Krishantering och Ledarskap i en kris : Transportföretag under covid-19

Krishantering och Ledarskap i en kris

-

Transportföretag under covid-19.

Crisis Management and Leadership in a crisis

-

Transport companies under covid-19.

Förord

Jag vill börja med att tacka min handledare Benedikte Borgström som ställt upp för mig under min handledning och även utöver för att hjälpa mig, ett stort tack till dig. Jag vill även passa på att tacka alla respondenter i studien att ni trots de rådande omständigheterna tog er tiden för min studie, ett stort tack till er. Slutligen, vill jag tacka min familj som stöttat mig under uppsatsen gång, men främst till min syster Kristina, tack för att du

hjälpt mig, stöttat mig och pushat mig!

2020-06-13

Sammanfattning

Syftet med föreliggande studie var att undersöka ledare inom transportbranschens krisplanering samt kris implementering vid Covid-19. Uppsatsen ämnade också att undersöka vilken betydelse ledarskapsstilar och kommunikation har för en krishantering för att kunna se om ledarskapsstilar påverkar krishanteringen. Empirin i studien bestod av fem intervjuer från olika transportföretag. Jag använde mig av en kvalitativ intervjustudie som sedan tematiseras utifrån tre teman: Låt mig visa vägen, lugnet före stormen, kriget med den osynliga fienden. För att få en mer

grundläggande förståelse kring krisplanering, krishantering, ledarskapsstilar och kommunikation har jag även använt mig av vetenskapliga artiklar och litteratur inom ämnesområdet.

Mitt resultat beskriver hur företagen har arbetet innan, under och efter krisen i enlighet med crisis management, men även hur de olika ledarskapsstilarna påverkar utfallen vid en kris. Genom att analysera de fem företagens olika ledarskapsstilar och koppla samman dem med deras utfall i den pågående krisen, fann jag ett mönster i att olika ledarskapsstilar är mer kompatibla för krishantering än andra. Resultaten visar även att krisplanering inte alltid stämmer över med den aktuella krishanteringen och att företag med en god kommunikation inte nödvändigtvis behöver en krisplanering för att klara av en kris. Denna upplevelse om att en krisplanering inte behövs beror delvis på att de små företagen inom studien klarar sig igenom krisen Covid-19 utan en aktuell krisplanering eller krisförberedelse men använder en god kommunikation som

krishantering.

Ämnesord: Crisis Management, Crisis Communication, Leadership Styles , Crisis, Covid-19, Transport.

Abstract

The purpose of the present study was to investigate leaders in the transport industry's crisis planning and crisis implementation at Covid-19. The thesis also aimed to investigate the

importance of leadership styles and communication for crisis management in order to be able to see if leadership styles affect crisis management, or if a crisis planning is necessary before a crisis if the company has good communication. The empirical study consisted of five interviews from different transport companies. I used a qualitative interview study that was then thematized on three themes: Let me show the way, The calm before the storm, the war with the invisible enemy. In order to gain a more basic understanding of crisis planning, crisis management, leadership styles and communication, I have also used scientific articles and literature in the subject area.

My results describe how different leadership styles affect crisis management within the transport companies. By analyzing the different leadership styles of the five companies and linking them with their outcomes in the ongoing crisis, I found a pattern in that different leadership styles are more compatible for crisis management than others. The results also show that war planning is not always in line with the current crisis management and that companies with good

communication do not necessarily need crisis planning to cope with a crisis. This experience that a crisis planning is not needed is partly due to the fact that the small companies in the study can pass through the Covid-19 crisis without a current crisis planning or crisis preparation but use good communication as crisis management.

Keywords: Crisis Management, Crisis Communication, Leadership Styles , Crisis, Covid-19, Transport.

Innehållsförteckning 1. Inledning 1 1.1 Problematisering 2 1.3 Syfte 4 1.4 Frågeställningar 4 1.5 Disposition 4 2 Metod 6 2.1 Val av metod 6 2.2 Urval 7

2.3 Bakgrundsinformation kring studiens fem transportföretag 7

2.4 Intervjuernas genomförande 9

2.5 Validitet och reliabilitet 10

2.6 Etiska aspekter 11

3 Teori 12

3.1. Krishantering 12

3.2.1 Crisis management innan, under och efter krisen 14

3.3 Ledarskap och ledarskap i crisis management 15

3.3.1 Ledning och strategi 15

3.3.2 Ledarskapskompetenser vid en kris 16

3.3.3 Företagskultur 18

3.3.4 Krisgrupp 18

3.3.5 Organisationen i en förändrad omgivning 18

3.3.6 Auktoritärt, demokratiskt och laissez-faire ”låt/gå” - ledarskap 19 3.3.7 Uppgifts- och personorienterad ledare – The Managerial Grid 20

3.3.8 Vikten av kommunikation vid en kris 21

4 Ledare i branschen berättar 23

4.1 Låt mig visa vägen 23

4.1.1 Rätt person på rätt plats 24

4.2 Lugnet före stormen 25

4.2.1 Innan krisen 27

4.3 Kriget med den osynlige fienden 27

5 Analys 32 5.1 Hur arbetar de fem transportföretagen mot kriser, före, under och efter? 32

5.1.1 Före 32

5.1.2 Under och efter 33

5.1.2.1 Företag A 33

5.1.2.3 Företag C 36

5.1.2.4 Företag D 37

5.1.2.5 Företag E 39

5.2 Råd till cheferna 41

6.1 Vad framtiden kan bjuda på 43

Bilaga ett - Intervju mall 50

1

1. Inledning

Enligt MSB (2018) är en kris en händelse som kan förklaras som omständigheter i en fredstid som hotar grundläggande funktioner och värden i samhället samt näringslivet. Covid-19 har orsakat kolossala förändringar för samhället. Vilket är väldigt aktuellt nu när flera länder har fått stänga sina gränser och många verksamheter står still på grund av Covid-19 pandemin (Bai et al., 2020). Den 7 januari blev det bekräftat att den första individen i Europa har blivit smittad,

härefter eskalerar det snabbt och den 30 januari gick World Health Organization ut med att detta virus är en global hälsokris (WHO, 2020). I och med Covid-19 pandemin har en krissituation uppstått vilket har medfört konsekvenser runt om i världen så som stängda gränser, stillastående verksamheter och nya hårda restriktioner för samhället. Detta har varit nödvändigt för att sätta stopp för smittspridningen vilket har resulterat i att världsekonomin påverkats och framtiden för företag har blivit osäker (Regeringen, 2020).

Enligt svenskt näringslivs (2020) är läget för svenska företag akut. Det flesta företag har en plan på hur de ska agera vid eventuella kriser. Även om kriser och krishantering har fått mer

uppmärksamhet dem senare åren förblir crisis management ett relativt outforskat område (Everbridge, 2020). I kris tillfällen måste företag agera utefter sina krisförberedelser. Inom transportbranschen har företagen agerat olika under covid-19. En faktor till att företag agerar olika kan vara ledarskapet i ledningen. Olika ledarskapsstilar gör att människor reagerar olika vid kriser, inte alla ledarskapsstilar är kompatibla vid krishantering. Företagen måste därför hitta en balans i ledarskapet för att kunna få den optimala krisförberedelser (Kim et al., 2009). Vid en kris är det viktigt att ha en bra kommunikation, en bra kommunikation skapar en större

gemenskap och en större delaktighet hos de anställda (Heide et al., 2012), vilket även Reynolds et al. (2007) styrker i sina studier.

Crisis Management är en process där organisationer ser över hela kretsloppet, innan krisen, under krisen och efter krisen för att få en helhetsbild, detta för att minimera och utvärdera riskerna. Genom att använda sig av crisis management så får organisationerna en riskanalys plan som gör att framtida kriser eventuellt går att förutse och att det finns en grundläggande

utvärderingsplan efter varje kris som kan hjälpa i framtiden (Regester et al., 2008).

Studien ämnar sig att förhålla sig till transportbranschen och hur deras krisplanering och kris implementering ser ut. Det är därför relevant att tydliggöra vad transport är och varför det är viktigt. Transport handlar om mobilitet och logistik aktiviteter som är fundamental för ett samhälle, transport bidrar till ekonomiska aspekter och även sociala (Mckinnon, 2010). Den svenska transporten kommer att få effekter av Covid-19 främst eftersom fem procent av Sveriges export är beroende av den kinesiska marknadens import av varor, vilket medförde förseningar och svårigheter när Kina stängde ner majoriteten av sina verksamheter (Regeringen, 2020).

2 Covid-19 är en av de största samhällskriserna Sverige har stått inför på decennier. De är nu företagen måste använda sig av krishantering, inte för att de vill utan för att de måste, för att överleva (Kjeserud & Weiseath, 2005). Det är nu de blir svart på vitt hur ledarskapet inom transportbranschen påverkar krisplaneringen och krishanteringen nu när krisen är ett faktum och inte en plan för framtiden.

1.1 Problematisering

När en kris som Covid-19 inträffar drabbas organisationerna i samhället. Det krävs i sådana här extraordinära händelser att en organisation åstadkommer resultat för att kunna hantera krisen. För att kunna åstadkomma de resultat som krävs för att överleva en krissituation har

krisplanering och krishantering samt ledarskap en central roll. En ledare kan inneha en eller flera olika typer av ledarskapsstilar som kan ha olika betydelser för vilket resultat som uppnås vid en kris (Kesting et al., 2016). När organisationen genomgår en kris blir vikten av kommunikation mellan ledning och anställda en stor del av krishanteringen. Olika ledarskapsstilar kan påverka på vilket sätt organisationer väljer att förmedla sin information till sina anställda (Kesting et al., 2016). Eftersom ledaren inom organisationens ledarskap har en central roll vid en krishantering så kommer ledarskapsstilarna hos de fem olika företagen under krisen Covid-19 att undersökas. Med utgångspunkt från informationen i inledningen går det att fastställa att företag är i behov av en krisplanering och krishantering vid en kris. Samhället är under en ständig förändring och organisationerna stöter på nya risker vilket går att beskriva som en organisations kretslopp. Organisationen kretslopp kräver att en organisation har en strategi för att identifiera och hantera de nya kriserna som uppstår. Det krävs alltså en plan, en krisplanering och en krishantering om hur företaget ska gå tillväga och att med jämna mellanrum pröva den befintliga planen för att kunna utvärdera den för att se till att framtida risker identifieras. Enligt IBM (2009) är en integrerad strategi det lämpligaste sättet att hantera kriser. Vilket går ut på att organisationer kombinerar olika krishanterings strategier till en gemensam strategi. Vilket medför att

organisationen har ett bredare synsätt att vidta åtgärder vid olika bestämmelser men speciellt vid kriser (IMB, 2009). I tidigare studier synes ett mönster kring att organisationen tidigare har fokuserat på att använda sig av enskilda strategier för krishantering, men under senare tid har de blivit allt mer vanligt att använda sig av en integrerad strategi. En organisation kan utifrån att använda crisis management minimera effekten av riskerna genom att se problemet ur en helhetsbild istället för att studera små fragment av krisen (IBM, 2009). Guidry et al.(2015) menar att konsekvensen av en naturkatastrof som skedde i Japan 2011, ledde till att de tog flera månader innan oordningen från katastrofen stabiliserade sig för de globala logistikkedjan. Vilket har utvecklat ett större intresse hos organisationer för att leta efter mer effektiva sätt att hantera risk och krishantering genom att exempelvis använda sig av crisis management (Guidry et al., 2015). Användningen av en bra krishantering strategi ökar företagens överlevnad långsiktigt då forskning visar på att företag som inte har en bra

3 krishantering tenderar cirka 40% att gå i konkurs något år efter en sådan stor kris har inträffat (IBM, 2009).

Krishantering har tidigare av forskare delats in i tre olika faser före krisen, under krisen och efter krisen (Veil et al., 2011). I min studie kommer fokuset ligga på vad crisis management är och hur ledarskap påverkar en krissituation för att senare mynna ut i en analys där en diskussion kring hur företagen har agerat före krisen och under krisen kommer behandlas. Detta eftersom ämnet fortfarande är aktuellt och det flesta företag fortfarande är i fasen av att behandla och bekämpa krisen. Steg tre efter krisen, kommer att nämnas men inte lika genomgående som de andra två faserna, av samma anledning som ovan, att krisen inte är över för företagen.

Det finns genomgripande forskning kring kriser, krishantering, ledarskap och crisis management. Fiaz et al. (2017) beskriver i deras studie begreppet ledarskapets innebörd och effekter i en organisation. Ledare i en organisation har en stor roll i att uppfylla mål runt om i organisationen på ett effektivt sätt, denna process genomförs med nyckelbegrepp som kommunikation.

Innebörden av en ledare kan sammanfattas till en individ som motiverar och engagerar andra för att uppnå organisationens mål (Kesting et al., 2016). Effekter av motivation och engagemang skapar ett band med organisationen och individerna, ett band som gynnar organisationen i slutändan eftersom individerna får en samhörighetskänsla (Anitha, 2014). Studiens resultat visade effekterna av tre ledarskapsstilar som kan appliceras för effektivitet, stilarna var

demokratisk, auktoritärt, och “låt/gå”. Studiens slutsats visar att det demokratiska och “låt/gå”. ledarskapsstilarna motiverade medarbetare mer genom moral och resultaten var också en markant skillnad jämfört med det auktoritära (Fiaz et al., 2017). Det var för att det auktoritära ledarskapet var mer sträng och visade mer dominans på medarbetarna som gjorde motivering blev sämre än respektive ledarskapsstilar. Studien undersöker ledarskapsstilarna och belyser vilka för och nackdelar men det saknas fortfarande forskning om dess betydelse i de

samhällsviktiga transportföretagen. Min studie ämnar undersöka om ledarskapsstilarna påverkar krishanteringen inom transportföretagen.

Från tidigare erfarenheter har det blivit väsentligt att planera en krishantering gällande

folkhälsan, just för att förhindra eller hantera olika kriser enligt Deitchman (2013). Behovet har växt kontinuerligt kring krishanteringens färdigheter men enligt Deitchman (2013) undervisas dessa färdigheter inte rutinmässigt i läroplaner för folkhälsa. Studien inleder med att det är viktigt att upplysa och utveckla kriterier för krishantering. För att utveckla kriterier för ett ledarskap för kriser har de använt tidigare forskning som handlat om framgångsrik krishantering och ledarskap inom luftfart, allmän säkerhet, militära operationer och gruvdrift. Arjen (2004) menar att inom krishantering finns det en stark definition av en kris som är ett hot mot

samhällsfunktioner eller strukturer och hot mot normer av det sociala samhället, som under tid förändras till osäkra omständigheter. Dessa förändringar berör faktorer som extrem stress och i vissa fall brist på information. I Arjens (2004) studie visade de sig att ledarskap inom en kris måste testat och utmanas innan en kris sker. Utmaningarna var tvungna att inkludera;

4 identifiering av hotet, viktiga beslutsfattande inom kort tid med hänsyn till brist av information, även att nå ut med kommunikation till respektive individer och delegering av uppgifter.

Forskningen ovan kan sammanfattas med att kunskapen kring krishantering och crisis management är otillräcklig vilket gör att organisationer inte använder sig av det trots det bevisade värdet av det. Det är detta glapp mellan teorin och det praktiska användandet denna uppsats kommer att fokusera på för att komplettera den nuvarande forskningen inom området. Jag avser därför att analysera vad de fem företagens likheter och skillnader är i linje med krishanterings teorierna och det teoretiska ramverket för crisis management. För att studien ska bli användbar för så många olika företag som möjligt kommer även ledarskapets roll vid en krishantering att diskuteras eftersom inte alla företag har den ekonomiska möjligheten att ha en krishanterings avdelning eller implementera crisis management vilket gör ledarskapet till en central del för att överleva krisen.

Studien baserar sig på fem företag inom transportsektorn vilket gör det möjligt att analysera och jämföra företagens kris- och krishantering strategier. Studien görs parallellt med den pågående krisen Covid-19 vilket gör att nyhetsvärdet av studien skiljer sig från tidigare studier då en direkt inblick vid krishantering tillhandahålls (Hopkin, 2018). Med bakgrund till de ovannämnda tidiga studierna väcktes intresset av att studera och analysera hur organisationerna arbetar med kris implementering och krishantering.

1.3 Syfte

Studiens syfte är att undersöka om transportföretag har varit förberedda inför en kris och hur de har agerat under en kris, detta undersöks med hjälp av en omfattande krishanterings teori samt innebörden av ledarskap och kommunikation i krissituationer.

1.4 Frågeställningar

- Hur arbetar de fem transportföretagen mot kriser, före, under och efter?

- Är det fem företagens krisplanering samt krishantering i överensstämmelse med den teoretiska utgångspunkten för crisis management?

- Hur påverkar ledarskapsstilarna krishanteringen i transportbranschen vid en kris?

1.5 Disposition

1 Inledning - Problematisering, syfte, frågeställningar, disposition och avgränsningar för att tydliggöra

och lyfta en röd tråd genom arbetet.

2 Metod - Här presenteras metod avsnittet där val av metod, urval, intervjuer och etiska aspekter

5 samlats in. Ges även en överblick kring de fem företag studien handlar om för att skapa en förståelse kring vad för typ av företag det är.

3 Teori - I teoridelen behandlas relevanta teorier kring crisis management och krishantering med

anknytning till frågeställningarna. Detta kapitel är till för att redogöra vilka olika ledarskapsstilar som är lämpliga i krissituationer. Detta för att visa hur ledarskap kan påverka en ledares beslut vid en kris, vilket i sin tur påverkar företaget. Alla företag har inte en kris avdelning som har hand om kriser, vilket gör att det blir ledaren som får ta hand om kriserna som uppstår. I detta kapitel redogörs även vikten för en bra kommunikation och varför de är viktigt vid en kris.

4 Ledare i branschen berättar - Detta kapitel speglar ledarnas egna tankar och åsikter kring hur det

arbetar i kriser, samt hur de arbetade innan och efter krisen.

5 Analys - En koppling mellan teori och praktik dras för att kunna se eventuella mönster vid

krishantering.

6

2 Metod

2.1 Val av metod

För att kunna besvara frågeställningen och syftet med uppsatsen har jag valt att använda mig av en kvalitativ metod. Genom att använda den kvalitativa metoden ämnar jag att skapa en

förståelse kring hur företag inom transportbranschen har planerat och arbeta förebyggande för kriser och hur företagens planering implementeras nu när krisen covid-19 är här. Ett kännetecken för den kvalitativa metoden är att informationen som samlas in är enkel att sammanställa och att många olika typer av enheter kan granskas genom samma tillvägagångssätt (Jacobsen, 2017). Den kvalitativa metoden lämpar sig för mig eftersom jag är ute efter att skapa en djupare

förståelse kring ämnet. Utifrån detta valde jag att arbeta med semistrukturerade intervjuer som är en form inom den kvalitativa metoden. Eftersom syftet med uppsatsen är att ta reda på

krishantering jämfört med kris implementering blir en semistrukturerad intervjuguide en fördel. Fördelen är att frågorna är öppna och inte bundna till någon ordning utan kan ställs i kontext till hur respondenterna svarar. Ännu en fördel enligt mig är att jag även under intervjuernas gång kunde ställa andra frågor än vad som ingick i början för att knyta an till någon respondenterna sagt (Bryman, 2011). Under arbetes gång hade jag en kunskapsteoretisk ståndpunkt, vilket grundar sig i att tyngden av informationen från intervjuerna är baserad på respondenternas egen förståelse och tolkning av den sociala verkligheten respondenterna befann sig i under

intervjutillfällena (Bryman, 2011).

För att komplettera informationen som återfanns i intervjuerna valde jag att tillföra tidigare studier, vetenskapliga artiklar samt litteratur inom området. Genom att presentera tidigare studier inom området ges en överblick kring vilka studier som gjorts på ämnet innan för att ge en större förståelse kring vilket nyhetsvärde min studie kommer att tillföra. För att stärka informationen från respondenterna har jag valt vetenskapliga artiklar och litteratur för att kunna knyta an teorier till deras erfarenheter och tolkningar för att få en djupare förståelse kring krisförberedelser och krishantering. Inhämtningen av material skedde främst via MAU bibliotek, Lib search,

LUBsearch, scholar och diva där relevanta sökord användes för att hitta tidigare forskning på området. Exempel på sökord: Transport krishantering, crisis management, krishantering, crisis management and leadership och crisis leadership.

I den kvalitativa metoden kan räckvidden anses som en nackdel. Eftersom räckvidden vid intervjuer inte når lika långt som räckvidden vid exempelvis ett enkätutskick. Jag har tagit hänsyn till detta och anser att informationen som samlas in via intervjuer värderas högre i enlighet med mitt syfte än räckvidden på intervjuerna. Ett problem som också kan uppkomma är överbetoning av olika aktörers roller. För att undvika överbetoning har jag valt att intervjua samma roll inom olika företag (Bryman, 2011).

7

2.2 Urval

Jag valde att använda mig av ett målinriktad urval vilket går ut på att intervjupersonerna som valdes har en direkt anknytning till forskningsområdet (Bryman, 2011). För att hitta urvalet valde jag att skriva ett informationsbrev, där jag förklarade syften med studien. Detta skickades ut till 20 företag för att kunna få tag på så många respondenter som möjligt. Jag fick svar av tio företag, fem av företagen använde jag som respondenter till intervjuerna. Alla tio företag var passande till urvalet men inte alla företag kunde hålla den tidsram som krävdes till arbetet och därför blev de fem personer som blev aktuella i studien. Jag intervjuade fem personer som arbetar som chefer inom transportbranschen med ett åldersspann på 35-52 år. Samtliga respondenter har en

erfarenhet kring yrket på 7-12 år. Fördelningen kring kön hos respondenterna är 1/5 kvinnor och 4/5 män. Anledningen till fördelningen av kön är för att det endast var en kvinnlig respondent som svarade på utskicket. Jag har ingen relation till respondenterna som intervjuare.

Informanterna valdes ut eftersom alla hade en anknytning till transportområdet, att jag som intervjuare inte hade någon relation till informanterna tror jag ledde till en mer avslappnad miljö eftersom det inte fanns några förhoppningar att leva upp till.

2.3 Bakgrundsinformation kring studiens fem transportföretag

För att förstå bakgrunden till dem fem olika företagen i studien ges en beskrivning om vilka typer av tjänsteföretag som går att återfinna inom transportbranschen. En beskrivning av

Stefansson (2006) av logistik aktörerna delar upp tre kategorier av tjänsteleverantörer, nämligen leverantörer, leverantörer av logistiktjänster och logistikförmedlare. Cui och Hertz (2011) argumenterar i sin studie att logistikföretag är som ett nätverk av olika verksamheter och organisationer eftersom deras sätt att göra affärer, antingen sammanför de verksamheter eller är en slags koordinator av olika aktiviteter, men även och mest betonat, slår ihop resurser.

Åkerier: Ett åkeri är en organisation/verksamhet som tillhandahåller en tjänst som transport, det finns olika typer av åkerier men huvudsakligen förflyttar de ett objekt eller material (Cui & Hertz, 2011). Stefanssons (2006) menar att dessa typer av tjänsteleverantörer inkluderar

inkommande och utgående transporter, transportplanering, transportadministration, i nyare tider transportplanering som inkluderar spårsökning av paket till sina anpassade tjänster. Stefansson (2006) upplyser även att de flesta åkerierna inte äger hela tillgångar av sina sätt att använder sig av leasingavtal eller att man bara äger lastbilen som sen drar någon annans last, han menar att tid och plats är väsentligt i planering i dessa typer av verksamheter när man transporterar en

produkt. Cui och Hertz (2011) gav exempel på verksamheter som transporterar, tågtransporter, flygtransporter och åkerier (vägtransporter).

Logistikförmedlare: Denna typ av verksamhet är ansvarig för sammanföra produkter genom att förmedla information mellan åkerier och leverantörer, som kan kallas för klienter. Verksamheten har i stor roll som frakt förmedlare och i de flesta fall inte har egna tillgångar utan enbart

8 erbjuder tjänsten. En viktig benämning är de investerar i IT-system och materiella saker som byggnader, och saker för en agent att kunna göra sitt jobb korrekt för sedan locka fler åkerier och leverantörer (Cui & Hertz, 2011). Stefanssons (2006) syn på logistikförmedlare är positiv, ett snabbare sätt att tillfredsställa resultat för både åkerier och leverantörer, de tar en liten del av vinsten eftersom de möjligheten att respektive företag ska fokusera på andra delar av

verksamheten än att leta kunder/leverantörer.

Tredjepartslogistik: Denna typ av verksamhet erbjuder en tjänst som samordnar logistik förmedlare, transporter och lagerhållning samt andra tjänster som involverar leverantörer & kunder. I stora drag handlar det om en mellanhand mellan säljaren och köparen samt erbjuder tjänster inom lagerhantering, som lastning & avlastning. Sammanfattningsvis säger Stefansson (2006) att ett TPL verksamhet sköter allt inom logistik, lager, spedition & betalningsalternativ. Denna studie är baserad på fem företag inom transportsektorn. Majoriteten av företagen inom studien har valt att vara anonyma, därför har jag valt av att anonymisera alla företag som är med i studien, vilket gör att företagen kommer att få fiktiva namn: A, B, C, D och E. Företagen A och B representerar de mindre organisationerna medan C, D och E oppositionen, de större

organisationerna. Detta är för att ge läsaren en bättre inblick av vilka typer av organisationer det handlar om och vilken struktur som gäller på verksamheterna.

Organisation A - Kalle - Åkeri

Organisation A är ett mindre åkeri utanför Malmö. Här är det en chef och två underchefer som alla har lika mycket ansvar att delegera arbetet. Detta företag har också fokus i att transportera produkter mellan leverantörer. Åkeriets affärsmodell är riktad på sätt att de har en fast kund som tillhandahåller de jobb och så tillgodoser verksamheten dem med färdmedel som bilar och chaufförer. Det är fasta körningar som gäller och körningarna ser från och till likadana ut varje dag.

Organisation B - Samir - Åkeri

Organisation B är ett mindre åkeri med cirka tio anställda. Här är huvudsaklig fokus på transport mellan olika leverantörer, det har varit mycket fokus på container körningar fram till januari då organisationen. Företaget har enbart en chef som delegerar ut uppgifter till chaufförerna om vilka rutter eller uppgifter dem har den veckan.

Organisation C - Johan - Logistikförmedlare

Organisation C är också en av de större aktörerna inom produktion av oljor och fetter. Historiskt har företaget funnits i 140 år. Organisationen är en större aktör både globalt och lokalt, med 20 olika produktions- och kundanpassning anläggningar, försäljningskontor i fler än 25 länder och mer än 3800 anställda. Dessa produktionsanläggningar kräver råvaror runt om i hela världen och gör att transporter & logistik väsentliga aspekter i organisationen.

9 Organisation D - Mohammed - TPL

Organisation A är en större organisation med ungefär 28 627 medarbetare runt om i Norden. Varje dag säkerställer de postservice till privatpersoner och företag runt om i Sverige och Danmark. De erbjuder alla typer av logistiklösningar men även kommunikationslösningar, detta involverar ett komplett utbud av distributionslösningar inom E-handel, logistik och

kommunikation.

Organisation E - Fatima - TPL

Organisation E är även en av de större aktörerna i Sverige men även världen gällande transport. De har som huvudfokus att utveckla och producera transporter, utöver detta finns det

spetskompetens inom logistik och informationstjänster. Dagligen utvecklas och avancerade deras logistiktjänster som tredjepartslogistik, flödeslogistik, grön logistik. Organisationen har mer än 140 år i branschen och ungefär 76 000 anställda runt om i världen, i Sverige finns det ungefär 1000 anställda och den lokala organisationen runt 150.

Den traditionella linjeorganisationen har en central och hierarkisk uppbyggnad. Som oftast består av olika underavdelningar som till exempel en ledning, en ekonomiavdelning, krishanterings avdelning, personal och chaufförer. En linjeorganisation kännetecknas oftast vid att medarbetare endast rapporterar till chefer (Harris & Raviv, 2002). Även om alla organisationer inom studien är uppbyggda på följande sätt kan storlek och företag avgöra hur många olika typer av

avdelningar som finns inom verksamheten. Inte alla av dessa fem företag har en krishanterings avdelning som hanterar kriser. Därför kommer den här uppsatsen att belysa ledarskap och ledarskapets roll vid krishantering.

2.4 Intervjuernas genomförande

Alla intervjuer ägde rum via Skype eller Zoom eftersom den rådande situationen i samhället gjorde att intervjuerna inte kunde äga rum på café eller dylikt. Intervjuerna tog cirka 40–55 min vardera. Digitala intervjuer hjälpte även med avståndet och räckvidden för studien blev större, då vissa av cheferna arbetar på huvudkontor som är i andra städer, än från Malmö där studien utgår ifrån. Intervjuerna gav mig en djupare förståelse kring chefernas egna upplevelser av

krishantering och kris implementering (Alvehus, 2019). För att undvika att respondenternas svar speglar vad de tror att jag ville höra så inledde jag intervjuerna med att tala om för

respondenterna att deras egna erfarenheter är av stor betydelse för studien (Alvehus, 2019). Jag erbjöd även alla respondenter att läsa uppsatsen för att ge dem en möjlighet att korrigera eventuella feltolkningar från min sida.

Syftet med intervjuerna var att få en förhöjd förståelse kring företag inom transportbranschens arbete kring krisförberedelse men även krishantering. Till följd av detta låg mitt fokus i att

10 försöka föra samtalet i större frågeområden, för att få ut så mycket som möjligt av deras egna erfarenheter, jag utförde alltså en semistrukturerad intervju (Alvehus, 2019). Intervjuguiden grundade sig i en mall med endast ett fåtal öppna frågor, detta eftersom syftet med intervjuerna var att få ut så mycket som möjligt från respondenternas egna erfarenheter utan att leda

intervjuerna. Detta bidrog även till att jag som intervjuare kunde få ett mer engagerat lyssnande och ställa följdfrågor (Alvehus, 2019). Detta gjordes även för att frångå Alvehus kritik om att intervjuer lätt kan komma att bli som ett förhör där intervjuaren ställer precisa frågor för att fiska ut så mycket information som möjligt. Vilket gör att respondenterna tenderar att inte öppna sig lika mycket eftersom de upplever att intervjun inte är för deras skull (Alvehus, 2019).

För att undvika detta så lät jag informanterna föra samtalen själva i den mån det var möjligt för att få höra deras egna upplevelser kring krisplanering och hur de hanterade krisen Covid-19 nu när den är ett faktum. Detta gjorde jag för att inte låta min roll som intervjuare påverka deras svar. Jag är medveten om att krishantering och krisplanering är ett känsligt ämne för många företag speciellt i tider när krisen fortfarande är aktuell. Jag erbjöd därför studien som en slags uppföljning men även som ett förslag för förbättring och inspiration ifall krisen eller liknande kris skulle inträffa igen. Detta anser jag gjorde att företagen blev mer öppensinnade att dela med sig av information då det kunde nyttja mig och se mig som en tillgång. Sammanställningen av intervjuerna och de transkriberade materialet har samma uppbyggnad som den teoretiska referensramen i uppsatsen, alltså att studera ledarskapet, före krisen och under och efter. Med utgångspunkt i detta är det empiriska materialet uppdelat i tre olika delar: Låt mig visa vägen, som talar för respondenternas ledarskapsstil. Lugnet före stormen som visar på hur

organisationerna har arbetat innan krisen kom och till slut kriget med den osynlige fienden som beskriver deras kamp med den luftburna krisen covid-19. Denna uppdelning har gjort att det empiriska materialet enklare går att knyta samman med det teoretiska ramverket för att kunna analysera frågeställningarna.

2.5 Validitet och reliabilitet

Begreppen validitet och reliabilitet är två begrepp som är väldigt omtalade vid den kvalitativa forskningen, då många författare har diskuterat hur relevanta begreppen egentligen är inom forskningsområdet. Det många forskare kommit fram till är att begreppen måste justeras för att passa in inom det kvalitativa forskningsområdet. Speciellt när det gäller begreppet validitet då validitet främst rör mätning, vilket inte är det främsta syftet inom den kvalitativa forskningen (Bryman, 2011). Jag har därför assimilerat begreppen validitet och reliabilitet i denna uppsats för att anpassa dem utifrån den kvalitativa forskningen utan att ändra innebörden av begreppens betydelse, begreppet validitet fick därför en mindre betydelse i uppsatsen (Bryman, 2011). Begreppet validitet representerar hur data representerar verkligheten och kan delas in i två faktorer, inre och yttre validitet. Den inre består av resultatet mellan empirin och teorin. Den yttre består av hur resultatet ställs i relation till den yttre omvärlden, en större population, en

11 annan social kontext (David & Sutton, 2016). Målet med min uppsats var att få en bild av hur företag planerar inför kriser och hur deras krisplanering implementerades vid Covid-19 och vilka effekter och resultat som uppkom. Samt även hur olika ledarskapsstilar kan påverka

krishanteringen. Jag anser att utifrån uppsatsen storlek och omfång är de inte realistiskt att generalisera mina resultat, min ansats har aldrig varit att göra de heller. Eftersom intervjuerna gick ut på att låta respondenterna tala fritt så innebär de att jag anser att samma berättelser skulle uppkommit även om frågorna omformulerades. Med reliabilitet menas hur vidare resultatet jag mäter är replikerbarhet (David & Sutton, 2016). Som tidigare nämnt är innehållet i studien riktat till respondenternas egna upplevelser och jag tror därför att även om frågorna skulle ställas av någon annan vid en annan tidpunkt att samma svar kommer att ges, jag vill därför hävda att mitt forskningsresultat och tillförlitligheten av den är hög.

2.6 Etiska aspekter

I denna uppsats har jag beaktat de etiska aspekterna. Respondenterna i studien har blivit lovade anonymitet till sig själva och även företagen kommer att avidentifieras. Respondenternas namn och ålder kommer att vara fingerade. Uppgifterna respondenterna gav mig behandlades till största möjliga mån konfidentiellt, det vill säga att etiskt känsliga uppgifter återberättas på ett sätt som gjorde att de inte gick att koppla information till företag. Deltagandet genom hela studien har varit frivilligt och respondenterna har fick grundlig information om att de när som helst kunde avbryta studien utan någon skyldighet att erhålla någon förklaring (Vetenskapsrådet, 2017).

Efter att ha fått samtycke från respondenterna spelades intervjuerna in, för att i efterhand kunna avlyssnas för att slutligen kunna transkriberas. Inför varje intervju blev diverse respondent tillfrågad om det var okej att bli inspelad. Respondenterna blev även lovade att ingen förutom jag som intervjuare skulle få tillgång till inspelningen. Detta för att förhindra att respondenten

känner sig störd under intervjun vilket hade kunnat skapa störningar. Efter att ha transkriberat delar av intervjuerna skickades en kopia till respondenterna för att få ett godkännande så jag tolkat intervjun korrekt (Alvehus, 2019).

12

3 Teori

I detta kapitel presenteras en genomgående överblick kring olika teorier som är relevanta för att senare mynna ut i en analys- och diskussionsdel. I kapitlet ges en beskrivning kring begreppen krishantering, crisis management och ledarskapsroller.

3.1. Krishantering

Krishantering i organisatoriska termer handlar om hur en organisation ska hantera en kris, men även förbereda sig inför nästa. Ett förberedande arbete handlar om hur organisationen förbereder sig inför kriser. I ett krisförberedande arbete för en organisation så är utgångspunkten att man agerar efter vilka mål, planer och strategier som tagits fram (Skoglund, 1995). Herbane (2010) menar att krishantering är ett begrepp som har många definitioner, han själv beskriver det som organisationens plan när en plötslig händelse inträffar. Det plötsliga händelserna som kan inträffa kan medföra allvarliga konsekvenser för organisationen som kan leda till verksamheten har störningar, vilket förhindrar organisationen att fortlöpa som normalt. Krishantering handlar alltså om hur ledare inom organisationerna agerar och tar beslut som kan användas vid en sådan

händelse (Herbane, 2010). I teorierna om krishantering ligger huvudfokuset på att ha en strategisk roll i organisationen där kriser analyseras för att kunna ta reda på hur organisationen ska kunna stå emot en kris och kunna återhämta sig från en (Herbane et al., 2004).

I allmänhet har forskare som studerat krishantering funnit fem faser som representerar den klassiska krishanteringen: (1) Signaldetektering, (2) Förberedelse och förebyggande arbete, (3) intern skada, (4) återhämtning och (5) lärande (Coombs & Holladay., 2002). Den första fasen kräver att en ledare känner igen dem tidiga varningssignaler och meddelar möjligheten för en eventuell kris. Fas nummer två handlar om det förebyggande arbetet och förberedelserna som förväntas av företagen för att motverka och förbereda sig för en eventuell kris som kan

uppkomma. Den tredje fasen i modellen bygger på att förebygga skador genom att inte låta kritik eller onödig information sprida sig i företaget. Under den fjärde fasen som är återhämtning, är det viktigt att ledarna är ansvariga för att företaget inför en kort- och långsiktig planering för att få igång verksamheten igen efter krisen. I det sista steget vid krishantering är det viktigt att undersöka vad som hände under krisen för att ta lärdom och kunna utforma och komplettera krishanteringsplanen (Coombs & Holladay., 2002).

13

3.2 Definition av Crisis Management

En definition av crisis management kan förklaras som en process där det främst handlar om tankar och omfattning av kriser, vilka typer av kriser som kan uppstå, vilka i organisationen som drabbas av krisen (Mitroff & Anagnos, 2001). En utgångspunkt i crisis management är att det alltid ska utgå från det värsta scenariot, genom att utgå från detta skall organisationen klara sig bättre. Crisis management grundpelare är att analysera, förebygga och förhindra samt lära sig från situationer, har man i tankesättet att det värsta kommer hända kan utfallet enbart bli bättre än planerat (Mitroff & Anagnos, 2001). Herbane (2010) definierar begreppet kris som ett händelseförlopp som kan skada organisationen, ekonomiskt och socialt men även från ett

hälsoperspektiv. Kriser kan tolkas olika beroendes på vilket sammanhang som det hör till, men i slutändan är det ett hot mot organisationens grundläggande funktioner och mål, slutligen kan vi benämna att crisis management definieras som riskbedömning/krisberedskap, krishantering och utvärdering. Hopkins (2018) menar att de finns olika kriser som kan medföra olika utfall för företagen, vilket är viktigt att ha i åtanke vid en krisplanering.

Crisis management är väsentligt i ett företagsperspektiv enligt Mitroff och Anagnos (2001). Detta är för att kunna analysera och överleva en kris, en kris som är oundviklig eftersom det finns en konstant risk av händelser som kan inträffa, det har bevisats historiskt att till exempel naturkatastrofer uppstår emellanåt. En sådan kris kan leda till andra kriser uppstår internt i organisationen, enligt Seeger et al. (2003) kan en kris orsaka en ond spiral som leder till fler kriser, ett exempel är att verksamheten drabbas av en naturkatastrof som senare påverkar

företagets ekonomi, alltså en ekonomisk kris. En kris behöver inte vara stor för att organisationen skall lida av negativa konsekvenser (Seeger et al., 2003).

Även Mills och Keremah (2020) konstaterar att krishantering inom organisationen är väsentligt, för att förstå kriser för att kunna hantera kriserna korrekt. Vilket Mitroff och Anagnos (2001) också instämmer med och tillägger att crisis management är viktigt att ha i organisationen, som ett protokoll eller ett ramverk som organisationen skall följa ifall det inträffar en kris. Detta är just för att begränsa skadan som sker när en kris har inträffat, genom att analysera, förebygga, förhindra och lära. Ritchie (2003) hävdar även att en kris inom en organisation kan vara ett prov på organisationen, i en kris testas företagsledningen och strukturer, där man ser ifall det kommer någon åtgärd eller om det blir ett misslyckande till anpassning efter krisen. Mills och Keremah (2020) menar att det är hela organisationen mot krisen, på det sättet klarar verksamheten bäst av en kris, det är genom planering och ett tydligt ramverk att följa. Planeringen skall skötas genom att ha en överblickande bild på krisen som skall i teorin reducera skada och en snabbare

återhämtning (Mills & Keremah, 2020). Även Krahulec och Jurenka (2015) menar att man genom planering och analysering kan minska störningar som kan medföra i en krisprocess.

14

3.2.1 Crisis management innan, under och efter krisen

Mills och Keremah (2020) beskriver crisis management i tre olika stadier, dessa handlar om hur organisationen planerar och agerar under en kris. Stadiet innan krisen handlar om preparationer och under krisen handlar om hur organisationen agerar medans stadiet efter krisen handlar om lära sig från krisen men även misstagen.

3.2.1.1 Innan-kris stadiet

I detta stadie handlar det om att en organisation skall vara förberedd på respektive saker som kan inträffa, innan det väl äger rum. Planeringen kan till exempel handla om sannolikheten att en kris skall inträffa eller krisförebyggande åtgärder (Mills & Keremah, 2020). Krisförebyggande

åtgärder är viktigt att ha planerat (Coombs & Holladay, 2002), författarna menar att insatser riktade för minska de kända riskerna för kris inom organisationen kommer att leda till ett bättre sätt att hantera krisen i nästa stadie. Deras analys är att förberedelserna innebär att göra upp riktlinjer, utnämna en krishanteringsgrupp och även utbilda en speciell grupp som testar denna krishanteringsgrupp, i effektivitet och planering. Mills och Keremah (2020) menar att man måste hålla riktlinjerna som skall följas uppdaterat, och även genomföra tester på effektiviteten av övningar, planering och förberedelse är nyckelbegreppet i det första stadiet (Mills & Keremah, 2020).

3.2.1.2 Under krisen stadiet

I detta stadie handlar det om att ta åtgärder för den pågående krisen som organisationen möter. Enligt Mills och Keremah (2020) är detta stadie de huvudsakliga och viktigaste inom crisis management, i vissa sammanhang kan detta kallas för det riktiga crisis management. Detta beror på att stadiet handlar om aktioner under krisen, vilka handlingar som måste organisationen göra för att reducera skador (Mills & Keremah, 2020). Enligt Hale et al. (2005) ska den utvalda krishanteringsgruppen repetera en process flertal gånger, hela poängen är att man ska samla information om den pågående krisen för att få så mycket kunskap som möjligt. Kunskap om krisen gör att krishanteringsgruppen är effektiva gällande mobilisera organisationen tillgångar, även kommunikation är ett viktigt redskap enligt crisis management processen. Hale et al. (2005) menar att man skall aktivera kommunikationsplanen och handlings ramverket i detta stadie av krisen, genom att vara förberedd på krisen är chansen större att hantera situationen. Detta är genomförbart om kommunikationen är exakt, direkt och snabb enligt Hale et al. (2005).

15 3.2.1.3 Efter krisen stadiet

Den sista fasen av crisis management kallas för post-crisis phase och handlar om hur

organisationen lärt sig genom krisen genom utvärdering om vilka misstag respektive bra saker som präglat verksamheten under krisen (Mills & Keremah, 2020). Det finns en lärdom att göra misstag och det är till stor hjälp att ta åtgärder inför nästa kris, detta leder till att organisationen undermedveten kommer hantera nästa kris bättre och frodas. Enligt Coombs (2007) är repetition och övning en stor fördel inför nästa kris. Det skall även erbjudas stöd till individer inom

organisationen, för de sedan kan återvända till normala förhållanden.

Figur 1. Crisis management faser (Coombs et al., 2007, sida 1–10)

3.3 Ledarskap och ledarskap i crisis management

Huvudfokuset i detta avsnitt ligger i att undersöka hur de olika ledarskapsstilarna kan påverka vid en krissituation. Genom att tillhandahålla en redogörelse kring den traditionella

organisationsstrukturen samt olika teorier kring ledarskapsstilar ämnar jag bredda mina infallsvinklar inom ämnesområdet. Detta kapitel kommer således att diskutera ledning och strategi, ledarskapskompetenser och företagskultur för att sedan mynna ut i ledarskapsstilar och kommunikation.

3.3.1 Ledning och strategi

När en kris inträffar i samhället och transportföretagen blir drabbade är de viktigt att ledningen erkänner och visar förståelse för att de finns en kris som måste hanteras. När väl krisen är framme hos företaget blir de svårt för ledningen att sköta verksamheten som vanligt, oftast helt omöjligt i början av en kris. I en kris är de viktigt från flera perspektiv att en ledare får igång

16 verksamheten så fort som möjligt. Det underlättar både ur ett ekonomiskt perspektiv och även ur ett hälsoperspektiv för medarbetarna på företaget. För att enklare bearbeta en kris krävs de att inte hela ledningen fokuserar på krisen, utan att några försöker blicka framåt och se hur företaget kan gå vidare för stunden. Det krävs både kortsiktiga och långsiktiga lösningar, vilket gör att företaget överlever inte bara under krisen utan efter. Under en kris borde ledarskapet fördelas, de kan anses onormalt att sköta både en kris och ett företag under en stressfylld period. Hur

fördelningen ska gå till borde baseras på vilken person som har mest kompetens för vartdera området. En fördel för företagen är om fördelning kring uppgifter redan delats in innan krisen är aktuell (Hammerskog, 2005).

I en krissituation är de vanligt att vi faller tillbaka i det mänskliga perspektivet att omedvetet prioritera oss själva som individer. Vilket betyder att den stora helheten suddas ut och viktiga saker bortprioriteras. I många fall är det bättre att söka extern hjälp till företaget för att få ett annat perspektiv på vad som kan anses som viktigt i en krissituation, då människor som är inblandade i kriser tenderar att skydda sig själva. En bra ledare i en krissituation vågar låta andra ta ansvaret och ledning, en person som inte vågar eller kan detta av olika anledningar påvisar starka varningssignaler att personen inte är införstådd i hur allvarlig krisen är (Kim et al., 2009). Vid en krissituation har omgivningen och samhällets krav på hur ledningen ska kunna fatta rätt beslut. För att ledningen inom företagen ska kunna uppfylla samhället och omgivningen krav krävs de att ledningen kan agera bra under en pressad situation och kunna se ett övergripande helhetsperspektiv och inte låta krissituationer styra händelseförloppet. En ledning måste också kunna i en krissituation ändra och prioritera viktiga detaljer för att kunna släppa och

bortprioritera saker som är mindre viktigt (Hammerskog, 2005).

Ledningen måste kunna fatta snabba beslut om vilka åtgärder som måste ske inom snar framtid. Ett bra sätt för ledningen och ledare att utgå ifrån är att ha det värsta tänkbara scenariot i åtanke och utgå därifrån. Det är viktigt för ledare att avgöra vad som är viktigt i krisen för att företaget ska kunna ta sig framåt och framför allt överleva krisen (Hammerskog, 2005).

En viktig förutsättning för ledare och ledningen är att individerna som är inblandade i

krishanteringen är utbildade inom de eller har gått en kurs för att veta vad de ska göra när krisen är ett faktum. När krisen väl uppstår sker allting väldigt fort och de finns ingen tid att sätta sig ner för att få mer kunskap inom området eller hur företaget ska agera vid kriser (Skoglund, 2002).

3.3.2 Ledarskapskompetenser vid en kris

Enligt Wooten och James (2008) finns det inte så mycket systematisk forskning kring ledarskapskompetenser som är nödvändiga vid en kris. Författarna Seeger et al. (2003) uppfattning om ledarens roll i en krissituation är att det krävs en översiktlig planering för att

17 hantera en kris, nämligen att det är ledarens ansvar att skapa en tydlig förståelse om

krissituationer. De menar att en ledare måste gå analysera situationen från olika krishanterings moment vilket var att undersöka följande, orsaken till krisen, konsekvenserna av krisen, försiktighetsåtgärder som behövs för krisen samt hanterings mekanismer inom organisationen, det kan tex vara att få individerna inom organisationen att tänka på annat under den aktiva situationen. Det finns även en uppsättning av olika ledarskapskompetenser som kan hjälpa en organisation att bli mer effektiv och skapa en bättre strategi vid krishantering (Kim et al., 2009). Ledarskapskompetenser och faktorer som bidrar till ett lyckat krisledarskap är följande:

Tabell 1: Ledarskapskompetenser (Seeger et al., 2003, sida 244) Ledarskapskompetenser Beskrivning

Egenskaper Stresstålig.

Tidigare erfarenheter av kriser. Bra kommunikation egenskaper.

Egenskaper som trovärdig och beslutsamhet. Stil Auktoritär, definitiv och anpassningsbar Allmänt Flexibel till kris situationer (dynamik).

Uppgiftsorienterad.

Fokus på organisations individer och intressenter.

Symboliskt

Agerar mot kris genom visa uppskattning som kan resultera att skador reduceras.

Tillhandahålla information, komfort och försäkring. Det symboliska är även ett sätt att få ordning och auktoritet för att utnyttja resurser.

För många ledare kan krishantering vara en stor utmaning, eftersom krishantering provar på en ledares alla förmågor och testar deras kvalitet samt kommunikationsförmåga. Med detta i åtanke har forskare inom public relations framfört vikten av att analyseras ledares olika ledarskapsstilar i en organisatorisk kris, eftersom inte alla ledare är ämnade att hantera en krishantering (Meng & Berger, 2013). En aktuell forskning inom PR och kommunikation visar även vikten av

kommunikation hos en ledare för att utveckla krishanterings förmågan inom företagen(Meng & Berger, 2013).

18

3.3.3 Företagskultur

Enligt Mitroff och Anagnos (2001) så är företagskulturen en avgörande faktor för crisis management. Det är företagskulturen som beslutar hur företaget uppfattas av sin omgivning. Företagskulturen är som en spegelbild och reflekterar företaget, medarbetarna och deras

agerande. Vilket också speglar sig i företaget kulturer, värderingar och normer (Skoglund, 1995). Företag som har en mer öppen och ärlig företagskultur har en större tendens till att klara av kriser, än företag som omfattas av en mer sträng och sluten företagskultur. Den största förutsättningen till att klara av en kris, är att inse och erkänna att företaget befinner sig i en (Skoglund, 1995).

3.3.4 Krisgrupp

Många företag framförallt de större har oftast en krisgrupp, vilket är en avdelning som är

specialiserade på att leda och hantera krisen (Skoglund & Olsson, 1995). Curtin (2005) menar att ett företag utan en krisgrupp inte har lika stor chans vid en kris eftersom deras planering inför krisen inte existerar till samma utsträckning som företag som har en krisgrupp. En krisgrupp bör bestå av personer som har rätt kompetens att klara en kris, vilket kan vara personer med hög kompetens inom området, personer med erfarenheter eller andra personliga egenskaper som gör de kvalificerade att sitta i en krisgrupp (Skoglund & Olsson, 1995).

Krisgruppen på organisationer har oftast hand om det ekonomiska frågorna som företaget stöter på vid en kris, men arbetar även som ett bollplank och förmedlar information, media kontakt, informationsspridning och situationsanalyser för företaget. I många företag är det själva

krisgruppen som utformar, planerar, implementerar och sedan utvärderar hela krisplanen (Seeger et al., 2003). Att företag har en skriven krisplan går att jämställas med ett verktyg som möjliggör att krisarbetet sätts igång direkt. En optimal krisplan bör innefatta en lista där de klart och tydligt framgår vem man ska kontakta och vilka saker som ska göras (Regester et al., 2008).

3.3.5 Organisationen i en förändrad omgivning

Det finns många olika sätt att tolka och förstå en krissituation i en organisation (Senior & Fleming, 2006). Olika situationer kräver olika beslut och strategier, vilket påverkas av vilken ledarskapsstil ledaren har. Inom crisis management är det viktigt att kunna ta beslut vid en krissituation men även att vara förberedd för de eventuella risker som kan uppstå.

Organisationens huvudsakliga mål vid en kris blir att försöka hänga med i förändringsprocessen och arbete med att hela tiden anpassa sig för nya utmaningar (Senior & Fleming, 2006). Det är därför viktigt att ledningen inom organisationen förstår och kan handskas med dessa situationer. Förändring kan hanteras genom exempelvis strategier, strukturer och partiella processer, det är

19 därför viktigt med en ledare med rätt ledarskapsstil för att kunna optimera organisationen

överlevnad vid en kris (Senior & Fleming, 2006).

3.3.6 Auktoritärt, demokratiskt och laissez-faire ”låt/gå” - ledarskap

I en studie av Fiaz et al. (2017) beskrivs att den traditionella synen på ledarskap kan skilja sig åt och delas in i tre olika ledarskapsstilar, ledaren, demokratiska ledaren och låt gå ledaren. Det auktoritära ledarskapet kännetecknas av att ledaren berättar för sina anställda hur de ska sköta jobbet eller situationen och tar inte själv råd från medarbetarna, den auktoritära ledaren fattar besluten själv. Denna typ av ledarskapsstil passar i situationer där de är brådskande med beslut, till exempel i brandkåren, polisen och vid viss krishantering (Fiaz et al., 2017). Det auktoritära ledarskapet beskrivs av Jung et al. (2014) som en ledarskapsstil som fattar beslut i organisationen och kommunicerar vidare detta utan att bjuda in underordnade för förslag hur det ska skötas. Stilen kan vara framgångsrik men för att det ska ske behöver individerna inom organisationen besitta egenskaper som gör att arbetet slutförts korrekt, detta kontrolleras genom kontroll, auktoritär kraft och hårt arbete (Puni et al., 2016.) Detta är lämpligt i organisationsstrukturer där det råder formellt centraliserade strukturer, förfaranden, processer och mekanism är tydligt definierat bland personalen. Anledningen till detta är för att medarbetarna ska göra sitt jobb effektivt (Fiaz et al., 2017).

Studien visar också att organisationer som har en större geografisk spridning borde ha en annan ledarskapsstil. Ett krav på en mer medbestämmande och ett större inflytande från medarbetarnas håll har skapat en mer demokratisk ledarskapsstil. En demokratisk ledare involverar hela

arbetsstyrkan i sina beslutsfattanden och tar emot feedback och input från medarbetare. Alla i teamet uppmuntras till att vara delaktiga och får komma med förslag till beslut. I ett demokratiskt ledarskap är det gruppen som bestämmer riktningen och besluten är i största möjliga mån

gemensamma (Fiaz et al., 2017). Bhatti et al. (2012) föreslår att en demokratisk ledarskapsstil har mer fokus på de anställda och integrationen med gruppen, genom att arbeta med denna process sammansätter man medarbetarna till en grupp. Jones et al. (2016) och Raelin (2012) kom fram till att en demokratisk ledarskapsstil är vänskaplig, hjälpfull och motiverande till sina medarbetare. Jones et al. (2016) menar att denna ledarskapsstil fungerar i en

organisationsstruktur där individerna besitter egenskaper som självmotivation, trovärdighet och är engagerade av lagarbete.

I låt gå ledarskapet använder ledaren väldigt sällan sin makt utan ger arbetsgruppen en frihet i att själva sköta arbetet. En drivkraft inom detta ledarskap är att de anställda själva får sätta sina mål och använda de verktyg dem anser nödvändiga. Ledaren inom denna ledarskapsstil agerar mer som en hjälpande hand till de anställda, genom att tillhandahålla information och agera som en slags mellanlänk (Fiaz et al., 2017). En mellanlänk som försöker uppnå en låg profil på

20 arbetsplatsen, det säger Chaudry & Javed (2012) med hypotesen att människor är okontrollerbara och oförutsägbara.

Kurt Lewin har i sin studie gjort en vetenskaplig forskning för att framställa vilken ledarskapsstil som är mest effektiv. I hans studie kommer han fram till att den demokratiska ledarskapsstilen leder till mest motiverade medarbetare, men att resultaten av produktivitet inte är i närheten av den auktoritära ledarskapsstilen. En kombination av dessa stilar är de mest ultimata för att driva ett företag framåt. I en krissituation krävs ett mer beslutsfattande och bestämd ledarskapsstil så som det auktoritära ledarskapet, då det ofta inte finns tid för att diskutera och få input. Medan i andra delar och tider i företaget kan ett demokratiskt ledarskap öka motivationen hos de anställda (Bavelas & Lewin, 1942).

3.3.7 Uppgifts- och personorienterad ledare – The Managerial Grid

Den personorienterade ledarskapsstilen är en ledarskapsstil som ger mycket stöd och är baserad på kommunikation och ett aktivt lyssnande. Ett kännetecken inom denna ledarstil är att ledaren gärna hjälper sina medarbetare och är insatt i deras välbefinnande. En uppgiftsorienterad ledare kännetecknas av dennes behov för kontroll, målsättning och uppgiftsorientering. Organisationer som använder sig av ett uppgiftsorienterat ledarskap har ett primärt mål av att uppnått ett så bra resultat som möjligt (Littrell et al., 1994). En uppgiftsorienterad ledare är någon som

ledargruppen och delar ut belöningar och straff utifrån hur individerna presterar gentemot resultaten som ska uppnås inom organisationen. Ett väsentligt kännetecken inom denna

ledarskapsstil är att ledarnas största bekymmer och fokus är arbetsresultaten. I dessa förhållanden utmanar ledarna gärna medarbetarna att arbeta hårdare i hopp om att öka produktiviteten (Aionei, 2006).

Det finns olika grader på hur mycket en ledare är person respektive uppgiftsorienterad. Ledarens profil är mer eller mindre personorienterad respektive uppgiftsorienterad. Denna ledarskapsprofil kan beskrivas med hjälp av en tvådimensionell skala som benämner ”The Managerial Grid” (Molloy, 1998). En ledare kan vara både uppgift och personorienterad, men de regleras i olika grader. En ledare är mer eller mindre person respektive uppgiftsorienterad. Detta kan beskrivas med hjälp av Blake et al. (1969) tvådimisionsskala “The Managerial Grid” som visas i figuren nedan.

21

Figur 2 - The leadership Grid (Blake et al., 1969, sida 4)

I figuren ovan visas (9.1) den uppgift orienterade ledaren som är ointresserad av individer medan (1.9) är en extremt personorienterad ledare som enbart bryr sig om individer och relationer. Den mest effektive ledaren är (9.9) som är en blandning mellan de två ledarskapsstilarna.

3.3.8 Vikten av kommunikation vid en kris

Kommunikation är ett informationsflöde och enligt Heide et al. (2012) är det många

organisationer i moderna tider som har allt för stark tro på denna typ av kommunikation och vad det verkligen betyder. De menar att chefer har en viss uppfattning och syn på hur information sprids och dess värde, om informationen bara når individen i slutet kommer alla att tolka och förstå det korrekt. Men det menar Heide et al. (2012) att detta inte är en garanti, en alltför stark tro på information kan leda till begreppet transmissionssyn på kommunikation, transmissionssyn är en enkelriktad syn på kommunikation där det uppstår passivitet hos mottagarna. Inom

transmissionssynen ser man kommunikationen som en överföring från olika parter av ett slags meddelande där innehållet av själva meddelandet inte påverkas av mottagaren. I denna process har avsändaren och mottagaren en lika stor roll i den kommunikativa processen (Heide et al., 2012). Detta går att jämföras med vad Heide och Falkheim (2003) beskriver som en

deltagarorienterad kommunikation, som innebär att sändar-och mottagare rollerna inte blir lika självklara, vilket leder till att kommunikationen påverkas av samverkan och samskapande från deltagarna. Författarna Heide et al. (2012) menar att kommunikation är en process som sker gemensamt och menar att kommunikation är en slags delning av förståelse snarare än en överföring av ett budskap.

Enligt Reynolds et al. (2007) omfattar kriskommunikation ett brådskande informationsflöde som måste förmedlas, informationsflödet involverar risker och fördelar till intressenter och

22 allmänheten. Författarna menar att ett sådant kommunikationsflöde låter inblandade individer göra ett rimligt beslut för situationen, men även förbereder och underlättar en extraordinär onaturlig händelse.

I en annan studie skriven av Reynolds et al. (2007) förklarar han kommunikations förberedning för en influensapandemi och denna typ av informationsflöde ska innehålla följande. När

hälsorisker är osäkra, som troligen det är under en pandemi, behöver individerna information om vad som skett och vad som kan hända, såväl som guidelinjer för att kunna ta beslut för att hjälpa andra (Reynolds et al., 2007). Tydlig och effektiv kommunikation, information som sprids ska vara kontrollerad och källkritisk, det är viktigt att lyssna på lokala myndigheter men även vara källkritisk. Detta är för att minska chansen att sprida skräck och ångest, tydlig information underlättar även risken med missförstånd och åtgärder som inte är effektiva. Det är viktigt att inte hålla inne information för att hindra sprida skräck, det ska vara korrekt och kortfattad, detta är för att minimera spekulationer. En snabb och transparent spridning av korrekt vetenskaplig baserad information om pandemisk influensa och utveckling bygger tillit och självförtroende, både extern och intern inom organisationen (Reynolds et al., 2007). Guidade åtgärder, detta är nödvändigt för skydd, både för sig själva men även familjemedlemmar och kollegor som är en väsentlig komponent i krishantering. En influensapandemi kommer att skapa en intensiv och ständig efterfrågan på information från allmänheten, vårdgivare, beslutsfattare och nyhetsmedia (Reynolds et al., 2007).

23

4 Ledare i branschen berättar

Här under presenteras en sammanfattning av intervjuerna med respondenterna.

Respondenterna har fått fiktiva namn som lyder följande: Kalle, Mohamed, Samir, Johan, Fatima. I intervjuerna framkom tre teman; Låt mig visa vägen, Lugnet före stormen, kriget med den osynliga fienden. Under varje kapitel kommer en sammanfattning att ges om före, under och efter krisen samt en redovisning kring vilka ledarskapsstilar respondenterna knyter an till.

4.1 Låt mig visa vägen

Alla ledare blev ombedda att beskriva och förklara sin ledarskapsstil. Ledarskapsstilarna i företagen skiljer sig åt något enormt trots att alla företag är inom transportbranschen. Ledarna i de mindre företagen beskriver sig själva som mer anpassningsbara och arbetar mycket utefter dem situationer som uppkommer. Kalle (2020-05-22) beskriver sig själv som följande:

Jag skulle väl säga att jag är en ledare som gillar att ta initiativ och styra. Jag är väldigt målmedveten och gillar att se resultat. Det driver mig mycket i arbetet, jag är väldig bestämd med de enkla uppgifterna jag ger mina anställda och förväntar mig den högsta kvaliteten. Det är för vårt företag lever på kontakter och nöjda kunder.

Som delägare i företaget anser jag att jag har en bra förmåga att leda en kris. Jag tittar alltid på hur företaget skulle exponeras av diverse handling för att sedan kunna avgöra vilka beslut som ska tas för att vi som företag ska klara oss. Även min kollega Paul hjälper till vid dessa beslut men vi är inte beroende av varandra. Vi har använt oss väldigt mycket av rak och ärlig kommunikation och hela tiden uppdaterat våra anställda, med nya direktiv och ny kunskap. Detta för att få processen inom företaget att bli smidigare.

Även Samir som också är ledare inom ett av det mindre företagen, delar en liknande bild som Kalle. Samir (2020-05-22) delar med sig av sitt ledarskap och berättade följande:

Auktoritär men lyhörd, öppen för nya idéer. Jag är en auktoritär ledare, jag styr mina medarbetare ensamt, klara instruktioner och direktiv. Eftersom vi huvudsakligen är ett transportföretag med containers och lastväxlare där det inte finns mycket rum att improvisera.

Jag har varit rak på sak och berättade läget, t ex har vi mindre arbete denna vecka och dom får förståelse, angående rykten har jag inte hört något absurt, men jag är väldig partisk till folkhälsomyndigheten och regelbundet uppdaterar anställda om läget, jag inte har hört något som inte skulle vara sant angående viruset, sen vet jag inte heller riktigt vad som är sant eller vad som stämmer.

Ledarskapsstilar finns i både stora och små företag, men kan utmärka sig på olika sätt. Till skillnad från ledarna i de mindre företagen, beskriver sig en av ledarna inom det större företagen

24 som mer personorienterad som gärna sätter sin personal först. Fatima (2020-05-22) beskriver sig själv på följande vis:

Jag försöker alltid ha en positiv framtoning i mitt sätt att kommunicera med mina medarbetare. Att alltid vara så rak och ärlig man kan vara oxå viktigt. Positiv feedback för att få mina medarbetare att känna sig sedda och uppskattade. Men jag är även öppen att lyssna på mina kollegor ifall något kan skötas bättre med arbetsuppgifterna.

Mohammed styrker även uttalandet om att kommunicera med sina medarbetare.

Mohammed 2020-05-22: Jag tycker det är viktigt att arbeta efter personalen, mitt främsta mål i en kris är att se till att personalen mår bra och att dem är underrättade och vet vad som pågår. Jag anser att som ledare ska man vara en förebild för det anställda, speciellt i en krissituation. Det är det som utmärker mig som ledare, att jag alltid vill göra det bästa för mina anställda. Det skapar tillit.

Mohammed talade väldigt mycket om hur personalen kommer först i hans ledarskapsstil och vikten med en bra relation. Även Johan berättade om att han ansåg att personalen är en stor funktion inom organisationen och att den ska prioriteras. Genom att prioritera sin personal anser han precis som Muhammed att tillit byggs. Mohammed beskriver sig som en ledare som gärna lyssnar innan han agerar medan Johan känner sig mer resultatdriven, och anser att resultatet också är viktigt. Kalle precis som Johan beskriver sig som helt tvärt om Mohammed, Kalle menar på att utan ett företag finns inga anställda, därför är företaget hans primära fokus. Kalle (2020-02-22) berättade följande:

För mig som delägare går självklart företagets ekonomiska överlevnad först. Annars finns ju inget företag kvar. Men självklart bryr vi oss om våra anställda, det är inte de jag menar. Utan jag menar att om företaget inte skulle klara sig finns det inga anställda. Alla beslut som tas har företagets överlevnad och vinstökning i intresse.

Johan: När jag studerade min kandidat läste vi om en leadership modell som kallades ”Moutons managerial grid”. Jag skulle säga att jag placerar mig i den övre högra kvartilen. Med andra ord: high concern for results, medium concern for people. Resultat är det viktigaste för mig, vilket leder mig till att ibland agera autokratiskt, men jag har också stor förståelse kring att resultat uppnås när människor mår bra och känner sig viktiga och delaktiga.

4.1.1 Rätt person på rätt plats

I alla företag finns det olika ledarskapsstilar vissa som är mer lämpliga vid en kris än andra. När en kris inträffar i ett företag är det viktigt för ledare att veta hur dem ska hantera krisen. I en kris är det viktigt att en ledare kan se saker ur olika perspektiv exempelvis ett ekonomisk och ett hälsoperspektiv. Om en ledare inte kan detta är de viktigt att ledaren vet hur denne ska kunna delegera uppgifter till någon med rätt kompetent, vilket kan vara en extern firma eller en annan person inom företaget med krishantering kompetens eller bra kommunikationsförmåga

25 perspektivet att omedvetet prioritera sig själva och företaget, vilket gör att medarbetare lätt kan falla bort. En bra ledare i en krissituation vågar låta andra ta ansvar vid krisen (Kim et al., 2009). Ledarskap har ett starkt samband med hur en organisation hanterar och klarar sig ut från en kris, detta är från ett ekonomiskt perspektiv där det handlar om resultat och att organisationen skall klara sig igenom krisen ekonomiskt. Men även ett hälsoperspektiv där det handlar om att man värnar för individerna i organisationen före de respektive perspektiv (Hammerskog, 2005). Nedan kommer en presentation av olika ledarskapsstilar företagen A-E besitter utifrån deras egna beskrivningar: Ledare & Ledarskapsst ilar Uppgifts (1) - person (2) orienterad ledare.

Auktoritärt (1), demokratiskt (2) och laissez-faire (3) ‘’låt/gå’’. Krisavdelning Kalle 1.X Nej Samir 1.X Nej Fatima 3.X Ja Johan 1.X Ja Mohammed 2.X Ja

Modell 3. Ledarskapsstilar och krisavdelning.

4.2 Lugnet före stormen

Alla företagen hade på ett eller annat sätt blivit drabbade av påföljderna från viruset Covid-19. Det kunde skilja sig från höga personalkostnader till högre belastning i transport, men även minskad transport inom vissa företag. Ett tydligt mönster går att finna inom transportbranschen när det gäller krisplanering. Det större företagen hade en tydlig krishanteringsplan, då det oftast hade större avdelningar och mer personal att täcka. Det mindre företagen inom transportbranschen hade inte en lika omfattande krisplanering. En ledare inom de mindre företagen menade att dem inte har någon krishanteringsplan utan att de jobbar utefter dem situationer som dyker upp. Kalle beskrev deras krisplanering på följande sätt (2020-05-22).