhållningssättet för studien. Bryman och Bell (2017) beskriver också att en semistrukturerad intervju är lämplig när studien har ett relativt tydligt fokus och när en fördjupad förståelse för ett ämne vill uppnås, vilket vår studie ämnar göra.
3.2.1.1 Utformning av semi-strukturerade intervjuer
En intervjuguide (se bilaga 1) i form av en disposition över ämnen som skulle täckas under intervjun, med förslag till frågor, utformades inför de semistrukturerade intervjuerna. Enligt Kvale (2014) ska planering av analys göras innan datainsamling utförs. Denna planering behöver inte vara bestämd men utföras som ett förslag som går att ändra på i efterhand. Intervjuerna bör utformas på ett sådant sätt att deras mening kan analyseras kreativt och sammanhängande och i relation till studiens syfte. Vi ställde oss därför frågan om hur intervjufrågorna kunde hjälpa oss att uppnå studiens syfte gällande de fenomen vi undersöker i relation
12 till hur en analys skulle genomföras. För att försäkra oss om att vi förstod respondenternas upplevda verklighet, utformades intervjuguiden utifrån färre frågor och med betoning på öppna frågor. För att uppnå syftet och förstå upplevelser valde vi att använda ord som “din organisation”, “dig”, “du”, för att framhäva att det var respondentens upplevelser vi var intresserade av och inte organisationens formella åsikter eller upplevelser. Frågor och ämnen till intervjuguiden utformades utifrån ett tematiskt och dynamiskt perspektiv, det vill säga tematiskt i form av att bidra med kunskap och dynamiskt som enligt Kvale (2014) är bidragande till ett gott intervjuklimat. Fyra huvudsakliga områden utgjorde grunden för intervjuguiden:
1. Sakfrågor (bakgrundsfakta) 2. Roll
3. Beslut fattas
4. Beslut implementeras
Utifrån dessa områden ställdes frågor för att hjälpa oss att få fram svar på syftet. Beroende på vilka svar vi fick ställdes olika antal följdfrågor och ordningen frågorna ställdes i var likaså beroende av hur intervjun utvecklades.
3.2.1.2 Urval av intervjurespondenter
Enligt Jacobsen (2017) behövs det färre respondenter i kvalitativa forskningar och en övre gräns bör sättas. Detta dels för att processen att samla in data är tidskrävande och dels då den insamlade datan ofta är rik på detaljer och upplysningar att det kan bli nästintill omöjligt att analysera så stora mängder kvalitativa data på ett rimligt sätt (Jacobsen, 2017). Inledningsvis i urvalsprocessen hade vi som mål att uppnå fem till åtta intervjurespondenter och denna planering fungerade som en riktlinje i fasen av insamling då syftet var att uppnå mättnad i insamlade data. Mättnad av data uppnås när ingen ny information framkommer genom ytterligare intervjuer (Denscombe, 2016; Jacobsen, 2017). Urvalets storlek var således kumulativ och datainsamling gjordes fram tills vi upplevde att vi inte erhöll ny information eller kunskap genom ytterligare intervjuer eller enkäter och att vi hade tillräcklig information för att svara på forskningsfrågan samt för att uppfylla studiens syfte.
Den initiala planeringen var att kontakta organisationer enligt den sökning vi gjorde på allabolag.se över industriella organisationer inom primär- och sekundärsektorn samt som är verksamma i Jönköping län. Denna urvalsprocess liknar ett subjektivt urval i linje med ett icke-sannolikhetsurval. Enligt Denscombe (2016) är ett subjektivt urval när ett mindre antal personer som har relevans för ämnet eller har rätt kunskap eller erfarenhet om ämnet handplockas, och på så vis ökar chanserna för att man uppnår bra och värdefull information som är relevant för att besvara studiens syfte.
Efter att vi kontaktat 10 företag per telefon och mejl utifrån allabolag.se, hade vi lyckats rekrytera en intervjurespondent. Flera av organisationerna vi kontaktade återkom ej eller hade tid eller kapacitet att medverka till följd av omständigheterna kring Covid-19. Med en ungefärlig svarsfrekvens på tio procent innebar detta att för att lyckas rekrytera minst fem, helst åtta, intervjurespondenter skulle vi behöva kontakta mellan 50 och 80 organisationer, något vi bedömde vara mycket tidskrävande. Vi ändrade därför vår strategi gällande urvalsprocessen och valde att anpassa en metod som liknar ett bekvämlighetsurval för att spara tid
13 och öka effektiviteten. Ett bekvämlighetsurval beskrivs som en urvalsprocess som tar till hjälp av de första som finns till hands och är lättillgängliga (Denscombe, 2016; Blomkvist et al., 2018).
Fortsättningsvis i urvalsprocessen använde vi personliga bekantskaper för att komma i kontakt med mellanchefer enligt vår beskrivning och avgränsning. Detta för att öka sannolikheten att rekrytera intervjurespondenter då vi ansåg att sannolikheten för att dessa skulle tacka ja till att medverka i studien ökade. Dessa personliga kontakter satte oss i kontakt med mellanchefer som tillfrågades via mejl och telefon om de kunde medverka i studien. Bekvämlighetsurvalet resulterade i att vi genom två oberoende kontakter, kom i kontakt med fyra mellanchefer från två olika industriella organisationer som alla tackade ja till att medverka i studien. Totalt hade vi genom ett subjektivt- och ett bekvämlighetsurval uppnått fem intervjurespondenter från tre olika organisationer. Respondenterna representerar organisationer i olika storlek från både primär och sekundärsektorn. Dessa intervjurespondenter presenteras nedan i tabell 1. Kritik mot att göra urval efter bekvämlighet uttrycks i form av att metoden strider mot de hårda kraven gällande vetenskaplig forskning. Det är inte av god forskningssed att välja ut personer efter hur lätta de är att nå och forskningen riskerar att bli för lättjefull (Denscombe, 2016). Denna kritik beaktades, men diskussion kan göras gällande huruvida bekvämlighetsurval anpassats i sin helhet. Detta då samma inkluderings- och exkluderingskriterier användes under hela urvalsprocessen och personerna varken fanns nära till hands eller var lättillgängliga. Ett bekvämlighetsurval är när människor som är de första som finns till hands väljs ut som deltagare enligt Denscombe (2016), något som inte stämmer helt in på vår urvalsprocess. Vi hade ingen kännedom om de intervjuade mellancheferna sedan innan, inte heller valdes de första som fanns till hands. De mellanchefer vi kom att intervjua hade vi själva ingen tidigare relation till, vilket stödjer studiens reliabilitet.
Tabell 1: Intervjudeltagare
Respondent Kön Ålder Arbetade år i
organisationen Arbetade år som mellanchef Ansvarar för
A1 Man 36–45 år 6 år 3 år 4 personer A2 Man 46–55 år 9 år 3 år 12 personer B1 Kvinna 46–55 år 2,5 år 10 år 32 personer B2 Man 36–45 år 15 år 10 år 12 personer C1 Man 56–65 år 32 år 32 år 19 personer 3.2.1.3 Genomförande av intervju Innan intervjuerna
Den ursprungliga idén var att intervjuerna skulle utföras på plats hos respondenterna för att underlätta deras medverkan i studien. På grund av rådande omständigheter under våren 2020, med pandemin Covid-19 som fått spridning i Sverige, fick vi planera om. Vi valde att genomföra telefonintervjuer med samtliga
14 respondenter, då några av intervjurespondenterna inte önskade att utföra videointervjuer och vi ansåg att det var viktigt för studiens reliabilitet att intervjuerna genomfördes på ett likvärdigt sätt. Med telefonintervjuer tillkommer vissa svårigheter, som att ansiktsuttryck och kroppsspråk inte går att avläsa. Det innebar dock också en möjlighet för respondenten att själv välja en miljö där denne känner sig bekväm. Fejes och Thornberg (2015) menar att hemmiljön är den miljö där respondenten känner sig som bekvämast, förutsatt att ingen annan finns närvarande för att tävla om respondentens uppmärksamhet. För oss som intervjuare innebar telefonintervjuerna att större krav ställdes på vår förmåga att vara tydliga i vår verbala kommunikation, men det gjorde det också möjligt för oss som intervjuare att stämma av med varandra under intervjun. Genom ett dokument vi både kunde redigera, samt genom icke-verbal kommunikation kunde vi säkerställa att vi båda var överens och hade en överensstämmande bild över intervjuns utveckling.
Samtliga respondenter fick inför intervjuerna ta del av syftet med intervjun och övergripande information kring studien, via mejl. Ett dokument om informerat samtycke distribuerades också via mejl inför varje intervju (se bilaga 4). Detta dokument signerades digitalt alternativt godkändes med ett mejl, för att se till att skriftlig dokumentation av det informerade samtycket fanns tillhanda. Därefter fick deltagarna själva föreslå en tid då det passade dem att ha ett samtal.
Under intervjuerna
Kvale (2014) beskriver att som intervjuare är det av vikt att förhålla sig professionell och vara förberedd, eftersom de första minuterna av en intervju är viktiga för att etablera en god kontakt och förtroende. Vi ville skapa en positiv upplevelse under och efter intervjuerna och bestämde därför ett antal riktlinjer för att uppnå detta. Vi började varje intervju med att presentera oss, samt en kort introduktion av ämnet och syftet för intervjun. Även tidsomfång, dokumentation och etiska förutsättningar som anonymitet och vem som får ta del av resultatet diskuterades inledningsvis.
Denscombe (2016) beskriver att det mänskliga minnet är ganska opålitligt och att det därför är bättre att förlita sig på ljudupptagning vid intervjuer. Vi valde därför att spela in intervjuerna efter informerat samtycke från respondenterna. Under intervjun antecknades inget på dator eftersom det hade stört respondenterna och det inspelade materialet med knapptryckningar. Det möjliggjorde även att vi kunde fokusera på själva intervjun och vara närvarande och ställa bra följdfrågor. Vi valde att en person styrde telefonintervjun, för att undvika att prata i munnen på varandra eller avbryta respondenten. Den andra personen lyssnade och markerade i intervjuguiden vad som diskuterats och vad som behövde diskuteras mer, och fick tillfälle att ställa ytterligare frågor i slutet av intervjun. Vid nästa intervju bytte vi roller och den andre lyssnade. Vi valde att byta rollerna för att vi båda skulle få möjligheten att vara den aktiva och den passiva under intervjuerna. Fördelen med att byta roll ansåg vi var att den som höll i föregående intervju, kunde nu ta lärdom av den andra för att dra nytta inför nästa intervju. Vi såg inga hinder med att byta dessa roller, eftersom vi båda var överens om hur intervjuerna skulle genomföras och förhöll oss likvärdigt gentemot respondenterna. I efterhand kunde heller inga skillnader mellan intervjuerna identifieras, vilket innebär att detta inte påverkat resultatet i studien och således inte heller reliabiliteten. Under intervjuerna fokuserade vi mycket på att lyssna, för att ge respondenterna möjlighet att själva styra samtalet och för att ge oss möjligheten att förstå deras upplevelser.
15 Efter intervjuerna
Efter
varje intervju valde vi att direkt skriva ner våra reflektioner kring intervjun. Det kunde handla om hur väl vi ansett att samtalet flutit på eller en reflektion kring varför respondenten gett de svaren som den gett. Anledningen till att vi gjorde detta är för att vi ville komma ihåg vad vi tänkte direkt efter intervjuerna och fånga vår upplevelse och sinnesstämning, som går i linje med det hermeneutiska förhållningssättet. Vi ville dessutom diskutera våra upplevelser, då det är vanligt att vi som olika individer gör olika tolkningar och vi ville försäkra oss om att vi samlade dessa tolkningar. Genom att göra anteckningar efter varje intervju kunde vi också släppa tankarna om den föregångna intervjun och gå vidare in i nästa.I linje med vår induktiva ansats som innebar att vi inte visste vad vi skulle finna i materialet, valde vi att genomföra fulla transkriberingar av intervjuerna. Vi ansåg att transkriberingen var viktig för att identifiera alla viktiga komponenter som sedan skulle tolkas. Denscombe (2016) menar att om forskaren söker efter underliggande strukturer eller underförstådda innebörder i en diskussion så bör ljudinspelningen transkriberas, oftast i sin helhet. Detta går i linje med det hermeneutiska förhållningssättet för studien där målet var att tolka upplevelser. Dessutom hade vi inte några anteckningar från intervjuerna, vilket resulterade i att vi ansåg att det var viktigt att göra fulla transkriberingar för att sedan kunna analysera intervjuerna. Transkriberingen utfördes också i relation till den analys som senare gjordes, där Fejes och Thornberg (2015) menar att full transkribering är en förutsättning för analys enligt interpretativ fenomenologisk analys. Bryman och Bell (2017) menar vidare att transkriberingen kan vara en del av analysprocessen, genom att nya tankar uppstår under transkriberingens gång. En full transkribering underlättar också för analysarbetet eftersom allt material finns tillgängligt i tryckt form och således blir lättare att behandla och kategorisera. Vi såg därav transkriberingen som ett led i den tolkningsprocess och analys vi senare genomförde.
3.2.2 Enkät
Som
vi beskrivit tidigare så kan det ge olika fördelar att kombinera en kvalitativ med en kvantitativ insamlingsmetod. Bland annat kan vi med hjälp av enkäter nå ett större urval än det urval vi nådde med endast intervjuer. I och med att vi ämnar tolka mellanchefers upplevelse inom beslutsimplementering, blir frågorna i enkäten av en värderande karaktär. Lantz (2013) hävdar att sådana frågor riskerar att bli irrelevanta för respondenten samt att det finns en risk att respondenten svarar utifrån en norm eller “social önskvärdhet”. För att möta den problematiken behandlade vi samma ämnen under intervjuerna som i enkäten. Genom att behandla samma ämnen under både intervjuerna och i enkäten kunde vi kringgå att respondenterna svarade vad som ansågs korrekt genom att ställa följdfrågor och fördjupa oss i vad respondenterna berättade.Enkäten hjälpte oss också att undvika intervjuareffekten, den effekt som intervjuaren kan ha på den intervjuades svar (Eliasson, 2013). Vårt syfte kräver en relativt ostrukturerad/semistrukturerad intervju, för att hitta och tolka de upplevelser vi ämnade finna. En mindre strukturerad intervju riskerar att påverkas av intervjuarens skicklighet, vilket påverkar validiteten och reliabiliteten för studien (Eliasson, 2013). Enkäten fungerade som ett verktyg för att hjälpa oss att undvika denna intervjuareffekt. En annan fördel med enkäten, i och med att studien riktade sig mot mellanchefer, var att respondenterna själva kunde välja när de genomförde den. Vi hade sedan innan en bild av att många mellanchefer har ett hektiskt schema och inte alltid har tid för att genomföra en intervju, vilket gjorde enkäten till ett bra alternativ.
16
3.2.2.1 Utformning av enkät
Enkäten utformades utifrån den intervjuguide som tidigare utformats(se bilaga 3, enkät). Vi använde oss av programmet Esmaker (www.esmaker.net/nx2/), ett webbaserat enkät- och analysverktyg godkänt av Jönköping University, för att skapa enkäten. För att försäkra oss om att enbart mellanchefer som arbetade inom industriella organisationer i Jönköpings län skulle besvara enkäten, valde vi att ha två kontrollfrågor i början av enkäten. Detta var också viktigt för att öka validiteten i vår studie. Där ombads respondenterna att svara ja eller nej på om de arbetade i Jönköpings län, samt om de var mellanchefer enligt den definition vi angivit. Dessa kontrollfrågor visade sig vara viktiga, då vi fick in svar även från de som inte kunde definieras som mellanchefer. Genom en funktion i Esmaker skapade vi en urvalsregel som endast inkluderade mellanchefer som svarat ja och på det viset kunde de som svarat nej utelämnas från enkäten. Vidare behandlades samma ämnen i enkäten som i intervjuerna, för att på det sättet kunna bredda studien samt jämföra med resultaten från intervjuerna. I den inledande delen av enkäten ställdes samma sakfrågor som ställts i intervjuguiden, för att uppnå likvärdig bakgrundsfakta om respondenterna. Bland annat ställdes frågan om vilket år respondenterna är födda såväl i intervjuguiden som i enkäten. Vi valde att fråga respondenterna vilket år de är födda, till fördel för att ha svarsalternativ med åldersspann. Ett sådant spann kan leda till många svaranden i samma åldersspann men få svaranden i ett annat (Trost & Hultåker, 2016), särskilt vad gäller mellanchefer som rimligtvis har varit aktiva i arbetslivet ett tag innan de blivit mellanchefer. Enkäten bestod sedan av påståenden där respondenterna fick ta ställning utifrån sin upplevelse, för att tillåta respondenten att reflektera över sin roll och upplevelse. Vid dessa påståenden som berör respondenternas upplevelse samt beslutsimplementering valde vi att applicera en femskalig likert skala som svarsalternativ. Detta är enligt Bryman och Bell (2017) effektivt vid frågor som rör koncept eller specifika fenomen såsom en persons upplevelse. Att ge respondenterna möjlighet till att uttrycka sig genom flera svarsalternativ ökar chanserna för att få en multidimensionell profil av respondenterna. Genom att endast använda en eller två indikatorer, såsom “instämmer” eller “instämmer inte”, eller “ja” eller “nej”, fångar man endast upp svaret till en viss del och risk finns för att forskaren klassificerar svaret felaktigt. Flera svarsalternativ minskar också risken att respondenten missuppfattar frågan. Vi valde således att ha fem svarsalternativ vid frågor som rörde respondenternas upplevelse samt beslutsimplementering; instämmer helt, instämmer delvis, varken eller, instämmer inte helt samt instämmer inte alls. Respondenterna gavs således också möjlighet att ställa sig neutral i frågan vid att svara varken eller. Vi valde också att inkludera en fritextruta vid varje fråga som möjliggjorde för respondenterna att uttrycka sig fritt om de ville tydliggöra något eller ansåg att inget svarsalternativ var passande.
3.2.2.2 Urval och utförande av enkät
Som tidigare nämnt skapades en lista i urvalet av industriella organisationer verksamma inom Jönköping Län. Inkluderings- och exkluderingskriterier specificerades och dessa användes som filtrering i sökfunktionen på hemsidan allabolag.se (www.allabolag.se). Detta för att endast inkludera de organisationer som stämmer överens med våra kriterier och exkludera de som inte stämde in. Dessa kriterier användes för att uppnå ändamålsstyrning av urvalet och styrdes efter studiens problemställning (Jacobsen, 2017). Endast industriella organisationer verksamma inom Jönköping Län inkluderades och sedan exkluderades de organisationer som föll inom den tertiära sektorn. Resultatet blev en lista som endast inkluderade:
17 1. Industriella organisationer inom primär- och sekundärsektorn
2. Verksamma inom Jönköping Län
För att bekräfta de valda inkluderingskriterierna ställdes två kontrollfrågor inledningsvis i enkäten, som tidigare nämnts, för att säkerställa att respondenten arbetade i Jönköping län samt hade rollen som mellanchef enligt tillgänglig definition. Totalt genererade sökningen i 365 organisationer som kontaktades i den ordningen de presenterades hos allabolag.se.
Därefter sökte vi på organisationens namn i sökmotorn Google (www.google.com) och hittade kontaktuppgifter via organisationens hemsida. I de flesta fall fanns endast en infomejl till företaget medan i andra fall fanns kontaktuppgifter till respektive anställd, exempelvis avdelningschef, inom organisationen. Vissa organisationer hade inga kontaktuppgifter på sin hemsida men istället ett kontaktformulär vi fyllde i. Vi skapade en mall för den text som skickades ut (se bilaga 2) samt en Excel-fil där alla steg i distribueringen noterades, såsom organisationens namn, kontaktuppgifter och datum för när enkäten skickats ut. Studiens mål med att åstadkomma ett explorativt urval, snarare än ett representativt, har legat till grund för de val vi gjort i urvalsprocessen av enkätrespondenter. Urvalsprocessen gjordes efter ett subjektivt urval (Denscombe, 2016) för att nå mellanchefer inom vår avgränsning samt med relevant kompetens, kunskap eller erfarenhet. Organisationerna kontaktades enligt den lista som presenterats hos allabolag.se, vilket innebär att dessa organisationer och individer valdes ut för att uppnå värdefulla data i linje med ett explorativt urval. Då dessa val gjorts medvetet genom hela urvalsprocessen och vi som forskare påverkade dessa beslut har detta urval inte varit sannolikt eller slumpmässigt (Denscombe, 2016; Jacobsen, 2017). Dock hade vi inte någon möjlighet att påverka vilka mellanchefer som besvarade enkäten utifrån de 228 mellanchefer som kontaktats. Inte heller vilken kategori respondenterna tillhör, såsom kön, ålder, etnicitet eller bakgrund påverkades. Således har vi inte kunnat påverka respondentgruppens variation eller heterogenitet.
Ett kumulativt tillvägagångssätt tillämpades även vid antalet enkätrespondenter, såsom vid intervjuerna, för att uppnå mättnad i datainsamlingen och således ökade vi antalet enkätutskick allt eftersom vi fick en uppfattning om svarsfrekvens och datainnehållet. Vårt mål med att uppnå 20 till 30 enkätrespondenter fungerade som en riktlinje då vi uppskattade att denna mängd svar skulle kunna ge oss tillräckligt med data för att kunna jämföras med intervjuresultaten. Det var svårt att på förhand uppskatta någon svarsfrekvens eller göra någon bortfallsanalys då vi inte gjort liknande forskning tidigare men vi räknade med något högre svarsfrekvens gällande enkäten jämfört med intervju-metodens svarsfrekvens. Detta dels då enkäten skickades ut via mejl och krävde således mindre insats eller planering från respondentens sida att delta i, och dels då den var anonym och med endast ett tidsomfång på tre till fem minuter. Ett subjektivt urval gav oss en svarsfrekvens 10% gällande intervjuerna och genom att anpassa samma urvalsmetod vid enkäturvalet uppskattades en svarsfrekvens på ungefär 30–40%. Vi räknade således med ett bortfall på ungefär 60–70%, då vi räknade med att mejl inte alltid vidarebefordras till rätt person eller hamnar osedd i skräpkorgen, eller att personen inte har tid eller motivation att genomföra enkäten.
Utifrån översikten med 365 organisationer från allabolag.se, påbörjade vi distribuering av enkäten till grupp 1 (se tabell 2) för att få en uppfattning om beräknad svarsfrekvens. Grupp 1 bestod av 45 olika mejladresser inom 36 organisationer. Efter några arbetsdagar hade enkät-utskicken genererat i fem svar, varav endast fyra gick att använda då en respondent inte arbetade som mellanchef och kunde således inte inkluderas.
18 Därav har vi använt benämningen användbara svar i tabellen, för att poängtera att alla svar vi fick in inte var relevanta för vår studie. Totalt antal svar delat på totalt antal utskickade enkäter ger en aktiv svarsfrekvens (Blomkvist et al., 2018) och detta gav oss en svarsfrekvens på drygt 8%, något som var långt under vår uppskattning. Vi valde på grund av låg svarsfrekvens att skicka ut påminnelse till grupp 1 som genererade i ytterligare tre svar, något som gav oss totalt antal svar av sju och en svarsfrekvens på 15,5%. I tabell 2 presenteras hur vår kumulativa urvalsprocess fortlöpte, där vi till slut hade tre olika grupper av utskick. Vi valde att under hela processen beräkna ny svarsfrekvens för att ge oss indikationer på hur många enkäter vi behövde distribuera för att uppnå 20 till 30 respondenter. Sammanfattningsvis, fick vi svar från 29 olika mellanchefer inom 20 olika industriella organisationer.
Tabell 2: Svarsfrekvens enkät
Respondenter Organisationer,
antal Mejladresser, antal Användbara svar, antal Svarsfrekvens, %
Grupp 1 36 45 7 15,5%
Grupp 2 57 119 10 8,4%
Grupp 3 20 64 12 18,8%
Alla grupper 113 228 29 12,7%
3.3 Empirisk dataanalys
För att besvara studiens syfte valde vi att använda oss av metodansatsen interpretativ fenomenologisk analys (IPA), som fokuserar på tolkning och förståelse av individuella erfarenheter, perspektiv och förklaringar (Fejes & Thornberg, 2015). Denna metod kan liknas vid en tematisk analys, som beskrivs av Blomkvist et al. (2018) som en analys där teman bildar mönster som ska säga något intressant om det fenomen som studeras. Skillnaden mellan en tematisk analys och IPA metoden är att den tematiska analysen inte har en särskild teoretisk agenda, likt IPA metoden som anpassas för kvalitativa studier med ett tydligt fokus på tolkning av upplevelser. Diskussion kan göras gällande huruvida det vi gjort kan likställas med eller benämnas som en tematisk analys. Vi väljer i detta fall att benämna det som IPA metoden då vi anser att det är den logiken vi följt och att den har vissa utmärkande drag som varit avgörande för oss i vår analys. Exempelvis har den sammanfattande klustermatrisen (figur 3) med citat från respondenterna haft en avgörande roll i den analys och tolkning som har genomförts, samt varit i linje med det hermeneutiska förhållningssättet.
Vidare är IPA en metod med ideografisk inriktning, vilket innebär att fokus ligger på att forskare ska få insikt i hur olika individer i givna sammanhang upplever ett visst fenomen (Fejes & Thornberg, 2015). Såväl i vår studie som i IPA-metoden är det respondenternas upplevelser och erfarenheter som är i fokus. IPA passar också vår forskning eftersom vår forskningsansats är induktiv, och således visste vi inte innan vilka resultat studien skulle leda till. Vidare är hermeneutiken en central del i IPA-metoden, då IPA bygger på tolkningar. Sammanfattningsvis, användes IPA metoden för att uppnå syftet om att förstå, samt för att induktivt tolka resultatet med hjälp av ett hermeneutiskt förhållningssätt.
