Linköpings universitet | Institutionen för beteendevetenskap och lärande Masteruppsats, 30 hp | Masterprogrammet i Human Resource Management and Development Vårterminen 2020 | LIU-HRM/HRD-A--20/04--SE
Chefer vid vägs ände
– En fenomenologisk fallstudie om organisatoriska
faktorers påverkan på vårdenhetschefers beslut att
lämna sin befattning
Hampus Jendle Andreas Nilsson Linköpings universitet SE-581 83 Linköping 013-28 10 00, www.liu.se
Managers at the end of the
road
– A phenomenological case study on the impact of
organizational factors on public health managers’
decision to leave their position
Hampus Jendle Andreas Nilsson Linköpings universitet SE-581 83 Linköping 013-28 10 00, www.liu.se
Institutionen för beteendevetenskap och lärande 581 83 LINKÖPING
Seminariedatum
2020-06-05
Språk (sätt kryss före) Rapporttyp (sätt kryss) ISRN-nummer (fylls i av student)
x Svenska/Swedish Engelska/English
Uppsats grundnivå x Uppsats avancerad nivå
LIU-HRM/HRD-A--20/04--SE
Titel
Vid vägs ände – En fenomenologisk fallstudie om organisatoriska faktorers påverkan på enhetschefers beslut att lämna sin befattning i en offentlig vårdverksamhet
Title
At the end of the road – A phenomenological case study on the impact of organizational factors on public health managers’ decision to leave their position
Författare
Hampus Jendle & Andreas Nilsson
Sammanfattning
Enhetschefer inom offentlig vård- och omsorgsverksamhet spelar en betydelsefull roll i uppdraget att leverera välfärdsarbete av hög kvalitet. Samtidigt präglas enhetschefsbefattningar av höga personalomsättningsnivåer i kommuner runt om i landet. Hur organisatoriska förutsättningar påverkar enhetschefer inom vård och omsorg i valet att avsluta sin anställning är inte fullt förstått. Syftet med föreliggande studie är därför att undersöka tidigare enhetschefers upplevda erfarenhet av att arbeta som enhetschef inom en offentlig vård- och omsorgsverksamhet och hur de organisatoriska förutsättningarna påverkat dem i valet att avsluta sin anställning. Genom en fenomenologisk fallstudie av en vård- och omsorgsverksamhet i en svensk kommun har 17 tidigare chefer intervjuats kring deras upplevelse av sin tidigare roll och anledningar till att ha avslutat sin anställning. Studiens resultat visar att enhetschefer inom vård- och omsorg påverkas av ett samspel mellan en rad organisatoriska faktorer i beslutet att avsluta sin anställning innefattande arbetskontroll, rollotydlighet, kontrollspann, illegitima arbetsuppgifter, kollegialt och organisatoriskt stöd samt logikkonflikter. Praktiska implikationer för att upprätta en hållbar enhetschefsroll inom offentlig vård- och omsorgsverksamhet diskuteras.
Abstract
Line managers in the public health sector play a vital role in delivering high-quality welfare services. At the same time, the role of line managers demonstrates high turnover rates in municipalities throughout the country. As to how organizational work environment factors influence line managers in their decision to voluntary leave their employment is not fully understood. The purpose of the current study is therefore to investigate previous line managers’ lived experience of what it is like to work as a line manager within the public health sector and how various organizational factors affected them in their decision to leave their role. Through a phenomenological case study of a public health organization in a Swedish municipality, 17 previous line managers were interviewed regarding their lived experience as health sector line managers and reasons for leaving. The results reveal that public health sector line managers are affected by the interaction of various organizational factors in their decision to voluntary leave their employment including job control, role ambiguity, span of control, illegitimate tasks, colleague and organizational support as well as conflict of logics. Practical implications for restituting a sustainable line manager role within public health sector organizations are discussed.
Nyckelord
Personalomsättning, enhetschefer, offentlig sektor, vård- och omsorgsverksamhet, chefshållbarhet, organisationsstruktur, organisatoriska faktorer, krav-resursmodellen
FÖRORD
Sisyfosarbete: si`syfosarbete subst. ~t ~n. Ordled: sisyfos--arbet-et. Hopplöst,
ansträngande arbete (NE, 2020).
Sisyfos, kung och grundare av Korinth i den grekiska mytologin, straffades för sin hybris av överguden Zeus. För sina många trotsiga uppsåt valde Zeus att utdela ett särdeles erbarmligt straff: förvisning till underjorden för att i all oändlighet skjuta en tung bumling framför sig upp för en bergskant. När Sisyfos väl närmat sig toppen av berget skulle tyngden bli övermäktig och bumlingen skulle falla åter ner till foten av berget varvid Sisyfos skulle få börja om från början. Dömd att underkasta sig denna enda och oupphörliga verksamhet för all oändlighet fortsätter Sisyfos utsiktslösa slit att upprepas gång, på gång, på gång.
Sisyfos öde och straffets art förkroppsligar det mödosamma arbete som människan ofta upplever när hon står handfallen inför ett hopplöst och ansträngande arbete, ensam och utelämnad åt sina knapphändiga förutsättningar. Därav begreppet sisyfosarbete.
Vi vill rikta ett hjärtligt tack till alla de tidigare enhetschefer som tagit sig tiden att dela med sig av sina upplevelser kring hur det är att arbeta som enhetschef i en offentlig vård- och omsorgsverksamhet. Utan er hade studien inte varit genomförbar. Vi vill även tacka våra klasskamrater och vår handledare, Karin Bredin, för att ha stöttat och uppmuntrat oss i vårt arbete. Slutligen vill vi rikta ett tack till de kontaktpersoner vid den studerade organisationen som bistått oss med information och handledning längs vägen.
Linköping, 9 juni 2020
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ...1
1.1PROBLEMOMRÅDE ...1
1.2SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ...4
1.3DEN KOMMUNALA SEKTORN I SVERIGE ...4
1.5DEN STUDERADE ORGANISATIONEN ...5
1.5BEGREPPSDEFINITIONER ...7
1.6DISPOSITION ...8
2. TIDIGARE FORSKNING ...9
2.1PERSONALOMSÄTTNING...9
2.1.1 Bakomliggande faktorer till personalomsättning ... 10
2.2CHEFERS ARBETSKRAV ... 11 2.2.1 Kontrollspann ... 11 2.2.2 Logikkonflikter ... 13 2.2.3 Arbetskontroll ... 14 2.2.4 Illegitima arbetsuppgifter... 15 2.3CHEFERS ARBETSRESURSER ... 15 2.3.1 Organisatoriska stödresurser ... 16 2.3.2 Kollegialt stöd ... 16 2.3.3 Rolltydlighet ... 17 3. TEORETISK REFERENSRAM ... 19 3.1DET STRUKTURELLA PERSPEKTIVET ... 19
3.2MINTZBERGS STRUKTURELLA KONFIGURATIONER ... 21
3.2.1 Den divisionaliserade organisationen ... 23
3.2.2 Den politiska organisationen ... 24
3.3KRAV- OCH RESURSPERSPEKTIVET ... 24
3.3.1 Krav- resursmodellen... 25 4. METOD ... 28 4.1METODOLOGISKA UTGÅNGSPUNKTER ... 28 4.1.1 Metodansats... 28 4.1.2 Forskningsdesign ... 29 4.2TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 31
4.2.1 Litteratursökning: första fasen ... 31
4.2.2 Datainsamlingsmetod ... 32
4.2.3 Urvalsstrategi ... 33
4.2.4 Metod för bearbetning och analys av data ... 34
4.2.5 Litteratursökning: andra fasen ... 36
4.3ETISKA ÖVERVÄGANDEN OCH HANTERING AV PERSONUPPGIFTER ... 37
5. RESULTAT ... 38
5.1INTERVJUPERSONERNA ... 38
5.2EN CHEFSROLL I OBALANS ... 38
5.2.1 Chefers arbetsbörda ... 38
5.2.2 Chefers medarbetargrupper ... 40
5.2.3 Chefers avlastning och organisatoriska stöd ... 41
5.3EN MAKTLÖS CHEFSROLL ... 42
5.3.2 Chefers operativa överbelastning ... 45
5.4EN INKONGRUENT CHEFSROLL ... 46
5.4.1 Chefers rollotydlighet ... 46
5.4.2 Dissonans mellan formella och informella krav ... 47
5.4.3 Illegitima arbetsuppgifter... 49
5.4.4 Chefers logikkonflikter ... 50
5.5EN SOLIDARISK CHEFSROLL ... 51
5.5.1 Kollegialt stöd och gemenskap ... 52
5.5.2 Chefers pliktkänsla ... 53
5.5.3 Omsättning föder omsättning ... 54
5.6RESULTATSAMMANFATTNING ... 56
6. DISKUSSION ... 57
6.1ORGANISATORISKA FAKTORER OCH BESLUTET ATT LÄMNA ... 57
6.1.1 Kontrollspann ... 57 6.1.2 Rollotydlighet ... 58 6.1.3 Arbetskontroll ... 58 6.1.4 Logikkonflikter ... 59 6.1.5 Illegitima arbetsuppgifter... 59 6.1.6 Organisatoriska stödresurser ... 60 6.1.7 Kollegialt stöd ... 61
6.2SAMSPELET MELLAN ORGANISATORISKA FAKTORER ... 61
6.3ORGANISATORISKA FAKTORER OCH DEN STRUKTURELLA KONTEXTEN ... 64
7. SLUTSATSER ... 68
7.1STUDIENS SLUTSATSER ... 68
7.1PRAKTISKA IMPLIKATIONER FÖR OFFENTLIG SEKTOR ... 69
7.3FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ... 71
REFERENSLISTA BILAGOR BILAGA 1.MISSIVBREV BILAGA 2.INTERVJUGUIDE BILAGA 3.ROLLBESKRIVNING BILAGA 4.GDPR BREV
1
1. INLEDNING
Chefer i offentlig sektor spelar en viktig roll i arbetet med att skapa och upprätthålla hälsosamma och effektiva välfärdsorganisationer (Corin & Björk, 2017; Cregård, Corin & Skagert, 2017; Yukl, 2013). Effektiva verksamheter inom offentlig sektor är, i sin tur, avgörande för att kunna upprätthålla ett fungerande välfärdssystem och leverera samhällsfunktioner av hög kvalitet i landets kommuner och regioner. Samtidigt är chefer på flera nivåer inom offentlig verksamhet tyngda med en hög arbetsbelastning, stort personalansvar och med otillräckliga organisatoriska resurser till sitt förfogande (Corin & Björk, 2017; Härenstam et al., 2015). Chefers utsatthet och ohållbara arbetssituation i kommuner och regioner leder till höga sjuktal, ökad personalomsättning och en orolighet kring hur de kompetensutmaningar som följer ska kunna hanteras. I förlängningen utgör den arbetssituation som många chefer står inför ett hot mot arbetet inom offentliga verksamheter med betydande konsekvenser för kvaliteten av det svenska välfärdsarbetet.
1.1 Problemområde
Personalomsättning bland anställda utgör en utmaning som organisationer inom såväl privat som offentlig sektor står inför. Den eskalerande omsättningen bland chefer inom offentlig sektor pekas ut som ett växande problem för den svenska välfärden (Corin, Berntson & Härenstam, 2016; Cregård & Corin, 2019; Skagert, Dellve & Ahlborg, 2011). Den tilltagande personalomsättningen bland verksamhetsnära chefer inom svensk offentlig sektor är inte unik för landet utan följer en trend som går att observera i stora delar av världen (Cregård & Solli, 2012). I en nationsbred rapport av Stengård et al. (2013) fann man att nästan var fjärde chef inom offentlig verksamhet valt att avsluta sin anställning inom loppet av två år samtidigt som mer än en tredjedel av resterande chefer hade för avsikt att lämna. Medan omsättningen bland chefer inom kommuner och regioner ligger på oroande höga nivåer kämpar många offentliga verksamheter samtidigt med att förhålla sig till krav och uppsatta mål utifrån en politiskt styrd budget och begränsade resurser (Bolin & Härenstam, 2008). Personalomsättning i offentliga verksamheter kan vara kostsamt ur flera avseenden. En hög omsättning bland chefer genererar både direkta kostnader för exempelvis nyrekryteringar (Dess & Shaw, 2001; Shaw, 2011) och upplärning (Jones & Gates, 2007) samt indirekta kostnader i form av förlorad kompetens (Hayes et al., 2006) och nedsatt
2
produktivitet (Kacmar, Andrews, van Rooy, Steilberg & Cerrone, 2006; Morrow & McElroy, 2007). Höga personalomsättningsnivåer bland chefer sätter med andra ord ytterligare press på en redan ekonomiskt utsatt sektor. Det ligger därför i svenska kommuner och regioners intresse att kunna förebygga och kontrollera personalomsättningen bland chefer för att undvika skenande kostnader och samtidigt bidra till ett effektivt välfärdsarbete.
Den höga personalomsättningen bland chefer inom offentlig verksamhet i Sverige påverkas även av landets föränderliga demografi vilket förväntas innebära ett stort antal pensionsavgångar under det kommande decenniet (Sveriges Kommuner och Landsting [SKL], 2018). Det stora antalet frivilliga uppsägningar kombinerat med ett stigande antal pensionsavgångar bland verksamhetsnära chefer bidrar till komplexa utmaningar kring kompetensförsörjning för många offentliga verksamheter att hantera (Corin et al., 2016; Cregård et al., 2017; Skagert et al., 2011). Samtidigt som många förväntas lämna sina chefspositioner pekar SKL:s rekryteringsrapport (2018) på att behovet av anställda inom kommuner och regioner över lag kommer att öka markant fram till 2026 i och med att antalet barn och äldre stiger kraftigt i förhållande till antalet människor i arbetsför ålder. Enligt SKL (2018) är de identifierade kompetensutmaningarna störst inom välfärdstjänsterna vård-, omsorg- och skolverksamhet där även personalomsättningen är som högst. Vidare är de kompetensutmaningar som dessa välfärdstjänster står inför tvåfaldig, särskilt när det kommer till chefsbefattningar. Medan allt fler chefer väljer att lämna sina befattningar pekar flera källor på svårigheter med att attrahera, rekrytera och behålla nya chefer till vakanta verksamhetsnära chefsbefattningar (Corin et al., 2016; Dellve, Andreasson & Jutengren, 2013; Härenstam et al., 2015; Skagert et al., 2011). Det stigande antalet frivilliga uppsägningar i kombination med en åldrande arbetskår inom offentlig vård- och omsorgsverksamhet i Sverige utgör ett oroande problem för välfärdsarbetet som efterlyser större uppmärksamhet från forskare och statliga aktörer (Cregård & Corin, 2019).
Vad är det som driver den omfattande mängden frivilliga uppsägningar bland verksamhetsnära chefer inom offentlig sektor? Chefers individuella egenskaper, arbetstillfredsställelse och organisatoriska engagemang som anledningar till frivilliga uppsägningar har ägnats stor uppmärksamhet inom personalomsättningsforskning under en längre tid (Griffeth, Hom & Gaertner, 2000; Peterson, 2007). Forskning kring olika strategier och stilar i chefskapet har länge överskuggat forskning kring de sammanhang som chefer verkar i (Vroom
3
& Jago, 2007). Samtidigt pekar Corin och Björk (2017) på att ett hållbart chefskap kan vara mer beroende av organisatoriska förutsättningar än vad man tidigare trott, en aspekt av frivilliga uppsägningar som ägnats begränsat med uppmärksamhet enligt Cregård och Corin (2019). Ett antal organisatoriska faktorer har påtalats kunna ha inverkan på personalomsättningen bland chefer inom offentlig verksamhet. Exempelvis har bristande arbetskontroll (Skagert et al., 2011), högt antal underställda (Regnö, 2016; Stengård et al., 2013) samt nivån av stöd och återkoppling från närmsta chef (Skytt, Ljunggren & Carlsson, 2007) kunnat kopplats till omsättning bland dessa. Förhållandet mellan organisatoriska förutsättningar och faktisk chefsomsättning inom offentlig sektor är fortfarande ovisst, något som efterfrågar närmare undersökning och förklaringsmodeller (Peterson, 2007). Vidare har samspelet mellan olika organisatoriska faktorer och deras förhållande till övergripande strukturella kontexter ägnats ringa uppmärksamhet (Lambert, 2001).
Trots att personalomsättning på både medarbetar- och chefsnivå inom privat sektor utgör ett relativt välutforskat område finns begränsat med forskning rörande personalomsättning bland chefer inom offentlig sektor (Cregård & Corin, 2019; Cregård et al., 2017; Peterson, 2009). I synnerhet är forskning kring chefer på verksamhetsnära nivå i offentlig sektor bristfällig (Cregård & Corin, 2019; Regnö, 2016). Eftersom verksamheter inom offentlig sektor enligt Boyne (2002) skiljer sig från privata organisationer i sina organisatoriska förutsättningar är det av intresse att göra åtskillnad mellan dessa två olikartade kontexter inom
personalomsättningsforskning. För att möta de stundande
kompetensutmaningarna i kommuner och regioner behöver en rad stöd- och ledningsfunktioner kunskap kring vilka organisatoriska faktorer som påverkar rörligheten bland chefer och hur man kan skapa eller anpassa organisatoriska och strukturella förutsättningar för chefer som håller i längden. Cregård et al. (2017) understryker behovet av sådan kunskap och konstaterar att “We need to know much more about why managers voluntarily leave their positions. Such research could help us respond to those societal, demographic and organisational challenges that the public sector increasingly faces” (Cregård et al., 2017, s. 91). Sammantaget finns det ett behov av fördjupad förståelse kring varför verksamhetsnära chefer inom offentliga verksamheter väljer att lämna sina befattningar. I föreliggande studie adresseras därför behovet av ökad förståelse för detta genom att undersöka organisatoriska faktorer som påverkar enhetschefer inom offentlig vårdverksamhet i beslutet att lämna sin befattning och hur dessa faktorer samspelar med varandra i förhållande till den kontextuella
4
organisatoriska strukturen inom offentlig sektor. Närmare ämnar denna studie bidra till forskningsfältet med en kvalitativ fenomenologisk fallstudie av en kommunal vård- och omsorgsverksamhet, med fokus på enhetschefer som frivilligt valt att lämna sitt chefsuppdrag och deras upplevelser, erfarenheter och resonemang kopplade till detta.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att utforska tidigare chefers erfarenheter av att arbeta inom offentlig vårdverksamhet och deras upplevelser relaterade till valet att avsluta sin anställning. Studien ämnar skapa en fördjupad förståelse för chefers upplevelse av organisatoriska faktorer som påverkat dem i deras beslut att lämna befattningen. Syftet preciseras i följande frågeställningar:
Frågeställningar:
1. Vilka organisatoriska faktorer upplever enhetschefer påverkat dem i deras beslut att lämna sin befattning?
2. På vilket sätt samspelar organisatoriska faktorer i sin påverkan på enhetschefernas beslut att lämna sin befattning?
3. Hur kan de organisatoriska faktorerna förstås utifrån sin organisatoriska kontext i en offentlig vårdverksamhet?
1.3 Den kommunala sektorn i Sverige
Den svenska arbetsmarknaden består av offentlig- och privat sektor. Till den offentliga sektorn hör kommuner, landsting och stat som arbetsgivare. Av de 4,8 miljoner anställda i Sverige arbetar drygt 1,4 miljoner inom offentlig sektor varav knappt 900 000 inom de 290 kommuner som finns i landet (SKL, 2019a). Detta innebär att den kommunala sektorn sysselsätter närmare en femtedel av den totala arbetande befolkningen i Sverige. Kommuner utgör offentliga, demokratiskt styrda verksamheter som är underordnade politiska församlingar och skiljer sig därför från verksamheter inom den privata sektorn i sina organisatoriska förutsättningar (Boyne, 2002). Enligt kommunallagen (KomL 2017:725) ansvarar svenska kommuner för att tillhandahålla sina invånare med en rad samhällsfunktioner innefattande bland annat skolverksamhet, vård- och omsorg samt teknisk service. Vård- och omsorgsverksamhet utgör ett centralt verksamhetsområde som omfattar närmare en tredjedel av alla anställda inom kommuner i Sverige (SKL, 2019a).
5
Den offentliga sektorn står inför betydande utmaningar rörande personalomsättning av chefer. Personalomsättningen bland anställda inom kommuner och regioner är generellt högre än vad som går att observera hos den privata sektorn (SKL, 2019a). Enligt SKL:s personalstatistikrapport för kommuner och regioner låg personalomsättningsnivån bland samtliga tillsvidareanställda inom den kommunala sektorn i Sverige under perioden 2017– 2018 på 11% (SKL, 2019a). I jämförelse låg den totala personalomsättningen bland anställda inom vård- och omsorgsverksamhet på 18% under samma period. Medan det saknas ett tillförlitligt nationellt genomsnitt specifikt för personalomsättning bland verksamhetsnära chefer i kommuner och regioner indikerar rapporter att omsättningen bland dessa kan vara något lägre än branschgenomsnittet för offentlig vård- och omsorgsverksamhet. I en nationell studie kring chefsrörlighet och chefshållbarhet pekade resultatet på att nästan var fjärde enhetschef hade lämnat sin befattning inom loppet av två år (Stengård et al., 2013). Samtidigt argumenterar flera studier att omsättningen bland verksamhetsnära chefer inom en rad välfärdsfunktioner i kommuner och regioner ligger på oroväckande nivåer (Corin et al., 2016; Corin & Björk, 2017; Skagert et al., 2011).
1.5 Den studerade organisationen
Den studerade organisationen är en vård- och omsorgsverksamhet i en mellanstor svensk kommun med över 10 000 anställda. Kommunens politiska nämndorganisation är uppdelad i fyra samverkansområden: utbildning, samhällsbyggnad, finans och social omsorg. Till samverkansområdet social omsorg som hör nämnderna vård- och omsorgsnämnden samt socialnämnden. Kommunens vård- och omsorgsnämnd ansvarar för en rad områden kopplade till omhändertagande av kommunens äldre personer och personer med olika funktionsnedsättning innefattande bland annat LSS-stöd, äldre- och hemsjukvård, daglig verksamhet och anhörigstöd. Vidare utgör vård- och omsorgsverksamheten kommunens största verksamhetsområde med närmare 4000 anställda. Vård- och omsorgskontoret bistår vård- och omsorgsnämnden med förberedelser inför beslut, genomförande, uppföljningar och utvärderingar av nämndens verksamhet. Vård- och omsorgsverksamheten vid den studerade organisationen är ordnad efter tre verksamhetsområden (verksamhet för personer med funktionsnedsättning, ordinärt boende och särskilt boende) med ett antal tillhörande enheter. Chef vid respektive enhet rapporterar till närmsta områdeschef beroende på enhetens
6
områdestillhörighet. Områdescheferna rapporterar i sin tur till verksamhetschef för kommunens vård- och omsorgsverksamhet, som även ingår i verksamhetens ledningsgrupp tillsammans med vård- och omsorgsdirektör, övriga verksamhetschefer, ekonomichef, kommunikationsstrateg och HR-strateg.
Organisationens stödfunktioner (personal-, IT- och ekonomiavdelning) utgörs i huvudsak av centraliserade avdelningar som står till förfogande åt såväl enhets- och områdeschefer som övriga medarbetare inom kommunen. Enhetschefer har att vända sig till den centraliserade personalavdelningen med frågor rörande exempelvis lönesättning, förhandlingar och arbetsrätt. I likhet utgör även IT-avdelningen centraliserad funktion inom organisationen för chefer och medarbetare inom kommunen att nyttja i frågor kring teknisk utrustning, digitala resurser och IT-service. Till skillnad från både personal- och IT-avdelning har enhetschefer vård- och omsorgskontorets särskilda ekonomiavdelning att vända sig till med frågor rörande exempelvis budgetfrågor och strategiska miljöfrågor i det löpande arbetet.
Tabell 1. Personalomsättning bland enhetschefer hos den studerade kommunen 2015-2019
(Källa: intern statistik från den studerade organisationen).
Föreliggande studie har studerat kommunens vård- och omsorgsverksamhet som avgränsat fall och undersökt personalomsättningen bland verksamhetens tillhörande enhetschefer. Personalomsättningen bland enhetschefer inom den
7
studerade organisationen har under en lång tid inneburit en utmaning för kommunens vård- och omsorgsverksamhet som tagit sig till uttryck i ett högt antal nyrekryteringar, löpande chefsintroduktioner och vakanta befattningar (HR-chef, personlig diskussion, 2020-02-26). Personalomsättningen har genom åren skiftat men har legat på en genomsnittlig omsättningsgrad om 14,1% över de senaste fem åren. På senare år har personalomsättningen bland enhetschefer inom kommunens vård- och omsorgsverksamhet emellertid ökat successivt. Den studerade verksamheten hade under perioden 2019–2020 närmare 150 tillsvidareanställda enhetschefer med en personalomsättningsnivå på över 19% bland dessa (se tabell 1). Bland de enhetschefer som lämnat sina befattningar vid den studerade vård- och omsorgsverksamheten under perioden 2019–2020 utgjorde 82,8% egna uppsägningar, 10,3% pensionsavgångar och 6,9% övriga avgångar. Egna uppsägningar har således utgjort den betydande merparten av uppsägningar bland enhetschefer inom den studerade organisationens vård- och omsorgsverksamhet.
1.5 Begreppsdefinitioner
Personalomsättning: Med personalomsättning syftar föreliggande studie på den andel anställda som slutat under en avgränsad period. Personalomsättning beräknas i föreliggande studie i enlighet med Arbetsgivarverkets (2019) formel för personalomsättning genom att dividera antalet medarbetare som slutat under ett år med det genomsnittliga antalet medarbetare för samma period.
∑ 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑜𝑚𝑠ä𝑡𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔 = (𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛ℎ𝑒𝑡𝑠𝑐ℎ𝑒𝑓𝑒𝑟 𝑠𝑜𝑚 𝑙ä𝑚𝑛𝑎 𝑠𝑖𝑛 𝑏𝑒𝑓𝑎𝑡𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔)
((𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛ℎ𝑒𝑡𝑠𝑐ℎ𝑒𝑓𝑒𝑟 Å𝑅 1 + 𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛ℎ𝑒𝑡𝑠𝑐ℎ𝑒𝑓𝑒𝑟 Å𝑅 2)/2)
Enhetschef: Enligt SKL:s (2019b) handbok för arbetsidentifikation klassificeras chefer inom kommuner och regioner utefter ansvarskoderna A-, B- och C-nivå. A-chef avser chefer med högsta ansvarsnivå som är överställda både B- och C-chefer (t.ex. landstingsdirektörer, kommundirektörer eller förvaltningsC-chefer). B-chefer avser istället mellanB-chefer, dvs B-chefer som har ansvar för andra B-chefer men som inte är högsta tjänsteman inom den egna organisationen (t.ex. verksamhets- eller områdeschefer). Slutligen avser C-chefer enhetschefer eller verksamhetsnära chefer med direkt personalansvar gentemot medarbetare samt verksamhets- och ekonomiansvar. I föreliggande studie avses således sådana chefer som kan klassificeras som C-chefer enligt SKL:s (2019b) arbetsidentifikation. Begreppet enhetschef används synonymt med linjechef, första linjens chef och verksamhetsnära chef.
8
Chefskap: Med chefskap avses den förvaltande funktion chefer praktiserar i syfte att skapa stabilitet och ordning i verksamheten genom att styra och kontrollera medarbetarna i deras arbete. I föreliggande studie används företrädesvis benämningen chefskap och inte ledarskap. Detta då studien inte i närmare bemärkelse ämnar undersöka chefernas sätt att utöva ledarskap utan snarare deras upplevelse av att arbeta som chef i en förvaltande roll.
Chefshållbarhet: Med chefshållbarhet avser föreliggande studie chefers hållbarhet i bemärkelsen att som chef vilja förbli i sin roll över tid med god hälsa, arbetsförmåga och balanserad arbetsnärvaro.
Organisatoriska faktorer: Med organisatoriska faktorer syftar studien på det spektrum av organisatoriska strukturer som omfattar arbetskrav och arbetsresurser i chefsrollen.
1.6 Disposition
Föreliggande studie består av sju kapitel. I studiens första kapitel presenteras bakgrund och problemområde, syfte och frågeställningar, den kommunala sektorn och den studerade organisationen samt definitioner för centrala begrepp. I nästföljande kapitel presenteras en kartläggning av tidigare forskning kring personalomsättning och verksamhetsmässiga förutsättningar för chefer inom offentlig sektor. Därefter presenteras den teoretiska referensram, inrymmande ett strukturellt perspektiv och ett krav-resursperspektiv, som tagits fram efter datainsamlingen i syfte att förklara studiens fynd. Det fjärde kapitlet behandlar studiens metodologiska utgångspunkter, studiens tillvägagångssätt samt etiska överväganden. Därefter presenteras studiens resultat, indelat i fyra huvudteman, utifrån tidigare enhetschefers upplevelser av chefsrollen. I det sjätte kapitlet diskuteras resultatet utifrån studiens syfte och frågeställningar i förhållande till tidigare forskning och teoretiska utgångspunkter. Uppsatsen avslutas med en sammanfattning av studiens fynd, bidrag till forskningsläget och praktiska implikationer för offentlig vårdsektor.
9
2. TIDIGARE FORSKNING
I detta kapitel presenteras tidigare forskning inom området för personalomsättning. Därefter redogörs för forskning rörande en rad organisatoriska faktorer samt dess påverkan på chefers hållbarhet.
2.1 Personalomsättning
Personalomsättning avser den omfattning av personal inom en organisation som byts ut under loppet av ett begränsat tidsintervall (Price 1977; Bluedorn, 1978). Enligt Bluedorns (1978) taxonomi för personalomsättningstyper kan begreppet personalomsättning kategoriseras genom en klassificering utifrån två dikotoma dimensioner i form av (a) rörelseriktning och (b) initiativtagare till rörelse (se tabell 2). Taxonomin medför att olika former av frivilliga eller ofrivilliga in- och utträden ur en organisation kan indelas i ett av taxonomins fyra kategorier. Frivilligt initierat utträde ur organisation kategoriseras enligt Bluedorns (1978) taxonomi som frivillig separation (Typ II) och innefattar till exempel egeninitierade uppsägningar eller pensionsavgångar. I kontrast till frivilliga separationer tillhör strategiska åtgärder (t.ex nedskärningar eller omställningar), medarbetarrelaterade åtgärder (t.ex avskedande, permittering eller uppsägning av personliga skäl) samt policyrelaterade åtgärder (t.ex obligatoriska pensionsavgångar) istället kategorin ofrivillig separation (Typ IV) varvid medarbetaren har föga kontroll över utträdet.
Initiativtagare till rörelse Rörelseriktning
Inträde i organisationen Utträde ur organisationen Individen Typ I: Frivillig anslutning Typ II: Frivillig separation Annan än individen Typ III: Ofrivillig anslutning Typ IV: Ofrivillig separation
Figur 1. Bluedorns (1978, s. 648) taxonomi för personalomsättningstyper
Forskning kring personalomsättning har i huvudsak fokuserat på frivilliga utträden ur organisationer (Lambert, 2001). Anledningen till detta är enligt Price (1977) att frivilliga utträden ur organisationer ofta utgör den huvudsakliga formen av utträden ur organisationer. Vidare menar Corin och Cregård (2019) att frivilliga utträden är värdefulla att studera eftersom dessa kan förebyggas och kontrolleras i en utsträckning som inte är möjlig vid ofrivilliga utträden.
10
Inom personalomsättningsforskning görs åtskillnad mellan faktisk omsättning och intentionen att lämna. Medan intention att lämna avser en medarbetares avsikt eller tankar kring att lämna sin befattning avser faktisk personalomsättning medarbetares utträde från sin befattning (Hayes et al., 2006; Simon, Müller & Hasselhorn, 2010). Intentionen att lämna används flitigt inom personalomsättningsforskning som proxy för faktisk omsättning (Hayes et al., 2006). Griffeth et al. (2000) framhåller intentionen att lämna som den starkaste prediktorn för faktisk omsättning. Samtidigt har styrkan hos förhållandet mellan intentionen att lämna och faktisk omsättning ifrågasatts i tidigare forskning (Cohen, Blake & Goodman, 2016; Mor Barak, Nissly & Levin, 2001). Cregård, Corin och Härenstam (2017) beskriver förhållandet mellan de två som tvetydigt. Hur väl intentionen att lämna sitt arbete predicerar faktiskt uppsägning är situationsberoende, vilket innebär att intentionen att lämna inte med säkerhet kan predicera faktisk omsättning i alla kontexter.
2.1.1 Bakomliggande faktorer till personalomsättning
Tidigare forskning har studerat ett stort antal bakomliggande faktorer kopplade till personalomsättning. Utifrån tidigare forskning kategoriserar Lambert (2001) kluster av faktorer som föranleder frivilliga uppsägningar i tre huvudkategorier: (1) arbetstillfredsställelse och organisatoriskt engagemang, (2) personliga egenskaper samt (3) arbetsförhållanden. Arbetsförhållanden, kan i sin tur, kan delas upp i organisatorisk struktur och arbetsegenskaper (Lambert, 2001). Till organisatorisk struktur räknar Lambert (2001) de formella organisationsövergripande aspekter av verksamheten som beskriver organisationens uppbyggnad och sätt att bedriva verksamhet. Organisatorisk struktur innefattar enligt Lambert (2001) till exempel arbetets formalisering, centralisering och integrering men även dess olika karriär- och kompensationssystem. Arbetsegenskaper innefattar istället de faktorer som går att koppla direkt till det arbete som utförs av de anställda. Till arbetsegenskaper räknar Lambert (2001) bland annat autonomi och kontroll i arbetet, rolltydlighet och uppgiftsvariation. Medan arbetsegenskaper kan variera mellan anställda inom ett och samma företag förblir den organisatoriska strukturen densamma för samtliga anställda (Lambert, 2001).
Bland de tre huvudspåren inom personalomsättningsforskning har föga uppmärksamhet riktats mot arbetsegenskaper och organisatorisk struktur som förklaringsmodell till personalomsättning (Cregård & Corin, 2019). Rörande personalomsättning bland chefer har uppmärksamhet huvudsakligen ägnats åt att
11
studera dess förhållande till personliga egenskaper, arbetstillfredsställelse och organisationsengagemang medan chefers arbetsförhållanden hamnat i skymundan (Corin & Björk, 2016; Peterson, 2007). Detta trots att studier funnit att bristfälliga arbetsförhållanden kan leda till uppsägningar (Tham, 2007) samtidigt som dessa även ofta är bättre prediktorer för personalomsättning än personliga egenskaper (Naus, van Iterson & Roe, 2007).
2.2 Chefers arbetskrav
Tidigare forskning pekar på att rollen som enhetschef inom offentliga verksamheter präglas av en komplex arbetssituation som ställer höga arbetskrav på cheferna (Berntson, Wallin & Härenstam, 2012; Wikström & Dellve, 2009). Arbetskrav innefattar alla de kontextspecifika belastande faktorer som påverkar cheferna i deras välmående och hållbarhet. Ett brett spektrum av organisatoriska faktorer kan således kategoriseras som arbetskrav relaterade till chefsrollen, beroende på kontext (Corin & Björk, 2017). Vidare pekar Berntson et al. (2012) på att chefers arbetskrav inom offentlig sektor ofta är högre än de för chefer på motsvarande nivå inom privat sektor på grund av de många politiska direktiv och regleringar som chefer inom offentlig sektor har att förhålla sig till. Enhetschefer befinner sig i en prekär situation mellan sina egna chefer och de medarbetare som de själva ansvarar för. Utöver de krav som ställs på cheferna över- och underifrån är arbetet i offentlig verksamhet präglat av politiska aspekter och många intressenter som cheferna behöver ta hänsyn till i sitt arbete (Berntson et al., 2012). Arbetskrav som tidigare forskning har funnit kunna vara av betydelse för chefers välmående och hållbarhet innefattar bland annat breda kontrollspann (Regnö, 2016), logikkonflikter i arbetet (Wikström & Dellve, 2009), bristfällig arbetskontroll (Skagert et al., 2011) samt illegitima arbetsuppgifter (Björk, Bejerot, Jacobshagen & Härenstam, 2013).
2.2.1 Kontrollspann
Antalet medarbetare per chef är av stor betydelse för chefers arbetsmiljö och förutsättningar att bedriva och leda effektiva enheter (Corin & Björk, 2017; Regnö, 2016; Wallin et al., 2013). Tidigare forskning kring antalet medarbetare per chef inom offentliga verksamheter, beskrivet i termer av kontrollspann, och dess påverkan på hälsa och kvalitet i arbetet har tillägnats växande uppmärksamhet under senare år. Enligt Regnö (2016) uppvisar vård- och omsorgsverksamheter tillsammans med sociala tjänster de i genomsnitt bredaste kontrollspannen per chef på hela den svenska arbetsmarknaden. Vidare
12
argumenterar Regnö (2016) att kommunala chefers arbetssituation är bakvänd då arbetsrollens beskaffenhet tvärtom lämpar sig för smala kontrollspann på grund av arbetsuppgifternas variation och komplexitet, behov av stöd och vägledning samt på grund av arbetets föränderliga och ofta geografiskt spridda natur. Samtidigt pekar Forslund (2019) på att utsträckningen varvid chefer påverkas av kontrollspannets bredd är avhängigt dennes arbetsuppgifter utöver att leda sina medarbetare, hur självgående dessa är och hur stort behov det finns av att kontinuerligt övervaka medarbetarnas i deras arbete.
Flera studier har emellertid kunnat påvisa hur breda kontrollspann kan innebära negativa konsekvenser för såväl chefer, medarbetare som för organisationen i stort (Anderson-Féle, 2008; Cathcart et al., 2004; McGillis Hall, Doran & O’Brien Pallas, 2006; Wallin et al., 2013; Wong et al., 2015). I en svensk studie av Wallin et al. (2013) undersökte författarna hur kontrollspann påverkar kommunala chefers arbetssituation och relation till sina medarbetare. Resultatet pekar på att breda kontrollspann orsakar en krävande arbetssituation för chefer som i sin tur ökar risken för ohälsa, lägre engagemang i arbetet och högre personalomsättning bland medarbetarna. Vidare pekar resultatet på att ju bredare chefens kontrollspann ju fler personalorienterade och administrativa arbetsuppgifter tillkommer vilket riskerar att resultera i överbelastning, minskad arbetstillfredsställelse och en svårighet för cheferna att möta de konflikterande krav som ställs från medarbetare och ledning. Slutligen menar Wallin et al. (2013) att komplexa arbetsuppgifter i kombination med otydliga förväntningarna på chefer leder till att dessa hamnar i kläm mellan krav och förväntningar vilket resulterar i en ohållbar arbetssituation för dessa.
Samma studie pekar även på att chefens förhållande till sina medarbetare försämras till grund av breda kontrollspann genom att chefen lämnas mindre tid per medarbetare (Wallin et al., 2013). Även medarbetarna till chefer med breda kontrollspann påverkas negativt. McGillis Hall et al. (2006) fann att missnöjet med arbetsplatsen bland sjuksköterskor inom hemvård steg i samband med ökande kontrollspann hos närmsta chef. I likhet fann Cathcart et al. (2004) att ett ökat kontrollspann för närmsta chef ledde till minskat medarbetarengagemang vid kontrollspann bredare än femton medarbetare och ytterligare minskat medarbetarengagemang vid kontrollspann bredare än fyrtio medarbetare. För chefer med kontrollspann under femton medarbetare fann Cathcart et al. (2004) att medarbetarna upplevde att de kände sig hörda och sedda av sin närmsta chef. Vidare pekar ett par studier (Burke, 1996; McCutheron, 2004) på att chefers
13
kontrollspann är kopplat till omsättning bland medarbetarna där breda kontrollspann leder till högre personalomsättning bland de medarbetare som chefen har personalansvar för.
Andersson-Felé (2006) resonerar att det stora antal negativa effekter som breda kontrollspann påvisats innebära för chefer och medarbetare är direkt kopplad till den övergripande produktiviteten och effektiviteten hos verksamheter. I en studie av Wong et al. (2015) undersöktes förhållandet mellan 500 enhetschefers kontrollspann och olika verksamhetsresultat vid 14 olika universitetssjukhus i Kanada. Resultatet visar att breda kontrollspann bidrar till en ökad risk för olyckor och incidenter i verksamheten. Sammantaget pekar tidigare forskning på att breda kontrollspann innebär negativa effekter för såväl chefers arbetssituation som för medarbetares välmående och engagemang samt för verksamhetsövergripande produktivitet, effektivitet och personalomsättning.
2.2.2 Logikkonflikter
Forskning pekar på chefsrollen som präglad av olika former av logikkonflikter och oförenligheter i arbetsuppgifternas förhållande till varandra (Berntson et al., 2012; Tengelin, Kihlman, Eklöf & Dellve, 2011). Logikkonflikter syftar till de konflikter mellan olika typer av uppgifter som förväntas utföras i rollen som chef (Corin & Björk, 2017) och innefattar bland annat de dilemman som uppstår kring svårhanterade strategiska, administrativa och personalorienterade motsättningar i utförandet av arbetet (Dellve & Wikström, 2009). Ett betydande problem för enhetschefer ligger i de höga formella kraven och den hårda styrningen i kombination med de ofta höga informella krav från de medarbetare som de har direkt ansvar för. Enhetschefer i politiskt styrda organisationer behöver därmed förhålla sig till krav och målsättningar från högre nivåer i organisationen samtidigt som cheferna behöver ta hänsyn till de förväntningar som medarbetargruppen ställer på densamma (Skagert et al., 2008). Enligt Corin och Björk (2017) blir slitningarna i rollen som chef större ju bredare enhetschefers kontrollspann är. Slitningarna mellan ledning och medarbetargruppen i chefsrollen leder till stressrelaterad ohälsa som i sin tur kan leda till försämrad prestation och arbetstillfredsställelse i rollen som chef. I likhet pekar Lundqvist, Fogelberg Eriksson och Ekberg (2012) på att konflikterande och diffusa krav kan ha en direkt påverkan på chefers stressnivå och övergripande hälsa.
Wikström och Dellve (2009) pekar på slitningar i chefsrollen mellan förväntningar om att bedriva strategiskt arbete och det ansvar för att bedriva
14
operativ verksamhet som vilar på verksamhetsnära chefer. I sin studie har Wikström och Dellve (2009) intervjuat 52 vårdchefer på C- och B-nivå för att undersöka logikkonflikter och dilemman i chefers vardag. Resultaten pekar bland annat på att chefer upplever svårigheter kring att hinna göra tid för långsiktigt arbete och samtidigt möta de krav som ställs på enhetschefen som ytterst operativt ansvarig för verksamheten (Wikström & Dellve, 2009).
Vidare pekar Wikström och Dellve (2009) på att verksamhetsnära chefers värderingar kan leda till etiska dilemman i utförandet av sitt arbete. I samband med att organisatoriska normer kring beslutsfattande och förfaranden eller tillvägagångssätt konflikterar med personliga värderingar finns risk för att etiska dilemman uppstår vilka kan ge upphov till stress och en upplevelse av inre konflikt.
2.2.3 Arbetskontroll
För att individer ska kunna klara av en arbetssituation präglad av höga arbetskrav behöver dessa enligt Karasek (1979) en hög nivå av kontroll i sitt arbete. Arbetskontroll kan definieras som en kontroll över sitt eget arbete (Bakker, Demerouti, Taris & Schaufeli, 2003; Jeding et al., 1999; Karasek, 1979). Jeding et al. (1999) delar in arbetskontroll i tre separata kategorier: uppgiftskontroll, deltagande i beslutsfattande och färdighetskontroll. Uppgiftskontroll berör en individs inflytande på hur hen kan utföra sina arbetsuppgifter. Deltagande i beslutsfattande kan beröra vilket inflytande en individ har vid beslut. Färdighetskontroll handlar främst om hur väl en individ har möjligheten att använda sina egna färdigheter. Enligt Bakker et al. (2003) finns det en särskild risk för att en kombination av låg delaktighet i beslutsfattande och bristande autonomi resulterar i höga stressnivåer och utmattning hos anställda. Vidare pekar flera studier på att arbetsförhållanden för befattningar präglade av en låg delaktighet i beslutsfattande och bristfällig autonomi i arbetet har en signifikant påverkan på personalomsättning (Berglund, 2007; De Lange, Witte & Notelears, 2008; Skagert et al., 2011).
Corin och Björk (2017) argumenterar att enhetschefer inom offentliga verksamheter fordrar arbetskontroll som står i paritet med den nivå av ansvar som de har för att kunna lyckas med sitt uppdrag. Samtidigt belyser Skagert et al. (2011) att balansen mellan ansvar och arbetskontroll för enhetschefer inom den svenska vård- och omsorgsverksamheter ofta är bristfälligt. I en rapport av Stengård et al. (2013) pekar författarna ut arbetskontroll i chefsrollen som en
15
viktig faktor för att enhetschefer ska vilja fortsätta som chef. I likhet fann Skagert et al. (2011) att nivån av självskattad arbetskontroll bland 216 chefer inom offentlig vård- och omsorgsverksamhet kunde predicera huruvida dessa förblev i sitt arbete två år senare. En rapport av Ledarna (2011) belyser i linje med Skagert et al. (2011) att mindre än en fjärdedel av enhetschefer inom den offentliga verksamheten upplever att de har tillräcklig arbetskontroll för att kunna utveckla sin egen verksamhet. Cheferna upplever bland annat att de har svårt att påverka långsiktiga mål och strategier, investeringar och medarbetarantal till följd av den begränsade arbetskontrollen i chefsrollen.
2.2.4 Illegitima arbetsuppgifter
Illegitima arbetsuppgifter innefattar de arbetsuppgifter som saknar tydlig koppling till en viss roll, anställning eller professionell identitet (Björk et al., 2013). Således kan en bestämd arbetsuppgift uppfattas som illegitim för en anställd och samtidigt som legitim för en annan (Semmer, Tshan, Meier, Facchin & Jacobshagen, 2010). Upplevelsen av arbetsuppgifter som illegitima utgör enligt Kottwitz et al. (2012) en form av arbetskrav och en stressfaktor som riskerar påverka anställdas hälsa negativt. Vidare kan upplevelsen av arbetsuppgifter som illegitima bidra till försämrad produktivitet och kontraproduktiva beteenden bland anställda (Semmer et al., 2010).
I en studie av Björk et al. (2013) undersöktes utbredningen av illegitima arbetsuppgifter hos verksamhetsnära chefer i offentlig sektor. Resultatet pekar på att utbredningen av verksamhetsnära chefers illegitima arbetsuppgifter är avhängigt chefers tillgång till resurser kopplade till organisatoriska strukturer och egenskaper. Förekomsten av illegitima arbetsuppgifter var vanligare hos chefer med breda kontrollspann. Vidare argumenterar Björk et al. (2013) att förekomsten av illegitima arbetsuppgifter kan motverkas genom att tillrättalägga organiseringen av arbetet och att det därför kan vara värdefullt att undersöka organisatoriska strukturer för att stärka chefers hållbarhet och välmående.
2.3 Chefers arbetsresurser
Som motvikt till de höga och komplexa arbetskraven som ställs på enhetschefer inom offentlig verksamhet är det enligt Berntson et al. (2012) av betydelse att dessa har adekvata organisatoriska resurser till sitt förfogande. Tidigare forskning inom den svenska offentliga sektorn har dock funnit att chefer ofta upplever sin tillgång till arbetsresurser som otillräcklig (Berntson et al., 2012; Dellve &
16
Wikström, 2006; Härenstam, 2005). Chefer uttrycker enligt Berntson et al. (2012) att den formella kravställan inom offentlig verksamhet ofta upplevs av chefer som övermäktig samtidigt som bland annat nedskärningar i budgeten har haft en negativ påverkan på arbetsresurserna. Tidigare forskning pekar på organisatoriska stödresurser i form av HR, IT och ekonomi (Dellve et al., 2013), ett kollegialt stöd (Dellve et al., 2013; Landstad & Vinberg, 2013) samt en rolltydlighet (Lindberg, 2006; Pandey & Wright, 2006) som betydelsefulla faktorer i arbetet för enhetschefers välmående och hållbarhet.
2.3.1 Organisatoriska stödresurser
Olika former av stöd i chefers arbete utgör ur ett krav- resursperspektiv en arbetsresurs för dessa som bidrar till hållbarhet och hälsa i chefskapet. Chefers stödresurser beskrivs i termer av stöd från såväl närmsta chef, kollegor och stödfunktioner innefattande exempelvis HR, IT och ekonomi. Vidare är arbetsgivare skyldiga enligt 10 § 5 p. AFS (2015:4) att se till att arbetstagarna känner till var de kan vända sig för att få hjälp och stöd att utföra sitt arbete. Dellve et al. (2013) har undersökt betydelsen av chefers stödresurser för hållbart chefskap. I en prospektiv studie kring betydelsen av chefers stödresurser inom kommunala vård- och omsorgsverksamheter fann författarna att stöd från ledning, chefskollegor och expertfunktioner har betydelse för chefers hållbarhet över tid. Vidare fann Dellve et al. (2013) att organisatoriska stödresurser i form av stabs- och personalfunktioner är särskilt avgörande för chefer med breda kontrollspann och chefer med kortare erfarenhet av chefskap. I likhet med Dellve et al. (2013) fann Dellve och Wikström (2006) i sin undersökning av stödstrukturers förhållande till hållbart ledarskap inom sjukvården att ett effektivt samarbete och tät kommunikation med verksamhetsnära stödfunktioner kan vara avgörande för chefers hållbarhet och välmående. Dellve och Wikström (2006) menar att det mot bakgrund av detta är värdefullt att diskutera hur organisatoriska stödfunktioner kan användas och utvecklas i syfte att stödja verksamhetsnära chefer inom offentliga vårdverksamheter.
2.3.2 Kollegialt stöd
Bakker et al. (2003) pekar på sociala resurser som del av de organisatoriska resurser som kan bidra till att balansera ut upplevelsen av höga arbetskrav. När arbetskraven upplevs som höga fungerar det sociala stödet som en buffrande effekt som minskar stressbelastningen och de negativa effekterna av höga arbetskrav. Ett fungerande socialt stöd har med andra ord en skyddande effekt mot
17
upplevelsen av arbetskrav som belastande (Bakker et al., 2003; Landstad & Vinberg, 2013). I en svensk studie av Cregård och Corin (2019) fann man att stödet från kollegor i en vård och omsorgskontext var avgörande för att chefer skulle vilja vara kvar i sitt arbete. Samtidigt som cheferna påtalade vikten att ha ett fungerande kollegialt stöd var cheferna kritiska mot det stöd som olika stabsfunktioner bidrog med. Dellve et al. (2013) fann i sin studie att enhetschefer inom vård- och omsorg i huvudsak upplever stöd från sina kollegor, medarbetare och från sitt privatliv. Vidare fann Dellve et al. (2013) att ett välfungerande stöd hade en gynnsam effekt på enhetschefers självrapporterade stressnivå och upplevda belastning samtidigt som det även hade en positiv effekt på enhetschefers arbetsprestation. Upplevelsen av ett fungerande stöd är således avgörande för huruvida chefer inom vård- och omsorg lyckas vara hållbara över tid eller inte.
I motsats pekar Fagerlind Ståhl, Ståhl och Smith (2018) på att det saknas grund för antagandet att kollegialt stöd i arbetet bidrar till att kompensera för höga arbetskrav. I en longitudinell studie följde författarna 1700 anställda inom svenska industri-, vård- och kontorsverksamheter över en tvåårsperiod och fann att höga arbetskrav leder till försämrad chefshållbarhet oavsett tillgång till socialt stöd från kollegor.
2.3.3 Rolltydlighet
Rolltydlighet avser den grad av förståelse anställda på en arbetsplats har för de uppgifter, ansvar och processer denne förväntas hantera i sitt arbete (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal, 1964). En anställd med en hög grad av rolltydlighet har således god förståelse för sin roll och de arbetsuppgifter, ansvar samt förväntningar som rollen innebär. Krav om rolltydlighet i svenska verksamheter regleras i 10 § 1 p. AFS (2015:4) som tydliggör arbetsgivarens skyldighet klargöra roller, arbetsuppgifter, arbetssätt och uppsatta mål i arbetet för alla anställda. Enligt Bakker och Demerouti (2017) kan arbetsegenskaper i form av rolltydlighet bidra till att sänka de upplevda kraven i arbetet genom att minska osäkerheten kring den anställdes roll och tillhörande förväntningar, underlätta måluppfyllelse och främja lärande. Enligt Lindberg (2006) utgör rolltydlighet en friskfaktor i arbetet som är avgörande för medarbetares arbetsförmåga. Vidare har rolltydlighet på medarbetarnivå kunnat kopplas till bland annat lägre sjukfrånvaro (Lindberg, 2006), stärkt medarbetarengagemang (Choo, 2017), förhöjd produktivitet (Tubre & Collins, 2000) och stärkt arbetstillfredsställelse (Hassan,
18
2013). Förhållandet mellan rolltydlighet och chefshållbarhet är emellertid dess mindre underbyggt inom forskningsområdet. Detta trots att chefsrollen enligt Berntson et al. (2012) innebär en komplex roll som torde fordra god rolltydlighet. Samtidigt pekar Blair (2013) på att chefskap i offentliga verksamheter ofrånkomligt kännetecknas av en viss grad av rollotydlighet på grund av den föränderliga politiska underbyggnad som offentlig vårdverksamhet har att förhålla sig till. I likhet med detta har Pandey och Wright (2006) undersökt chefers rolltydlighet i politiskt styrda organisationer. I sin studie fann de att chefers rolltydlighet påverkas av den ständigt skiftande organisatoriska måltydligheten som varierar till följd av förändringar i den organisatoriska strukturen orsakade av politiska beslut.
19
3. TEORETISK REFERENSRAM
I detta kapitel förklaras studiens teoretiska referensram och teoretiska utgångspunkter. Först presenteras det strukturella perspektivet och teoribildning kring strukturella konfigurationer. Därefter presenteras krav- och resursperspektivet på arbete och tillhörande teoretisk modell.
Föreliggande studie använder en teoretisk referensram som ligger i linje med studiens etablerade intresseområde rörande organisatoriska förutsättningar vid undersökning av personalomsättning bland enhetschefer inom offentlig vård- och omsorgsverksamhet. Emfas i föreliggande studie ligger vid hur verksamheter lyckas tillhandahålla chefer med adekvata och balanserade strukturella förutsättningar för att kunna utföra ett gott arbete och vara hållbara i sin chefsroll. Mot bakgrund av detta appliceras ett strukturellt perspektiv samt ett krav- och resursperspektiv som teoretiska utgångspunkter i studien.
3.1 Det strukturella perspektivet
Det strukturella perspektivet är ett organisationsteoretiskt perspektiv som lägger fokus vid arbetets sociala struktur för att beskriva hur verksamheter kan utforma och strukturera arbetsgrupper, roller och funktioner i syfte att effektivisera organisationen och uppnå önskvärda resultat (Bolman & Deal, 2019). Perspektivet ser således bortom individen och betraktar istället organisationsdesignen och dess påverkan på prestation, effektivitet och måluppfyllelse inom verksamheter. Det strukturella perspektivet har sina rötter inom både Tayloristiska rationalitetsprincipen kring arbetsdelning och ansvarsdelegering och inom den byråkratiska skolans föreställningar om strukturella element och hierarkier för ämbeten och tjänster (Bolman & Deal, 2019).
Enligt Bolman och Deal (2019, s. 75) ”utgår det strukturella perspektivet från en uppsättning antaganden om organisationers utformning och sätt att fungera:
1. Organisationer existerar för att man ska kunna uppnå uppställda mål. 2. Organisationer förbättrar effektivitet och utfall genom specialisering och
tydlig arbetsfördelning.
3. Lämpliga samordnings- och kontrollformer säkerställer att olika individers och enheters ansträngningar kopplas samman.
20
4. Organisationer fungerar bäst då rationaliteten ges företräde framför personliga preferenser och yttre tryck.
5. Strukturerna måste utformas på ett sådant sätt att de passar organisationens villkor (exempelvis vad gäller mål, teknologi, arbetsstyrka och omgivning). 6. Problem och försämrade prestationer uppstår till följd av strukturella
svagheter och kan åtgärdas med hjälp av analys och omstrukturering.” Det strukturella perspektivet vilar enligt Bolman och Deal (2019) på en tilltro till rationalitet och formell ordning inom organisationer och baseras på två fundamentala nyckeldimensioner för strukturering av organisationer i form av arbetsdelning (differentiering) och samordning (integrering) av arbetet. Differentiering syftar till den uppgiftsfördelning som tydliggör vilka uppgifter som ska utföras av vilka individer inom en organisation och vilket ansvar varje enskild roll innefattar (Lawrence & Lorsch, 1967). Integrering syftar istället till samordningen av de roller som differentieringen verkat fram. Differentierade enheter inom organisationer integreras med varandra genom användning av vertikala och laterala samordningsfunktioner i syfte att samordna arbetet (Bolman & Deal, 2019).
Genom vertikal samordning påverkar och kontrollerar ledningsfunktioner organisationens medarbetare genom användning av formell makt, upprättande av regler och policys eller genom att nyttja olika kontroll- och planeringssystem i verksamheten. Vertikal samordning genom formell makt innebär att organisationen utser chefer som tilldelas formell makt i form av bestämmanderätt och ansvar i syfte att kontrollera att verksamheten bedrivs enligt de uppsatta målen för verksamheten (Bolman & Deal, 2019). Formell makt som samordningsfunktion fungerar särskilt väl när medarbetarna accepterar chefens tilldelade makt samtidigt som företagsledningen legitimerar densamma (Dornbusch & Scott, 1975). Att utforma regler och policys utgör ytterligare ett sätt att vertikalt samordna arbetet genom att reglera medarbetarnas arbetsvillkor och standardförfaranden för utförandet av vederbörandes arbetsuppgifter (Bolman & Deal, 2019). Medan upprättandet av regler och policys bidrar till att skapa förutsebarhet och enhetlighet i arbetet för anställda begränsar de samtidigt handlingsutrymmet för dessa. Samtidigt som ett begränsat handlingsutrymme riskerar att leda till motstånd, frånvaro och passivitet bland medarbetarna (Argyris, 1964) så bidrar det omvänt ofta till att skapa förutsägbarhet och tillförlitlighet i arbetet (Bolman & Deal, 2019). Användning av den tredje funktionen för vertikal samordning inom organisationer, planering- och
21
kontrollsystem, har ökat i takt med digitaliseringen av mätsystem och tillgänglighet åt stora mängder data. Enligt Mintzberg (1979) delas planerings- och kontrollsystem lämpligtvis in i prestationskontroll och handlingsplaner. Prestationskontroll innebär att organisationen upprättar resultatmål för delar av verksamheten utan att specificera tillvägagångssättet för hur dessa förväntas uppnås. Prestationskontroll utgör en effektiv vertikal samordningsfunktion under förutsättning att målsättningarna är mätbara och tydligt definierade (Bolman & Deal, 2019). Ställer organisationen otydliga, abstrakta eller irrelevanta mål för verksamheten gäller istället det motsatta. Till skillnad från prestationskontroll preciserar användning av handlingsplaner tillvägagångssätt för arbetsutförande och beslutsfattande. Handlingsplaner lämpar sig bäst för verksamhet där det är lättare att utvärdera arbetets utförande snarare än måluppfyllelse (Mintzberg, 1979).
Ur ett strukturellt perspektiv kompletteras de vertikala samordningsfunktionerna med laterala samordningsfunktioner i form av exempelvis informella och formella möten, arbets- och projektgrupper, nätverk och samordningsroller (Bolman & Deal, 2019). De laterala samordningsfunktionerna utgör således ett uppslag flexibla, mindre formaliserade former av samordning inom organisationer som kan nyttjas för att samordna arbetet mellan och inom delar av verksamheten. Informella och formella möten som vertikala samordningsfunktioner utgör gängse samordningsfunktioner inom stabila organisationer där planering och beslutsfattande är vanligt förekommande (Bolman & Deal, 2019). Upprättande av arbets- och projektgrupper underlättar den laterala samordningen genom att koordinera samarbetet mellan anställda, ofta specialister, i syfte att effektivisera arbetet och bemöta aktuella utmaningar eller möjligheter. Upprättande av samordningsroller är ytterligare ett sätt att integrera det interstrukturella arbetet mellan enheter genom att utse samordnare i syfte att medla, stödja och koordinera samarbetet mellan delar av organisationen. Slutligen utgör nätverksstrukturer interstrukturella kommunikationsvägar som lateral samordning av arbetet inom organisationer (Bolman & Deal, 2019).
3.2 Mintzbergs strukturella konfigurationer
Mintzbergs (1979) strukturella konfigurationer utgör en typologi för organisationsformer ur ett strukturellt perspektiv. Mintzberg (1979) redogör för sju arketyper som han menar att lejonparten av organisationers varierande strukturella konfigurationer går att liknas vid. Gemensamt för de sju
22
konfigurationerna är att de alla bygger på en konfiguration av fem skilda huvuddelar: (1) operativ kärna, (2) mellannivå, (3) strategisk ledning, (4) teknostruktur samt (5) stödstruktur. De tre förstnämnda huvuddelarna utgör vad Mintzberg (1979) beskriver som linjeorganisationen medan de två sistnämnda istället utgör stabsfunktioner. Huvuddelarna används för att beskriva en organisations olika sektorer, deras relativa storlek och inflytande i förhållande till varandra (Forslund, 2019; Jacobsen & Thorsvik, 2014).
Den operativa kärnan innefattar den del av organisationen som ansvarar för den kärnverksamheten. Det är den operativa kärnan som köper in, framställer och tillhandahåller de tjänster eller produkter som kunder sedan köper av organisationen (Mintzbergs, 1978). Exempel på den operativa kärnan hos en offentlig organisation är läkare och sjuksköterskor på ett sjukhus eller lärare på en skola (Forslund, 2019). Mellannivån utgörs istället av de som övervakar, tillförser resurser och synkroniserar verksamheten inom den operativa kärnan, ofta i egenskap av mellanchefer eller motsvarande (Mintzbergs, 1978). Vidare fungerar dessa som en länk mellan den operativa kärnan och den strategiska ledningen genom att medla och vidarebefordra information åt båda håll i organisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2014). I den tredje och högst belägna beståndsdelen i linjeorganisationen, den strategiska ledningen, befinner sig den grupp som har det högsta administrativa ansvaret i organisationen (Mintzbergs, 1978). Hit hör, till exempel, verkställande direktör, företagsledning och styrelse (Bolman & Deal, 2019). De administrativa delar som ligger utanför den vertikala linjeorganisationen, dvs tekno- och stödstrukturerna, kallas sammantaget för stabsfunktioner. Den huvudsakliga skillnaden mellan de två stabsfunktionerna ligger i den utsträckning som dessa påverkar det dagliga arbetet (Forslund, 2019). Medan teknostrukturen har direkt kontrollerande påverkan på hur det dagliga arbetet bedrivs verkar stödstrukturen istället för att facilitera utförandet av arbetet inom den operativa kärnan. Till teknostrukturen hör ekonomistyrning, internutbildning, produktplanering och andra funktioner som verkar för att standardisera och formalisera det operativa arbetet inom organisationen i syfte att kunna mäta och kontrollera processer och resultat (Bolman & Deal, 2019; Forslund, 2019). Till stödstrukturen hör istället funktioner som växel, vaktmästeri och löneadministration etc. Stödresurser innefattar således de funktioner som inte har en direkt påverkan på utförandet av arbetet hos den operativa kärnan men som är nödvändiga för organisationens överlevnad.
23
Avhängigt huvuddelarnas utformning och förhållande till varandra kan en rad strukturella konfigurationer härledas. Ur ett strukturellt perspektiv skiljer sig de olika konfigurationerna systematiskt från varandra i fråga om arbetsdelning, samordning och styrning (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Samtidigt menar Mintzberg (1983) att en och samma organisation kan erhålla karaktärsdrag från olika konfigurationer parallellt.
3.2.1 Den divisionaliserade organisationen
Den divisionaliserade organisationsstrukturen utgör en av Mintzbergs (1998) sju strukturella konfigurationer (se figur 2) som blev vanligt förekommande inom offentliga verksamheter under tidigt 1970-tal (Granberg, 2011). Den divisionaliserade konfigurationen är vanligt förekommande hos större organisationer som ordnat sin verksamhet efter separata divisioner där man bedriver olika slags verksamhet. Kännetecknande för den divisionaliserade organisationsstrukturen är att den operativa kärnan är försedd med verksamhetsnära chefer som är underordnade mellancheferna för respektive verksamhetsområde. Chefer i Mintzbergs (1979) mellannivå kan i fallet för den divisionaliserade organisationsstrukturen liknas vid divisions- eller verksamhetschefer. Dessa spelar en betydelsefull roll i att samordna och leda arbetet inom den egna divisionen eller verksamhetsområdet (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2015).
Figur 2. Anpassning av Mintzbergs (1979) divisionaliserade organisationsstruktur. Återgiven
med författarens tillstånd.
En divisionaliserad struktur kommer inte helt utan potentiella utmaningar. Medan divisionerna står relativt fritt i förhållande till varandra och till den övriga organisationen så kan detta bidra till att försvåra styrning och koordinering av divisionernas verksamhet i samband med att divisionerna erhåller betydande frihet från varandra och från organisationens strategiska ledning (Jacobsen & Thorsvik, 2014). En annan baksida med den divisionaliserade
24
organisationsstrukturen är att avdelningar och enheter tenderar att prioritera den egna verksamheten framför verksamhetsövergripande målsättningar (Bolman & Deal, 2019; Jacobsen & Thorsvik, 2014). Därtill kan uppdelningen leda till att den vertikala samordningen försvåras och att man på central nivå tappar kontakten med divisionernas operativa kärnor (Bolman & Deal, 2019). Denna form av frikoppling av divisioner från överordnade nivåer kan försvåra samarbetet och divisionernas tillgång till hjälp och stöd från organisationens stabsfunktioner. Utmaningar i att samordna en diversifierad uppsättning verksamhetsområden hanteras ofta inom organisationer genom att standardisera resultatmål och målstyrning (Forslund, 2019), skapa förutsättningar för noggrann resultatvärdering (Jacobsen & Thorsvik, 2014) och genom att utforma tillförlitliga vertikala informationsstrukturer (Bolman & Deal, 2019).
3.2.2 Den politiska organisationen
En annan av Mintzbergs (1998) strukturella konfigurationer är den politiska organisationsstrukturen. Konfigurationen definieras inte av en dominerande samordningsmekanism eller tydlig struktur som i många av Mintzbergs övriga arketyper. Den politiska organisationsstrukturen karaktäriseras istället av ett ständigt tillstånd av konflikt inom organisationen. Inom verksamheter av detta slag pågår en ständig dragkamp mellan olika delar och nivåer av organisationen (Forslund, 2019). Olika aktörer, grupper och delar av organisationen ställer oförenliga krav på hur verksamheten ska bedrivas eller vilka mål som är intressanta. Motsättningarna inom organisationen resulterar i ett varaktigt konfliktläge där kontinuerliga diskussioner och meningsskillnader ger upphov till en dynamisk arbetssituation för medarbetare på alla nivåer. Konflikterna behöver emellertid inte vara på något vis elakartade eller fientliga utan snarare ett uttryck för åsiktsskillnader eller politiska motsättningar inom verksamheten. Den politiska organisationsstrukturen är vanligt förekommande inom politiskt styrda myndigheter eller liknande organisationer där politiska påtryckningar och oliktänkande förekommer i bred utsträckning (Forslund, 2019).
3.3 Krav- och resursperspektivet
Ur ett krav- och resursperspektiv kan olika organisatoriska faktorer betraktas som krav eller resurser förknippade med anställdas arbetsförhållanden (Bakker & Demerouti, 2007). Förhållandet mellan krav och resurser i arbetet är, ur ett krav- och resursperspektiv, avgörande för bland annat välmående, motivation, engagemang och produktivitet hos de anställda. Vidare kan både arbetskrav och
