UPPSALA UNIVERSITET
Företagsekonomiska institutionen 2006-06-05
Examensarbete C-nivå 10p
Myter om anställda och arbetsliv
i Japan
Handledare: Eva Wallerstedt Författare: Joel Axelsson Ola Törnkvist
The sole natural resource which Japan has at her
disposal is her people. With just 2.6 percent of the
world s population and 0.1 percent of the inhabitable
area, she generates 10 percent of the world s
economic value
. Peter Tasker, 1987, The JapaneseSammanfattning
Uppsatsen handlar om olika uppfattningar och antaganden om hur japaner fungerar i arbetslivet. De tre uppfattningar vi undersöker vilket stöd de har i statistiken och litteraturen i denna uppsats är:
1. Anställda i Japan arbetar mer än svenskar.
2. Anställda i Japan är lojala och stannar längre hos arbetsgivaren 3. Anställda i Japan blir befordrade efter anställningstid, ej kompetens
Det vi har kommit fram till är att anställda i Japan arbetar mer än anställda i Sverige. De arbetar fler timmar per år, tar ut mindre semester och arbetar mer övertid, både obetald och betald än svenskar. Vi har inte funnit något starkt stöd i litteraturen att anställda i Japan är lojalare och stannar längre hos arbetsgivaren. Det som dock ger stöd till myten är systemet med
livstidsanställningar som inte har någon motsvarighet i Sverige. Vad gäller åldersbaserad befordran har vi funnit stöd till att detta system finns i Japan, men att det är på väg bort.
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ______________________________________________________________________________6 2. OM JAPAN _______________________________________________________________________________7
2.1 JAPAN - HISTORISK BAKGRUND______________________________________________________________7 2.2 JAPANSKA VÄRDERINGAR_________________________________________________________________10
2.2.1 Kollektivism _______________________________________________________________________10 2.2.2 Konfucianismen_____________________________________________________________________11
2.3 BEGREPP I DET JAPANSKA ARBETSLIVET______________________________________________________12
2.3.1 Karoshi Att arbeta ihjäl sig __________________________________________________________12 2.3.2 Shushinkoyo - Livstidsanställning_______________________________________________________13 2.3.3 Nenko Joretsu åldersbaserad befordran ________________________________________________14
2.4 HUR OM JAPAN KOMMER ATT ANVÄNDAS I UPPSATSEN_________________________________________15
3. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT _________________________________________________________________15
3.1 MYT 1 ANSTÄLLDA I JAPAN ARBETAR MER ÄN SVENSKA ANSTÄLLDA______________________________15 3.2 MYT 2 - ANSTÄLLDA I JAPAN ÄR LOJALARE OCH STANNAR LÄNGRE HOS ARBETSGIVAREN ÄN SVENSKA
ANSTÄLLDA. ______________________________________________________________________________16 3.3 MYT 3 ANSTÄLLDA I JAPAN BLIR BEFORDRADE EFTER ANSTÄLLNINGSTID, EJ KOMPETENS ______________16 3.4 KÄLL- OCH METODKRITIK_________________________________________________________________17
3.4.1 Litteratur och statistik________________________________________________________________17 3.4.2 Intervjupersoner ____________________________________________________________________18 3.4.3 Diskussion kring tillvägagångssättet ____________________________________________________18
4. RESULTAT ______________________________________________________________________________19
4.1 MYT 1 ANSTÄLLDA I JAPAN ARBETAR HÅRDARE ÄN SVENSKA ANSTÄLLDA__________________________19
4.1.1 Vad säger statistiken? ________________________________________________________________19
4.2 MYT 2 ANSTÄLLDA I JAPAN ÄR LOJALARE OCH STANNAR LÄNGRE HOS ARBETSGIVAREN ÄN SVENSKA
ANSTÄLLDA_______________________________________________________________________________22
4.2.1 Vad säger statistiken och litteraturen? ___________________________________________________22 4.2.2 Livstidsanställning i Japan ____________________________________________________________23 4.2.3 Uppfattningar om livstidsanställning ____________________________________________________23
4.3 MYT 3 ANSTÄLLDA I JAPAN BLIR BEFORDRADE EFTER ANSTÄLLNINGSTID, EJ KOMPETENS ______________24
4.3.1 Nenko Joretsu i Japanska företag idag ___________________________________________________24
4.4 RESULTAT AV INTERVJU __________________________________________________________________25
4.4.1 Om arbete, arbetstid, semester och övertid________________________________________________25 4.4.2 Om attityder till arbete _______________________________________________________________26 4.4.3 Om livstidsanställningar och åldersbaserad befordran ______________________________________26
5. ANALYS ________________________________________________________________________________28
5.1 MYT 1 ANSTÄLLDA I JAPAN ARBETAR MER ÄN SVENSKA ANSTÄLLDA______________________________28
5.1.1 Varför arbetar anställda i Japan så många timmar och tar inte ut all sin semester ________________28 5.1.2 Vad beror minskningen i arbetstid på och hur ser framtiden ut? _______________________________30
5.2 MYT 2 ANSTÄLLDA I JAPAN ÄR LOJALARE OCH STANNAR LÄNGRE HOS ARBETSGIVAREN ÄN SVENSKA
ANSTÄLLDA_______________________________________________________________________________31
5.2.1 Hur ser det ut i framtiden med livstidsanställningar? _______________________________________32
5.3 MYT 3 ANSTÄLLDA I JAPAN BLIR BEFORDRADE EFTER ANSTÄLLNINGSTID, EJ KOMPETENS ______________34
5.3.1 Varför tillämpas Nenko Joretsu allt mindre och hur ser framtiden ut? __________________________34
6. DISKUSSION ____________________________________________________________________________35
8. REFERENSER ___________________________________________________________________________38
8.1 SKRIFTLIGA KÄLLOR_____________________________________________________________________38 8.2 MUNTLIGA KÄLLOR______________________________________________________________________41
8.2.1 Intervju ___________________________________________________________________________41
1. Inledning
Japan har sedan efter andra världskriget, då landet stod i ruiner, växt till att bli världens andra största ekonomi. Det finns många anledningar till att detta återuppbyggande gick så fort. En viktig anledning var det starka stödet landet fick från USA, andra anledningar var ett nära samarbete mellan näringsliv och regering, låga försvarskostnader, en liberal och starkt växande världsmarknad samt välutbildad arbetskraft med hög arbetsmoral. (Nationalencyklopedin, 2006.) Hur stor del mentaliteten hos det japanska folket samt deras inställning till arbete hade i den snabba utvecklingen efter kriget är svårt att säga men att det har haft betydelse är sannolikt.
Det finns en rad olika uppfattningar och antaganden om hur japaner fungerar i arbetslivet. De uppfattningar och antagningar som vi (författarna till denna uppsats) hade innan vi startade undersökningen var att anställda i Japan arbetar hårdare än oss svenskar. De stannar längre och är mer lojala mot sin arbetsgivare, de arbetar fler timmar per månad och tar ut mindre semester än svenskar. Japanska företag antas också ha en åldersmässig hierarkisk struktur där anställda blir befordrad efter anställningstid och inte efter kompetens. Exakt varifrån vi har fått dessa
uppfattningar ifrån är svårt att reda ut men detta verkar vara något som finns hos fler svenskar än bara oss. Detta vittnar ett citat från det svenska Wikipedia (2006) vilket är ett uppslagsverk på Internet som är skrivet av Internetanvändarna själva; Som arbetskraft anses japanerna vara ytterst lojala mot sina arbetsgivare, det är inte ovanligt att man stannar hos samma arbetsgivare under hela sitt yrkesliv. Det är också vanligt med mycket övertidsarbete och kort semester (Wikipedia, 2006).
För att undersöka de olika uppfattningarna som finns har vi sammanfattat dessa i tre myter:
1. Anställda i Japan arbetar mer än svenska anställda
2. Anställda i Japan är lojalare och stannar längre hos arbetsgivaren än svenska anställda. 3. Anställda i Japan blir befordrade efter anställningstid, ej kompetens
När vi undersöker myt två har vi valt att undersöka lojaliteten ur aspekten hur länge de anställda stannar hos sin arbetsgivare och hur vanligt det är med att byta arbete.
Syftet med denna uppsats är att utreda om de tre myterna har stöd i statistiken och litteraturen samt om det finns några indikationer på att en förändring sker eller har skett tidigare.
Om stöd för en myt kan påvisas ämnar vi utreda anledningen till detta. Om en förändring har kunnat påvisas eller om en förändring är på gång ämnar vi även att utreda orsakerna till denna förändring.
Uppsatsen kommer att begränsa sig till de tre myterna och hur dessa stämmer överens med verkligheten och om en förändring håller på att ske. Vad som inte kommer att utredas är hur själva myterna har uppkommit hos svenskar i allmänhet och hos oss uppsatsförfattarna i synnerhet.
Studien kommer att gå till på följande sätt: Först kommer en inledande bakgrund om japansk historia, religion och värderingar för att få en bakgrund till varför den japanska arbetssituationen i företagen ser ut som den gör. Efter detta kommer varje myt var för sig att undersökas. Slutligen kommer vi att diskutera intressanta frågor som har uppstått under arbetets gång.
2. Om Japan
Vi har valt att studera Japans historia för att få inblick och förståelse till Japan som land. Två värderingar, konfucianismen och kollektivismen, som vi anser kan påverka japaners tankesätt och agerande i arbetslivet, presenteras också. Detta görs för att både vi och läsaren skall kunna få en förståelse för hur fenomen inom japanska arbetslivet har uppkommit. Vi kommer även att redogöra för tre begrepp som är viktiga inom det japanska arbetslivet: Shushinkoyo, Nenko Joretsu och Karoshi.
2.1 Japan - historisk bakgrund
Japans historia som land anses börja kring 660 f.Kr. då kejsardömet grundades (Wikipedia, 2006; Nationalencyklopedin, 2006). De efterföljande tusen åren präglades av stridigheter och
makten och etablerade en ny regering. (Nationalencyklopedin, 2006.) Detta var början på den så kallade Tokugawaperioden som varade fram till 1868. Tokugawaperioden präglades av ett centralt styre som leddes av shogunen, med strikta lagar. Styret var uppbyggt på sådant sätt att ett antal daimyoner (länsherrar) hade makten över varsin region, och dessa stod i sin tur under shogunen. Detta skapade ett feodalt klassamhälle där folk sällan flyttade runt utan stannade kvar i sina egna byar. Nederst i klassamhället var bönderna, de kontrollerades av daimyonerna och var de som gav välstånd till landet i form av mat och skatter till överhögheten. Under
Tokugawaperioden isolerades landet från omvärlden och den minimala handeln med utlandet begränsades till en liten ö utanför Nagasaki. (Nationalencyklopedin, 2006.) Tokugawaperioden tog slut 1868. Den 250 år långa isolationen från omvärlden och det lugn som rådde i landet under Tokugawaperioden satte ett djupt intryck i den japanska själen. Det var under denna period som den nationella identiteten skapades. Ordningen och stabiliteten i landet var betryggande och verkade för att skapa en känsla av gemenskap. Den goda läskunnigheten och kunskapen om tryckning gjorde också att den nationalistiska känslan kunde spridas över landet. Denna nationalism kan ses i samhället även i modern tid när nationen går dåligt och myndigheterna vädjar till folket att arbeta för nationen. (Whitehill, 1991.)
Tokugawaperioden sådde också grunden till grupptänkande och gruppansvar hos det japanska folket (Cauquelin et al 1998). Även innan Tokugawaperioden krävde risodlingen mycket samarbete. Men den strikta organisationen och de höga skatterna som bönderna var tvungna att betala ledde till att samarbete var nödvändigt för att uppnå en så stor skörd som möjligt på den lilla mark man hade. Hur välmående bondefamiljen var berodde på hur väl de kunde samarbeta inom familjegruppen och med andra familjegrupper. Grupptänkande har därför varit
grundläggande redan från tidigt i den japanska historien. (Whitehill, 1991.)
År 1868 började en period kallad Meijirestaurationen efter kejsaren Meijin som då tog makten. Många nya reformer genomfördes under perioden, feodalsystemet övergavs och ett
regeringssystem kretsat kring kejsaren skapades, inspirerats av det brittiska statsskicket.
(Nationalencyklopedin, 2006.) Många västerländska företeelser anammades också, bland annat inom det juridiska, finansiella, politiska och militära systemet. (Wikipedia 2006.) Landets gränser
gick in med kapital och startade strategiskt viktiga industrier. När industrierna blev tillräckligt stora och välfungerande överfördes de till privat ägande och bildade stora industrigrupper, zaibatsus. En av de företagsgrupper som bildades under denna tid var Mitsubishi. Även om zaibatsuern var privata företag var de starkt knutna till staten. Detta samarbete skulle fortsätta ända fram till andra världskriget. Dessa zaibatsus hade en stor roll i moderniseringen av Japan under Meijin- perioden. (Chen, 2004.)
Under första världskriget stod Japan på de segrande allierades sida vilket gjorde att de efter kriget kunde expandera mer i Sydostasien. År 1912 dog kejsaren Meijin och en relativt väl fungerande demokrati uppstod. Under tiden fram till andra världskriget försvagades dock parlamentets makt och militären tog över makten allt mer. År 1931 inledde Japan ett krig mot Kina i försök att ockupera landet, ockupationen lyckades dock bara delvis. (Nationalencyklopedin, 2006.) Både USA och Storbritannien krävde att Japan skulle dra tillbaka sina trupper från Kina och införde embargo av export på metallskrot och olja till Japan. Japan såg det som sina enda valmöjligheter att antingen attackera eller retirera. År 1941 valde man att attackera både USA, Pearl Harbour, samt holländska och brittiska kolonier i Sydostasien. I början gick det bra för Japan men USA kom dock igen och efter amerikanska bombningar av Osaka och Tokyo, följt av de två
atombomberna över Hiroshima och Nagasaki kapitulerade Japan utan villkor. (Nationalencyklopedin, 2006)
Landet ockuperades efter andra världskriget av USA, och även om ockupationen slutfördes 1952 har USA än idag militärbaser kvar i landet. Efter andra världskriget införs en konstitutionell monarki och kejsaren blev formellt statsöverhuvud. Zaibatsuerna anklagades för krigsförbrytelse och omformades till horisontellt uppbyggda företagsgrupper kallade keiretsus. Dessa nya
företagsgrupper hade inte monopol som zaibatsus hade men tillsammans utgjorde de ett oligopol. Keiretsuna hade också ett starkt samarbete med regeringen i det snabba uppbyggandet av landet efter kriget. Detta samarbete lever kvar än idag där det styrande partiet, de stora
företagsgrupperna och regeringen går hand i hand. (Chen, 2004.) Den japanska ekonomin växte kraftigt efter andra världskriget och ända fram till finanskrisen under slutet av 80-talet. Det fanns många anledningar till den kraftiga tillväxten efter kriget. En viktig anledning var det starka stödet landet fick från USA, andra anledningar var ett nära samarbete mellan näringslivet och
regeringen, låga försvarskostnader, en liberal och starkt växande världsmarknad samt välutbildad arbetskraft med hög arbetsmoral. (Nationalencyklopedin, 2006.) Under slutet av 80-talet byggdes en ekonomisk bubbla upp av övervärderingar av mark och fastigheter. Bubblan sprack i slutet av 80-talet varvid priserna på fastigheter och mark sjönk till en hundradel av vad de var när de var som högst. Bubbelkollapsen ledde till en stor finanskris med problem för företag i hela landet som följd. Den skadade också landets anseende inom världsekonomin. Den östasiatiska
finanskrisen 1997 samt nedgången i världsekonomin under början av 2000-talet hjälpte föga till med återhämtningen av landets ekonomi. Tillväxten har varit låg ända fram till 2005 då
ekonomin till slut verkar ha tagit fart igen med högre tillväxttakt i Japan än i både Europa och USA. (Nationalencyklopedin, 2006, Wikipedia, 2006.)
2.2 Japanska värderingar
Eftersom Japan är ett örike och i vissa perioder har varit isolerad från omvärlden (se
Tokugawaperioden) har en viss kultur och en viss typ av samhälle utvecklats (Whitehill,1991). För att förstå hur japaner tänker kring arbete och arbetsliv kan det vara bra att titta på vad som påverkar japaners värderingar. Vi har valt att studera två värderingsgrunder, kollektivismen och konfucianismen, som har påverkat hur japaner ser på arbetsliv och anställning.
2.2.1 Kollektivism
Kollektivism är när gruppens intressen sätts före individens. Enligt Hofstedes kulturella
dimensioner rankas Japan tillsammans med andra östasiatiska länder högt i kollektivism (ITIM international, 2006). Ett sätt att försöka förstå varför det är högt i Japan är det japanska ordet amae. Ett sätt att beskriva amae är förhållandet mellan mor och barn, där barnet beter sig på ett visst sätt för att det vill ha kärlek och fruktar separation från sin mamma. I västerländska kulturer försöker föräldrarna ta bort detta beteende medan barnet växer upp, medan det i Japan följer med upp i vuxen ålder. Det påverkar då det starka beroendet till andra och rädslan för att inte
accepteras. En persons välmående beror på gruppen och individen existerar p.g.a. gruppen. (Cauquelin, 1998.) Ett annat sätt att försöka förklara varför kollektivismen är stark i Japan är det traditionella risodlandet som krävde starkt samarbete. Det finns knappt någon del av arbetslivet
som inte berörs av denna kollektivism vilket skiljer sig avsevärt från den individualism som råder i västvärlden. (Whitehill, 1991.)
2.2.2 Konfucianismen
Konfucianismen har sitt ursprung i Kina och har fått sitt namn från dess grundare den kinesiska tänkaren och filosofen Kong Fuzi som levde på 500-talet f. Kr. Filosofin innehåller både
moraliska, politiska, religiösa och sociala tankar, den innehåller även levnadsregler för relationen mellan över- och underordnade. (Wikipedia, 2006; Nationalencyklopedin, 2006; Bowring, 1993.) Konfucianismen har funnits i Japan sedan 200-talet e.Kr men fram till Tokugawaperioden (se historisk bakgrund) var den begränsad till Buddistiska kloster. Konfucianismen växte sig stark under Tokugawaperioden och var den viktigaste filosofin i landet under perioden. Detta på grund av att filosofin passade bra in i det samhällssystemet, då den lyfter fram moral, utbildning och hierarkisk ordning i samhället som något viktigt. (Japan-Guide.com, 2006; Bowring, 1993.) Efter Tokugawaperioden har konfucianismens betydelse i Japan varierat, nergångar har varit under Meijinrestorationen samt i slutet av andra världskriget (Bowring, 1993).
Det debatteras i litteraturen (Cauquelin, 1998; Bowring, 1993) vilken betydelse konfucianismen har på det japanska samhället idag. Whitehill (1991) anser att det inte finns något tvivel att den påverkar. Han lyfter också fram tre saker som han anser viktigast; lojaliteten mot familjen, lojaliteten till sin överordnade samt betydelsen av utbildning.
Lojaliteten mot familjen är en av grundpelarna i konfucianismen. Respekt mellan far och son, man och hustru, och mellan gamla och unga har haft stor betydelse i Japan ända sedan det feodala samhället. Denna lojalitet finns kvar än idag inte bara inom den biologiska familjen utan även i
företagsfamiljen . (Whitehill, 1991.)
Lojaliteten mot överordnade har också fått stöd historiskt, från den traditionella militära kod som sade att samurajen alltid skulle vara lojal mot sin herre. Dagens chefer är generösa men strikta och patriarkaliska samtidigt som de är krävande mot sina anställda. De kräver att de anställda ska visa tacksamhet mot dem genom totalt lydnad och hängivenhet mot sin chef och sitt företag.
Betydelsen av en bra utbildning går också tillbaka till Tokugawaperioden, då kulturella aktiviteter som att läsa och skriva ansågs som något viktigt bland sysslolösa samurajkrigare. Än idag anses det viktigt att ha en bra utbildning och det viktigaste målet för japanska föräldrar är att ge sitt barn en bra utbildning. (Whitehill, 1991.)
2.3 Begrepp i det japanska arbetslivet
I det japanska arbetslivet förekommer en hel del företeelser som är typiskt japanska. Några företeelser som vi anser vara viktiga i vår utredning av de tre myterna är Shushinkoyo, Nenko Joretsu och Karoshi.
2.3.1 Karoshi Att arbeta ihjäl sig
Karoshi är japanska och betyder att arbeta ihjäl sig. Det första kända fallet i världen av Karoshi inträffade i Japan 1969 då en 29 årig man dog av en stroke orsakad av för mycket arbete. De flesta som dör i Karoshi dör av stroke eller hjärtattack orsakade av överansträngning.
(Nishiyama, 1997.) Tubbs (1993) anser att det inte bara är överansträngning som orsakar Karoshi utan även depression och hjälplöshet som bidrar till det. Till en början vägrade myndigheterna i Japan betala ut kompensation till den avlidnas anhöriga eftersom pengar bara betalades ut vid fysisk skada orsakad av en olycka på arbetet. När sedan även psykiska problem togs med krävdes det dock att de anhöriga kunde bevisa att den avlidna hade arbetat extremt mycket innan
hjärtattacken eller stroken inträffade. Med extremt mycket menades minst 24 timmar i sträck eller 16 timmar per dag sju dagar i sträck (Nishiyama, 1997.). Inte förrän 1995 lättades kriterierna för att få ut kompensation för Karoshi och 1999 inkluderades även mentala sjukdomar och självmord till följd av för mycket arbete. Både antalet ansökningar om kompensation och antalet utbetalda kompensationer har ökat kraftigt sedan dess (Kanai & Wakabayashi, 2004). Detta samtidigt som myndigheterna börjat propagera för att folk skulle arbeta mindre och vila mer visar på att
2.3.2 Shushinkoyo - Livstidsanställning
Shushinkoyo är japanska och betyder ungefär livstidsanställning. Med detta menas ett system bestående av flera komponenter. För det första rekryteras anställda direkt från skolan hellre än från arbetsmarknaden. För det andra förväntas de anställda att stanna i företaget hela sitt arbetsliv, de är också garanterad att få stanna hela arbetslivet i företaget. För det tredje vid rekryteringen tänker företaget mer på personlighet och utvecklingspotential än på tekniskt
kunnande. (Chen, 2004.) Ordet livstidsanställning är lite missledande eftersom anställningen inte räcker livet ut utan bara fram till pensioneringen som vanligtvis infaller vid mellan 55 och 60 år i Japan (Hirakubo, 1999). Systemet med livstidsanställningar har en stor påverkan vid rekrytering, eftersom ett misstag att rekrytera fel person kan bli ödesdigert och svårt att reparera. Därför tittar rekryterarna förutom på betygen från skolan och universitetet även på familjebakgrunden. De genomför även detaljerade personliga intervjuer med den som ska anställas. Att anställa någon är att skapa förtroende mellan den anställde och företaget, den anställde tar en stor risk genom att satsa hela sin framtid i ett företag och företaget tar på sig ansvaret, nästan som en familj, att ta hand om den anställde. Även om företaget är inne i en svacka är det tvunget att värna om den anställde och kan inte säga upp denne. Relationen mellan företaget och den anställde blir som ett familjeförhållande. Eftersom Japan är ett kollektivistiskt samhälle finns det en stor rädsla hos japaner att hamna utanför företagsfamiljen som grupp. Det är dels på grund av detta de är hängivna till sitt företag. (Chen 2004.)
Systemet med livstidsanställningar har sitt ursprung i mellankrigstiden då första världskriget hade skapat ett stort behov av tung industri och skicklig arbetskraft. För att träna och hålla kvar
skickliga anställda i företagen skapades många så kallade HRM (Human Resource Management)-program. Dessa inkluderade bl.a. utbildningsprogram inom företaget, färre nyanställningar till viktiga positioner till förmån för arbetare inom företaget samt olika former av bonussystem, som t.ex. anställningstidsbonus, periodiska höjningar av lönen och särskilda pensionssystem för lojala arbetare. Det är dessa belöningssystem som livstidsanställningar bygger på. (Moriguchi & Ono, 2004.) Livstidsanställningskonceptet rotades sig aldrig riktigt under denna period eftersom arbetsgivarna inte tvekade att sparka folk under dåliga tider och arbetstagarna inte heller tvekade att ta bättre jobb under bra tider (Gilson & Roc, 1999). Under andra världskriget skapades regler
för att hindra företag att stjäla varandras arbetskraft. För att anställa en person behövdes tillstånd både från staten och från den tidigare arbetsgivaren. Under efterkrigstiden rotades systemet med livstidsanställningar på allvar, då arbetskraftsbrist rådde i landet. Företagen behövde då knyta till sig kompetenta medarbetare och var rädda för att bli av med dem som de redan hade. (Adhikari, 2005.)
2.3.3 Nenko Joretsu åldersbaserad befordran
Nenko Joretsu är japanska och blir på engelska seniority promotion , vilket på svenska blir ungefär befordran på grund av ålder. Nenko Joretsu har varit standard på alla de stora japanska företagen som tillämpar livstidsanställningar under tiden efter andra världskriget och fram till 80-talet (Ornatowski, 1998). Systemet kan grovt beskrivas med att alla anställda från början har samma ranking och lön i företaget, lönen ökar sedan vartefter den anställde blir äldre, jobbar längre på företaget och får mer erfarenhet (Muta & Stern, 1990). Det är dock inte så att ålder och anställningstid är det enda som påverkar lön och befordran, det har alltid varit en tävlan mellan anställda med samma anställningstid. Utvärderingar av de nyanställdas prestation börjar nästan omedelbart. Men även om de inte befordras de första åren av anställningen används denna utvärderingsinformationen vid framtida befordringar. (Ornatowski, 1998.)
Nenko Joretsu har ett starkt beroende till livstidsanställningar. Om inte de anställda är
garanterade att få stanna kvar på företaget och äta frukten av sina första års slit kommer de inte tycka det är ett särskilt attraktivt system.(Selmer, 2001.) Nenko Joretsu i sin tur stödjer systemet med livstidsanställningar då det motiverar de anställda att stanna längre i företaget. Ingen är garanterad ett chefsjobb men chansen finns för de som stannar i företaget. Vid byte av arbete får den anställde börja om från noll i befordringsstegen vilket minskar hur attraktivt det är att byta arbete. (Chen, 2004.)
2.4 Hur Om Japan kommer att användas i uppsatsen
Det som huvudsakligen används av den historiska bakgrunden till undersökningen av de tre myterna är Tokugawaperioden och hur tillväxten såg ut efter andra världskriget. Resten av den historiska bakgrunden används för att sätta dessa viktiga perioder i sitt sammanhang och ge en djupare förståelse till hur det Japanska samhället ser ut. Kollektivismen kommer att användas till undersökningen av både den första och den andra myten. Konfucianismen kommer att användas till undersökningen av den andra myten. De tre begreppen i det japanska arbetslivet används till var och en av myterna för sig.
3. Tillvägagångssätt
Det tre myterna kommer att undersökas var och en för sig, med en slutgiltig och ihopkopplande slutsats. En sammanfattning av tillvägagångssättet finns i Tabell 1 efter avsnitt 3.3. Den
empiriska studien kommer att gå till på följande sätt:
3.1 Myt 1 Anställda i Japan arbetar mer än svenska anställda
Vi valt att främst studera statistik över arbetstid och ledighet för att utreda hur stort stöd myten har. Den statistik som undersöks är snittarbetstid per person och år, övertidsarbete både betalt och obetalt, antal semesterdagar och antal lediga dagar i veckan. För alla dessa görs en jämförelse mellan hur det är i Sverige och i Japan. Utöver denna statistik kommer även resultat och slutsatser från artiklar på området att undersökas. För att få ytterligare substans till utredning kommer en intervju att genomföras med två anställda i Japan. Förutsättningarna för denna intervju diskuteras i avsnitt 3.4. och intervjun används även i utredningen av de andra myterna. Resultatet av dessa studier kommer sedan att analyseras i avsnittet 5 - Analys.
3.2 Myt 2 - Anställda i Japan är lojalare och stannar längre hos
arbetsgivaren än svenska anställda.
När man ser på lojalitet mot arbetsgivaren kan man se den ur olika aspekter, exempelvis hur länge man stannar i företaget eller hur väl man utför sitt arbete. I denna uppsats har vi valt att studera lojaliteten mot arbetsgivare i det avseendet hur länge anställda stannar hos samma arbetsgivare och hur vanligt det är att byta jobb. Utredningen börjar med studerande av statistik. Först undersöks den genomsnittliga tiden som en arbetare stannar i ett och samma företag, sedan undersöks hur många som stannar i samma företag i över 20 år och till sist hur jobbrörligheten i Japan ser ut. En jämförelse mellan Sverige och Japan görs för denna statistik. Vid undersökningar om hur länge anställda stannar i samma företag i Japan dyker ofta begreppet livstidsanställning upp. Därför har vi valt att också studera hur väl förekommande det är med livstidsanställning i Japan. Detta har vi gjort genom att studera artiklar inom området och utreda vilka resultat som författarna till dessa erhålligt. Även här har vi använt oss av intervjun med de två anställda i Japan. Resultatet av dessa studier diskuteras sedan i avsnittet 5. Analys .
3.3 Myt 3 Anställda i Japan blir befordrade efter anställningstid, ej
kompetens
Att bli befordrad efter anställningstid och ålder istället för kompetens kallas i Japan enligt det inledande teoriavsnittet Nenko Joretsu. Utredning om myten om befordran efter anställningstid istället för kompetens går ut på att se hur vanligt det är med åldersbaserad befordring (Nenko Joretsu) i Japan. Studien görs genom en genomgång av olika resultat som forskare har kommit fram till på området. Även här har vi använt oss av intervjun med de två anställda i Japan. Resultatet av dessa studier diskuteras sedan i avsnittet 5. Analys.
Statistik Intervju Myt 1 Arbetstimmar Övertidsarbete Semester Arbetstimmar Semester Övertid Myt 2 Anställningstid Jobbrörlighet Förekomst av livstidsanställningar Anställningstid Syn på livstidsanställningar Myt 3
Förekomst av åldersbaserad befordran Förekomst av
åldersbaserad befordran Vad händer vid byte av arbete?
Tabell 1. Sammanfattning av tillvägagångssättet
3.4 Käll- och metodkritik
3.4.1 Litteratur och statistik
De referenser vi har valt att basera denna uppsats på valdes ut efter att ett stort antal artiklar lästs igenom på området. I valet av artiklar har vi försökt att få infallsvinklar från olika håll, dels från västerländska författare men även från japanska och andra asiatiska författare. Statistiken som används kommer i första hand från OECD (Organisation for Economic Cooperation and
Development) vilket är en internationell organisation för demokratiska i-länder som förespråkar en fri marknadsekonomi. Statistiken från OECD anser vi vara trovärdig och eftersom den är erkänd och använd av många artikelförfattare som vi stött på under utredningsarbetet kring denna uppsats. Där det har varit möjligt har vi försökt att hitta andra källor för statistik för att kunna verifiera OECD:s statistik. En av dessa källor till statistik har varit JILPT (Japanese Institute of Labour Policy and Training) vilket är ett statligt institut i Japan som utför forskning kring arbetsmarknadsfrågor och förhållningssätt till arbetsmarknadsfrågor. Denna källa valde vi eftersom många författare till artiklar vi har stött på har använt sig av den och den därför känns
trovärdig. En annan källa till statistik har varit SCB (Statistiska Centralbyrån). Denna
kompletterar JILPT i form av att den har statistik över svenska arbetslivet. Både JILPT och SCB kännetecknas av sin närhet till det undersökta området vilket antas vara bra i
trovärdighetssynpunkt. 3.4.2 Intervjupersoner
Intervjun utfördes i Uppsala den 2:a maj 2006 med Miyuki Okuyama och hennes man Michihiro Okuyama. Båda två bor och jobbar i provinsen Wakayama i Japan. Miyuki arbetar som dietist inom denoffentliga sektorn och Michihiro arbetar skift som ingenjör på ett medelstort privatägt kemiföretag med 200 anställda. Miyuki är 50 år gammal och har arbetat hela sitt yrkesliv på samma arbetsplats, Michihiro är 52 år gammal och har arbetat sex år på sin nuvarande arbetsplats. Båda två har livstidsanställningar. Det kan tänkas vara en fördel att
intervjupersonerna inte arbetar i samma bransch eller sektor, dock är det viktigt att komma ihåg att intervjun gjordes med båda samtidigt och att de är gifta och har troligtvis därför liknande värderingar. Anledningen till att just dessa intervjupersoner valdes ut var att de var bekanta med en av författarna till denna uppsats.
Fördelen med att just dessa personer har intervjuats är att genom att det finns ett personligt förhållande mellan intervjupersonerna och en av författarna, detta gör att intervjupersonerna vill svara ärligt och hjälpa till med undersökningen så mycket som möjligt.
Intervjun utfördes med deras dotter Chiho Okuyama som översättare mellan japanska och engelska. Eftersom en översättare har använts är det mer sannolikt att missförstånd kan ha uppstått. Dessa har dock försökts att minimeras, genom att följdfrågor ställts vid oklarheter. Ett urval av intervjufrågorna finns i Bilaga 1.
3.4.3 Diskussion kring tillvägagångssättet
Eftersom vi använder mycket statistik är vi väldigt beroende av att den statistik som används är trovärdig och rättvisande. Vi har därför alltid haft en kritisk syn på statistiken och försökt hitta
under utredningen är att det ibland har varit svårt att hitta forskning som behandlar exakt det vi vill undersöka. Alternativet kunde ha varit att göra en egen undersökning med hjälp av t.ex. enkäter och flera olika intervjuer. Vi har dock gjort den bedömningen att för att få en sådan undersökning representativ skulle det krävas mycket mer tid och resurser än vi hade till vårt förfogande. Vi anser dock ändå att vi hittat tillräckligt mycket material för att kunna få stöd till de slutsatser vi dragit. Intervjun bidrog till att ge ett viktigt kvalitativt bidrag till undersökningen och den gav också en bra bild på hur det ser ut i Japan idag.
4. Resultat
4.1 Myt 1 Anställda i Japan arbetar hårdare än svenska anställda
För att få en bild på hur mycket det arbetas i Japan jämfört med Sverige har vi valt att studera hur mycket tid som läggs på arbetet, dvs. hur många timmar arbetar japanska och svenska anställda i
snitt per år, hur mycket semester de tar ut samt hur mycket övertid de arbetar. 4.1.1 Vad säger statistiken?
Genom att studera statistik från OECD av snittantal arbetstimmar per person kan man snabbt svara på frågan om att anställda i Japan jobbar mycket. Svaret är ja, även om arbetstimmarna har gått ner sedan de var som högst på 60- och 70-talet arbetar japanska anställda fler timmar än svenska (se figur 1). De arbetar också fler eller lika många timmar än de flesta andra
industrialiserade länderna i världen. Det enda land i statistiken som jobbar avsevärt mycket mer än Japan är Syd-Korea. (OECD, 2006a.)
1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 Årtal A n ta l ti m m a r Japan Sverige
Figur 1. Snitt arbetstimmar per person och år (OECD, 2006a)
Siffrorna från OECD styrks av siffror från Japanska verket för hälsa, arbete och välfärd där statistiken också visar samma trend som i figur 1. Arbetstiden har gått ner från 2239 timmar per år 1970 till 1839 timmar per år 2004. Vad statistiken också visar är att de schemalagda timmarna har minskat från 2170 timmar år 1960 till 1700 timmar 2003. (FPCJ, 2006.) Siffrorna för Sverige styrks med siffror från Statistiska centralbyrån som visar att anställda i Sverige 2005 arbetade 30,6 timmar per vecka i snitt. Med 52 veckor per år blir det 1591 timmar vilket också är ungefär vad statistiken från OECD visar år 2004. (SCB, 2005.)
Enligt Kato (1995) och Cole (1992) visar statistiken inte upp hela sanningen. Den tar bara upp den inrapporterade arbetstiden och denna skiljer sig oftast från den verkliga arbetstiden, särskilt i Japan. Det som inte finns med i statistiken är den så kallade service overtime , dvs. den obetalda övertiden. Den utgör enligt en undersökning av Management and Coordination Agency 350 timmar per person och år. Undersökningen visar också att arbetstiden skiljer sig mycket mellan olika grupper i samhället, då deltidsarbetande kvinnor drar ner timmarna i statistiken. Manliga fulltidsarbetare mellan 25 och 49 år är de som jobbar mest med mer än 2500 timmar per år, vilket
En annan undersökning som gjordes 2004 av JILPT (Japan Institute of Labour Policy and Training) visar att det dock bara var hälften av arbetarna som arbetade obetald övertid.
Undersökningen visade också att män arbetade mer obetald arbetstid än kvinnor. Medeltalet för antal timmar i månaden obetald arbetstid för både män och kvinnor var 35,4 timmar. (JILPT, 2004b.)
Ett annat sätt att undersöka hur mycket det arbetas är att se hur mycket semester anställda de tar ut av den berättigade semestern. Enligt statistiken hade japanska arbetare 2003 rätt till i snitt 18,2 dagars betalad semester (Higuchi, 2003). Detta kan jämföras med Sveriges 25 dagars betald semester vilket svenska arbetstagare har rätt till varje år (SFS 1977:480), alltså en skillnad på sju dagar eller en dryg arbetsvecka mellan länderna. Detta kan tyckas vara en relativt liten skillnad, men det är inte hela sanningen. Skillnaden blir större när den uttagna semestern jämförs.
Japanska arbetare tar nämligen bara ut i snitt 48 % av sin betalda semester, dvs. 8,8 dagar i snitt per år (Higuchi, 2003). I Sverige är det lag på att de anställda måste ta ut 20 dagars semester och de övriga dagarna har de rätt att spara till efterföljande år (SFS 1977:480), vilket gör att svenska anställda tar ut mer än dubbelt så mycket semester som den genomsnittlige anställde i Japan . Antalet semesterdagar som japanska anställda tar ut har varit konstant knappa 9 dagar per år sedan början av 80-talet även om antalet dagar de har rätt till har ökat från 14 till 18 dagar per år. Detta visar på att även om de hade haft rätt till mer semester har de ändå inte tagit ut den. (JILPT, 2004a.)
Något som också har med ledighet från arbetet att göra är hur många dagar som arbetas per vecka. I Sverige har anställda ledigt två dagar i veckan, lördagar och söndagar, om de har ett vanligt 8 till 5 jobb. I Japan är det annorlunda, år 2003 var det bara 35,9 % av företagen som hade två dagar ledigt i veckan medan 88 % hade ett system med två dagars ledigt per vecka några veckor i månaden. Detta kan jämföras med 1970 då endast 0.3 % av företagen hade två dagars ledigt i veckan och 4 % av företagen hade det andra systemet med några veckor i månaden med två dagars ledighet. Än en gång visar statistiken att anställda i Japan arbetar mer än svenskar men att de arbetade mer tidigare än vad de gör nu. (JILPT, 2004a.)
4.2 Myt 2 Anställda i Japan är lojalare och stannar längre hos
arbetsgivaren än svenska anställda
När lojalitet mot arbetsgivaren undersöks kan den ses ur olika aspekter, exempelvis hur länge anställda stannar i företaget eller hur väl de utför sitt arbete . Enligt Hirakubo (1999) är en arbetare inte nödvändigtvis lojal bara för att denne jobbar för en organisation under en lång tid. Många arbetare stannar för att de helt enkelt inte kan, vet hur eller orkar skaffa sig ett nytt arbete. Vi har valt att i första hand studera hur länge anställda i Japan stannar hos sin arbetsgivare
eftersom det är svårt att mäta hur väl en person utför sitt arbete.
4.2.1 Vad säger statistiken och litteraturen?
Enligt OECD:s statistik är den genomsnittliga anställningstiden i Japan 11.6 år (OECD, 1997). Det kan jämföras med Sveriges 11.9 år. Dessa siffror talar alltså emot vår myt om att anställda i Japan stannar längre hos sin arbetsgivare än anställda i Sverige. Om vi vidare skall undersöka myten kan det vara bra att studera hur stor procent som stannar kvar hos samma arbetsgivare i mer än 20 år. Siffror från OECD (1997) visar att i Japan stannar 21.4 % av de anställda i över 20 år i samma företag mot i Sverige där siffran är 17.0 %. Här har vi något som talar för myten.
Ett annat sätt att undersöka myten om lojalitet är att studera jobbrörligheten. Enligt Ono (2006) har Japan den kanske lägsta jobbrörligheten av alla OECD-länderna, där även Sverige ingår. Ono (2006) använder fyra kriterier som talar för att ett land har en låg jobbrörlighet; Japan har; (1) högst andel av arbetare som stannar längre än 20 år samma företag,(2) lägst andel av arbetare som stannar mindre än ett år, (3) högst sannolikhet att de stannar mer än fem år i samma företag, (4) lägst andel av den totala arbetskraften som avslutar sin anställning frivilligt och ofrivilligt. (Ono, 2006)
4.2.2 Livstidsanställning i Japan
När lojalitet och hur länge anställda stannar hos arbetsgivaren studeras bör livstidsanställning nämnas. Trots att livstidsanställningar ses som en av de stora stöttepelarna i det japanska arbetsmarknadssystemet, innefattar detta i praktiken bara cirka en femtedel av arbetskraften (Hirakubo, 1999; Ono, 2006). Detta stöds till viss del av OECD:s statistik som säger att 21.5 % av japanska arbetare stannar längre än 20 år i samma företag (OECD, 1997).
Livstidsanställningar förekommer mest i stora företag och i den offentliga sektorn. Anställda i små företag har oftast inte säkerheten som en livstidsanställning innebär. (Hirakubo, 1999.) Alla typer av anställda innefattas inte av livstidsanställningarna. De som innefattas av
livstidsanställningar är den så kallade kärnan av arbetare, vilket lämnar tillfälliga arbetare, säsongsarbetare, inhyrda arbetare och deltidsanställda utanför. (Ornatowski, 1998.)
4.2.3 Uppfattningar om livstidsanställning
Även om inte en stor andel (1/5) av arbetarna jobbar länge i samma företag verkar anställda i Japan gilla systemet med livstidsanställningar. I en undersökning gjord av JILPT (2005) med arbetare i Japan säger 33.2 % att de starkt gillar och 43.0 % att de gillar systemet med
livstidsanställningar. I samma enkät svarade 36,1 % av företagen att de ville ha kvar
livstidsanställningar som de var, 40 % svarade att de ville ha kvar systemet med vissa justeringar och 15 % svarade att om de skulle ha kvar livstidsanställningar behövde fundamentala
förändringar av systemet göras. Ono (2006) skriver om en studie som gjorts 2004 av JILPT där 78 % av arbetarna gillade systemet med livstidsanställningar och 60.4 % av personalcheferna hade för avsikt att stödja systemet så mycket som det var möjligt. Detta visar att det finns ett bra stöd bland arbetarna för att behålla systemet med livstidsanställningar. Det är alltså en majoritet av företagen som tycker att systemet med livstidsanställningar bör vara kvar men att vissa förändringar behöver göras. (Adhikari, 2005).
4.3 Myt 3 Anställda i Japan blir befordrade efter anställningstid, ej
kompetens
Vad denna myt säger är att istället för att anställda bli befordrad efter vilken kompetens de har och hur effektivt de arbetar, sker befordring istället med jämna mellanrum så länge de är anställda vid företaget. Att bli befordrad efter anställningstid och ålder istället för kompetens kallas enligt det inledande teoriavsnittet Nenko Joretsu. För att undersöka denna myt är det då lämpligt att undersöka hur vanligt det är med Nenko Joretsu i japanska företag idag.
4.3.1 Nenko Joretsu i Japanska företag idag
El Kahal (2001) skriver att 75 % av alla japanska företag använder kompetens för att avgöra löneförhöjningar och de flesta företag byter eller har bytt från seniority-based- till ability-based-management . En undersökning som gjordes 1996 av Japan Productivity Center , där företag listade på Tokyobörsen tillfrågas om Nenko Joretsu visar att endast 10 procent av företagen sa att de stödjer ett fortsatt användande av Nenko Joretsu. En liknande undersökning gjordes också 1993 där de högsta cheferna i de 450 största företagen i Japan tillfrågades om Nenko Joretstu, 80 % ville då slopa systemet (Kilburn, 1993). De största industrifacken
bestämde 2003 att de skulle försöka gå ifrån systemet med Nenko Joretsu vid löneförhandlingar efter påtryckningar från några av de största japanska företagen (Sanchanta, 2003). Holzhausen (2000) menar att arbetare som blir behandlade lika under Nenko Joretsu inte längre existerar, åtminstone bland dem som har varit anställda längre än 10 år. De blir befordrade vid olika tidpunkter i mån av kunskap och färdigheter istället för anställningstid (Holzhausen, 2000). Ornatowski (1998) skriver att de flesta företag minskar eller tar helt bort vikten av anställningstid och ålder hos den anställde vid befordran.
Exempel på japanska företag som har gått ifrån att basera befordran och lön helt på ålder och anställningstid är några av de stora biltillverkarna; Mitsubishi, Nissan, Toyota och Mazda (Treece, 2003; Harney, 1999; Kakuchi, 1996). Mazda anställde en 38 åring i styrelsen i slutet på 90-talet i ett försök att skaka om sitt befordringssystem. Han var då den yngste
styrelsemedlemmen i Japans bilindustri någonsin. (Harney, 1999.) Äldre chefer kände sig då förbittrade och tyckte att det var svårt att rapportera till någon yngre (El Kahal, 2001).
Något som tyder på att Nenko Joretsu systemet kanske inte heller har haft stor inverkan på kompensationen som utbetalas till de anställda är bonusen som utbetalas till de anställda på många japanska företag två gånger om året. Bonus delas inte ut på alla företag t.ex. inte på utländska och små företag1. Teoretisk ska storleken på bonusen bygga på hur bra företaget har gått det senaste året, men rent praktiskt är det ett sätt att belöna de duktigaste arbetarna utan att utmana Nenko Joretsu systemet. Bonusens storlek totalt för båda bonusarna under året är
vanligtvis mellan fyra och fem månadslöner. (El Kahal, 2001) Detta sätt att gå runt Nenko Joretsu systemet bekräftas också efter intervjun med makarna Okuyama2 där de sade att bonusen är hemlig för andra anställda och ibland ges extra pengar ut till anställda som har arbetat bra.
4.4 Resultat av intervju
Här kommer en sammanfattning av de svar som vi anser vara de mest intressanta från intervjun med Miyuki och hennes man Michihiro Okuyama. Miyuki arbetar som dietist inom den
offentliga sektorn i provinsen Wakayama i Japan. Michihiro arbetar skift som ingenjör på ett medelstort kemiföretag. Även han bor och arbetar i provinsen Wakayama i Japan.
4.4.1 Om arbete, arbetstid, semester och övertid
Miyuki har en åtta timmars arbetsdag enligt schema men arbetar i snitt ungefär nio timmar per dag, denna extra timme per dag är obetald. Ibland arbetar hon också lördag och söndag men då får hon ta ut ledigt för den tiden istället för att få ut extra lön. Michihiro arbetar skift med 40 timmars arbetsvecka och jobbar inte övertid om inte något oförutsätt händer. Om något går fel med maskinerna måste han jobba övertid men då får han ut extra lön för detta arbete.
Vad gäller semester har japanska anställda enligt både Michihiro och Miyuki rätt till 20 dagars semester. Båda två har också rätt till 20 betalda semesterdagar per år. Miyuki menar dock att hon aldrig kan ta ut alla sina semesterdagar. Detta beror enligt henne inte på vad hennes chef säger
1
Michihiro och Miyuki Okuyama, Wakayama, Japan, intervju den 2:a maj 2006 i Uppsala
2
utan mer på grupptryck. Attityden i Japan är enligt henne det anses slappt att ta ut hela semestern och man anses olojal mot sina kollegor. Michihiro har också svårt att ta ut sin semester. Detta eftersom om han tar ledigt måste han hitta någon annan som jobbar istället för honom i skiftlaget och det är inte är så lätt.
4.4.2 Om attityder till arbete
På frågan varför de arbetar svarade både Miyuki och Michihiro att de arbetar för pengarna. De tror dock att detta inte gäller alla anställda i Japan, vissa arbetar för att de tycker det är roligt och definierar arbete som meningen med livet. De menar också att de som har familj arbetar för sina barn och för att de ska kunna betala deras utbildning. De menar också att anställda i Japan ser ner på dem som inte arbetar.
Miyuki gillar sitt jobb och tycker att det erbjuder henne att jobba med något hon är intresserad av. Hon tror också att det skulle vara svårt för henne att hitta ett nytt jobb om hon skulle sluta sitt nuvarande jobb. Hon berättar att personer som byter jobb många gånger anses som oansvariga och har svårt att få en anställning. Michihiro är inte nöjd med sitt arbete men tror att det är svårt för honom att hitta ett nytt jobb eftersom han är för gammal, 52 år. Han anser dock inte det är oansvarigt att byta jobb. Varje person har sin egen anledning att byta jobb som att inte vara nöjd med sitt jobb, inte trivas med sina arbetskamrater eller på grund av sjukdom.
Paret Okuyama menar att attityden till arbete i Japan har ändrats, förut var det moral att jobba hårt, nu ska man mer tänka på semester och fritid. Detta anser de bero på globaliseringen och influenser från Europa och USA.
4.4.3 Om livstidsanställningar och åldersbaserad befordran
Både Miyuki och Michihiro har livstidsanställningar. De menar att det är ca en femtedel som har livstidsanställningar. I framtiden tror båda att livstidsanställningarna i Japan kommer att minska
eftersom företagen vill kunna minska sina lönekostnader under dåliga tider. De anser att det finns både fördelar och nackdelar med livstidsanställningssystemet:
Fördelar:
Det ger ett stabilt och tryggt liv. Miyuki kan inte bli avskedad om hon inte jobbar tillräckligt bra. Michihiro däremot kan bli avskedad om han inte arbetar tillräckligt bra. Det ger en lång och bra relation sina arbetskamrater
Eftersom de känner sina arbetskamrater bra kan de lita på varandra och arbetet blir bättre. Trots att en arbetare inte jobbar särskilt bra kan han stanna kvar på arbetsplatsen vilket är bra för honom/henne.
Nackdelar:
Dålig produktivitet eftersom de som arbetar blir uttråkade av att arbeta med samma sak hela tiden. De känner sig därför inte motiverade att arbeta
Det är tråkigt att göra samma sak hela tiden.
Unga har svårt att få jobb eftersom de gamla stannar länge vid samma arbetsplats. Trots att en arbetare inte jobbar bra kan han ändå stanna vid företaget. Detta är dåligt för företaget.
Vad gäller åldersbaserad befordran menar både Miyuki och Michihiro att en förändring håller på ske. Nenko Joretsu minskar till förmån för mer prestationsbaserad befordran. Miyuki säger att lönen ökar till en viss nivå och sen beror det på hur bra den anställde arbetar. Om de t.ex. finns 5 lönenivåer kan alla anställda nå upp till nivå tre men sen beror det på kompetens och vilken prestation för att nå fjärde och femte nivån.
När Michihiro bytte jobb för 6 år sedan, på grund av sjukdom, fick han högre lön än de
nyanställda men inte lika hög lön som de jämnåriga på företaget. De sade att om företaget istället plockar den anställda från ett annat företag får den oftast samma eller högre lön som den hade på det andra företaget. Hur lönen sätts beror på företaget och hur kompetent den anställde är.
5. Analys
Här följer en analys av resultaten i utredningen i avsnitt 4. De tre myterna kommer att diskuteras och analyseras var för sig.
5.1 Myt 1 Anställda i Japan arbetar mer än svenska anställda
Statistiken visar tydligt att japanska anställda arbetar mer än oss svenska, både vad gäller antal arbetstimmar per år och den semester som tas ut. Vi anser därför att myten har visst stöd i statistiken och litteraturen. När vi nu anser att anställda i Japan arbetar mer än svenska anställda dyker en hel del frågor upp: Vad kan förklara att de jobbar så mycket? Varför tar de inte ut hela sin semester? Vad beror nedgången i arbetstid av? samt Hur kommer det att se ut i framtiden?
5.1.1 Varför arbetar anställda i Japan så många timmar och tar inte ut all sin semester
På frågan vad det beror på att anställda i Japan jobbar så mycket mer än i andra i-länder kan det vara lätt att skylla på att traditionen av att jobba hårt går tillbaka långt i historien. Detta är inte sant enligt Kato (1995) i alla fall inte fram till andra världskriget. Under Tokugawaperioden hade handelsmännen gott om lediga dagar, bönderna kanske inte hade så många lediga dagar, men eftersom de bara kunde jobba när solen var uppe blev arbetstiden i vilket fall kortare än dagens arbetare. Samurajerna hade under perioden inte alls mycket och göra pga. det lugn som rådde i landet, och jobbade bara var tredje dag som vakter på slottet. Sedan under Meijinperioden arbetades det heller inte så hårt. Västerlänningar som kom till Japan under den tiden såg ingenting av dagens stereotypiska hårt arbetande japan, de beskrev hellre japanen som lat än flitig. Det var först under krigen med Kina och Ryssland (1912-1926) när den militära disciplinen började smitta av sig på fabrikerna som arbetarna började jobba hårdare. Det var dock inte förrän efter andra världskriget på 50-talet som arbetsamheten ökade och började närma sig den
stereotypiska japanska arbetaren. Det var den starka tillväxten efter kriget som krävde långa arbetsdagar av arbetarna (Kato, 1995).
levnadsstandarden är hög och ingen återuppbyggnad efter något krig behöver göras. Hippo (1993) pekar på att japaner inte skiljer mellan arbete och fritid lika mycket som folk i andra länder. De förknippar sig starkt med sitt företag, de har lite fritid och har lite tid till familjen och andra sociala aktiviteter. Företaget erbjuder dem istället nöjen i jobbet som golfrundor och middagar med kunder. De anställda får också bonus två gånger om året som bygger på hur företaget och den anställde har presterat under året. De känner sig som ett med företaget och känner sig tillfreds med att arbetet är en stor del i livet och klagar därför inte över långa arbetstimmar. (Hippo, 1993.) Tubbs (1993) har en annan förklaring till varför de jobbar så mycket. Han anser inte att det är på grund av lojalitet mot arbetsgivaren utan pekar på en undersökning som gjordes på slutet av 80-talet. I undersökningen tillfrågades arbetare om vad som var den verkliga anledningen till varför de jobbade. Undersökningen visade att 70 % av arbetarna arbetade för ekonomisk vinning, endast 12.6 procent för att de definierade sitt jobb som meningen med livet, samt 11.7 % för att det var obligatoriskt som en medlem av samhället. (Tubbs, 1993.) Detta stöds av intervjun med makarna Okuyama som båda höll med
undersökningen om att till slut var det ändå för att få pengar de arbetade. De sa också att de som har familj jobbar för att kunna betala sina barns skolgång och universitetsstudier. De såg också ner på dem som inte arbetar vilket i sin tur kan vara en anledning till att de jobbar själva.
I en undersökning som gjordes 2002 av Japanese Trade Union Confederation tillfrågades över 20 000 arbetare om varför de arbetade obetald övertid. Nästan hälften 44,7 % svarade att det var för att ha tid att utföra de arbetsuppgifter de hade ansvar att göra , 21,6 % svarade för att förbättra min förmåga , 22,4 % svarade att de arbetade så mycket obetald arbetstid för att deras kollegor gör det, 19,8 % för att atmosfären på min arbetsplats gör det svårt att få betalt för övertiden slutligen svarade 13,6 % att det var för att företaget hade strikta regler om hur mycket övertid de fick ta ut. (JLB, 2003.)
Anledningar till att anställda i Japan inte tar ut den betalda semester de har rätt är många, och ingen enkel förklaring finns. Cole (1992) hänvisar till en undersökning som gjordes av Keio Universitetet i mitten av 80-talet där arbetare tillfrågades varför de inte tar ut mer av sin semester. Det vanligaste svaren var min arbetsbelastning tillåter inte det följt av att ta ledigt orsakar problem för andra och press från organisationen att inte ta ut semester . Dessa svar tyder på
att det inte är arbetaren i sig som är ovillig att ta ut sin semester utan press från omgivningen som gör att han inte gör det. Cole (1992) berättar också om egna erfarenheter efter jobb i Japan där den som tog ut hela sin semester betraktades som självisk. Att betraktas som självisk i Japan är väldigt effektiv kritik på grund av den starka kollektivism som råder i det japanska samhället. Att ta ut hela sin semester ses av företaget som illojalt och arbetaren riskerar mindre lönehöjning, sänkt bonus och sämre befordringsmöjligheter (Cole, 1992). Hippo (1993) ger liknande
anledningar som Cole (1992) till varför inte mer av semestern tas ut. Det som han tillägger är att även om de anställda lyckas ta ut all den semester de har rätt till är det inte ovanligt att de måste ta med sig jobb på semestern.
5.1.2 Vad beror minskningen i arbetstid på och hur ser framtiden ut?
Nedgången i arbetstid från när den var som högst på 60-talet fram till idag har många orsaker. Den största orsaken till minskningen kan tillskrivas minskad tillväxt och försämrat ekonomiskt klimat. Under 60-, 70- och början av 80-talet var tillväxten i ekonomin väldigt stor och
arbetstimmarna också många. Under finanskrisen i början av 90-talet sjönk arbetstimmarna kraftigt då företagen var tvungna att spara. (Kanai, 2004.) En annan orsak till nergången av arbetstimmar under 90-talet var att regeringen efter internationella påtryckningar var tvungna att försöka minska arbetstiden för arbetarna. En plan sattes upp i slutet av 80-talet att arbetstimmarna skulle minskas till 1800 timmar per år fram till1996 och arbetare uppmanades att ta mer ledigt. Regeringen utförde inte dessa påtryckningar bara för att de var oroliga för hälsan hos sina
arbetare utan också för att få fart på ekonomin igen efter finanskrisen i början på 90-talet. Tanken var att om arbetarna fick mer fritid spenderade de mer pengar vilket i sin tur skulle göra att ekonomin tog fart. (Hippo, 1993.) Om det var dessa påtryckningar från regeringen om att japanerna skulle ta mer ledigt som gjorde att ekonomin tog rejäl fart igen under 2005 låter vi dock vara osagt.
Det troliga scenariot i framtiden är att arbetstiden kommer att fortsätta att minska i Japan.
Myndigheterna fortsätter försöka få arbetarna att jobba mindre och ta ut mer semester. De vill att arbetarna ska arbeta mindre så att de kan balansera arbetet med familjen och därmed öka
försörja det växande antalet pensionärer. Japans befolkning minskade också 2005 för första gången sedan andra världskriget. En anledning till befolkningsminskningen är att japanska kvinnor har problem att kombinera barn och yrkesliv vilket gjort att en japansk kvinna bara föder i snitt 1,27 barn (Petersson, 2006). Nya lagar är på gång som ska ge arbetarna rätt att omvandla sin övertid till ledighet istället för betalning vilket inte varit möjligt tidigare. (Paton, 2006.)
En annan orsak som pekar på att arbetstiden kommer att minska är dagens japanska ungdomar som inte är intresserade att jobba lika hårt som deras föräldrar har gjort. De har inte växt upp under svåra förhållanden utan har växt upp i ett rikt land. De är inte lika intresserade av att arbeta mycket utan vill också ha en meningsfull fritid. Detta är inte en förändring som har börjat nyligen men den växer sig starkare för varje år. Redan 1986 skriver Jackson (1986) om att fler och fler unga inte längre ser arbetet som det viktigaste i livet. Förut var det coolt att presentera sig som en salariman, en arbetare som är totalt hängiven till sitt företag och efter jobbet inte går hem utan går ut och dricker med sina kollegor (French, 2002). Så är inte fallet längre utan allt fler
ungdomar är så kallade Freeters. Freeters är en sammansättning av engelskans free och tyskans arbeiter , och är benämningen på en person som vägrar acceptera en 70-timmars arbetsvecka och total lojalitet mot företaget som deras fäder gjort (Brooke, 2001). En Freeter arbetar istället bara deltidsjobb och jobbar så lite som möjligt och försöker istället njuta av livet. Norika Hama som är professor i nationalekonomi vid Doshishauniversitetet i Kyoto anser att det är en farlig utveckling. För Japan som nation är det inte bra om unga välutbildade människor inte använder sin fulla potential och om man varit Freeter i mer än 10 år stämplas man som opålitlig och får svårt att få ett heltidsjobb. (Thunqvist, 2006.)
5.2 Myt 2 Anställda i Japan är lojalare och stannar längre hos
arbetsgivaren än svenska anställda
Enligt OECD:s statistik över genomsnittlig arbetstid ges inget tydligt stöd för myten om att anställda i Japan stannar längre hos sin arbetsgivare än anställda i Sverige. Dock är den
statistiken som inte helt rättvisande på grund av den stora andelen deltidsanställda som antas byta jobb oftare än heltidsanställda. Japan har en större andel deltidsanställda och det är vanligare att kvinnor slutar jobbet för att bli hemmafruar då de gifter sig och skaffar barn (Petersson, 2006).
Detta borde påverka statistiken och göra att genomsnittliga tiden för anställning i företagen minskar. Men hur stor skillnad det skulle ge spekulerar vi inte i. Därför kan vi inte dra några slutsatser och säga att anställda i Japan stannar längre hos samma arbetsgivare med hjälp av statistiken över genomsnittlig tid hos samma företag.
Genom att studera siffrorna över andelen anställda som varit anställda mer än 20 år går det att få visst stöd för myten. Skillnaden är ca 4 procentenheter. Här har vi någonting som talar för myten om att anställda i Japan stannar länge hos samma arbetsgivare. Men dessa siffror ger bara
information om den del som stannar mer än 20 år i samma företag. Tillsammans med den genomsnittliga anställningstiden anser vi dock att det inte går att säga att anställda i Japan i allmänhet är lojalare och stannar längre hos samma arbetsgivare.
Något som dock ger stöd till myten är livstidsanställningarna. Systemet med livstidsanställningar i Japan är anmärkningsvärt eftersom ett liknande system inte existerar i Sverige. Systemet
innebär att de anställda arbetar hos samma arbetsgivare hela sitt arbetsliv och därmed alltså inte byter jobb vilket myten också säger. Även om det bara är en femtedel av de anställda i Japan som är livstidsanställda ger det lite stöd åt myten att de stannar längre hos samma arbetsgivare. 5.2.1 Hur ser det ut i framtiden med livstidsanställningar?
Hirakubo (1999) menar att även om livstidsanställningarna bidrog till Japans starka ekonomiska utveckling efter andra världskriget, har idag inte företagen råd att behålla systemet.
Nedskärningar behövs om de ska fortsätta vara konkurrenskraftiga. Han menar vidare att japanska företag är tvungna att frångå systemet med livstidsanställningar och skapa en mer flexibel arbetsmarknad om man inte ska köra ekonomin i botten. (Hirakubo, 1999.) Hirakubo tankar stöds till viss del av Fukuoka (2002) som också menar att livstidsanställningssystemet måste ses över. Han vill dock inte helt ta bort systemet utan vill ha kvar en stabil kärna av
arbetare med långsiktig anställning. Utöver dessa behövs inhyrda experter på vissa områden samt en flexibel arbetskraft i form av t.ex. deltidsanställda och säsongsarbetare.
om hur svårt det är för företagen som vill försöka gå från livstidsanställningssystemet för att kunna avskeda personal och därmed spara pengar. Uppsägning ses också som ett svek mot de anställda och kan ge stora protester hos dem som blir kvar på företagen samt från fackliga
organisationer (Ono, 2002). Att en person som har bytt arbete många gånger anses som oansvarig bekräftas också i intervjun med paret Okuyama. Ett exempel på företag som misslyckats att avskaffa livstidsanställningssystemet är Pioneer. Som när det försökte införa mer västerländska avskedningar förlorade de nästan hela sin kundbas i hemlandet (Meek, 2004). Få företag har lyckats att tillmötesgå alla de krav som krävts för att avskeda någon anställd utan att detta ska ge dålig publicitet för företaget. Istället har företagen tagit till andra metoder för att få den anställde att sluta. De har låtit den anställda jobba obetalt övertid på kvällar och helger nästan på gränsen till Karoshi för att få den anställde att sluta självmant. En annan metod har varit att låta andra anställda trakassera och mobba den anställda tills den väljer att säga upp sig. (Meek, 2004.) I Japan finns även starka lagliga hinder att sparka folk. Japanska arbetslagen garanterar inte arbeten, men enligt konstitutionen har varje individ rätt till arbetet och en minimal
levnadsstandard (Japanska konstitutionen, 1946, Artikel 25 och 27).
Ur de anställdas synpunkt finns det många anledningar för dessa att stanna kvar i samma företag och på så sätt upprätthålla systemet med livstidsanställningar. Bl.a. ses de som byter jobb som svikare med brist på ärlighet och lojalitet. Det är också vanligt att anställda utvecklar färdigheter och kunskap som inte är värdefulla utanför det egna företaget. (Ono, 2002.) När arbetare 2001 tillfrågades varför de inte byter jobb svarade 40,8 % att de är för gamla för de jobb de tänkte söka, 23,4 % svarade att de är allt för specialiserade för att byta jobb, 21,8 % svarade att de är tvungna att börja om från noll i lönestegen om de byter jobb, 19,1 % svarade att de inte vet hur man letar efter jobb och 14,1 % svarade att de förlorar sitt personliga kontaktnät om de byter jobb. (Moriguchi & Ono, 2004.)
Mycket tyder på att livstidssystemet är på väg ut, dock kommer det starka stöd som det har både hos anställda och arbetsgivare att göra att avvecklingen kommer att gå långsamt. Det troliga är nog att systemet kommer att finnas kvar. Genom att företagen kan ha ett visst antal tillfälligt anställda kan de skapa en buffert för att få ned sina kostnader vid dåliga tider. Vid ekonomiska nedgångar kan de säga upp de tillfälligt anställda och vid bättre tider kan de anställa fler tillfälligt
anställda eller hyra in arbetskraft. (Selmer, 2001.) Detta är ett sätt att få livstidsanställningar att fungera ur en företagsekonomisk synvinkel.
5.3 Myt 3 Anställda i Japan blir befordrade efter anställningstid, ej
kompetens
Som det verkar av vår utredning börjar japanska företag mer och mer gå ifrån systemet med befordring efter anställningstid. Myten ser ut att ha mindre och mindre stöd. Det bör dock tilläggas att befordring efter anställningstid (Nenko Joretsu) fortfarande finns kvar i företag till viss del. Nenko Joretsu reflekterar det traditionella japanska samhället och särskilt inslaget av konfucianism i samhället. En av konfucianismens grundpelare är att respektera äldre vilket också är grundläggande i Nenko Joretsu. Anställda i Japan tycker det är svårt att arbeta med människor om inte det finns en klar rollskillnad mellan äldre och yngre. (El Kahal, 2001.) De känner sig även obekväma om en yngre anställd befordras istället för en äldre anställd. När detta sker även om det är mycket sällan försöker företaget istället att ge den unge anställde högre lön och mer ansvar istället för att ge honom en högre position i företaget. (Gross & Hewes, 1997.) Adhikari (2005) skriver att det klassas som favorisering eller svågerpolitik om en anställd flyttas flera steg åt gången i hierarkin och därmed får högre lön. En sådan situation kan störa harmonin i företaget (Adhikari, 2005).
Detta visar på att Nenko Joretsu systemet ändå har ett starkt stöd i det japanska samhället. De frågor som vi då ställer oss är: Varför tillämpas inte systemet lika mycket längre och hur ser det ut i framtiden?
5.3.1 Varför tillämpas Nenko Joretsu allt mindre och hur ser framtiden ut?
Chen (2004) menar att det är skillnaden i det ekonomiska klimatet i världen som har gjort att en minskning av Nenko Joretsu har blivit nödvändig för företagen. Den minskade tillväxten under mitten av 80-talet gjorde att fördelarna med systemet minskade. När tillväxten gick ner, minskade nyanställningarna i företagen. Detta gjorde att medelåldern på företagen ökade, vilket gav ökande
