Akademin för hälsa, vård och välfärd
Vem bär ansvaret för mångfaldsfrågor?
En grundad teori om ansvarsförskjutning i hanteringen av mångfald
hos personer med ledande roller i organisationer
Johannes Westermark Hester
Beteendevetenskapliga programmet
Handledare:
Sociologisk socialpsykologi 61-90
Jonas Lindblom
SOA135
Kandidatuppsats, 15hp
Examinator:
Förord
Jag vill rikta mitt varmaste tack till min uppsatshandledare, Jonas Lindblom. Tack för alla givande samtal, diskussioner och stöttning i skrivandet som du har bidragit med. Utan dig hade denna uppsats aldrig blivit vad den blev. Tack!
Jag vill även tacka alla de personer som ställt upp och bidragit med sina tankar och upplevelser i de intervjuer jag utfört under studiens gång. Ni har gjort denna undersökning möjlig. Tack! Till sist vill jag rikta ett stort tack till övriga handledare, mentorer, vänner och familj som stöttat mig i skrivandet av denna uppsats. Ni vet alla vilka ni är. Tack!
Johannes Westermark Hester 2020-07-06, Västerås
Sammanfattning
Mångfald är en ständigt relevant fråga för organisationer i dagens globaliserade samhälle. Genom att undersöka hanteringen av mångfald syftar föreliggande studie att bidra med en fördjupad förståelse för mångfaldsfrågor i organisationer. Studiens breda ämne avgränsas genom att lägga fokus vid formella och informella ledares upplevelser av frågor om mångfald. Syftet med studien är således att undersöka och fördjupa förståelsen av hur mångfald hanteras i organisationer. Uppsatsen avgränsas av strategiska skäl till att undersöka hur formella och informella ledare upplever frågor om mångfald. Med Grundad teori som metodansats har en kvalitativ studie utförts där målet var att genom insamlad data generera en grundad teori. Studien har genomförts med ett öppet och förutsättningslöst förhållningssätt till data som framträtt på fältet. Totalt sex intervjuer gjordes med formella och informella ledare i olika roller vid ett globalt teknikföretag. Resultatet visar att intervjupersonernas huvudangelägenhet utgörs av en oklarhet kring vem som bär ansvaret för hanteringen av mångfaldsfrågor som hanteras genom kärnkategorin ansvarsförskjutning. Den genererade teorin består därmed av kärnkategorin och fem övriga kategorier och deras relation till kärnkategorin. Tillsammans utgör de en teoretisk modell som besvarar studiens syfte.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 5
1.1 Syfte ... 6
2. Tidigare forskning ... 7
2.1 Mångfald och rättvisa ... 7
2.2 Mångfald och inkludering ... 8
2.3 Mångfald och produktivitet ... 8
2.4 Sammanfattning och studiens bidrag till forskningsfältet ... 9
3. Metod ... 9 3.1 Val av metod ... 9 3.2 Metodbeskrivning ... 9 3.3 Genomförande ... 10 3.4 Etiska ställningstaganden ... 13 4. Formella dokument ... 14
4.1 Handlingsplan för mångfald & inkludering ... 14
4.2 Policy för mångfald & jämställdhet ... 15
4.3 Sammanfattning ... 15
5. Resultat ... 16
5.1 Mångfaldens centralitet ... 16
5.2 Teoretisk modell ... 17
5.3 Huvudangelägenhet – Vem bär ansvaret för mångfaldsfrågor? ... 17
5.4 Kärnkategori – Ansvarsförskjutning ... 18
5.5 Övriga kategorier och dess relation till kärnkategorin ... 18
5.6 Sammanfattning ... 27
6. Teoretisk referensram ... 28
6.1 Symbolisk interaktionism ... 28
6.2 Erving Goffman och det dramaturgiska perspektivet ... 29
6.3 Sammanfattning av teoretisk referensram ... 30
7. Diskussion ... 30
7.1 Resultat i förhållande till syfte ... 30
7.2 Resultat i förhållande till tidigare forskning ... 31
7.3 Resultat i förhållande till formella dokument ... 32
7.4 Resultat i förhållande till teoretiskt referensram ... 32
7.5 Avslutande ord och förslag till framtida forskning ... 34
1. Inledning
Sociologisk forskning visar att arbete med mångfald i organisationer bland annat ger bättre resultat, ökad kreativitet och bättre lösningar på problem (Herring, 2009:219). Inom sociologin används mångfald som fenomen och man talar om begrepp som intersektionalitet när man försöker förstå mångfald i samhället utifrån sociala skillnader som kön, ålder, etnicitet eller andra kategorier (Giddens, 2013:315). Här handlar det om ett komplext sätt att se på en individs liv och dennes eget sociala sammanhang, utifrån en mängd sociala faktorer. Under andra halvan av 1900-talet talades det inom sociologin framförallt om klass när mångfald studerades. På senare år har man allt oftare framhållit att om man vill förstå människors liv i dagens samhälle måste man titta på flera sociala ojämlikheter och finna ett sätt att sammanföra dessa till en förståelse. Att vara en färgad man och ung kan till exempel innebära en långt mer omfattande ojämlikhet än att bara vara man och ung. Vidare berör man mångfald inom sociologin genom att tala om den segregerade arbetsmarknaden där man studerar den könsbundna segregationen. Det handlar om det faktum att män och kvinnor återfinns inom olika typer av yrken som grundar sig på föreställningar om vilka arbetsuppgifter som anses som ”kvinnliga” respektive ”manliga” (Giddens, 2013:180).
I denna uppsats kommer jag att undersöka hur mångfald hanteras i organisationer. Det har framhållits att personer i ledande roller intar en central position i hanterandet av mångfald i organisationer (Visagie, Havenga, Linde & van Vrede, 2012). Idag talas det öppet inom den svenska industrin om mångfald och dess positiva inverkan på organisationer. En vanlig uppfattning är att det är något eftersträvansvärt att arbeta med mångfald i sina organisationer. Tidskriften Dagens industri har som ett exempel under vintern 2019/2020 haft en följetång om mångfald i det svenska näringslivet där flera svenska bolagsgiganter uttalat sig om målet att uppnå mångfald i sina organisationer. ”Helt jämställt i toppen bör vara målet […] endast 123 av landets 1000 största bolag har en kvinnlig VD” skriver Dagens industris chefredaktör Peter Fellman på tidningens förstasida den 2 mars 2020.
Men vem bär egentligen ansvaret för mångfald? Ylva Nyberg, HR-direktör på Preem, säger så här till Di den 5 mars 2020: ”Mångfald tenderar lätt att bli en HR-fråga vars affärsvärde inte är förankrat i verksamheten. Det finns en oerhörd kraft i att ha chefer och medarbetare på alla nivåer i företaget som ser värdet av, och arbetar för, en ökad mångfald”. Ledare bär alltså ett stort ansvar, tillsammans med medarbetare, att hantera mångfald i organisationer. Det krävs engagemang genom hela organisationen. Att hantera mångfald bör alltså inte bara vara ett ansvar för HR-personal och rekryterare, utan för alla personer i en organisation och ansvaret ligger hos ledare på alla nivåer. Chefer har det formella ansvaret att bedriva strategiskt arbete och se till att organisationen arbetar mot, och uppfyller, de mål som den satt upp för sig själv. Mot denna bakgrund kommer också föreliggande uppsats att sätta fokus på hur personer med ledande roller hanterar mångfald. Organisationen som studeras är ett globalt tillverkande teknikföretag där fokus för denna uppsats kommer att ligga på den svenska delen av företaget. Företaget som studeras har bett om att få vara anonyma vilket av forskningsetiska skäl också behöver respekteras (Vetenskapsrådet, 2002). Därmed kommer jag hädanefter att benämna det studerade företaget som det globala teknikföretaget eller dylikt.
Med grundad teori som metodansats kommer jag i denna studie att undersöka hanterandet av mångfald hos personer med ledande roller i organisationer på ett så öppet och förutsättningslöst sätt som möjligt. Tanken är att grundad teori möjliggör att upplevelser och erfarenheter av mångfald hos personer med ledande roller framträder utifrån vad de själva har att säga om saken och deras egna upplevelser. Genom det grundad teori kallar ”emergens” låter jag därmed det
som händer på fältet träda fram oberoende av någon i förväg utformad frågeställning eller hypotes som ska testas (Holton & Walsh, 2017:47).
1.1 Syfte och avgränsning
Syftet med denna uppsats är att undersöka och fördjupa förståelsen av hur mångfald hanteras i organisationer. Uppsatsen avgränsas av strategiska skäl till hur personer i formella och informella ledande roller upplever frågor om mångfald.
2. Tidigare forskning
Syftet med den här uppsatsen är som nämnts att undersöka och fördjupa förståelsen av hur mångfald hanteras i organisationer. Den tidigare forskning som presenteras i detta avsnitt berör olika studier som är relevanta för att förstå mångfald i organisationer generellt.
De artiklar som presenteras i följande avsnitt har hittats genom sökningar i databaserna ProQuest och Sociological abstracts. De sökord som användes var diversity, workplace diversity och management. Den tidigare forskningen består av 6 referentgranskade forskningsartiklar som alla har relevans för syftet med denna uppsats. Den tidigare forskningen kommer att presenteras utifrån följande tre teman som identifierats i forskningen: mångfald och rättvisa, mångfald och inkludering samt mångfald och produktivitet. Avsnittet avslutas med en kort sammanfattning av den tidigare forskningens identifierade teman och en reflektion kring vad denna studie kan bidra med till forskningsfältet.
2.1 Mångfald och rättvisa
I detta första tema behandlas mångfald i relation till rättvisa och dess betydelse för mångfald samt hur ledare kan påverka mångfaldsfrågor i organisationer på ett positivt sätt genom att ha rättvisa i åtanke.
Choi och Rainey (2013) undersöker i en analys av data från Federal Human Capital Survey i USA hur upplevd organisatorisk rättvisa i kombination med mångfald relaterar till medarbetares arbetsglädje. Organisatorisk rättvisa definierar dem på ett liknande sätt som det som kallas procedural rättvisa, vilken handlar om att när individer i organisationer upplever tillvägagångssätt som konsekventa, exakta och opartiska anses de vara rättvisa. Resultaten av studien pekar tydligt på ett positivt samband mellan mångfald, organisatorisk rättvisa och medarbetares arbetsglädje. Alltså, agerar chefer och ledare rättvist leder det till att medarbetare mår bättre på arbetet.
Flynn, Sojo och Lawford-Smith (2020) bygger vidare på temat rättvisa och mångfald genom att ta upp frågan om hur ledare kommunicerar frågor om mångfald till medarbetare. Vidare undersöker man hur medarbetarna i sin tur upplever frågor om mångfald beroende på hur ledaren kommunicerar dessa och vilka konsekvenser det eventuellt får för hur effektivt hanterandet av dessa frågor blir. Paradoxalt nog kan ett traditionellt hanterande av mångfald uppväcka vissa negativa känslor av förbittring och motstånd från de grupper som är tänkta att gynnas av större mångfald. I en större enkätstudie bestående av fem delstudier undersöks amerikanska medarbetares upplevelser av mångfaldsfrågor. Fokus i den femte delstudien låg på jämförelsen mellan ett traditionellt hanterande av frågor om mångfald och det begrepp som användes i Choi och Rainey, procedural rättvisa, där man talade om upplevelsen av rättvisa utifrån tillvägagångssätt som är konsekventa, exakta och opartiska. Enkäten bestod av brev skrivna av fiktiva ledare som antingen framhävde procedural rättvisa eller ett traditionellt hanterande av mångfaldsfrågor. Resultatet visade att de brev som framhävde ett proceduralt rättvisetänk var mer effektiva då det inspirerade till större organisatoriskt engagemang, torts att budskapet egentligen var detsamma. Resultatet pekar även på att en implementering av procedural rättvisa inte behöver vara komplicerad eftersom något så litet som en omformulering av en text kan ge stora skillnader i engagemang hos medarbetare i en organisation. Att tänka utifrån procedural rättvisa kan alltså vara ett potentiellt användbart medel i ett effektivt hanterande av frågor om mångfald i organisationer.
2.2 Mångfald och inkludering
Detta andra tema fokuserar på aspekten inkludering i diskussionen kring mångfaldsfrågor. Vi kommer att kolla närmare på vad inkludering är och varför det spelar en roll i hanteringen av mångfald i organisationer. Med inkludering åsyftas här ett arbete med att inkludera medarbetare på olika sätt i verksamheten i en organisation. Det kan till exempel handla om att göra medarbetare mer delaktiga i viktiga beslut och lyssna till deras tankar och idéer.
I en studie gjord av Meghna Sabharwal (2014) vid University of Texas i Dallas, USA, undersöks organisatorisk prestation kopplat till mångfald och inkludering. Studien är baserad på en enkät med frågor om organisatorisk prestation utförd av chefer inom den offentliga sektorn i Texas. Resultatet i studien pekar på att mångfald i sig självt inte är tillräckligt för att förbättra prestationen på en arbetsplats. Det behövs istället ett hanterande som framhäver större inkludering av medarbetare genom sätt som tar med deras tankar och åsikter seriöst och främjar deras självkänsla. Produktiva arbetsplatser existerar när medarbetare uppmuntras att uttrycka sina åsikter och att deras input eftersöks innan större organisatoriska beslut fattas. Vidare kräver detta ett ledarskap fokuserat på stöttning och som stärker medarbetare med information och resurser som kan hjälpa dem att ta viktiga beslut i sitt arbete.
D’Allard (2016) bygger vidare på temat kring mångfald och inkludering genom att utforska hanterandet av mångfaldsfrågor och inkludering med hjälp av en analys av existerande litteratur om utvecklingen av mångfald och inkludering. Denna litteratur används sedan för att analysera den data som samlades in från en enkät om upplevelsen av anställning som medarbetare i vinstridvande och icke-vinstdrivande organisationer i USA fick svara på. Ett av de resultat som studien gav var att upplevelsen av inkludering var signifikant sammankopplad med arbetsglädje och turnover intention, det vill säga måttet på huruvida en anställd planerar att stanna kvar i eller lämna en organisation. Resultaten pekade även på att ett fokus på inkludering på arbetsplatsen påverkar alla anställda och att ledare spelar en stor roll i denna upplevelse. 2.3 Mångfald och produktivitet
Som vi kunde se under temat mångfald & rättvisa har könsbaserad mångfald på arbetsplatsen positiva effekter för rättvisa. I det här temat kommer vi gå djupare in på frågan om vilka effekter mångfald kan ha för organisationer, specifikt i termer av produktivitet. Med effekter avses här någon typ av påverkan på olika delar av en verksamhet som en direkt följd av en ökad mångfald i organisationen.
I en artikel undersöker Herring (2009) det så kallade value-in-diversity-perspektivet som menar på att mångfald rent generellt är välgörande för organisationer. Data som används i undersökningen kommer från en enkät kallad National Organizations Survey utförd från 1997-1998 i USA. Utifrån denna data testas åtta hypoteser där resultatet av studien stödjer sju av dessa. Resultat i studien pekar bland annat på att en mångfald i kön och etnicitet är associerat med ökade intäkter i försäljning, fler kunder och större marknadsandelar.
I en sydafrikansk studie undersöker Mazibuko och Govender (2017) mångfald på arbetsplatsen kopplat till organisatorisk produktivitet. Studien var en mix mellan kvalitativa och kvantitativa metoder där den kvalitativa delen utgjordes av en enkät som 227 anställda svarade på. I studien undersöktes upplevelsen hos chefer och medarbetare av värdet i mångfald för organisationen. De huvudsakliga resultaten i studien pekade på att förståelsen och hanterandet av mångfald har spelat en stor roll i organisationens produktivitet och effektivitet. Mer specifikt gav hanterandet av mångfald rum i organisationen för uppskattning, innovation och kreativitet, vilket gav organisationen en fördel på den diversifierade marknaden.
2.4 Sammanfattning och studiens bidrag till forskningsfältet
Vi har i detta avsnitt tittat på tidigare forskning kring frågor om mångfald och kunnat identifiera tre teman i denna. Under det första temat, ”mångfald och rättvisa”, presenterades studier som påvisade ett positivt samband mellan ledares fokus på rättvisa och medarbetares arbetsglädje. I det andra temat, ”mångfald och inkludering”, berördes studier vars resultat pekade på att inkludering bidrar till effektivitet i organisationer samt ökad arbetsglädje. I det tredje och sista temat, ”mångfald och produktivitet”, presenterades studier vars resultat påvisade fördelar med engagemang i mångfaldsfrågor utifrån positiva samband med produktivitet i organisationer. Bland annat visade resultaten på att ökad mångfald i organisationer leder till ökad kreativitet, innovation och bättre ekonomiska resultat.
Som går att se utifrån den presenterade tidigare forskningen finns det redan en hel del forskning kring mångfald i organisationer. Det som undersöks är dock ofta fördelar med mångfald utifrån diverse variabler och det är flera av studierna som är gjorda med kvantitativa metoder. Färre studier går att finna kring hur hanteringen av mångfaldsfrågor faktiskt upplevs och vilka eventuella utmaningar som väntar den som vill engagera sig i frågor om mångfald. Det faktumet lämnar en önskan om att förstå hanteringen av mångfald djupare och med ett större fokus på de kvalitativa aspekterna av detta arbete. Jag kan med min studie bidra till en fördjupad förståelse för mångfald i organisationer genom att med Grundad teori som metod och med ett öppet och förutsättningslöst förhållningssätt upptäcka upplevelser av mångfald hos de personer som förväntas engagera sig i frågor om mångfald. Min förhoppning är således att denna studie ska kunna bidra till en fördjupad förståelse för hur mångfald hanteras i organisationer och att denna ska vara användbar för personerna på fältet.
3. Metod
I det här avsnittet visar jag hur studien är utförd med hjälp av Grundad teori som metodsats. Jag kommer att motivera valet av metod, beskriva metodens grundantaganden, hur urvalet har gjorts samt hur jag rent praktiskt har använt mig av metodens olika delar genom studiens gång. Avsnittet avslutas med en diskussion kring de etiska ställningstaganden som gjorts under studien.
3.1 Val av metod
Syftet med den här uppsatsen är att undersöka och fördjupa förståelsen av hur mångfald hanteras i organisationer. Valet av metod motiveras av en önskan att öppet undersöka detta hanterande så förutsättningslöst som möjligt. Grundad teori är en metod som låter en huvudangelägenhet träda fram ur det de personer man undersöker har att säga om ämnet av intresse. En huvudangelägenhet är det problem som personerna på fältet hanterar och denna upptäcks bäst genom att undvika så långt som möjligt att ha några förutfattade meningar kring vad huvudangelägenheten kan vara (Holton & Walsh, 2017:68). På så vis kommer en teori kunna träda fram ur den data som samlas in och även vara relevant och användbar för de personer som påverkas av den. Grundad teori är dessutom en metod som anser att allt är data (Holton & Walsh, 2017:59), vilket gör det till en lämplig metod att använda med tanke på syftet med uppsatsen.
3.2 Metodbeskrivning
Som nämndes kort ovan är Grundad teori en metod där tanken är att en huvudangelägenhet ska framstå ur den data som samlas in under forskningsprocessen. I den här delen av avsnittet
kommer jag att gå djupare in på detta samt göra en genomgång av de grundantaganden i metoden som har guidat arbetet med uppsatsen.
Att Grundad teori är en induktiv metod betyder att en teori växer fram ur den data som samlas in, vilket skiljer sig från de mer traditionella metoder som ofta använder en deduktiv metod där man från början har en teori som man sedan testar på data. Med andra ord går man i Grundad teori aldrig in i en undersökning med en redan formulerad frågeställning eller teori som ska testas. Istället förhåller man sig öppet och med så få förutfattade meningar som möjligt i början av en undersökning, utifrån ett intresseområde och låter insamlad data styra undersökningen (Hartman, 2001:40).
Vidare är Grundad teori en metod som även har ett öppet förhållningssätt gällande data då man, som nämndes kort ovan, menar att allt är data. Vad det innebär rent konkret är att man inte låser sig vid en typ av datainsamling, som till exempel intervjuer, utan förhåller sig öppet till all typ av data för att på så vis bygga en kraftfull teori som verkligen berättar vad som pågår på fältet (Holton & Walsh, 2017:57-59). Man använder den data man kommer över på ett öppet och förutsättningslöst sätt och låter en teori träda fram ur all den data som samlas in. Detta benämns inom Grundad teori som emergens. Emergens handlar om att forskaren kliver in i det valda forskningsfältet och upptäcker genom att låta de aktiva deltagarna i detta fält guida framträdandet av en huvudangelägenhet genom det dem själva har att säga. I grundad teori talar man aven om det som kallas kodning. Kodning handlar om att identifiera indikationer på koncept i data och att benämna dessa med ett eller ett par ord. Det är här som analysen sker och kategorier framträder genom de olika koncept som benämns (Holton & Walsh, 2017:81). Vidare är memos något centralt inom Grundad teori. Memos är teoretiska anteckningar som forskaren gör om data och konceptuella kopplingar mellan kategorier och kan utgöras av idéer som dyker upp under kodningen. Ett mål med en Grundad teori är att få fram en kärnkategori. För att förstå vad en kärnkategori är bättre lyfter Holton och Walsh (2017:88) ett par kriterier som måste uppfyllas för att en kategori ska kunna anses vara en kärnkategori. Dessa är: 1. Centralitet, det vill säga hur central kategorin är för huvudangelägenheten, 2. Frekvens, att den framträder ofta i data, 3. Relevans, att den meningsfullt och lätt relaterar till övriga kategorier, 4. Grepp, hur förklarande kategorin är och slutligen 5. Variabilitet, hur betydelsen av kategorin består trots att förhållandena kanske skiftar.
Grundad teori är alltså en metod som använder sig av ett öppet förhållningsätt för att på ett induktivt vis finna en huvudangelägenhet och en kärnkategori som besvarar denna. För att lyckas med det låter man teori träda fram ur data, genom det som kallas för emergens. Vidare använder man sig av kodning för att analysera den data som samlas in och för att finna kärnkategorin och andra kategorier som relaterar till denna och varandra.
3.3 Genomförande
Syftet med denna del är att ge en bild av hur det praktiska arbetet har utförts. Jag kommer börja med en beskrivning av hur datainsamlingen har gått till, för att sedan fortsätta med en genomgång av urvalsprocessen och en redovisning av intervjupersonerna. Delen avslutas med en redogörelse för hur jag utfört kodningen av data och hur kategorier har framträtt med hjälp av denna.
Datainsamling
Datainsamling har skett i form av intervjuer och analys av textmaterial. Intervjuerna har varit av semistrukturerad karaktär och har varat mellan 30-50 minuter. Intervjuerna har dels bestått
av 10-15 minuter uppstart där jag har förklarat metoden som används, vilket har visat sig vara en uppskattad del av intervjun då personerna som intervjuats är personer som är vana vid mer kvantitativa metoder. I den inledande fasen av intervjuerna har jag även ställt allmänna frågor om roll i organisationen, utbildningsbakgrund, ålder, etc. I huvuddelen av intervjuerna har jag ställt öppna frågor om hur man hanterar mångfald. Jag valde att spela in intervjuerna, något som den valda metoden motsätter sig till (Holton & Walsh, 2017:64). Jag motiverar detta val med att som ensam forskare och nybörjare inom Grundad teori förstod jag att det skulle vara svårt att hinna lyssna till det intervjupersonerna hade att säga, ställa följdfrågor och anteckna samtidigt. Att kunna gå tillbaka till inspelningar och att hämta citat från dessa har varit avgörande för uppsatsens genomförande. Det textmaterial som jag har analyserat består av dokument antagna av det undersökta företaget som reglerar deras egen hantering av frågor som rör mångfald. Det är en handlingsplan för mångfald och inkludering samt en text med organisationens policy för mångfald och jämställdhet.
Urval
Inom Grundad teori talar man om det som kallas teoretiskt urval som innefattar två kriterier; ändamål och relevans (Hartman, 2001:70-71). Ändamål handlar om att det material som samlas in under studien ger värdefull information för att kategorier, dess egenskaper och relationerna mellan dem ska framträda. I början av en studie är ändamålet att finna så många kategorier som möjligt. Relevans handlar om att de begrepp och egenskaper som tillskrivs kategorier, samt hur dessa kategorier förhåller sig till varandra är relevanta för det som undersöks. Under studiens gång har jag förhållit mig till dessa kriterier för att garantera att syftet med studien efterföljs. Utöver det teoretiska urvalet har jag även använt mig av tre ytterligare urvalsmetoder. Nämligen maximalt urval, kriterieurval samt snöbollsurval, vilka jag kommer redogöra för nedan. Patton (2002) skriver om maximalt urval där det menas på att om du hittar tydliga mönster som träder fram ur en stor variation är dessa av stort intresse och av högt värde för att fånga kärnupplevelsen samt centrala, delade dimensioner av ett fenomen. Det maximala urvalet i denna studie utgjordes av en variation i dels kön och ålder, men även en variation i erfarenhet i nuvarande roll samt vilken typ av ledande position som respondenterna höll. Motiveringen till detta var att fånga upplevelsen av hanteringen av mångfald hos personer med formellt och informellt ledande roller utifrån så många perspektiv som möjligt. Vad det gäller kön blev det en jämn fördelning då tre kvinnor och tre män intervjuades. Även i ålder blev det en bra variation då spridningen blev 35-60 år. Gällande variation i erfarenhet blev variationen 2-15 år i nuvarande roll. Även i urvalet av ledande positioner blev variationen god då jag från början såg till att få tillgång till personer från olika nivåer och avdelningar i det undersökta företaget. Med syfte att just maximera urvalet.
För att stärka kvaliteten i de kategorier som träder fram ur data har jag i denna studie använt mig av det Patton (2002) kallar kriterieurval. Här handlar det om att från början i bestämma sig för något förbestämt kriterium hos de personer som ska intervjuas. I mitt urval bestämde jag från början att ett kriterium skulle vara att respondenterna måste ha arbetat inom sin nuvarande roll i minst ett år. Ett annat kriterium var att respondenterna antingen själva skulle var ledare, alternativt arbetade i nära kontakt med ledare eller kunna anses vara en informell ledare. Detta för att säkerställa att fånga upplevelsen av hanteringen av mångfaldsfrågor hos personer med formellt eller informellt ledande roller.
I ett snöbollsurval lokaliserar man informationsrika informanter genom att fråga personer om vilka som kan tänkas veta mycket om intresseområdet för studien (Patton, 2002). Jag använde mig av ett snöbollsurval genom att fråga min tilldelade handledare på företaget jag undersökte
om vilka personer som borde ha mycket att säga om hanteringen av mångfald hos personer med ledande roller. Jag frågade även de respondenter jag intervjuade om de kände till någon som skulle vara intressant för mig att intervjua. Där fick jag samma svar från i princip alla. Detta ledde till att jag kontaktade den person som de flesta rekommenderat och fick en chans att intervjua denne. Det blev ingen formell intervju och således är den inte en del av resultatet i denna studie. Men det gav likväl intressanta insikter och personen kunde bekräfta en del av de tankar som redan var på väg att bildas.
Nedan presenteras en tabell över hur resultatet av urvalet i den utförda intervjustudien ser ut. Med respekt för respondenternas sekretess är namnen fiktiva. Med i tabellen finns en kategorisering av kön och ålder på respondenterna, vilken typ av ledande roll de besitter samt hur länge de arbetat i den nuvarande rollen.
Tabell 1. Urvalsmodell KÖN Yngre (29-39 år) Medelålders (40-49 år) Äldre (50-65 år) Erfarenhet i nuvarande roll Typ av ledande roll Karina (Kvinna) X 15 år Ordförande facklig förening
Yngve (Man) X 4 år Assistent
Hannes (Man) X 6 år Inköpschef Katja (Kvinna) X 2 år Säljchef Sanna (Kvinna) X 2 år Produktionschef
David (Man) X 10 år Annan ledande befattning
Kodning och kategorier
Som nämndes tidigare i detta metodavsnitt använder sig den som utgår från Grundad teori i sin forskning av det som kallas kodning. Kodandet under denna studie har skett i analysen av det datamaterial jag samlat in från intervjuerna jag utfört. Då jag spelat in intervjuerna har jag kunnat transkribera inspelningarna för att sedan skriva ut dem. I ett nästa steg har jag läst igenom alla transkriberingar noga för att bilda mig en uppfattning av och lära känna mitt material. Jag har läst igenom transkriberingarna ytterligare gånger och försökt sätta begrepp, eller koder, på meningar och stycken i dessa. När detta var gjort kunde jag se olika kategorier bildas av dessa begrepp och således börja teoretisera kring dessa. I den här delen av kodningsarbetet började jag skriva ned teoretiska anteckningar om hur de olika kategoriernas egenskaper och hur de möjligtvis relaterade till varandra, de så kallade memos. Utifrån koder, memos och med hjälp av de kriterier som tidigare nämndes kring kärnkategorin framträdde en huvudangelägenhet och en kärnkategori ur data. Nedan presenteras en tabell över de kategorier och tillhörande koder som identifierats. Med i tabellen finns även huvudangelägenheten och kärnkategorin. Huvudangelägenheten utgörs av ansvaret för hanteringen av mångfald.
Tabell 2. Hudangelägenhet och kategorier
HUVUDANGELÄGENHET Vem bär ansvaret för mångfaldsfrågor?
KATEGORIER KODER
Ansvarsförskjutning
(Kärnkategori)
Tidsbrist, motstånd, oförståelse för fördelar, faller mellan stolarna, en kvinnofråga
Ledarskap Förebilder, vision/strategi, tro på andras förmåga våga ta risker, tydlighet, Rekrytering Underlag, skapa förutsättningar, training (få fram kompetens), tänka utanför boxen, ta tillvara
på kontaktnät
Kultur Få mångfald att trivas, inkludering, arbeta med grundvärderingar, en naturlig del, unconscious bias, förstå människor, få vara den man är
Kommunikation Intern/extern kommunikation, intern/extern förståelse, fördelar med mångfald, samhällsansvar
Ständigt pågående process Långsiktighet/uthållighet, mäta/följa upp mål, benchmark, hantera motstånd
3.4 Teoretisk modell
Inom grundad teori menar man på att man i början av en studie ska förhålla sig öppet till den data som samlas in. Man talar som vi såg ovan om emergens och det handlar om att förhålla sig öppet till det som pågår på fältet, utan några förutfattade meningar (Holton och Walsh, 2017:47-48) Frågan om förförståelse blir här relevant. Det är omöjligt att inte ha någon typ av förförståelse överhuvudtaget inför en studie. Vi har alltid med oss någon slags erfarenhet och kunskap. Förförståelsen kan alltså vara ett hinder för målet att förhålla sig öppet till den data jag samlar in. Jag kommer försöka undvika detta dilemma bäst jag kan, men med tanke på min minimala erfarenhet i att göra grundad teori och det faktum att jag har en studiehandledning från högskolan att förhålla mig till kan det bli svårt. Men jag kommer till exempel inte att börja med någon teoretisk referensram, utan väntar med denna till efter jag gjort min datainsamling. Förhoppningsvis bidrar det till att jag kan förhålla mig mer öppet till den data som samlas in. 3.5 Etiska ställningstaganden
Min studie baserar sig på upplevelser av mångfald som är beroende av olika individers medverkan. Därmed har det varit av största vikt att jag under studiens gång förhållit mig till de forskningsetiska principerna. Nygren (2012:30) tar upp att intervjustudier som denna kan innebära en risk för individerna som deltar då det kan vara känsliga ämnen som tas upp som gör att deltagarna kan känna obehag såväl före, under som efter deltagandet. Syftet i denna uppsats är dock att undersöka och fördjupa förståelsen av hur mångfald hanteras i organisationer, vilket skulle kunna tolkas som ett mindre känsligt ämne och är dessutom av en positiv karaktär. Det är inte heller ett ämne som bör väcka några obehagliga känslor hos deltagarna.
Inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning finns det fyra huvudkrav att förhålla sig till. Dessa är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002:5), vilka jag muntligen informerat varje respondent om inför varje intervju. För att uppfylla informationskravet informerade jag inför varje intervju om studiens syfte att undersöka och fördjupa förståelsen av hur mångfald hanteras i organisationer (Vetenskapsrådet, 2002:8). Samtyckeskravet uppfylldes genom att jag informerade respondenterna om deras rätt att själva bestämma över sin medverkan i studien, att de själva hade möjlighet att avbryta sitt deltagande vid vilken tidpunkt som helst, utan några negativa följder för individens del (Vetenskapsrådet, 2002:9-10). Konfidentialitetskravet uppfylldes genom att upplysa respondenterna om att de uppgifter som samlas in behandlas med högsta möjliga konfidentialitet (Vetenskapsrådet, 2002:12). Inga riktiga namn har heller använts i presentationen av resultatet, utan jag har istället använt fiktiva namn, för att skydda respondenternas identitet. Som nämndes redan i inledningen nämns inte heller namnet på det företag som undersökts, vilket vidare stärker respondenternas konfidentialitet. Vidare har nyttjandekravet uppfyllts genom att informera respondenterna om att insamlade uppgifter endast kommer att användas för forskningssyfte i min studie (Vetenskapsrådet, 2002:14).
4. Formella dokument
I det här avsnittet kommer jag att presentera dokument som reglerar hanteringen av mångfald i det globala teknikföretag som jag har studerat i denna uppsats. Det som presenteras är en nationell handlingsplan för mångfald och inkludering som baseras på företagets globala mångfaldsplan och det är ett dokument med företagets policy för mångfald och jämställdhet. Syftet med avsnittet är att få en bild av vad företaget säger rent formellt om mångfald för att senare, i diskussionsdelen av denna uppsats, kunna jämföra det med vad resultatet av min kvalitativa studie säger om anställdas upplevelser av mångfald på företaget. Som nämnts tidigare har företaget som studerats i denna uppsats valt att vara anonyma. Det innebär att de dokument jag talar om i detta avsnitt saknar referenser då de är hämtade från företagets intraweb.
4.1 Handlingsplan för mångfald & inkludering
Det här dokumentet är en PowerPoint-presentation som bland annat innehåller en sida med föreskrifter för mångfald där man refererar till svensk lagstiftning. Man refererar även till dokumentet med teknikföretagets egen policy för mångfald och inkludering som beskrivs mer utförligt nedan. Vidare innehåller dokumentet ett förtydligande av roller och ansvar för hanteringen av mångfaldsfrågor, en tidsram för handlingsplanen, en bild som visar på hur mångfald hjälper teknikföretagets övergripande strategi, ambitioner och prioriteringar för mångfaldsfrågor, mätbara målsättningar, data på nuläge och en lista på konkreta handlingar där några exempel är engagemang i talangprogram, erbjudande av förmånspaket samt diverse handlingar för att säkerställa teknikföretagets medvetenhet om det pågående hanterandet av mångfald.
I avsnittet med förtydligande av roller och ansvar stipuleras att ansvaret för handlingsplanen för mångfald och inkludering ligger hos den lokala landschefen för HR (Human resources) och att denna ska förbereda och med företagets egna ord ”äga” handlingsplanen, material för utbildningar och information på företagets intranät. Denna ska även kommunicera handlingsplanen till HR-samfundet samt följa upp handlingsplanen och nyckeltalen (KPI) varje kvartal. Man påstår vidare att ökad mångfald bidrar till samtliga av företagets tre fokusområden och därför är en viktig HR-prioritet. Vidare presenteras i dokumentet en formulering av ambitioner och prioriteringar för ökad mångfald. Här talar man dels om att uppmuntra till en
prestationskultur driven av personligt ledarskap som är inkluderande och fokuserar på socialt ansvar. Man vill även omfamna mångfald och etablera hållbara relationer med samtliga intressenter. En prioritering som presenteras är att definiera mångfaldsmål och visa på hur dessa driver affärsresultat. Man sätter även som en prioritering att säkerställa att betydelsen av mångfald och socialt ansvar är officiellt erkänt inom organisationen.
4.2 Policy för mångfald & jämställdhet
I det här dokumentet presenteras företagets nationella policy för mångfald och jämställdhet, vilken refereras till i den ovan presenterade handlingsplanen. Det här dokumentet är en kortare text som först och främst innehåller en definition på vad den aktuella organisationen menar med mångfald. Denna lyder:
”Med mångfald menar vi på det globala teknikföretaget den olikhet som gör oss alla unika. Detta innefattar synbara skillnader så som ålder, kön, etnisk tillhörighet och fysiska förutsättningar samt underliggande skillnader såsom religion, trosuppfattning, sätt att tänka och agera.”
Vidare innehåller dokumentet ett antal punkter som företaget beslutat att eftersträva, alla relaterade till mångfald och jämställdhet, men även en inkluderande arbetsmiljö. Nedan följer ett urklipp på tre av dessa punkter:
På det globala teknikföretaget är vi fast beslutna om att:
• Aktivt verka för att såväl fysisk som psykosocial arbetsmiljö lämpar sig för alla medarbetare. Med det menar vi att ta hänsyn till att alla medarbetare, oavsett kön, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning ska beredas lika möjligheter/förutsättningar avseende arbetstider, bekvämlighetsinrättningar, språkbruk, tunga/finmotoriska arbetsuppgifter.
• […] Ge alla medarbetare möjligheter till utveckling och utbildning. Med det menar vi att alla medarbetare, oavsett kön, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning ska beredas lika möjlighet till utveckling inom ramen för sin kunskap, vilja och förmåga.
• […] Aktivt verka för en jämnare könsfördelning inom våra verksamheter. Med det menar vi att åstadkomma en jämnare fördelning av kvinnor och män i skilda typer av arbeten och positioner samt att alltid verka för att lediga arbeten i så stor utsträckning som möjligt söks av och erbjuds både kvinnor och män.
Som det går att se utifrån definitionen av mångfald och de tre punkterna ovan finns här ett stort fokus på en inkluderande arbetsmiljö där vikten läggs på de sju diskrimineringsgrunderna: kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, etnisk tillhörighet, religion eller annan tros-uppfattning, funktionsnedsättning, sexuell läggning och ålder. Här finns fokus på utveckling och utbildning samt jämställdhet i företaget och i rekryteringar.
4.3 Sammanfattning
Syftet med detta avsnitt var att få en bild av vad det globala teknikföretaget formellt uttrycker om mångfald. Med de ovan presenterade dokumenten kan vi se ett tydligt fokus på mångfald utifrån en rad diskrimineringsgrunder. Man betonar dessutom behovet av inkludering. Vi ser även en tydlig fördelning av ansvar där man lägger det största ansvaret och ägarskapet för mångfaldsfrågor hos högsta chefen inom HR. Man lägger även fokus vid konkreta ambitioner, prioriteringar, handlingar samt mätbara mål och data på nuläget för hur mångfalden i organisationen ser ut.
5. Resultat
I följande avsnitt presenteras studiens resultat. Här kommer att redogöras för studiens huvudangelägenhet – vem bär ansvaret för mångfaldsfrågor? som hanteras av kärnkategorin
ansvarsförskjutning vilken har ett antal övriga relaterade kategorier som fördjupar förståelsen
för kärnkategorin. Dessa övriga kategorier är; ledarskap, rekrytering, kulturarbete,
kommunikation och ständigt pågående utveckling. En kortare sammanfattning av resultatets
alla delar kommer att avsluta avsnittet. Jag nämner redan nu att de citat som kommer presenteras genom denna resultatdel är en aning redigerade för att dels få fram det absolut mest centrala i citaten samt för att skydda de intervjuades identitet. Namn på de intervjuade har därför bytts ut till fiktiva namn och på de platser i citaten där företaget som studerats nämns står istället det
globala teknikföretaget.
5.1 Mångfaldens centralitet
I avsnittet ovan om de formella dokumenten kunde vi tydligt se att det globala teknikföretaget i formella termer påvisar vikten av mångfald. Som en inledning till presentationen av resultatet i denna studie följer nedan en rad citat från de intervjuer som gjorts där en samling chefer och ledare framhäver vikten av att arbeta med frågor om mångfald i organisationer. David talar i följande citat om mångfaldens centralitet genom att lyfta några av de positiva effekterna av en ökad mångfald:
Jag tror på mångfald utifrån det perspektivet att vi har så otroligt mycket mer i oss än vad vi tror. Jag tror även att andra perspektiv skapar bättre beslut. I min värld finns det bara gott att få ur en ökad mångfald. – David
I nedan citat beskriver Karina mångfaldens centralitet genom att poängtera vikten av att alla ska få vara med och att det är viktigt med en inkluderande miljö som säkerställer att alla människor oavsett bakgrund ska få möjlighet att utvecklas och att det är därför hon arbetar med mångfald:
Alla ska få vara med, alla är lika värda oavsett bakgrund. Det ska vara ett inkluderande klimat, att man inte känner sig utanför för att man avviker på något sätt. Utan alla ska få vara med, alla ska få utvecklas och vara sitt bästa jag i alla sammanhang, och det är mycket därför jag har jobbat med mångfald. – Karina
Nedan poängterar Katja mångfaldens centralitet genom att ta upp de positiva effekter mångfald kan ge på resultatet i ett företag. Den dynamik som en högre mångfald skapar ger belägg för att arbeta mot en ökad mångfald då det stärker prestationen i företaget:
Jag tycker att det är viktigt och jag tycker det är intressant med mångfald […] Det är viktigt med mångfald för att vi vet att det ger bra resultat att ha en blandad grupp. Det blir en annan dynamik, vilket det finns mycket forskning på också. Blandade aspekter ger resultat, så det är klart att rent prestationsmässigt så finns det incitament att jobba med mångfald på många sätt. – Katja
Hannes talar nedan om mångfaldens centralitet genom att påpeka hur lätt det är att en viss oönskad kultur skapas om mångfalden är låg. En sådan kultur är oönskad eftersom man vill ha en värdegrund som man kan stå för. För att kunna göra det krävs det att mångfalden i företaget speglar den mångfald som finns i samhället runtom, menar han:
Man kan gå runt inom det globala teknikföretaget, på vissa avdelningar, framförallt ute på vissa verkstadsavsnitt, kan det bli väldigt grabbigt. Vilket jag inte tror är bra för
verksamheten. Vi vill ha en värdegrund som vi själva kan stå för, men även utåt mot våra intressenter runtom i samhället. Och runt om i samhället är det en väldig mångfald och då är det viktigt att vi speglar det. – Hannes
Av ovan presenterade citat att döma framkommer det att mångfald är något som anses vara mycket viktigt enligt de personer som har intervjuats i denna studie. De framhäver vikten av mångfald i förhållande till affärsmässiga resultat men även i förhållande till ”mjukare” värden som att alla ska få vara med och att en grupp med mer mångfald skapar bättre beslut.
5.2 Teoretisk modell
Studiens syfte är att undersöka och fördjupa förståelsen av hur mångfald hanteras i
organisationer. Nedan presenteras en visuell modell av den genererade teoretiska modellen där huvudangelägenheten finns representerad och under den kärnkategorin samt övriga kategorier och hur de relaterar till kärnkategorin. De övriga kategorier som presenteras är ledarskap,
rekrytering, kulturarbete, kommunikation och ständigt pågående utveckling. Pilarna i modellen
som pekar in mot kärnkategorin visar på att de olika kategorierna fördjupar förståelsen av kärnkategorin - ansvarsförskjutning.
Figur 1: Teoretisk modell
5.3 Huvudangelägenhet – Vem bär ansvaret för mångfaldsfrågor?
Frågan om vem som bär ansvaret för mångfaldsfrågor är ett tydligt återkommande tema genom
hela det insamlade materialet. Intervjupersonerna uttrycker att det råder en oklarhet var det
faktiska ansvaret för mångfaldsfrågor ligger. Man uttrycker att alla bär ett ansvar, men samtidigt påstår man att det är högre ledning, alltså chefer och ledare, som bär ett ansvar och som förväntas styra mångfaldsfrågor. Man uttrycker även att det är viktigt att dessa personer driver frågan för att den ska tas på allvar. Således är denna fråga huvudangelägenheten hos de undersökta personerna. Alla bär ett ansvar – men det ligger på högsta ledningen att få ut det i
verksamheten. Utifrån intervjupersonernas utsagor framkommer att det finns konsensus kring
att alla har ett informellt ansvar för mångfaldsfrågor men att högre ledning bär det formella
Vem bär ansvaret för mångfaldsfrågor?
Ansvarsför
skjutning
Ledarskap Rekrytering Kulturarbete Kommunikation Ständigt pågående utvecklingansvaret. Det här två citaten om ansvar för hur mångfaldsfrågor ska hanteras belyser huvudangelägenheten väl:
Alla måste vara delaktiga och någonstans ansvariga i mångfaldsfrågan. […] Men det krävs att det finns ett engagemang högst uppifrån, för det finns ingen poäng i att driva frågan om den inte tas på allvar. – Katja
Frågan är om man kan säga att ansvaret ligger någonstans. På nåt vis måste vi alla jobba med det här, man kan inte säga att det är HR som är ansvariga för det. HR kan jobba med stöttning och kanske lite strategier och handlingsplaner. Men vi måste alla jobba med de här frågorna om vi ska kunna implementera det. – Hannes
Ovanstående citat exemplifierar alltså påståendet om en osäkerhet kring var någonstans i organisationen ansvaret för mångfaldsfrågor ligger. I den första meningen lägger man ansvaret på alla men sedan i nästa mening konstaterar att det inte finns någon vits med att arbeta med mångfald om det inte kommer högst uppifrån. Vidare exemplifieras dessutom ett sätt på vilket
denna förvirring hanteras: man förskjuter ansvaret för mångfaldsfrågor till den högre ledningen.
I sin helhet exemplifierar detta citat studiens kärnkategori, ansvarsförskjutning, vilken förklaras mer ingående nedan.
5.4 Kärnkategori – Ansvarsförskjutning
Utifrån huvudangelägenheten kan vi se att det finns en osäkerhet kring vem som bär det faktiska ansvaret för mångfaldsfrågor och att man alltså hanterar denna osäkerhet genom att förskjuta ansvaret på olika vis. Det sker en ansvarsförskjutning, vilken är kärnkategorin i denna grundade teori. Frågan är nu vad respondenterna upplever att denna osäkerhet beror på. I resterande del av detta resultatavsnitt kommer jag att gå djupare in på studiens övriga framträdande kategorier och hur dessa relaterar till, och fördjupar förståelsen för, kärnkategorin. Det är viktigt att här poängtera att denna ansvarsförskjutning inte på något vis är ett moraliskt fördömande av några specifika individer utan denna förskjutning sker på en organisatorisk nivå och förklaringen av denna syftar till att fördjupa förståelsen för hanteringen av mångfald i organisationer.
5.5 Övriga kategorier och dess relation till kärnkategorin
I följande del av resultatavsnittet presenteras studiens övriga kategorier, deras egenskaper och relation till den ovan redovisade kärnkategorin ansvarsförskjutning. Kategorierna som kommer redovisas och relateras till kärnkategorin är; ledarskap, rekrytering, kulturarbete,
kommunikation och ständigt pågående utveckling.
Ledarskap
Ledarskap är något som genomgående lyfts som en viktig del i förskjutningen av ansvar i mångfaldsfrågor. Man hänvisar gärna till högre ledning och deras ansvar i frågor om mångfald. Chefer och ledare har det formella ansvaret i större organisatoriska frågor och högsta ledningen bär det största ansvaret. Men ingen av respondenterna med formella eller informella ledande roller hänvisar till sig själva i frågan om ansvar för mångfaldsfrågor. Under denna kategori kommer tre aspekter att presenteras för att fördjupa förståelsen för kärnkategorin ansvarsförskjutning. Dessa aspekter är förebilder, att ta risker och tydlighet.
En stor del av det ledarskap som respondenterna talar om handlar om förebilder. Här finns det en önskan om att företaget ska lyfta fram förebilder för mångfald, och att ledarna själva ska vara förebilder för mångfaldsfrågan. En respondent uttrycker sig om en önskan att ledningen i företaget måste leva upp till den önskade mångfalden. Bara då kan det ge effekt i företaget:
Jag tror att ledningen först måste leva upp till det själv, genom handling. Jag tror bara det är genom handling man kan komma någonstans. Att uttrycka det är enkelt, man kan vara så korrekt i ord. Men i handling märks det tydligt om man inte är genuin. Jag tror det handlar om att man gör som någon annan gör, man gör inte som man blir tillsagd. Man härmar beteendet från den auktoritet som man har närmast. – Karina
Det räcker enligt intervjupersonerna inte att chefer och ledare uttrycker vikten med frågor om mångfald. Det krävs även av dem att de visar det i handling. Det citatet belyser är att det är via handling som man kan åstadkomma de största bedrifterna, eftersom människor gärna följer det beteende som en auktoritet uppvisar, snarare än gör som någon säger. Detta kan vara en förklaring till varför man förskjuter ansvaret för hanteringen av mångfald. Att det som sägs helt enkelt inte gör att man uppfattar frågan som viktig. Vidare i följande citat påvisas en önskan om att få fram förebilder som exemplifierar den bild man vill ska synas i hanteringen av mångfald.
Det behövs role models. Och då behöver man se alla typer av människor i alla positioner. Inte bara finska män mellan 45 och 55. Jag kan förstå och jag kan inte säga något emot de rekryteringarna, det är jättebra folk. Men ibland måste man göra nåt annat val om man vill visa nånting. – Katja
Vad citatet belyser är att det inte upplevs finnas något fel i att rekrytera män i medelåldern, men då måste man vara medveten om vilken bild det sänder ut och att om det är en annan bild som är önskvärd är det nödvändigt att tänka om och kanske göra andra val vid rekryteringar. En annan aspekt av det ledarskap som respondenterna talar om handlar om att ta risker. Det tas för lite risker när det kommer till mångfaldsfrågor menar man. Att ta risker är något fördelaktigt i hanteringen av mångfald, uttrycks det. Att tänka nytt och att våga ta risker. Men även att våga tro på andra människor är viktigt. I nedan citat lyfter respondenten upp fördelen med att tro på andra från start. Att våga tro på någon som kanske inte har så mycket erfarenhet kan ge positiva effekter längre fram:
Sen tror jag också att det handlar väldigt mycket om att påminna chefer i olika forum då, att tänka nytt och våga. Våga säga att man, ja men säga så här att, när en person i sina unga dagar, när någon tror på den personen, att du kommer göra ett bra jobb, de är ju en verklig sak som man kan hålla kvar vid nästan hela sitt liv, att en person nån gång har trott på mig och tog in mig på en position, en ledande position kanske till och med, och sen fick man successivt utveckla sig och växa i sin roll. Det är nånting som jag tror skapar energi hos den individen och som man mår bra av och att man kan uppmuntra andra till att också kunna tro på nån som de tar in någon gång. – Yngve
Vad som poängteras i citatet är framförallt att effekterna att en ledare vågar tror på en ung nyutexaminerad person är att den individen kommer kunna leva på den energi som det gav att någon trodde på denne från start och att den fick en chans att utvecklas och i framtiden kanske uppmuntra andra till att våga tro på människor eller kanske själv göra samma sak för någon annan ung person.
En tredje aspekt som lyfts i förhållande till ledarskap kopplat till ansvarsförskjutning handlar om tydlighet. Här handlar det om en önskan om tydlighet kring vision, strategi och mål från högre ledning kring mångfald. Nedan citat belyser detta genom att poängtera vikten i att ledningen och framförallt koncernchefen är tydlig med vad man vill i mångfaldsfrågan. Vilken riktning man vill att företaget ska ta:
I grunden så måste det finnas ett tydligt viljeuttalande från ledningen. Att ledningen står bakom det här. Jag tror mycket hänger på en kommunikation från ledning och framförallt från koncernchefen, vad han vill. Det tror jag är väldigt viktigt. Och sen ska han inte vara inne o styra i några detaljer, men han måste ha en viljeinriktning, vart han vill att vi ska gå. Och utifrån det får man bryta ner det till det ställe där man själv jobbar. Man kan ha ett mål o jobba mot o se om vi går framåt eller åtminstone mäta o se att vi går åt rätt håll och ser trender. – Hannes
Intervjupersonen lyfter fram att det måste finnas en tydlighet i kommunikationen kring var man vill att hanteringen av frågor om mångfald ska åt för håll och att det sedan är upp till de olika delarna av företaget att bryta ned denna viljeriktning och arbeta mot denna utifrån sina egna förutsättningar. Här läggs alltså ett ansvar på de lägre delarna i företaget. Vidare poängteras med följande citat vikten med tydliga mål i hanteringen av frågor om mångfald:
Jag tror att om man nu vill nå resultat på ett annat sätt då behöver de ju också finnas, jag tror det skulle vara hjälpsamt med tydligare mål. – Katja
Om man vill nå resultat är hjälpsamt med tydligare mål. Utan några mål är det dels svårt att veta var man ska, men även hur långt eller kort man har kommit.
I den ovan presenterade kategorin kunde vi se en tydlig förskjutning av ansvar för hanteringen av mångfald till ledarskapet. Det finns önskemål om förändringar i ledarskapet när det kommer till arbetet med frågor om mångfald. Bland annat vill man se fler förebilder för mångfald lyftas fram i organisationen, man vill att ledare vågar ta större risker i exempelvis rekryteringar samt att det behövs en större tydlighet gällande vision, strategier och mål för mångfald. Ledarskap relaterar till kärnkategorin ansvarsförskjutning genom att den belyser en önskan om att ledningen ska ta tag i frågan på ett tydligare sätt.
Rekrytering
I denna andra kategori förskjuts ansvaret för implementeringen av mångfald genom
hänvisningar till rekryteringsfrågor. Rekrytering innefattar ett arbete med att anställa personer till vakanta roller. Det handlar dels om att annonsera externt för att ta in nya personer, men även att söka internt i företaget för att se om någon befintlig anställd skulle passa till den vakanta rollen. Rekrytering är det arbete i ett företag där man kan göra störst skillnad vad det gäller mångfald. Det är här man har chansen att ta in den mångfald som önskas. Det är dock även här som de kanske största utmaningarna med frågor om mångfald finns. Under denna kategori kommer tre aspekter att presenteras, dessa är underlag, att tänka utanför boxen och skapa förutsättningar.
Den första aspekten av rekrytering i ett hanteringen av mångfald som identifierats utifrån intervjupersonernas upplevelser handlar om underlag. Vilket underlag som finns att välja bland är avgörande för att få in den önskade mångfalden. Det går exempelvis inte att anställa en kvinna till en position som endast män har sökt. Detta dilemma behandlas i följande citat där man menar på att en rekryteringsbas som till exempel består av en majoritet män gör det svårt att rekrytera ett önskat antal kvinnor:
Det handlar om att få in mångfald i företaget. Då behöver vi få in folk från många ställen och då behöver vi ha ett bra underlag. Det blir väldigt svårt ifall vi säger att det globala
teknikföretaget ska vara 50% kvinnor ifall vi nu anställer från universitet, på de
det jobbas underifrån, men så det är en jätteviktig del i det. Att de finns ett underlag. –
Katja
Förutom att man poängterar vikten av ett bra underlag i rekryteringar belyser man även i citatet att det måste jobbas underifrån. Det man insinuerar är att problemet ligger bortom företaget. Att det finns en problematik på samhällsnivå som måste hanteras och som företag måste förhålla sig till. Ansvaret förskjuts med hänvisning till att det finns för få kvinnor i vissa, för teknikföretaget, relevanta utbildningar på universitet och högskola. Följande citat exemplifierar en liknande problematik som citatet ovan men lyfter samtidigt en tes om att en potentiell lösning på detta problem som kan vara att ta tillvara på nätverk:
Sen kan de ju va svårt också i det perspektivet att om du har en rekryteringsbas som är 90% män till exempel, eller 90% svenskar, osv. Det är ganska homogent. Men om man tar manligt-kvinnligt som exempel är min tes den att om du tar till exempel kvinnliga chefer så har dom ett enormt mycket större nätverk av kvinnliga talanger och chefer än vad jag som man har. Vilket gör att, när det kommer till att få bättre gender, är att få in fler kvinnor i ledande befattning för de har ett annat sätt att rekrytera. – David
Citatet beskriver en utmaning som flera respondenter lyfte att om det är en majoritet av män i ett företag är det lätt hänt att de rekryterar fler män som liknar dem själva. För att få in en ökad mångfald gällande frågan om kön krävs det att man först får in fler kvinnliga rekryterande chefer som kan rekrytera andra kvinnor, som i sin tur kan anställa kvinnor, och så vidare. Hos respondenterna finns det även en tanke om att det i rekryteringar är viktigt att man ibland tänker
utanför lådan och tar tillvara på den mångfald man redan har i företaget för att få in ännu mer
mångfald. Denna tanke utgör den andra aspekten kring rekryteringar. I citatet nedan poängterar Yngve vikten i att våga tänka utanför boxen när man rekryterar:
När man söker personer för en viss rekrytering är det viktigt att man då ser på hela skaran av ansökningar som kommer in. Man ska våga lite mer. På alla nivåer. Rekrytering, intervjuer, texter, jobbannonser. Våga tänka "out of the box". – Yngve
Vad citatet belyser är att det finns ett önskemål om att man i rekryteringar ska våga lit mer, våga tänka utanför boxen och kanske våga satsa på en person som kanske inte har de absolut mest skarpa meriterna, men som kanske uppfyller andra önskvärda aspekter.
Vidare lyfter intervjupersonerna en utmaning i arbetet med att skapa förutsättningar för att få in mångfald i företaget. På ett likande sätt som i den första aspekten av rekrytering, underlag, lyfter man här en problematik i att den mångfald man vill få in till företaget helt enkelt inte finns att tillgå. Men till skillnad från den första aspekten talar man här om utmaningen att skapa förutsättningar och få fram kompetens genom exempelvis träningsprogram. I citatet nedan talar David om rekrytering utifrån hur det generellt ser ut inom industrin i Sverige. Att företag ofta uppmuntrar till kvinnliga sökande i rekryteringar men att det inte är tillräckligt. David ser en utmaning i hur rekryteringar görs. Han talar om att det måste skapas förutsättningar för att rekrytera mångfald innan man kan börja göra det:
Generellt inom industrin, så kan det se ut så här vid rekrytering att man i till exempel annonser "uppmuntrar till kvinnliga sökande". Men man glömmer bort hur vi egentligen rekryterar folk. Det är här grundutmaningen ligger. Hur vi rekryterar, vilka vi rekryterar, varifrån vi söker personer. Även hur vi arbetar med högskolor och universitet för att säkerställa att vi faktiskt kan anställa kvinnliga eller utländska ingenjörer redan ett år innan de tar examen. Man måste skapa förutsättningar för att rekrytera mångfald. – David
En ansvarsförskjutning kan alltså sägas bero på att de förutsättningar som behövs för att rekrytera mångfald idag inte finns och att det är här man bör lägga störst fokus när det kommer till hanteringen av mångfald i rekryteringar. I det lite längre citatet nedan lägger David fram ett förslag på hur man skulle kunna tänka i utvecklingen av dessa nödvändiga förutsättningar. Han inleder med att förklara att det i produktionen är en minoritet kvinnor och att medarbetarna i produktionen består av många konsulter och att det därför finns ett värde i att arbeta med de konsultfirmor som teknikföretaget samarbetar med för att säkerställa att de har den mångfald att erbjuda som företaget efterfrågar. Han fortsätter med att förklara en problematik som finns i att de personer som konsultfirmorna har att erbjuda inte kommer ha den erfarenhet som efterfrågas och att det därför är viktigt att teknikföretaget ser till att det finns de utbildningar som krävs för att lära sig arbetet:
Om vi tar produktionen som ett exempel är det kanske 30% kvinnor. Vi rekryterar väldigt mycket konsulter till produktionen. Och det innebär att vi måste börja vår mångfaldsresa med att säkerställa att de konsulter vi tar in har rätt mix. Ska vi anställa till exempel 20 personer till produktionen där målet är att det ska vara 50/50 kvinnor-män och vi har 100 konsulter att välja mellan varav 90% är män, då blir det inte bra eftersom det blir kvotering. Arbetar vi däremot med konsultbolagen och är tydliga med vad vi vill ha och säkerställer att de har den mångfalden vi efterfrågar blir det bättre. Då säger kanske konsultfirmorna att om vi vill ha den mångfalden måste vi vara beredda på att det inte kommer vara personer med den erfarenhet vi efterfrågar. Det kommer vara sjuksköterskor, undersköterskor eller folk som har arbetat i butik. Och då måste vi se till att vi har träningsprogram, säkerställa att vi kan hämta in rätt kompetens som är riktad just till vår verksamhet. Så att fråga efter de här stegen, att göra en plattform för att faktiskt kunna driva mångfald. Det är mycket större än att bara skicka ut en ansökningsannons och säga att vi söker 20 blue-collars och vi ser gärna kvinnliga sökande. – David
Att arbeta med att ta fram en plattform som möjliggör drivandet av mångfald lyfts som något mycket viktig och att det inte är tillräckligt att säga i annonser att man uppmuntrar till kvinnliga sökande. Det är inte ett effektivt hanterande av mångfald. En aspekt av rekrytering som fördjupar förståelsen för ansvarsförskjutningen är alltså förutsättningar för att ta in mångfald. Det är enligt intervjupersonernas upplevelser viktigt att säkerställa att företaget bygger upp de förutsättningarna som krävs för att göra rekryteringar med hög mångfald möjlig. Det handlar dels om att arbeta med externa bemanningsföretag och se till att de har den mångfald som efterfrågas. Det handlar även om att se till att teknikföretaget har de interna utbildningar som behövs för att utbilda de personer som kanske inte redan har den erfarenhet som efterfrågas. Det handlar utöver det om att arbeta med högskolor och universitet för att se till att man fångar upp de nyexaminerade personerna som efterfrågas innan de försvinner till andra företag.
Kulturarbete – ”Hur får man mångfald att trivas?”
Den här kategorin berör ett arbete med kulturen i företaget. För att hantera mångfaldsfrågor på ett effektivt sätt krävs det utifrån vad intervjupersonerna berättat att kulturen på ett företag tillåter det. Respondenternas upplevelse var att en företagskultur kan sätta käppar i hjulen för hanteringen av mångfaldsfrågor. En sådan käpp som nämns är frågan kring hur man får mångfald att trivas på företaget. Det är en sak att få in mångfald genom exempelvis rekryteringar. Men när den väl är på plats måste man se till att den trivs och frodas, vilket intervjupersonerna lyfter som en utmaning. Under denna kategori kommer fyra aspekter att presenteras för att fördjupa förståelsen för kategorin och hur den kan förklara varför en ansvarsförskjutning sker i hanteringen av mångfald. Dessa fyra aspekter är få mångfald att trivas, inkludering, naturlig del och motstånd.
Med nedan citat belyser David vikten av att få mångfald att trivas. Han talar här om två nyanställda personer som avviker i kön, ålder och etnicitet från resterande personer i den grupp de blivit anställda. Här menar David att det finns en utmaning i hur man får de nya personerna att trivas i en grupp som skiljer sig så från dem själva.
Hur får man mångfald att trivas? De är en annan aspekt i mångfaldsfrågan. Om du har en avdelning där det är 30 män i övre medelåldern, och så tar du in två stycken nya personer. En ung tjej och en ung utländsk kille, hur får man dem att tycka att den här gruppen är rolig att jobba med? Hur får man dem att trivas? För jobb är så mycket mer. – David
I slutet av citatet pekar David även på att ett arbete är så mycket mer än bara just ett arbete. Det som menas är att arbetet är en stor del av en persons liv. Det är en plats där man spenderar mycket tid och deltar i många sociala interaktioner. Det som många av intervjupersonerna uttryckte kring mångfaldsfrågan var att en stor del av en människas sociala liv utspelar sig på arbetet och att det därför är viktigt att man trivs och kan utvecklas där. Här finns det en utmaning i att få de människor som är i minoritet att trivas, vilket kan vara en möjlig förklaring till att ansvaret för mångfaldsfrågor förskjuts. Denna aspekt är nära relaterad till den andra aspekten av kulturarbete som kunnat identifierats utifrån intervjupersonernas upplevelser, nämligen inkludering.
I respondenternas upplevelser av hanteringen av mångfald var inkludering en viktig aspekt. Det
talades om inkludering i termer av acceptans, respekt och att alla ska få vara dem de är. I nedan
citat ser vi ett fokus på respekt kopplat till inkludering, att acceptera andras olikheter och att det leder till att mångfaldsfrågan blir enklare att hantera.
Lyckas vi respektera varandra som människor tror jag att mångfaldsfrågan blir lite enklare att hantera. Jag accepterar att du är från olika religioner eller jag respekterar att du är som du är eller hur du klär dig, osv. Om det inte finns en respekt och acceptans för andras olikheter blir det svårt att hantera mångfald eftersom mångfald handlar om just olikheter och att ta tillvara på dem. – Yngve
Karina lyfter frågan om inkludering kopplat till ett kulturarbete genom att tala om att alla ska få vara med. Upplevelsen är att det idag kan finnas vissa utmaningar med att alla accepteras och får vara dem de är. Att alla känner att de får vara med och inte känner sig utanför på grund av att man avviker på något sätt lyfter man som något viktigt. Alla ska få möjlighet att utvecklas och vara sitt bästa jag.
Alla ska få vara med, alla är lika värda oavsett bakgrund, man ska se utifrån kompetens och det som behövs på arbetet och att man kan få vara med och ett inkluderande klimat, att man inte känner sig utanför för att man avviker på något sätt. Alla ska få vara med, alla ska få utvecklas och vara sitt bästa jag i alla sammanhang. – Karina
Om alla får möjligheten att utvecklas och vara sitt bästa jag kommer det att gynna företaget på flera sätt. En person som utvecklas i företaget kommer att kunna bidra med kompetens och erfarenhet och genom att få vara sitt bästa jag förhoppningsvis bli mer och mer engagerad i företagets bästa.
En tredje aspekt av kulturarbete handlar om att mångfaldsfrågan måste ses som en naturlig del i en organisation. En av anledningarna till att personer med formella eller informella ledande roller förskjuter ansvaret av frågor om mångfald är för att man stöter på ett motstånd som grundar sig i en oförståelse för fördelarna med mångfald. Katja tydliggör resonemanget om att hanteringen av mångfald måste vara en naturlig del i organisationen genom att berätta att hon
