Balsam Al-Chaderchi
Projektledarens agerande under krissituationer
En kvalitativ studie om krishantering under Covid-19
The project manager´s action during crisis situations
A qualitative study about crisis management during Covid- 19
Projektledning D- uppsatts
Termin: VT 2021 Handledare: Henrik Bergman
iii
Sammanfattning
Syftet med denna studie är undersöka projektledarens upplevelse kring krishantering genom att undersöka den aktuella situationen med Covid-19 samt vilka nya utmaningar dem stöter på grund av pandemin. För att ta reda på detta utfördes en kvalitativ studie med semistrukturerade intervjuer. Studiens urvalsprocess var målinriktat till projektledare från byggbranschen. Datamaterialet från intervjuerna analyserades genom en tematisk analys och resulterade i fem teman. Resultatet i studien visar på ett krishanteringsplan är ett viktigt verktyg när en kris väl inträffar samt att projektledare med större erfarenhet har lättare att hantera sina arbetsuppgifter under en kris jämfört med nya projektledare. Resultatet visar också att projektledarna har stött på flera utmaningar under en kris såsom kommunikation och social närvaro. En kommunikationsplan bör finnas ifall en kris inträffar för att underlätta för projektledare delegering av arbetsuppgifter samt effektivisering. Distansarbetet på grund av Covid-19 ledde till också att den personliga kontakten mellan projektledaren och medarbetaren minskade vilket skapade en utmaning till projektledare att hålla koll på sina medarbetares mående.
Nyckelord: Projektledning, Covid-19, Krishantering, Projektledare.
v
Abstract
The purpose of this study is to investigate the project manager's experience of crisis management by examining the current situation with Covid-19 and what new challenges they face due to the pandemic. To find out, a qualitative study was conducted with semi-structured interviews. The study's selection process was targeted at project managers from the construction industry. The data material from the interviews was analyzed through a thematic analysis and resulted in five themes.
The results of the study show that a crisis management plan is an important tool when a crisis occurs and that project managers with greater experience have an easier time managing their work tasks during a crisis compared with new project managers. The results also show that project managers have encountered several challenges during a crisis such as communication and social presence. A communication plan should be in place in the event of a crisis to make it easier for project managers to delegate tasks and streamline operations. The telework due to Covid-19 also led to a reduction in the personal contact between the project manager and the employee, which created a challenge for project managers to keep track of their employees' well-being.
Key words: Crisis Management, Covid-19, Project Management, Project Manager.
vii
Förord
Jag vill börja denna rapport med att tacka alla som hjälpt mig med den. Framför allt då Albin Aronsson som ställt upp med korrekturläsning och stöttning. Tusen tack för att du alltid tror på mig!
Jag vill även tacka mina fantastiska handledare Henrik Bergman och Johan Netz för ett lärorikt år samt vägledning. Ett stort tack till alla projektledare som gjorde denna undersökning möjlig. Sist men inte minst så vill jag tacka mina föräldrar för ert motiverande och stöttande! Tack!
Balsam Al-Chaderchi
Handelshögskolan vid Karlstads universitet 2021
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Syfte och frågeställningar ... 3
2 Teoretiska utgångspunkter ... 4
2.1 Krishantering ... 4
2.2 Krisens olika faser ... 4
2.3 Ledarskap under en kris ... 5
2.4 Kommunikation under en kris ... 7
3 Metod ... 10
3.1 Design ... 10
3.2 Datainsamlingsmetod ... 10
3.3 Urval... 10
3.4 Genomförande ... 11
3.5 Databearbetning ... 12
3.6 Reliabilitet och validitet ... 12
3.7 Etiska överväganden ... 13
4 Resultat ... 14
4.1 Krishanteringsplan- bättre sent än aldrig ... 14
4.2 Självsäkerheten och kompentensen är nyckeln till lyckat ledarskap ... 15
4.3 ”Starta mötet” -knappen är nyckeln till lättare vardag ... 16
4.4 Är jag tillräcklig bra projektledare? ... 17
4.5 Fysiska möten- mer flexibilitet ... 17
5 Diskussion ... 19
5.1 Resultatdiskussion ... 19
5.1.1 Hur är projektledares upplevelse kring krishantering under Covid-19? ... 19
5.1.2 Vilka nya utmaningar stöter projektledare på grund av pandemin? ... 20
5.2 Metoddiskussion ... 21
5.3 Förslag till vidare forskning ... 22
1
1 Inledning
Ibland åker världen på kriser som är ganska oförutsägbara såsom ekonomiska kriser och pandemier. Krisbegreppet härstammar från det grekiska ordet krisis och som betyder ”plötslig förändring” (Cullberg, 2006). Ett antal pandemier har drabbats mänskligheten under några tidsperioder genom historien, och haft katastrofala konsekvenser. Exempelvis under åren 1918–1920 som världen drabbades av pandemin ”Spanska sjukan” och mer än 50 miljoner människor miste livet (Johnson & Mueller, 2002). När en kris inträffar kan den medföra negativa konsekvenser både för världens verksamhet och individer som påverkas av krisen. Enligt en artikel skriven av Falkheimer, Heide och Larsson (2009) uttrycker dem att kriser kan ha en negativ effekt på människors ekonomi, hälsa och liv. Kriser har en stor effekt och påverkan på företag och dess personal (Van der Meer, Verhoeven, Beentjes & Vliegenthart, 2017).
En pågående kris under år 2020–2021 och som är aktuell när denna studie kommer genomföras är Covid- 19. I slutet av år 2019 kom
smittskyddsmyndigheten i Kina ut med att ett nytt virus identifierats
(Folkhälsomyndigheten, 2021). Det har fått benämningen SARS-CoV-2 och kan orsaka sjukdomen covid-19, vilket står för coronavirus disease 2019
(Folkhälsomyndigheten, 2021). Enligt World health organization (2021) har cirka 109 miljoner människor smittats och ungefär 2 miljoner människor har mist livet sedan utbrottet fram till februari 2021. Sverige har även drabbats av denna kris då år 2020 var det cirka 600 tusen sjukdomsfall och strax över 12 tusen dödsfall (Folkhälsomyndigheten, 2021). I april 2020 gick Folkhälsomyndigheten därför ut med rekommendationer till alla företag och organisationer som klargjorde att man i största potentiella grad skulle låta sin personal jobba på distans alltså hemifrån för att minska smittspridningen i Sverige (Folkhälsomyndigheten, 2021).
Tidigare forskning inom projektledning har mest fokuserat åt tillämpning av praktiska verktyg och tekniker utan att nämna eller beskriva vad dessa används för i ett projekt (Cicmil et al. 2006). På grund av detta fokus har forskningslitteraturen som bearbetar människors projektledning och krishantering har begränsats (Clarke 2010). Men det går att märka en ökning av krishantering inom projektledning (Frandsen & Johansen, 2020). Detta är främst på grund av allt flertal forskare har
kommit fram till att det är viktiga och framgångsrika faktorer samt verktyg inom projektledning (Frandsen & Johansen, 2020).
Det finns ett behov av krisledarskap när en krissituation inträffar. Krisledarskap beskrivs som förmågan att tillämpa ledarskap under exceptionell påfrestning (Frandsen & Johansen, 2020). Falkheimer, Heide och Larsson (2009) uttrycker att en projektledare under kris är ansvarig för att dels kunna fatta snabba beslut men också att skapa insikt och erfarenhet av en kris. En projektledare kan ibland behöva fatta sina beslut snabbare under en kris jämfört vid normala
omständigheter (Demiroz & Kapucu, 2012). En projektledare behöver även fatta beslut genom tillgängliga information som är publicerad (Demiroz & Kapucu, 2012).
I enlighet med Demiroz & Kapucu (2012) har projektledare som ovan nämnt en viktig roll under kriser och rollen kan summeras med fem handlingar och dessa är;
(1) Klarlägga läget, (2) Fatta välplanerade beslut, (3) Tyda, (4) Förklara och (5) Skaffa erfarenhet från det som har hänt. Klann (2003) säger att projektledarens erfarenhet blir som klarast när en krissituation sker då kunskapen man har med sig kan tillämpas jämfört med m man inte har lika lång erfarenhet. När en traumatisk händelse sker och som inte kunnat räknas med i förväg har projektledaren en viktig roll i att leda sin personal genom krisen (Ledarna Sveriges
chefsorganisation, 2020).
Det finns ett antal önskvärda karaktärsdrag som efterfrågas hos projektledare vid hantering av krissituationer, bland dessa understryks uppfattning för avvikelser av medarbetarnas reaktion på krisen (Ledarna Sveriges chefsorganisation, 2020).
Alla typer av krissituationer som berör ett projekt ställer krav på agerande från projektledare. Deverell (2015) uttrycker att projektledarens roll under en kris är betydelsefull eftersom en krissituation begär att beslut fattas hastigt. En ledare som upplevs meriterad eller inte beroende på huruvida projektledaren antas ha rätt kompetens för hantering av krisen (Deverell, 2015). Under en krissituation ökar stressen på projektledare på grund av omgivningen kräver att projektledaren ska sitta på ansvar gällande hantering av problem för att kunna lösa situationen (Demiroz & Kapucu, 2012).
3
I samband med Folkhälsomyndighetens rekommendation att låta personal jobba hemifrån i största sannolika grad har flera större företag såsom Afry, WSP och Sweco tagit steget att styra om till distansarbete under pandemin (Ny teknik, 2020). En tidigare undersökning från Tele 2 (2020) klargör att distansarbetet under coronapandemin ha ökat från 15% till 57% av hel arbetstid i avdelningar som har förutsättningar för att arbeta hemifrån. Dessutom visar undersökningen att utvecklingsriktningen med att arbeta hemifrån kan fortsätta också efter pandemin då 4 av 10 respondenter påstår att de kommer att fortsätta jobba hemifrån när jobba på kontor återstår igen (Tele2, 2020). Det är 39% av den personalen som jobbar hemifrån på full arbetstid är mer tacksamma och nöjda med sin arbetssituation och 36% tycker att de jobbar ännu mer effektivt än att jobba på kontor. Ytterligare visar undersökning att arbetande personal hemifrån var endast 2% i februari 2020 och denna procenttalet ökade till 32% när samma fråga ställdes i april 2020 (Tele2, 2020). Enligt samma undersökning visade att 49 % av respondenter kände att teamkänsla minskade på grund av arbete
hemifrån. 3 av 10 respondenter nämner att relationerna till sina medarbetare har försämrats (Tele2, 2020).
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att undersöka projektledarens upplevelse kring krishantering genom att undersöka den aktuella situationen med Covid-19. Två frågeställningar uppstår utifrån syftet:
• Hur är projektledares upplevelse kring krishantering under Covid-19?
• Vilka nya utmaningar stöter projektledarna på grund av pandemin?
2 Teoretiska utgångspunkter 2.1 Krishantering
En kris är en oväntad händelse som kan påverka en organisationens struktur och kan uppstå när som helst (Runnquist, 2020). Vidare skriver Coombs (2007) att en kris eventuellt kan skapa oro och hot inom tre områden; (1) anseende, (2) allmän säkerhet och (3) ekonomiskt. Alla dessa krisområden kan påverkas av varandra på ett eller annat sätt. En projektledare kan minska skadorna när en kris påträffar samt förhindra kriser genom att utföra en krishantering eller krisledarskap.
En krisplan underlättar för en projektledare hantering av kriser (Coombs, 2007).
Johansen, Aggerholm och Frandsen (2012) skriver att ju större företag eller en organisation är ju större sannolikhet att det finns en genomtänk och bearbetad krishanteringsplan tillgänglig när en kris inträffar. Vidare förklarar Johansen, Aggerholm och Frandsen (2012) vikten av att ha en krishanteringsplan tillgänglig.
En krishanteringsplan kan innehålla exempelvis vem som har ansvar i vissa beslut samt beskrivning av hur hantering bör gå till. En krishanteringsplan bör även ha kontaktuppgifter till olika aktörer (Coombs, 2007). Vidare skriver Coombs (2007) att det är viktig och gynnsamt för projektledaren att skriva en dagbok för att kunna förfölja krisens förlopp samt kunna ha den som en händelsebank. En dagbok bör innehålla aktiviteter, ansvarsområden, beslutsfattande, datum, händelser och tid (Coombs, 2007). Runnquist (2020) belyser att varje kris är unik och går inte att jämföras med andra kriser. Dock har alla kriser några punkter eller karaktärer gemenast såsom att beslut bör fattas snabbare vid en kris och att kommunikationen har en viktig roll.
2.2 Krisens olika faser
Runnquist (2020) nämner att en kris kan delas in i olika faser; (1) när den inträffar, (2) när den pågår och (3) när den slutar. Krishantering följer samma mönster, alltså har också tre olika faser; (1) innan krisen, (2) återkoppling på krisen samt (3) efterarbetet av krisen (Coombs, 2007). Den första fasen kan beskrivas som en förbyggande fas, där allt förarbete för kris genomförs (Coombs, 2007). En krishanteringsplan och ett kristeam skapas under den första fasen och dess syfte är att minska risken för en kris ska inträffa genom att ange riktlinjer samt krav (Coombs, 2007).
5
När en kris inträffar då är det projektledaren som står i fokus i projektgruppens ögon (Coombs, 2007). Projektledaren anses som en trygghet och vägledning (Demiroz
& Kapucu,§ 2012). I denna fas påbörjas även identifiering av kris och arbete samt ansvarsfördelning (Coombs, 2007). Där påbörjas även dagboken samt uppföljning av krisen. Runnquist (2020) påstår att det är svårt för en projektledare att vara förberedd på allt för att kriser uppstår i många olika former.
Demiroz och Kapucu (2012) förklarar att det är projektledarens ansvar att se till att hantera krisen och göra ett försök att återställa organisationen till det normala när en kris tar slut. Vidare nämner Demiroz och Kapucu (2012) att det är betydelsefullt att projektledaren se till att medarbetarna hinner att återhämta sig och kunna gå tillbaka till det normala. Det är viktigt att utvärdera krishantering när en kris slutar (Demiroz & Kapucu, 2012). Utvärderingen skapar kunskap och lärdomar av krisen samt hur krishanteringen kan utvecklas och blir effektivare ifall en till kris inträffar (Demiroz & Kapucu, 2012). Runnquist (2020) skriver att när en kris startas kan den uppfattas som ett hot, men den kan även vara lärorik om en kontinuerlig krishantering genomförs under hela krisen. Noggrant efterarbete kan leda till organisationen går ur krisen starkare än före krisen samt att skador och förluster reduceras (Runnquist, 2020).
2.3 Ledarskap under en kris
Krisledarskap förklaras som en process där människor motiveras och stöttas till att arbeta tillsammans och hålla ihop i team (Brown, 2019). Ytterligare hävdar Brown (2019) att skador och förluster kan reduceras genom planering och effektiv kommunikation. Krisledarskap ha ren nyckelroll för en lyckad krishantering (Brown, 2019). Klann (2003) påstår att krisledarskap är enormt viktigt när en kris inträffar för att en kris kan skapa utmaningar samt kräva hastiga beslut. Runnquist (2020) skriver att en organisation lyckas med krishantering när ledarskapet utförs väl. En projektledare vid en kris behöver kunna ha förmågan att hantera kriser samt kunna fatta snabba beslut för att minska skador på verksamheten (Runnquist, 2020).
Medarbetare som arbetar på distans har exakt samma behov som medarbetare som jobbar på arbetsplatsen (Williams & Kaye, 2011). De fysiska mötena mellan medarbetena och mellan medarbetarna och projektledaren förloras när alla jobbar
hemifrån. Därför är det viktigt att ha kontinuerlig och regelbunden kontakt med sina medarbetare (Williams & Kaye, 2011). Det krävs tre saker för att ett distansarbete ska vara effektiv och fungerar väl och dessa är; (1) bra människor, (2) bra projektledare och (3) rätt problem att lösa (Olson & Olson, 2014). Det handlar om egenskaper hos människor som utför distansarbetet när det gäller första delen, bra människor. Egenskaperna kan exempelvis vara motivation och positivitet.
Medarbetarna bör vara motiverade och ha vilja till att arbeta tillsammans med kollegor på distans för att distansarbete ska lyckas (Olson & Olson, 2014). Vidare nämner Olson och Olson (2014) att dessutom egenskaper ska medarbetena även ha vilja till att lära sig och utvecklas inom digitala kommunikation. Stawnicza (2014) skriver att den sociala närvaron försvinner samt att balans mellan arbete och fritid blir svår vid distansarbete.
Williams och Kaye (2011) hävdar att pressen ökar på projektledare som dess medarbetare jobbar på distans för att det svårare att leda, koordinera samt granska medarbetarnas produktivitet. Vidare beskriver Williams och Kaye (2011) hur en projektledare kan lyckas med distansarbete och det är genom att skapa team med rätt människor och kunskaper. Projektledaren bör även visa intresse för utveckling för dem digitala verktygen för att motivera sina medarbetare. Dessutom behöver projektledaren vara med och skapa en grund där alla medarbetare kan utgå ifrån såsom struktur, begrepp samt riktlinjer för dem digitala kanaler.
Olson och Olson (2014) skriver att koordinering och samordning är också ett betydelsefullt faktum för ett distansarbete ska fungera väl och lyckas med att nå projektets mål. När en projektledare har kännedom om hur ett projekt och arbetsuppgifter koordineras och samordnas får projektteamet en känsla av trygghet och motivation (Olson & Olson, 2014). Projektteamet kommer kunna förstå hur dem ska agera gällande kommunikation och koordinering om projektledaren hjälper teamet med att utveckla en plan om hur de förväntas kommunicera och koordinera (Olson & Olson, 2014). En projektledare bör ta kontakt med sina medarbeten oftare vid distansarbete över en längre tid (Olson & Olson, 2014).
Vidare hävdar Olson och Olson (2014) att projektledarens viktigaste aktivitet vid ett distansarbete är möten. Dessutom blir aktiviteten en av de svåraste eftersom det kan bli svårt att tyda medarbetarnas reaktioner och mående (Williams & Kaye,
7
2011). Aktiv lyssnande är ett bra verktyg för projektledaren att använda för att utföra ett effektivt möte med sina medarbeten (Williams & Kaye, 2011). Samtidigt ska projektledare tillsammans med sina medarbeten hitta och utveckla verktyg som är anpassad och fungerar bäst för kommunikation (Williams & Kaye, 2011).
Samtliga Olson och Olson (2014) och Williams och Kaye (2011) trycker att distansarbete lyckas bäst om projektledaren guidar sina medarbeten rätt och tillsammans utveckla både plan och verktyg som förgyller deras arbetsuppgifter.
2.4 Kommunikation under en kris
Det är kommunikation som högst väsentligt när en kris inträffar (Klann, 2003). En god kommunikation mellan projektledare och teamet kan eventuellt minska krisens mest känslomässiga konsekvenser (Klann, 2003). Enligt Brown (2019) har projektledaren med dess krishantering uppfattats som svag för att kommunikationen har brustit under kriser. En projektledare bör använda flera olika redskap varav det väsentliga består av kommunikation (Brown, 2019). Enligt Demiroz och Kapucu (2012) är kommunikation en avgörande parameter för ett framgångsrikt krisarbete. En projektledare bör vara tydlig i sin kommunikation, vision samt värdering under en kris (Klann, 2003).
En organisation bör skapa en kommunikationsplan under en kris (Runnquist, 2020).
Kommunikationsplanens syfte är förtydliga hur kommunikationen ska utföras til medarbetarna och berörda (Runnquist, 2020). Även Coombs (2007) samt Frandsen och Johnsen (2011) trycker på hur viktigt och betydelsefull en kriskommunikationsplan i en organisation. Runnquist (2020) nämner att organisationer bör skapa separata webbsidor som endast informerar om krisen och dess utveckling. En organisations intranät kan eventuellt användas som både intern och extern kommunikationskanal (Runnquist, 2020). Projektledare bör ha löpande samtal i någon form av kommunikationsredskap för at få en större bild av hur medarbetaren behandlar krissituationen (Runnquist, 2020). Ju större organisation det är ju mer dem är i behov av internt intranät för information ska nå alla medarbetare samt skapa en gemenskap struktur gällande kommunikationskanal (Runnquist, 2020).
Det är viktigt att medarbete får tillräcklig och relevant information under en kris samt hur både organisationen och medarbetaren bör behandla krisen (Runnquist,
2020). Därför är det viktigt med intranät och löpande avstämnings- och informationsmöte för att projektledare ska få tillräckligt med information för att kunna svara på sina medarbetens frågor och funderingar (Runnquist, 2020). Ett medarbete blir trygg i sig själv när hen ser och känner att projektledaren är kunnig och har koll på läget. Tryggheten skapar motivationen och vilja till samarbete (Runnquist, 2020). Samtidigt är det viktigt att projektledaren visar tydligt vilken information som finns åtkomlig samt vad projektledare inte vet ännu. Dessutom behöver projektledaren informera om vad som händer inom organisationen under en kris (Runnquist, 2020). Enligt Coombs (2007) behöver projektledare ge snabb och tydlig information till medarbetarna när det gäller kriser som berör säkerheten.
Därför att medarbetarna bör få tillgång till information i tid för att skydda sig och reagera. Vidare skriver Coombs (2007) när medarbetarna får till sig den tydliga informationen samt instruktioner om hur dem ska skydda, kan detta reducera skador och dödsfall.
Att driva projekt enligt Stawnicza (2014) på distans har ökat och blivit vanligare än förr på grund av exempelvis kriser, internationalisering, globalisering och outsourcing av företag samt den hastiga utvecklingen utav informations- och kommunikationsteknik (IKT). Det finns flera olika fördelar med att jobba med projekt på distans men en av de viktigaste fördelarna med en sådant typ av projekt är att det kostar mindre, färre resor och koldioxidutsläpp samt lättare att hitta rätt kompetens genom större upptagningsområde geografiskt (Yadav, 2016; Morris, 2008). Därtill leder de till en betydande spridning av kompetenser och en större tillgång att dela med sig av innovativa uppfattningar samt idéer (Yadav, 2016;
Morris, 2008). I enlighet med Arnfalk et al. (2016) är sådant en situation som är normalt förekommande i organisationer. Arnfalk et al. (2016) menar faktiskt att världen kommer att få se en märklig förändring och utveckling där kommunikation och möten via digitala kanaler växer.
Stawnicza (2014) beskriver att fysiska möten förstärker kommunikationen mellan projektteamet och projektledaren. Stawnicza (2014) nämner även att dem fysiska mötena ger teamet en känsla av trygghet och gemenskap samt förtroendet för sin projektledare. Dessa förutnämnda faktorer är avgörande för ett lyckosamt projekt (Stawnicza, 2014). Avståndet mellan teamet och projektledare kan ha en negativ påverkan på ett projekts framgång (Nidiffer & Dolans, 2005). Spontan
9
kommunikation eller det så kallad ansikte-mot-ansikte kommunikation för att lösa akuta problem bli svårare när alla jobbar på distans (Powell et al., 2004). Nidiffer och Dolans (2005) påstår även att mistandet av ansikte-mot-ansikte kommunikationen kan tillföra minskad trygghet, förtroende och samarbete.
Både Stawnicza (2014) och Nidiffer och Dolans (2005) anser att begreppet social närvaro är viktigt begrepp inom kommunikationen. Det delas upp i akustisk, fysisk kontakt och visuell beroende på vad som är kommunikationens syfte mellan parter (Kaplan & Haenlein, 2010). Begreppet kan även delas in ytterligare i olika grader, där exempelvis telefonsamtal anses som en längre nivå av kommunikation än ett möte ansikte-mot-ansikte (Kaplan & Haenlein, 2010). Vidare förklarar Kaplan &
Haenlein (2010) att kommunikationen kan delas in i olika medier, där asynkrona som till exempel e-post och synkrona som till exempel videokonferens. Ju större fysisk närvaro ju större social påverkan som dem olika parterna har på varandras beteende (Daft & Lengel, 1986). Dessutom påpekar Daft och Lengel (1986) att ett videosamtal har en högre nivå på kommunikation än ett telefonsamtal då dem olika parterna både kan se och höra varandra, vilket underlättar att läsa av varandras kroppsspråk, vilket även medför en god teamkänsla samt minska risken för missförstånd.
Yadav (2016) påpekar att det geografiska avståendet mellan projektledarna och projektmedlemmar kan medföra problem med kontroll, kommunikation och samordning. Dessutom skriver Yadav (2016) att avståndet kan försvåra projektledarens uppgift gällande teambildning och teamkänsla. En låg teamkänsla kan skapa mindre motivation och svårare samarbete (Deci & Ryan, 1985).
3 Metod
Denna studie är av en empirisk och en kvalitativ karaktär. En kvalitativ metod är att föredra då centrumet ligger på att förstå individens agerande och resonemang samt förstå mönstret i den sociala världen (Gubrium & Holstein, 1997). I enlighet med Mack, Woodsong, MacQueen, Guest & Namey (2005) är en kvalitativ metod bra när skribenten inte har en hypotes som en utgångspunkt och när hen vill fördjupa sig och undersöka ett fenomen.
3.1 Design
I denna studie kommer tvärsnittsdesign tillämpas för att skapa djupare uppfattning för krishantering samt projektledarens agerande under en krissituation.
Tillämpningen av tvärsnittsdesign betyder att datainsamlingen kommer från olika källor och fall under en bestämd tidsaspekt (Bryman & Bell, 2017).
3.2 Datainsamlingsmetod
Data samlades in med hjälp av kvalitativa semistrukturerade intervjuer med tio projektledare inom byggbranschen. Intervjuerna tog mellan 30–50 minuter och intervjuguiden (Se bilaga 1) hade tre huvudkategorier; bakgrundsfrågor,
arbetssituationsfrågor och avslutande frågor. Intervjufrågorna utformades på en öppen inställning som ger respondenten utrymme att svara på frågorna så utförligt som möjligt. Syftet med denna sort av intervju är att kunna få fördjupning av respondentens upplevelser och deras skildringar utan att begränsa eller vägleda dem alldeles för mycket (Bryman, 2011). Transkribering, kodifiering och analysering av datan kommer att ske efter slutförda intervjuer.
3.3 Urval
För att beskriva hur källor till datainsamlingen har valts ut skapades en urvalsplan (Tracy, 2020). Urval avser till valet av vilka individer som valdes ut till
undersökningen. Urvalsmetoden av respondenter i denna studie var målinriktad, genomtänkt samt relevant för studiens syfte och frågeställningar. Urvalskriterier i denna studie var projektledare i byggbranschen som har jobbat minst tre år med sin roll. Ett annat urvalskriterium som inte var aktuell i denna studie då
exempelvis kön eller ålder inte tyckts som en viktig parameter. Respondenternas ålder varierar mellan 25–70 år gamla och deras arbetserfarenhet var mellan 5 – 30 år.
11
3.4 Genomförande
I denna studie har skribenten fått kontakt med projektledare via olika kanaler, såsom Linkedin, privata kanaler samt privata arbetsplatser. Dessutom har rådande omständigheter med Covid- 19 medfört produktivitet av respondentsökning.
Sökandet efter relevanta respondenter var inte lätt redan från starten, dels på grund av rådande situationen gällande Covid -19, dels för att studiens är begränsad till endast projektledare i byggbranschen. Urvalskriteriet gällande jobberfarenhet ändrades från fem till tre för att underlätta sökandet av projektledarna.
För att få relevanta respondenter kontaktades mer än 50 projektledare via mail, telefon, Linkedin och Facebook. 11 tackade ja, några hade inte möjlighet att medverka och resten svarade inte alls. Innan intervjutillfället skickades ett informationsbrev till alla respondenter för att informera dem om studien samt fråga om dem är intresserade av att vara en del av denna studie (Se bilaga 2). En pilotintervju genomfördes för att få möjlighet att eventuellt korrigera intervjufrågorna. Det framkom några brister och otydligheter i intervjufrågorna under pilotintervju, vilket ledde till korrigering av intervjufrågorna för att skapa så tydliga frågor som möjligt. Före intervjuerna fick även alla respondenter skriva under en samtyckesblankett för medverkandet i denna studie (Se bilaga 3).
Några intervjuer ägde rum på respondenternas arbetsplats och några utfördes digitalt. Bryman (2011) beskriver att telefonintervjuer har flera fördelar såsom när det är svårt att hitta respondenter och när det gäller säkerhet samt trygghet för respondenten, vilket var passande på grund av rådande situationen gällande covid- 19. Alla intervjuer spelades in, vilket godkändes av respektive respondent. Inga anteckningar fördes eftersom intervjuaren ville fokusera på respondentens beskrivningar.
Intervjuaren fick inleda samtalet med att berätta om sig själv, syftet med undersökningen samt sysselsättning. Därefter inleddes bakgrundsfrågorna till respondenten för att hen ska få möjlighet att berätta om sig själv och bland annat om sin arbetsroll och ens upplevelser kring att vara en projektledare, efteråt inleddes arbetssituationsfrågorna. Följdfrågor ställdes och dess syfte var att utveckla och få djupare svar gällande ämnet. Avslutningsvis frågades respondenten om hen vill tillägga någon hen anser är relevant eller viktigt att belysa. Efter respektive
genomförd intervju påbörjades transkriberingen för att på bästa möjliga sätt sammanställa respondenternas berättelser och upplevelser.
3.5 Databearbetning
Analys av datan med hjälp av en tematisk analys utfördes utifrån Braun och Clarke (2006). Braun och Clarke (2006) beskriver att en tematisk analys består av sex olika steg; (1) bekanta sig med intervjumaterialet, (2) generera initiala koder, (3) söka efter teman, (4) granska teman, (5) definiera och namnge teman och (6) skriva uppsatsen.
Transkribering av intervjuerna skedde efter varje genomförd intervju. Efter transkribering genomfördes en bearbetning av datamaterial i flera steg för att kunna skapa teman. Tematiska analysens första steg gick ut på at skapa en överblick av datamaterialet genom läsning samt anteckning av datamaterialet som verkade relevant i förhållande till frågeställningarna. Nästa steg av den tematiska analysen var kodning. Utifrån studiens frågeställningar söktes olika intressanta och relevanta perspektiv, vilket i sin tur antecknades och skapade olika koder som summerade ordet, meningen eller stycket. Steget efter kodning är att söka efter teman. Med hjälp av kodningen kunde skribenten av denna studie hitta och samla likheter och skillnader i respondenternas berättelser, vilket ledde till sortering av koder genomfördes för att skapa teman. Nästa steg granskades dem framtagna teman för att senare brytas ner eller samlas till större. I det femte steget bildades dem mest grundläggande teman o i det sista steget beskrevs informationen för att göra teman begriplig. Braun och Clarke (2006) hävdar att i sista steget ska läsaren bli övertygad om validiteten i denna studie där teman ska backas upp av data. I resultatkapitlet korrigerades namnen på vissa teman för att skapa en tydligare bild i det som presenteras i materialet.
3.6 Reliabilitet och validitet
En pilotintervju genomfördes för att säkerställa neutraliteten i studien samt nå en hög reliabilitet och validitet. Reliabilitet är betydelsefull för att säkerställa att resultatet av undersökningen blir densamma ifall undersökningen upprepas.
Datamaterialet behandlades på ett noggrant sätt med hjälp av inspelning, transkribering samt kodning för att nå hög reliabilitet i studien. Intervjuform kan eventuellt påverkat nivån på reliabiliteten eftersom vissa intervjuer genomfördes
13
över telefon eller digitalt över Zoom eller Teams. Det finns en risk att interaktionen inte blir densamma vid digitalintervjuer som vid en fysiskintervju. Risken finns först och främst vid intervjuer över telefon därför att ansikts- och kroppsuttryck går inte att bedöma. Det finns en annan risk som kunde ha påverkat nivån på reliabiliteten och den är missförstånd. Denna risk minskade genom att ställa följdfrågor eller kontrollfrågor som exempelvis ” har jag tolkat det rätt att ...”.
Detta gjorde att studiens reliabilitet stärktes.
Larsen (2009) förklarar att validitet betyder giltighet eller relevans. Vidare förklarar Larsen (2009) att en undersökning som är av en kvalitativ karaktär kan ha mer flexibel process eftersom omarbetning kan justeras utifrån framtaget datamaterial, vilket i sin tur kan öka nivå på validiteten. Bryman (2011) hävdar att intervjuarens agerande kan påverka respondentens tolkningar i undersökningen och kan i sin tur ha effekt på svaren i intervjuandet. Denna risk minimerades genom att ställa intervjufrågorna på samma sätt till alla respondenter för att nå en hög validitet.
3.7 Etiska överväganden
I denna studie gäller de etiska principerna från Vetenskapsrådet (2002), vilka innebär informationskravet, nyttjandekravet, konfidentialitetskravet och samtyckeskravet. Alla respondenter skrev en samtyckesblankett innan
intervjutillfällena som intygar att dem har tagit emot all nödvändiga informationen gällande deras rättigheter och hur datamaterialet kommer att användas. De har även fått insikt om att deras angivelser kommer bearbetas enligt
dataskyddslagstiftningen.
Eftersom studiens syfte är att undersöka projektledarens krishantering genom att undersöka den aktuella situationen med Covid-19 så har intervjuguiden
formulerats på så sätt att respondenternas privatliv och karriär inte inkräktats under intervjutillfällen (Vetenskapsrådet 2017).
4 Resultat
4.1 Krishanteringsplan- bättre sent än aldrig
En kris behöver inte betyda något negativt. Kris kan leda till utveckling. En respondent som verkligen belyste att det var tack vare krisen dem tvingades ta det steget med att jobba hemifrån och digitalt:
”Vi hade pratat om att jobba hemifrån några dagar i veckan men det steget kom aldrig i bruk förens pandemin började och tvingade alla jobba hemifrån. Vi hade all utrusning vi behöver… det underlättade extremt mycket när digitalisering började och vi började jobba helt och hållet digitalt…. ”
Samma respondenter som hade lätt att börja jobba direkt hemifrån hade också krishanteringsplan. Denna plan underlättade allt jobb och ledde dem framåt:
”Vi har en mapp som var döpt till krishantering. Denna mapp utvecklades och bearbetades kontinuerligt men kom aldrig i bruk förens pandemin började och förändrade hela livet för oss”
Några verksamheter hade inga krishanteringsplan alls vilket ledde till att det tog längre tid för dem att börja jobba hemifrån och hitta nya rutiner:
”Leveranser av teknikkablar och utrustning tog tid… vissa var försenade… dem som inte hade extra skärmar hemma fick jobba med datorns skärm i flera månader…. Det snodde både tid och energi… om vi hade krishanteringsplan hade det gått snabbare…. Det var surt och man fick mycket klagomål… helt förståeligt”
De verksamheterna som inte hade krishanteringsplan fick många klagomål från medarbetare. Att skapa en krishanteringsplan i samband med en löpande kris medförde besvikelse och förseningar. När en kris kommer bör alla verksamheter ha en tydlig plan för att hantera krisen och reducera förluster av tid och pengar.
Majoriteten av respondenter tyckte att en tydlig och genomarbetad krishanteringsplan ökar tilliten. Medarbetare känner sig säkra och har förtroende för verksamheten.
En respondent berättade att hens verksamhet inte hade krishanteringsplan.
Verksamhet märkte av vilka förluster och klagomål dem fick vilket ledde att verksamheten beslutade att skapa en krishanteringsgrupp. Denna grupp kommer
15
även jobba med att ta fram och utveckla krishanteringsplan även när Covid- 19 är slut.
Det var tydligt att en del av respondenter delade upp krisen omedvetet i olika faser.
Flera av dem som nämnde att dem hade en tydlig krishanteringsplan berättade även att deras verksamhet hade skapat et kristeam som bearbetade krishanteringsplanen löpnade innan och under Covid-19. De arbetade med att ta fram åtgärder och lösningar ifall en kris inträffar. Teamet jobbade även med att skapa listor gällande ansvarsfördelning samt olika lösningar för att reducera konsekvenser som en kris kan medföra.
Majoriteten av respondenter tryckte på att anteckna och skriva loggböcker var väldigt onödigt och tidsödande eftersom ingen kommer ha tid att gå tillbaka och läser loggboken när det väl behövs.
4.2 Självsäkerheten och kompentensen är nyckeln till lyckat ledarskap
Samtliga respondenter berättade att projektledarens viktigaste roll att hålla ihop teamet samt bilda en tydlig rollfördelning för att underlätta arbetet för dem berörda.
Några respondenter nämnde även att dem aldrig har haft en kris tidigare i arbetslivet och att Covid- 19 var deras fösta kris. Vidare berättade dem att krisen medförde att dem fick ta snabba beslut gällande deras ledarskap eftersom varje dag är en ny dag och kan inte vara sig lik dagen innan. Varje dag kan komma nya riktlinjer, vilket kunde ha ledd till justering av information och ledarskap.
Större del av respondenterna svarade med att deras ledarskap inte förändrades helt under krisen. Vissa delar av deras ledarskap förändrades för att kunna hantera krisen och lyckas med arbetsuppgifter och ansvar. En respondent tyckte att ledarskap inte bör förändras under en kris. Det ska vara stabil och utvecklas under karriären:
”Jag tycker att jag inte behöver en kris för att utveckla eller förändra mitt ledarskap. Mitt ledarskap ska vara detsamma i kriser och bra perioder. Jag bör vara säker i mig själv och kunna visa mitt team vägen för att inte svika dem eller öra dem osäkra… hur lätt är det att jobba när man har en osäker ledare”
Vidare nämndes det att coaching och tillgänglighet för medarbetare är viktigt.
Projektledare behöver vara extra tillgänglig under en kris eftersom några
medarbetare inte är tekniska verktygen lätta men dem tvingas ändå använda dem för att utföra sina arbeten. Projektledarens roll där och då att vara tillgängligt för att svara på frågor och visa så gott som möjligt hur verktygen kan användas samt hur dem bör hantera sina arbetsuppgifter ett tag framöver.
Flera påpekade även om dem inte hade jobbat som projektledare innan Covid -19 hade dem haft mycket svårare situationer och eventuellt hade stoppat några projekt.
Med det menas att erfarenhet av ledarskap är viktig för att kunna lättare leda team under kris. Erfarenhet samt kunskaper inom projektledning ger högre självförtoende och säkerhet för projektledare, vilket i sin tur kan leda till lyckat projekt utan många svårigheter och utmaningar.
4.3 ”Starta mötet” -knappen är nyckeln till lättare vardag
Flera projektledare upplevde svårigheter inom kommunikation på grund att ansikte- mot-ansikte kommunikationen minskade under pandemin. En av anledningarna var att kommunikationen kunde at längre tid än vanligt på grund av att projektledarna inte hade möjlighet att kunna svänga förbi medarbetarna för att ställa frågor om vissa saker eller ta snabba akuta problem. Kommunikationen kunde också längre tid än vanligt för att några medarbetare kan dålig uppkoppling och kan vara icke tillgängliga ett tag.
” Jag saknar när jag kunde svänga förbi Görgen för att korrigera ritningar. Eh, det digitala går också bra men ibland får Görgen dålig uppkoppling och kan inte vara tillgänglig under en dag. Mycket bättre att jobba på kontor och ha sitt medarbete nära”
Ovanstående citat visar även svårigheter inom kommunikationen när tekniken britsar. Det är flera respondenter som uttrycker att tekniken kan ibland försvårar kommunikationen och gör den till utmaning. En respondent var väldigt emot digitala verktyg eftersom han tycker att tekniken är för komplicerad och krånglig ibland. Några andra respondenter tyckte att dessa brister inom kommunikation kan ses som ”positiva utmaningar”. En respondent tyckte att det var roliga och moderna utmaningar. Detta kan tolkas som om även tekniken sviker ibland eller krånglar men utmaningen är att hitta ett sätt att jobba och verkligen motivera sig själv. Visa tycker att den krångliga tekniken är något omöjligt att lära sig och andra tycker att det är en rolig utmaning.
17
En annan respondent tyckte också att dem digitala verktygen är utmanande på ett positivt sätt eftersom den digitala verktygen underlättar vardagen:
”…. Att ha möte via teams underlättar min vardag…. Jag behöver inte resa långt som jag brukade göra…. Vist den tekniska delen är svår att lära sig men jag gillar den… Jag slapp resa långt för att ha ett möte… älskar starta mötet- knappen”
En del tyckte också att det är svårt med kommunikation eftersom det krävs mer tålamod och motivation för att lära sig tekniken:
”Det krävs engagemang att hänga med på utvecklingen och alla uppdateringar…
känner mig vilse ibland…. Jag föredrar fysiska möten med papper och penna...”
4.4 Är jag tillräcklig bra projektledare?
Samtliga respondenter påstod att den största utmaningen gällande ledarskap när alla jobbar på distans var det sociala närvaro. Med det menas att alla projektledare sakande den personliga kontakten. Projektledaren ser inte om en medarbetare mår psykiskt dåligt eftersom dem träffas inte fysiskt längre. De digitala avstämningar och fika ger inte samma bild på hur en persons mående ligger till som en fysisk träff. Detta leder till att projektledaren inte sig tillräcklig samt inte har full kontroll över sitt team.
Den personliga kontakten mellan projektledaren och medarbetare minskade på grund av distansarbetet. Flera projektledare påstod att den personliga kontakten försvårades på grund av distansarbetet. Projektledarna kunde inte vara närvarande och kunde inte heller prata med sina medarbetare om mer än jobbet. Det ledde till att den personliga kontakten minskade eller försvann överhuvudtaget.
4.5 Fysiska möten- mer flexibilitet
Några respondenter tyckte att dem digitala möten kräver mer planering än dem fysiska möten. De fysiska mötena är lättare dels för att det underlättar för projektledare att presentera saker och ting under möten och dels för att projektledaren inte behöver ha allt i datorn och vara föreberreda innan möten. De digitala mötena är inte lika flexibla som fysiska möten när det gäller för att presentera saker och ting under mötet.
En respondent var väldigt tydlig med att hon vill ha en ordförande som leder projekten för att minska risken att alla inte pratat i mun på varandra samtidigt så
tycker samma respondent att mötet blir effektivare om man har en tydlig mötesstruktur:
En annan tycker att det småpratet som kan ha nytta till mötets ämne försvinner vid digitala möten:
”Du vet pratet och dissektionerna mellan rasterna excitera inte i teams möten….
Ibland kunde man komma med så bra förslag av dem små dissektionerna.”
Några respondenter tyckte att teams möten har fördelar gällande inspelning. Det finns fördelar med att inspelning av möten. Projektledaren kan gå tillbaka och kolla upp viktig och relevant information som har diskuterats under möten.
19
5 Diskussion
5.1 Resultatdiskussion
Syftet med denna studie är att undersöka projektledarens upplevelse kring krishantering genom att undersöka den aktuella situationen med Covid-19. Två frågeställningar uppstår utifrån syftet:
• Hur är projektledares upplevelse kring krishantering under Covid-19?
• Vilka nya utmaningar stöter projektledarna på grund av pandemin?
Sammanfattningsvis visar resultatet fem teman: (1) Krishanteringsplan- bättre sent än aldrig, (2) Självsäkerheten och kompentensen är nyckeln till lyckat ledarskap, (3) ”Starta mötet” -knappen är nyckeln till lättare vardag, (4) Är jag tillräcklig bra projektledare? Och (5) Fysiska möten- mer flexibilitet.
5.1.1 Hur är projektledares upplevelse kring krishantering under Covid- 19?
Krishanteringen har varit unikt för varje projektledare eftersom Covid- 19 har påverkat dem på olika sätt. Det förstnämnda temat handlar om fördelar med att ha en krishanteringsplan samt att det aldrig sent att skaffa ett plan. Temat visade att krishanteringsplan underlättade projektledarnas distansarbete. Det visade även att det vore bra att respektive verksamhet hade krishanteringsplan och krisgrupper för att kunna vägleda sina anställda när en kris är väl igång. Utifrån både resultat gällande första temat och Johansens, Aggerholms och Frandsens (2012) artikel som beskriver vikten av att ha en krishanteringsplan tolkas det som att krishanteringsplan skapar trygghet hos medarbetare samt projektledare.
Krishanteringsplan ökar även sannolikheten för att en verksamhet ska klarar sig genom en kris. Enligt teorin är det viktigt att skriva en loggbok för att dokumentera allt beslut och händelser, men utifrån temat har ingen av projektledarna behövt skriva loggböcker. Utifrån det andra temat blev det tydligt att krishanteringsplan kanske inte är det absolut viktigaste när en kris inträffar utan att kompetenta medarbetare och projektledare är viktigaste. Säkra och trygga projektledare behövs i en kris. Tryggheten skapar säkerhet hos medarbetare, vilket leder till utveckling och passning av arbete.
Både första och andra temat visade att en krishanteringsplan hade varit utmärkt för att kunna se vilka personer som ansvar för vad. Det instämmer med vad Coombs (2007) beskrev i sin artikel. En kris kan genomgå olika faser och detta framgick i både teorin samt i första temat, där berättades om krisens olika faser. Detta kan vara intressant att se hur respektive projektledare kommer genomföra efterarbetet efter att Covid-19 slutar.
Utifrån teorin och andra temat visas det tydligt att en projektledare har en viktig och avgörande roll när en kris inträffar. Eftersom varje kris är unik kommer även varje projektledares ledarskap förändras på olika sätt och nivåer. Dock återigen trycker både andra temat och teori på att när en projektledare har kännedom om hur ett projekt och arbetsuppgifter koordineras och samordnas får projektteamet en känsla av trygghet och motivation, vilket eventuellt leder till lyckat resultat.
5.1.2 Vilka nya utmaningar stöter projektledare på grund av pandemin?
Projektledarna som intervjuades hade olika utmaningar. En del hade utmaningar inom kommunikation och tekniska verktyg, andra hade utmaningar inom deras ledarskap och flera hade svårigheter när det gäller möten och dess hantering.
Runnquist (2020) beskrev att verksamheter behöver skapa kommunikationsplan för att tydliggöra hur kommunikation utförs under en kris. Utifrån team tre visar det sig att det instämmer. Flera av dem verksamheter som inte hade förberett sig inför kriser fick utmaningar inom kommunikationen för att dem inte hade skapat en kommunikationsplan som visar dem eller vägleder dem under en kris.
Stawnicza (2014) beskriver att leda ett projekt på distans har ökat och blivit vanligare än förr och detta har gjort att några projektledare ser det digitala kommunikationen med positiva ögon. Utifrån tema tre kan man instämma med vad Stawnicza (2014) beskrev. En del människor har börjar se positivt på verktyg som underlättar vardagen, kostar mindre och gör att det blir färre resor. I tema tre visades att en del projektledare kommer fortsätta leda digitalt även efter Covid- 19 är slut.
Detta instämmer med Arnfalk et al. (2016) menade i artikel, att världen kommer att få se en märklig förändring och utveckling där kommunikation och möten via digitala kanaler växer.
I temat Är jag tillräcklig bra projektledare? tydde det på att när dem inte har en fungerande kommunikation med sina medarbetare, så minskar deras upplevelser av
21
att de kan använda sin erfarenhet, kompetens och samhörighet. Allt detta har en negativ inverkan på allas motivation (Jmf. Deci & Ryan, 1985). Det är väldigt viktigt att projektledare och medarbetare känner sig motiverande för att lyckas med projekten.
Även i temat Är jag tillräcklig bra projektledare? Handlade om att en del projektledare saknar fikaraster och den personliga kontakten med sina medarbetare.
Detta kan tolkas som att projektledare inte känner samma närhet och kontakt med sina medarbetare som när dem jobbade på arbetsplatsen. Detta instämmer helt med både Stawnicza (2014) och Nidiffer och Dolans (2005) som anser att begreppet social närvaro är viktigt begrepp inom kommunikationen och har en stor påverkan på upplevelsen av motivation.
En utmaning som nämndes i sista temat var att hur ett digitalt möte leds på bästa sätt utan att prata mun på varandra. Williams och Kaye (2011) beskrev att genom aktiv lyssnande och tillsammans med sina medarbetare hitta och utveckla verktyg som är anpassad och fungerar bäst för kommunikation. Detta leder till att rutiner skapas och bättre mötesteknik framgår. Genom en fungerande mötesteknik kommer projektledare lyckas bäst med guidning av sitt medarbete.
5.2 Metoddiskussion
Författaren till denna studie är själv byggnadsingenjör, vilket kan medföra en omedveten påverkas på datainsamlingen, vilket i sin kan ha påverkat resultatet.
Författarens bakgrund kunde ha påverkat resultatet genom att författares
tolkningar av datamaterialet är utifrån en byggnadsingenjörs synvinkel. Resultatet skulle kunna se annorlunda ut om en annan student med en annan bakgrund bearbetade datamaterialet. Risken av att bakgrunden kunde ha påverkat resultatet reducerades genom att använda en etablerad metod för bearbetning av kvalitativa data och mer utifrån ett objektivt perspektiv. Respondenternas tolkningar av intervjufrågorna kan också ha påverkat resultatet.Genom aktiv lyssning och att ställa följdfrågor kunde denna risk reduceras. Antal respondenter i studien var begränsad vilken kan påverka antalet underlag och sin tur kan leda till
generalisering av slutsatser och resultat.
Covid- 19 har medfört att folk rekommenderas hålla socialt avstånd vilket i sin tur krävdes av skribenten att vara mer kreativ i respondentsökningen. All
kommunikation mellan skribenten, respondenter och handledare bedrevs på distans, vilket medförde svårigheter för studien och kunde eventuellt ha negativa påverkan på undersökningens trovärdighet. I stället har Covid -19 resulterat i att tillgänglighet på litteratur begränsats något på grund av att universitetsbiblioteket är stängd. Detta hanterades genom att använda flera digitala källor och e-böcker.
5.3 Förslag till vidare forskning
I denna undersökning har endast projektledare inom byggbranschen studerats. Det vore intressant och lärorikt med vidare forsning inom detta område dock med projektledare inom olika branscher samt studera om det finns skillnader mellan olika branscher och varför i så fall. Vidare vore det också vara bra med djupare forskning gällande hur projektledare kan undvika eller reducera konsekvenserna av utmaningar dem får under en kris.
23
Litteraturlista
Alvehus, J. (2019). Skriva uppsats med kvalitativ metod - En handbok. 2. uppl., Stockholm: Liber.
Arnfalk, P., Pilerot, U., Schillander, P. & Grönvall, P. (2016). Green IT in practice: virtual meetings in Swedish public agencies. Journal of Cleaner Production 123, 101–112.
Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology.
Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77–101.
doi:10.1191/1478088706qp063oa.
Brown, N. J. (2019). Crisis management. Ithaca, NY: Cornell University, Workplace Health and Safety Program.
Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska Forskningsmetoder. 3.
uppl. Stockholm: Liber AB.
Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. 2. uppl. Stockholm, Sverige: Liber AB.
Bryman, A., Becker, S. & Sempik, J. (2008). Quality Criteria for Quantitative, Qualitative and Mixed Methods Research: A View from Social Policy.
International Journal of Social Research Methodology, 11(4), 261–276.
Cicmil, S., & Hodgson, D. (2006). New possibilities for project management theory: a critical engagement, Project Management Journal, Vol 37 No. 3, pp 111-22.
Clarke, N. (2010). Projects are emotional: How project managers’ emotional awareness can influence decisions and behaviours in projects. International Journal of Managing Projects in Business. Vol. 3 Issue: 4, pp. 604-624.
Coombs, W. T. (2007). Crisis management and communications. Institute for public relations, 4(5), 6.
Cullberg, J. (2006). Kris och utveckling. Stockholm: Natur & Kultur.
Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness, and structural design. Management Science, 32(5), 554—571.
Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum Press.
Demiroz, F. & Kapucu, N. (2012). The Role of Leadership in Managing Emergencies and Disasters. European Journal of Economics and Political Studies. 5(1), 91-101.
Deverell, E., Hansén, D., Olsson, E-K. (2015). Perspektiv på krishantering.
Lund: Studentlitteratur AB.
Falkheimer, J., Heide, M., Larsson, L. (2009). Kriskommunikation. Malmö:
Liber AB
Folkhälsomyndigheten. (2021). Antal fall av covid-19 i Sverige.
https://experience.arcgis.com/experience/09f821667ce64bf7be6f9f87457ed9a a . [2021- 02-17].
Frandsen, F., Johansen, W. (2020). Advice on Communicating During Crisis:
A Study of Popular Crisis Management Books. International Journal of Business Communication. 57(2), ss. 260-276. doi:10.1177/2329488419883002 Gubrium, J. F. & Holstein, J. A. (1997). The new language of qualitative methods. New York: Oxford University Press.
Hayes, N. (2000). Doing Psychological Research. Open University Press.
Johansen, W., Aggerholm, H. K., & Frandsen, F. (2012). Entering new territory:
A study of internal crisis management and crisis communication in organizations. Public Relations Review. 38(2). ss, 270-279.
Johnson, N. P., and Mueller, J. (2002). Updating the accounts: global mortality of the 1918- 1920 "Spanish" influenza pandemic. Bulletin of the History of Medicine 76(1), 105-15.
Kaplan A, Haenlein M (2010). Users of the World, Unite! The Challenges and Opportunities of Social Media. Business Horizons 53(1) 59-68.
Klann, G. (2003). Crisis Leadership - Using Military Lessons, Organizational Experiences, and the Power of Influence ro Lessen the Impact of Chaos on the People in Lead. North Carolina: Center for Creative Leadership.
Larsen, A.k. (2009). Metod helt enkelt: en introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Gleerups.
25
Ledarna Sveriges Chefsorganisation (2020). Krishantering för chefer.
https://www.ledarna.se/stod-i-chefsrollen/leda-medarbetare/krishantering-for- chefer/. [2021- 02-06].
Mack, N., Woodsong, C., MacQueen, M. K., Guest, G., & Namey. E. (2005).
Qualitative Research Methods: A Data Collector’s Field Guide. Family Health International.
Morris, S. (2008). Virtual team working: Making it happen. Industrial &
Commercial Training, 40 (3), 129-133.
Nidiffer K. & Dolan S (2005), Evolving Distributed Project Management.
Systems and Software Consortium, IEEE, 22 (5) 63-72.
Ny teknik (2020). Så jobbar svenska teknikföretag i corona krisen.
https://www.nyteknik.se/ingenjorskarriar/sa-jobbar-svenska-teknikforetag-i- coronakrisen6995760 . [2021- 02-17].
Olson, J., Olson, G. (2014). How to make distance work. Work interactions.
21(2), ss.28-35. DOI: 10.1145/2567788
Patel, R., Davidson, B. (2017) Forskningsmetodikens grunder : att planera, genomföra och rapportera en undersökning, 4 uppl. Lund: Studentlitteratur.
Powell, A., Piccoli, G., & Ives, B (2004) “Virtual Teams: A Review of Current Literature and Directions for Future Research,” The Database for Advances in Information Systems, 35 (1) 6–36.
Runnquist, C. (2020). Att Leda I Kris - Skapa Förtroende I En Komplex Värld.
Stockholm: Liber AB.
Stawnicza, O. (2014). Information and Communication Technologies – Creating Oneness in Globally Distributed IT Project Teams. Procedia Technology 16, 1057–1064.
Tele2. (2020). Distansarbetet har ökat med 400% under coronakrisen visar undersökning från Tele2. https://om.tele2.se/distansarbetet-har-okat-med-400- under-coronakrisenvisar-undersokning-fran-tele2/. [2021- 02-17].
Tracy, J.S. (2020). Qualitative Research Methods - Collecting Evidence, Crafting Analysis, Communicating Impact. 2.uppl. USA: John Wiley & Sons, Inc.
Van der Meer, T. G. L. A., Verhoeven, P., Beentjes, H. W. J. & Vliegenthart, R. (2017). Communication in times of crisis: The stakeholder relationship under pressure. Public Relations Review, Vol. 43, Issue 2, pp. 426-440. DOI:
https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2017.02.005.
Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisksamhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.
Vetenskapsrådet. (2017). God forskningssed. Stockholm: Vetenskapsrådet.
World Health Organization (2021). WHO Coronavirus Disease (COVID-19) Dashboard. https://covid19.who.int/ . [2021- 02-17].
William, L., Kaye, B. (2011). Virtual Coaching: Development at a Distance.
Chief Learning Officer. 10(8). ss.44-47. ISSN:1935-8148
Yadav V. (2016), A Flexible Management Approach for Globally Distributed Software Projects. Global Journal of Flexible Systems Management, 17 (1), 29–
40 DOI 10.1007/s40171-015-0118-9.
27
Bilagor
Bilaga 1-intervjuguide till projektledarna
• Formaliteter:
➢ Tacka respondenten för medverkandet.
➢ Presentera mig kort samt presentera rapportens syfte
➢ Informerar respondenten gällande sekretesslagen.
➢ Fråga respondenten om hen godkänner inspelning av intervjun
• Bakgrundsfrågor:
➢ Vad respondentens namn och ålder?
➢ Hur många år har respondenten jobbat som projektledare?
➢ Har respondenten någon akademisk utbildning? Vad isf?
➢ Vilka yrkesroller har respondenten haft innan hen blev projektledare?
➢ Hur många medarbetare har du?
• Arbetssituationsfrågor:
➢ Hur ser en arbetsdag för respondenten?
➢ Var jobbar respondenten mest i dagsläget? Kontor? Hemma?
➢ Har respondenten erfarenhet utav att arbeta på distans?
➢ Hänt saker som respondenten inte har räknat med? Känsla?
Tankar? Beteende?
➢ Har respondenten ändrat sin ledarstil senaste åren? Varför isf?
➢ Har respondenten varit med under tidigare kriser i sitt yrkesliv?
Åtgärder och erfarenheter isf?
➢ Vilka åtgärder har respondenten tagit i dina projekt under Covid- 19?
➢ Hur förberedda är/var respondentens företag inför oförutsägbara händelser?
➢ Hur förberedd är/var respondenten inför oförutsägbara händelser?
➢ Hur har respondenten reagerat gällande Covid -19?
➢ Hur har respondentens medarbetare reagerat på Covid- 19?
➢ Hur går kommunikationen nu? Har den ändrats jämfört med två år sedan och varför?
➢ Vad har respondenten lärt/lär dig av senaste året?
➢ Hur hanterar respondenten om en medarbetare blir sjuk nu under Covid- 19 jämfört med innan?
➢ Vilka utmaningar stöter respondenten på nu med exempelvis att leda team och arbete på distans?
➢ Kommer respondenten att fortsätta med att jobba på samma sätt som idag efter Covid- 19?
➢ Har respondenten några tips till andra projektledare under denna period och hur dem ska hantera oförutsägbara händelser/
situationer?
• Avslutande frågor:
➢ Vill respondenten tillägga något eller har frågor eller funderingar gällande intervjun?
29 Bilaga 2-informationsbrev till projektledarna Hej!
Mitt namn är Balsam Al-Chaderchi och har kandidatexamen i byggnadsingenjör med inriktning byggteknik. Jag studerar i nuläget magisterprogram i
projektledning vid Karlstads universitet. Nu läser jag sista terminen av
programmet och där jag nu skriver en D-uppsats angående förutsägbara händelser som kan ske under ett projekt. För att kunna genomföra denna uppsats behöver jag ta hjälp av dig som har jobbat som projektledare i minst tre år och som har även upplevt något förutsägbart såsom Covid- 19 och dess hantering.
I denna undersökning följer jag Vetenskapsrådets forskningsetiska riktlinjer och detta innebär att ett deltagande i undersökningen är helt frivilligt och kan när som helst avbrytas utan motivering. Intervjuerna kommer att behandlas konfidentiellt vilket innebär att respondenterna kommer att avidentifieras och behandlas i enlighet med bestämmelser i Sekretesslagen. Avidentifieringen utförs för att undvika direkt koppling mellan resultat och enskilda individer samt
organisationer. Datamaterialet kommer endast läsas och behandlas av mig och all datamaterialet raderas efter att studien publicerats.
Deltagandet i denna undersökning innebär att en intervju kommer att genomföras och varje intervju beräknas ta ungefär en timme. Intervjuerna kommer att äga rum kring vecka 12–14 men jag är flexibel och kan anpassa mig gällande tid. Därför vore jag tacksam om du kan lämna besked snarast angående en eventuell deltagande i min studie.
Intervjuerna kan även ske digitalt via Teams eller Zoom om så önskas (pga.
rådande situationen). Oavsett form av intervju så kommer ljudet att spelas in. Jag kommer sedan att transkribera intervjun och redovisa delar av det som sägs i form av enskilda citat. Den färdiga uppsatsen kommer att finnas tillgänglig för
allmänheten på Diva: http://kau.diva-portal.org.
Du får jättegärna sprida min förfrågan vidare till andra eventuellt relevanta deltagare via vändande mail till mig där du uppger dennes kontaktuppgifter. Har du ytterligare frågor eller funderingar är du välkommen att höra av dig till mig.
Med vänliga hälsningar Balsam Al-Chaderchi Student
balsam_anmar@yahoo.com
Henrik Bergman
Handledare henrik.bergman@kau.se
Bilaga 3-Samtyckesblankett
Samtycke till att delta i studien:
Jag har skriftligen informerats om studien och samtycker till att delta. Jag är medveten om att mitt deltagande är helt frivilligt och att jag kan avbryta mitt deltagande i studien utan att ange något skäl.
Min underskrift nedan betyder att jag väljer att delta i studien och godkänner att Karlstads universitet behandlar mina personuppgifter i enlighet med gällande dataskyddslagstiftning och lämnad information.
………
Underskrift
………
Namnförtydligande, ort och datum
Tack för din medverkan!
Student: Balsam Al-Chaderchi
