Vision som en process
Hur företag kan tänka kring att skapa, implementera och
realisera företags visioner.
Vision as a process
How companies can think about creating, implementing and
realizing company visions.
Författare: Cecilia Kjellberg 801106 Företags Ekonomi
Kandidatnivå
15 högskolepoäng Handledare: Jean-Charles Languilaire
2
Abstract
The purpose of this work is to explain how companies can think about creating, implementing and realizing business visions. I have conducted a literature study on the concept of vision showing that it is not clear what a vision means and how the process looks from idea to reality. By compiling previous research on the subject and investigate why companies succeed or fail with their visions I saw a connection and an approach on working with visions that I called the SIR process, which is based on three phases how visions can be created, implemented and realized in companies. To see how the process can help companies to work towards visions, I used the SIR-process on a qualitative case study conducted on employees at different levels within one and the same company. The interviews show that there is a lack of knowledge about what the concept of vision is and that all employees relate differently to the company's vision. The results show that there is a difference in how the company works with different visions within the same company. It also appears that working towards visions is a multi-phase process that can contribute to common goals and a direction to move against. One learning is that using the SIR-process, companies with or without an existing vision may get a guidance on how to create, implement and realize their business visions.
3
Sammanfattning
Syftet med detta arbete är att förklara hur företag kan tänka kring vision. Jag har genomfört en litteraturstudie om begreppet vision som visar på att det inte är helt klart vad en vision betyder och hur processen ser ut från idé till verklighet. Genom att sammanställa tidigare forskning om ämnet och undersöka varför företag lyckas eller misslyckas med sina visioner såg jag en koppling och ett sätt att arbeta med visioner som jag kallade SIR-processen. Denna process bygger på tre faser hur visioner kan skapas, implementeras och realiserad i företag. För att se hur processen kan hjälpa företag att arbeta mot visioner, använde jag SIR-processen i en kvalitativ fallstudie och utförde intervjuer på anställda på olika nivåer inom ett och samma företag. I intervjuerna framkom det att det saknas kunskap om vision som begreppet och att de anställda uppfattar att företagets visioner riktar sig till olika målgrupper. Resultatet visar att det finns en skillnad i hur företaget arbetar med olika visioner inom ett och samma företag. Det framkom även att arbeta mot visioner är en process i flera steg som kan bidra till att uppnå gemensamma mål och en gemensam riktning att röra sig mot. Med hjälp av SIR-processen kan företag med eller utan en befintlig vision få vägledning om hur visioner kan skapas, implementeras och realiseras.
4
Innehåll
1. Inledning ... 7
1.1 Vision - ett långsiktigt mål. ... 7
1.2 Vision – lättare sagt än gjort? ... 8
1.3 Syfte ... 9
1.4 Disposition ... 9
2. Teori ... 10
2.1 Vad är vision och vilka fördelar finns med en gemensam vision?... 10
2.2 Från idé till verklighet ... 12
2.2.1 Skapa en vision ... 13
2.2.2 Implementera en vision ... 13
2.2.3 Realisera en vision ... 13
2.3 SIR-processen ... 13
2.3.1 Att skapa en vision... 14
2.2.2 Att implementera en vision ... 18
2.2.3 Att realisera en vision ... 21
2.4 Forskningsfrågor och referensram ... 23
3. Metod ... 24
3.1 Metodmedvetenhet: Subjektiv ... 24
3.2 Val av undersökningsobjekt och ämne... 24
3.3 Litteraturgranskning ... 25
3.4 Forskningsdesign ... 26
3.4.1 Fallstudie ... 26
3.4.2 Induktiv kontra deduktiv ... 27
3.4.3 Kvalitativ kontra kvantitativ ... 27
3.5 Datainsamlings metod: Intervju ... 27
3.5.1 Respondenter ... 28
3.5.2 Frågor ... 28
3.5.3 Genomförandet av intervju ... 28
3.6 Metod för att analysera... 29
3.7 Kvalité och etik ... 29
4 Empiri... 31
4.1 Företagets visioner ... 31
5
4.1.2 Företagets säkerhetsvision ... 32
4.2 Vad är företagets vision och vilka fördelar finns det med en gemensam vision? ... 32
4.3 Skapandet av visionen ... 34
4.4 Implementering av visionen ... 35
4.5 Realiserandet av visionen ... 38
5 Analys ... 41
5.1 Vad är vision och vilka fördelar kan en gemensam vision bidra till? ... 41
5.2 Att skapa en vision ... 42
5.3 Att implementera sin vision ... 44
5.4 Att realisera sin vision ... 45
6. Slutsats ... 48
6.1 Besvarandet av syftet ... 48
6.2 Diskussion ... 50
6.3 Bidrag till företaget och andra företag ... 50
6.4 Vidare forskning ... 51
7. Litteraturförteckning ... 52
6
Figurförteckning
Figur 1. Företagets uppgift. En sammanställning från Bruzelius och Skärvad (2011) ... 11
Figur 2. Skapa-Implementera-Realisera som en process med tre faser ... 14
Figur 3. Sammanställning över stegen i Tarnows UAD-modell ... 16
Figur 4. Omkonstruktion av befintliga visioner av Tarnow (2001) ... 17
Figur 5. Sammanfattning av innehållet i att skapa en vision ... 17
Figur 6. Sammanställning av Williams-Brinkleys sex steg ... 19
Figur 7. Implementering genom förankring inom tre områden ... 20
Figur 8. Sammanfattning av innehållet i att implementera en vision ... 21
Figur 9. Sammanfattning av innehållet i att realisera en vision ... 22
Figur 10. Sammanställning av de olika delarna av SIR-processen ... 23
Figur 11. Sammanställningen i Excel av litteraturstudien ... 26
Figur 12. Sammanställning av frågor och svar efter intervju för analys ... 29
7
1. Inledning
I detta inledande kapitel kommer en kort förklaring till det som inom företagsekonomi benämns som vision. Därefter belyses bakgrunden till varför ett företags vision kan bli allt viktigare att fokusera på för framtidens företag. Detta leder fram till en problematisering om utmaningarna med företags visioner och till studiens syfte som är att förklara hur företag kan tänka kring vision.
1.1 Vision - ett långsiktigt mål.
”I have a dream
that one day this nation will rise up and live out the true meaning of its creed: We hold these truths to be self-evident, that all men are created equal.”
(Martin luther King, 1963)
Citatet ovan uttalades av medborgarrättskämpen Martin Luther King i ett tal vid en marsch vid Lincoln monumentet år 1963 och är än idag välkänt av många. Martin Luther King hade en dröm om ett samhälle där svarta och vita kunde leva sida vid sida, med samma rättigheter och möjligheter (History, 2018). Hans arbete med att förändra samhället till det bättre för USA:s svarta befolkning byggde på hans vision om att alla människor oavsett hudfärg skulle ha samma möjligheter och rättigheter i framtiden. Alla handlingar och aktiviteter han utförde gjordes för att komma ett steg närmare hans vision. Martin Luther Kings tal innehöll en klar och tydlig vision om vilken riktning han menade man behövde röra sig mot, men precis som med vision inom företagsekonomi har det visat sig att detta att arbeta mot visioner kommer med en del utmaningar och är en långsam process som kan kräva mycket arbete (Lipton, 1996).
I en tidigare kurs kom jag i kontakt med ett företag som var igång med att expandera. Företaget har funnits i branschen sedan 50-talet på den danska marknaden, men har under 2000-talet expanderat snabbt och även rört sig in på andra länders marknader. Det förr familjeägda företaget finns nu på flera kontinenter och i grannlandet Sverige sedan 2007. Sedan finanskrisen 2008 har företaget varit inne i en expansiv fas som gjort att de står inför nya utmaningar kring vad deras uppgift är och en vision har skapats för att leda dem in i framtiden.
8
Vision i ordets betydelse är en syn eller en uppenbarelse (Nationalencyklopedin, 2018). Inom företagsekonomi används det dock som ett begrepp för att beskriva ett framtida tillstånd som varken behöver vara realistiskt, tidsbundet eller mätbart (Bruzelius och Skärvad, 2011). Företag oavsett storlek kan skapa en vision och då i betydelse att det är något det strävas efter och som inte behöver följa en tidsplan. När företaget skapat sin vision är det sedan den som ska leda fram till att de kan bryta ner sin verksamhet till mindre mål på vägen där alla inom organisationen skall kunna vara med till att bidra till att de kommer ett steg närmare företagets idealsituation (Bruzelius och Skärvad, 2011).
1.2 Vision – lättare sagt än gjort?
Redan 1992 pekade Ireland och Hitt i sin forskning att det fanns flera olika faktorer som kan påverka företagsklimatet som gör att det kommer bli viktigare för företag att se över sin vision i framtiden. Utvecklingen de såg var att det gick mot ett mer komplext företagsklimat med stora beslutssituationer. Neely och Kaplan (2014) studier kring vision och språk visar på att det är där vi befinner oss idag då globaliseringen bidragit till att företag växer och de kan befinna sig på flera olika marknader i olika länder/kontinenter med olika språk och kulturer, vilket ger nya utmaningar. Ett beslut som fattas i ett land/kontinent kan ha effekt även på marknader utanför det specifika landet/kontinenten som beslutet togs i. Ireland och Hitt (1992) menade redan på i sina studier att den ökande intensiteten i den globala marknaden kunde vara med till att skapa turbulens i företagsklimatet. Författarna hävdar att det sker ett ökande antal av uppköp av företag men även ökat teknikberoende där kunderna ställer högre krav på kvalitét och nya produkter och tjänster. För att kunna vara kvar på marknaden i framtiden kommer detta ställa krav på företag att planera och agera mer långsiktigt, annars riskerar de att få svårigheter med att kunna följa med och vara en aktör på framtidens marknad (Ireland och Hitt, 1992).
Forskning visar på att en gemensam vision kan samordna och skapa energi till att samla kraft till att uträtta gemensamma projekt (Aidemark och Lindkvist, 2004). En gemensam vision kan inspirera medarbetare och intressenter kring företaget att verka och handla i dess intresse (Matinheikki och Peltokorpi, 2017). Den sätter riktningen för företaget och medarbetarna och visar vilken väg de ska gå (Desmidt, Prinzie och Decramer, 2011). Den kan vara med och skapa en gruppkänsla som definierar vem som är med och vem som står utanför (Tarnow, 2001). Dock visar forskning på att en del företag saknar en uttalad vision. Andra har det men lyckas inte få den kommunicerad ut och bli accepterad av medarbetare (Lipton, 1996). Lipton (1996) menar
9
på att det uppstår flera problem kring hur företag arbetar med visioner och att det uppstår svårigheter när de skall formuleras, förankras i företaget och glöms bort då de inte får någon fokus i det dagliga arbetet. Kan fokus på att skapa en företagsvision vara något som kan hjälpa företag att blicka framåt och arbeta för att även finnas kvar i framtiden? Men vad är egentligen vision i företagsvärlden? Hur ska en vision formuleras, vem ska inkluderas i arbetet att ta fram den och vad krävs det att företag gör för att hålla visionen levande? Dessa frågor leder fram till att detta är ett intressant ämne att se närmare på för att se hur företag arbetar med vision för att skapa värde för organisationen.
1.3 Syfte
Att förklara hur ett företag kan tänka kring visioner.
1.4 Disposition
Kapitel 1 Inledning: I det första kapitlet presenteras en kort introduktion till fenomenet
vision och bakgrunden till denna studie och dess syfte.
Kapitel 2 Teori: Här presenteras sammanställningen av min litteraturstudie och tidigare
forskning gjord inom ämnet vision och SIR-processen som teoretisk referensram presenteras.
Kapitel 3 Metod: I detta kapitel redogörs för de metodologiska val jag gjort för att utföra denna
kvalitativa fallstudie.
Kapitel 4 Empiri: I detta kapitel av uppsatsen redovisas det empiriska kvalitativa materialet
som är insamlat genom intervju med de anställda på företaget.
Kapitel 5 Analys: I analysen redovisas jag resultatet från den kvalitativa fallstudien.
Kapitel 6 Slutsats: I detta kapitel presenteras arbetets slutsatser, diskussion, bidrag till företaget
och förslag till vidare forskning.
Kapitel 8 Litteraturförteckning: Här listas litteraturen i alfabetisk ordning som det refereras
till i arbetet.
10
2. Teori
Syftet med detta arbete är att förklara hur företag kan tänka kring vision och för detta krävs en större teoretisk förståelse. I teorikapitlet ska jag redogöra för vision som begrepp och vilka fördelar en gemensam vision kan vara med och bidra till. Därefter presenteras tidigare forskning i ämnet vision och hur företag kan gå från idé till verklighet. Detta leder fram till en teoretisk referensram som kallas SIR-processen och som är grunden till min analys.
___________________________________________________________________________
2.1 Vad är vision och vilka fördelar finns med en gemensam vision?
För att starta och driva ett företag krävs det att det redan från början klargörs vad som är företagets uppgift (Bruzelius och Skärvad, 2011). Att enbart fokusera på det ekonomiska och utgå ifrån att skapa omsättning och vinst är inte nog för att överleva på en starkt konkurrensutsatt marknad. Det krävs mer och när det inom företagsekonomi talas om begreppet att företag har en uppgift inkluderar det företagets mission, affärsidé, vision, strategi och mål. Det har visat sig att det uppstår svårigheter när företag skall förmedla och sätta en vision då det sker att begreppen blandas ihop med varandra och visionen i sig snarare är företagets mission som förmedlas (Lipton, 1996). Därför vill jag börja med att reda ut vad begreppet vision betyder och hur visionen förhåller sig till de övriga delarna som ingår i ett företags uppgift.
Vision är ett långsiktigt effektmål och beskrivs av Bruzelius och Skärvad (2011) som den önskade positionen som ett företag vill kunna se sig själv i en definierad framtid. Något som kan vara utmärkande för en vision är att de inte är specifika eller tidsbestämda utan kan upplevas som abstrakta av läsaren (Bruzelius och Skärvad, 2011). Tarnow (2001) myntade uttrycket
”The yellow jersey” där visionen kan liknas vid en sporttröja i en lagsport. Lagtröjan (visionen)
består av två delar, en språklig del och en social del. Den språkliga delen består av en beskrivning om vart företaget vill och ska formulera kring en gemensam uppgift: Vi ska bli bäst i världen, störst i Europa, säkrast i Sverige. Genom en språklig formulering visar företaget vilken position de vill uppnå långsiktigt. Den andra delen bygger på sociala kontraster. Vem är det som skall vara med och uppnå den språkliga delen av visionen? Tarnow (2001) förklara detta med att åtgärden är att det ska satsas på att bli bäst, men vem/vilka är det som ska göra så att företaget blir bäst? En vision som innehåller båda delarna kan vara: Vi ska erbjuda den högsta kundservicen och detta skall göra oss till störst i Europa. En vision formulerad på detta sätt anger språkligt vad företaget önskar uppnå: bli bäst i Europa på kundservice. Den sociala kategori som skall åstadkomma detta är alla medarbetare som arbetar med service. I litteratur
11
om företagets uppgift är det ofta begreppen som ingår i ett företags uppgift går in i varandra och det uppstår oklarheter kring de olika delarna (Kantabutra och Avery, 2010). Bruzelius och Skärvad (2011) ställer upp de olika begreppen i sin bok Integrerad organisationslära och definierar varje begrepp som svaret på en kort fråga (se fig. 1).
Figur 1. Företagets uppgift. En sammanställning från Bruzelius och Skärvad (2011)
Ovanstående fem uppgifter samspelar med varandra. För att kunna lägga upp strategier och sätta upp mål krävs det att företaget vet var de vill vara i framtiden och visionen är den som ska uttrycka denna önskan (Lipton, 1996). Med en tydlig vision blir det lättare att sedan lägga upp strategier och mål på vägen då visionen ligger till grund för alla beslut kring aktiviteter som sker inom företaget (Ireland och Hitt, 1992).
Visioner kan se olika ut på olika företag. Företagets vision kan vara något internt som inte förmedlas utåt eller som för större företag med många intressenter kring företaget där det finns tillgängligt på företagets hemsida och i dokument där de kopplar sin affärsidé och mission till visionen, då de tre uppgifterna är knutna till varandra. Visionen ska fungera som limmet i organisationen och binda ihop alla delarna av företaget till en enhet (Ireland och Hitt, 1992). Genom att arbeta utefter en gemensam vision öppnar det upp för företaget att få olika avdelningar att sträva mot samma håll oavsett var i organisationen de befinner sig (Aidemark och Lindkvist, 2004). Utan en tydlig gemensam vision om vart organisationen ska finns det en risk att arbetet blir på individnivå och inte gynnar organisationen som helhet (Lipton, 1996). Genom en gemensam vision får organisationen en gemensam grund att stå på och utgå ifrån för att sedan kunna lägga upp strategier och mål (Ireland och Hitt, 1992).
12
Desmidt, Prinzie och Decramer (2011) menar på att en gemensam vision ger företaget en gemensam riktning att arbeta mot. Den är med och öppnar upp till kommunikation mellan både interna och externa intressenter. Visionen kan även vara med och inspirera och guida de anställda och ge dem en identitet. Detta pekar även Lipton (1996) på är viktigt då anställda idag inte enbart lockas av möjligheten att tjäna pengar, utan även drivs av känslan att vilja åstadkomma något och göra en skillnad på sin arbetsplats. För att kunna behålla kunnig personal krävs det idag att företag kan erbjuda mer än en plats för försörjning (Lipton, 1996). Enighet kring vilken riktningen är, kan vara med och bidra till att det skapas ett större engagemang från de anställda mot företaget som ligger bortom den ekonomiska faktorn (Desmidt, Prinzie och Decramer, 2011). Desmidt, Prinzie och Decramer (2011) menar även på att visioner växer fram ur ett intresse från ledningens sida av att skapa ett större organisatoriskt engagemang av dem som arbetar i organisationen.
I tidigare forskning framkommer det att en gemensam vision kan vara med och bidra till bättre effektivitet och ha positiv effekt på företagets finansiella resultat. Ireland och Hitt (1992) nämner att gemensam vision kan ha en effekt som gör att prestationsnivån ökar. Detta samstämmer till en viss del med vad Aidemark och Lindkvist (2004) kom fram till i sin forskning dock menar de på att de enbart kan bevisa att prestationsökningen och den finansiellt förbättrade situationen kunnat påvisas på kort sikt. Enligt dem krävs det vidare och längre studier för att se till den långsiktiga effekten. Desmidt, Prinzie och Decramer (2011) sammanställde 20 års forskning kring vision och mission statements och till trots för att forskningen pekar mot ett samband mellan vision och bättre finansiella resultat menar de på att finns vissa risker med att se på vision som ett mirakel. Deras slutsats är att det kan finnas andra faktorer som inte är tagna med i beräkningarna och att sambandet mellan vision och finansiella resultat kanske inte håller fullt ut. De företag som granskas och räknas som framgångsrika har i många fall uttalade visioner, men även strategier och mål på vägen som kan ligga till grund för deras framgång (Desmidt, Prinzie och Decramer, 2011).
2.2 Från idé till verklighet
Hur kan då företag gå från idé till verklighet? Lipton (1996) beskriver i sin studie varför företag misslyckas med visioner. Att se på den skrivna visionen som en holy-grail som löser alla andra problem är en fälla en del hamnar i efter att de utarbetat sin vision (Lipton, 1996). Det visar på att det finns flera aspekter som gör att företag inte får visioner till att bli en framgång. Genom
13
att dela in Liptons orsaker till att företag misslyckas utefter vad de beskriver urskiljer sig för mig att det inbegriper tre olika faser i en process.
2.2.1 Skapa en vision
En vision måste först och främst tas fram och formuleras. Ses det till sättet de formuleras och deras innehåll menar Lipton (1996) på att de kan bli för abstrakta eller konkreta. För konkreta visioner tillåter inte utrymme för individuell kreativitet och kan göra att medarbetarna blir oengagerade (Lipton, 1996). Innehållet kan rentav vara irrelevant och det kan vara svårt att relatera till det som är nedskrivet (Lipton, 1996).
2.2.2 Implementera en vision
En vision behöver förankras och förberedas för att kunna ställa krav. Lipton (1996) menar på att det måste ses på vision som en ideal framtid, men den måste förankras i både nutid och dåtid. Det kan vara svårt att ställa krav utifrån visionen då den inte är lika konkret som ett mätbart mål. Risker finns att det ses på framtiden enbart genom att fokusera på vad som har hänt och inte på vad som skall hända framåt.
2.2.3 Realisera en vision
Att arbeta mot visionen är en pågående process som måste få stöttning uppifrån i organisationen. Det Lipton (1996) belyser är att dåligt ledarskap och engagemang uppifrån i organisationen leder till att medarbetarna kan få en uppfattning att vad som sägs är inte det samma som sedan görs inom organisationen.
Hur kan företag då undvika Liptons misslyckande? Liptons misslyckande visar på att det finns misstag som kan begås när visionen skapas, när den ska förankras i organisationen och när det som sägs inte är det som görs. Detta har jag delat in i en process med tre steg; skapa-implementera-realisera (SIR-processen) där forskning visar på hur företag kan gå tillväga för att lyckas med sin vision. De olika delarna presenteras var för sig i efterföljande avsnitt.
2.3 SIR-processen
I skapande processen behandlas hur en vision bör skrivas och vem som bör vara delaktig i processen. I denna del är det fokus på hur företag kan tänka rent praktiskt kring vilken form av information som en vision bör innehålla och hur den skall vara skriven för att fylla sin funktion och enligt tidigare forskning uppnå störst effekt. När visionen är nedskriven och klar går det över i implementeringsfasen som fungerar som en förberedelse inför att företaget skall kunna
14
överföra visionen till det dagliga arbetet. I implementeringsfasen tar jag även upp vem som berörs av visionen och hur den måste kommunicera ut det till de berörda för att kunna gå vidare och realisera visionen. Den sista fasen kallar jag för realiseringsfasen och är den pågående processen med att arbeta mot visionen i det dagliga och vad som krävs för att hålla visionen levande inom organisationen.
Figur 2. Skapa-Implementera-Realisera som en process med tre faser
2.3.1 Att skapa en vision
Lipton, (1996) belyser svårigheterna företag har med att skapa en vision. Kantabutra och Avery (2010) lyfter fram att det finns olika syn inom forskningen hur företag ska gå tillväga för att skapa en vision och vad som bör ligga till grund för den, men författarna hävdar att det finns studier som visar på att det finns gemensamma karakteristiska och att de företag som innehar flera av dessa karakteristiska med i sin vision har större chans att lyckas med sin vision.
15
Kantabutra och Avery (2010) framhåller även att visioner innehållande flera av dessa karakteristiska avspeglar sig positivt på kundernas och de anställdas upplevda tillfredställelse. I sin forskning lyfter Kantabutra och Avery (2010) fram riktlinjer för hur företag kan tänka när de utvecklar sin vision. De menar på att den skall vara kort då detta underlättar för att den ska bli ihågkommen. Visionen måste innehålla ett långsiktigt mål att uppnå och vidare menar Kantabutra och Avery (2010) på att målet som sätts upp inte får vara något som kan uppnås en gång för att därefter bli inaktuellt, då detta gör att även visionen blir inaktuell. Innehållet i visionen måste vara motiverande för de anställda och representera hela organisationens intresse (Kantabutra och Avery, 2010). Kantabutra och Avery (2010) säger att visionen ska sträva efter långsiktighet och kunna ge en indikation om var företaget kommer vara i framtiden. Detta med långsiktighet, ställer krav på att kunna formulera en vision som är obunden av tekniska och marknadsmässiga förändringar, då dessa kan göra visionen oanvändbar. För att de anställda skall vilja arbeta mot visionen säger Kantabutra och Avery (2010) att företag som utvecklar visioner måste formulera innehållet så att de anställda uppfattar det som något önskvärt. Något som lyfts fram i forskning av både Kantabutra och Avery (2010) och Ireland och Hitt (1992) visar på att en av de viktiga aspekterna som riskerar att glömmas bort när visioner skapas är att få hela företaget att vara delaktiga. Genom att låta flera nivåer i företaget vara delaktiga undgår de att de blir för tekniska eller detaljrika och att de då utesluter grupper i företaget som får svårt att relatera till att det skulle vara något gemensamt (Lipton, 1996). Om företaget missar detta kan situationer uppstå som Tarnow (2001) belyser med att ”The yellow sweater” inte ”delas” ut till samtliga anställda utan enbart till några utvalda få och en vi och dem situation uppstår inom företaget.
Genom att se till Kantabutra och Avery (2010) karakteristiska och innehåll när företag skall sätta sin vision kan de senare när visionen är formulerad avprova sin vision med hjälp av Tarnows (2001) Unifying Action Declaration (UAD-modell) (se fig.3) som handlar om hur de kan göra små förändringar i det skrivna ordet som kan ge visionen ökad vikt och göra så att företagets anställda blir inkluderade och en gruppkänsla uppstår kring uppgiften.
16
Figur 3. Sammanställning över stegen i Tarnows UAD-modell
Tarnows (2001) modell gör att företag med befintliga visioner med hjälp av små förändringar i språket kan uppnå en grupptillhörighet och gemensamt mål som samtliga delar av företaget kan relatera till. Som företag kan de börja i steg 1 med att identifiera vad de vill göra, uppnå eller bli. I steg 2 identifieras det vad denna åtgärd ska vara men försöker att omnämna den enbart vagt så den inte blir för specificerad och då riskerar att bli exkluderande. I sista steget skall de se till vem som ska se till att företaget når dit de vill. Tarnow (2001) beskriver det som att det skall skapa en gruppkänsla genom att använda sig av ords som vi och oss i texten för att det skall tala till många människor. För att visa hur det kan se ut har Tarnow (2001) konstruerat om företags visioner med hjälp av modellen och sammanställt dem (se fig. 4.) Genom att göra detta kan Tarnow (2001) visa på hur företag kan ändra befintliga visioner med hjälp av de tre stegen.
17
Figur 4. Omkonstruktion av befintliga visioner av Tarnow (2001)
Dock belyser även Tarnow (2001) att det finns risker med att göra för tydliga statements då det riskerar att skapa grupperingar inom företaget där de som håller med skapar en kultur där kritik mot företagets vision inte kan föras i en öppen dialog. Det finns en risk att det blir vi och dem situationer som inte gynnar företaget. En formulering som hänvisar till att ”vår personal inom service” skall uppnå detta kan riskera att stänga ute de medarbetare som inte kan relatera till att de är servicemedarbetare.
18
2.3.2 Att implementera en vision
Inför att kunna arbeta med visionen dagligen och för att kunna realisera visionen har Williams-Brinkley (1999) studerat sjukhus och visioner rörande patientomvårdnad och sammanställt vilka steg företaget måste ta för att kunna gå vidare i processen. Williams-Brinkley (1999) menar på att sex enkla steg (se fig. 6) kan överbrygga gapet mellan den nedskrivna visionen och vägen till att kunna arbeta med den i det dagliga arbetet. Genom att ta sig igenom samtliga stegen förbereds företaget för att kunna hantera visionen och i senare skede göra den till verklighet. Williams-Brinkley sex steg är överförbara till andra organisationer som står i en situation att visionen finns men är villrådiga inför vad nästa steg processen är.
19
Figur 6. Sammanställning av Williams-Brinkleys sex steg
Först och främst måste företaget enligt Williams-Brinkley (1999) undersöka vad det är som måste göras för att kunna realisera sin vision. Detta inbegriper även att de måste se till om det finns några operationella problem inom företaget som eventuellt kan stå i vägen för att lyckas. Redan i detta stadiet menar Williams-Brinkley (1999) på att det måste sättas upp mål för företaget som är mätbara för att kunna göra jämförelser inför framtiden. För att kunna komma till den punkten behöver det göras en analys om hur verkligheten ser ut idag och var de befinner sig som företaget i nuläget. Om företaget skall kunna anta en gemensam vision är det en fördel om de främjar teamwork och systemtänk och inte fokuserar på individnivå, då detta inte gynnar visionen (Williams-Brinkley,1999). Därefter kan företaget lägga upp strategier och sätta upp mätbara mål för att inte bara arbeta mot visionen utan även allokera de eventuella resurser som behövs för att nå dit (Williams-Brinkley,1999). Genom att kartlägga vilken väg som ska gås och bestämma metoder för att mäta succé förbereds företaget inför det kommande arbetet med att hantera visionen i det dagliga arbetet Brinkley (1999). Det sista steget Williams-Brinkley (1999) menar på att företaget måste ta är att skapa en plan kring hur detta ska implementeras i företaget. Detta är viktigt då ansvarsfrågan blir tydligare om alla vet vem som
20
gör vad och vem som ansvarar för vad i organisationen när det kommer till den punkten att de är redo att börja arbeta mot visionen.
I implementeringsfasen berörs tre områden inom och utanför företaget där kommunikation och handlingar måste ske. Detta belyser Matinheikki och Peltokorpi (2017) i sin forskning kring visioner rörande hållbarhet och menar på att alla tre områdena (se fig. 7) måste beröras för att ett företags vision skall kunna vara med och skapa ett gemensamt värde i organisationen.
Figur 7. Implementering genom förankring inom tre områden
Omvärlden: Enligt Matinheikki och Peltokorpi (2017) måste visionen ha blivit utformad
genom att kartlägga alla delarna i den institutionella omvärlden som företaget befinner sig i och alla aktörer och intressenter kring företaget måste vara en del i processen för att kunna nå sitt mål. Om företaget siktar på att bli störst i världen kommer det kräva en del av ens samarbetspartner att hänga med och producera och utveckla i enlighet med den vision som företag har satt upp. Att kunna vara med och konkurrera på marknaden är inte en enskilds aktörs arbete utan samspel mellan olika aktörer som avgör om det getts rätt möjligheter för att kunna nå sin vision (Matinheikki och Peltokorpi, 2017).
Organisationen: Matinheikki och Peltokorpi (2017) menar även på att visionen måste
förankras internt inom organisationens alla delar. Genom att engagera samtliga avdelningar och medarbetare ges visionen legitimitet och det krävs att det arbetas mot att stödja de aktiviteter som bidrar till att arbeta mot visionen. Företaget måste ge kraft till sina anställda att agera utefter den uppsatta visionen och visa på engagemang (Matinheikki och Peltokorpi, 2017).
Immateriella handlingar: Matinheikki och Peltokorpi (2017) menar på att det kan finnas
områden och uppgifter som är svåra att ta på och knyta till visionen, men genom att knyta visionen till denna typ av aktiviteter försäkrar företaget sig om att visionen lever vidare och inte
21
blir bortglömd. Visionen skall genomsyra allt som görs och ligga som grund till att aktiviteter utförs oavsett om de ger direkt eller indirekt effekt som kan synas för ögat (Matinheikki och Peltokorpi, 2017).
Figur 8. Sammanfattning av innehållet i att implementera en vision
2.2.3 Att realisera en vision
För att realisera visionen i företaget menar Kantabutra och Avery (2010) på att ledningen måste hantera fyra olika aspekter för att det skall gå från på papper till i praktiken. Kantabutra och Avery (2010) menar på att det krävs av företaget att visionen kommuniceras ut till alla berörda för att de skall få insikt i om vad som gäller och vad det gemensamma långsiktiga målet är. De pekar även på att de organisatoriska processerna och systemen måste i vissa fall anpassas för att de ska kunna passa ihop med företagets vision. För att lyckats hävdar Kantabutra och Avery (2010) att ledningen måste bemyndiga personalen att agera för att visionen skall uppnås. Detta menar de på är viktigt då en vision innehåller en viss del av tolkning på individnivå och för att anställda ska kunna fatta individuella beslut som stöttar visionen. Slutligen säger Kantabutra och Avery (2010) att det krävs att ledningen motiverar de anställda så att de känner stöd från ledningen så visionen inte bara blir en mening på ett styck pappersark.
Ireland och Hitt (1992) konstaterar att trots att visionen kommer på plats och blir kommunicerad ut så finns det faktorer som spelar in om det kommer bli en succé. De pekar på att det är viktigt att det finns support och stöd från högsta ledningen kontinuerligt så det inte blir en engångshändelse. Detta hävdar även Aidemark och Lindkvist (2004) i sin forskning kring
22
sammanslagning av sjukhus i Sverige där de når fram till att det krävs mycket stöd från ledningen för att det ska kunna genomföras och bidra med en positiv effekt. Ireland och Hitt (1992) säger vidare att företag måste kunna se komplexiteten i det och att det är en pågående process. För att kunna stödja och motivera de anställda underlättar det om organisationen har ett transformationellt ledarskap där ledaren föregår som föredöme för de anställda (Ireland och Hitt, 1992). Detta är speciellt viktigt då det krävs att det arbetas aktivt med visionen och det både behövs följas upp och erbjudas guidning för medarbetarna så att de hamnar på rätt väg. Företaget måste även kunna vara lyhörda inför sina kunder då även dem berörs av företagets vision och kan ge viktig feed-back till företaget om de kommit ur kurs (Ireland och Hitt, 1992). Forskningen visar på att arbeta med visioner är mer än att bara bestämma riktningen. Det stora arbetet ligger i att arbeta med dem kontinuerligt. Desmidt, Prinzie och Decramer (2011) pekar på att det krävs mycket aktiviteter kring det för att det skall ge effekt. Kantabutra och Avery (2010) tar även upp denna aspekt med att det är något som måste arbetas med dagligen och inget som kommuniceras ut en gång för att sedan glömmas bort. Även Lipton, (1996) menar på att bestämma sig för en vision är mycket arbete inte bara före och under processen utan precis som visionen i sig är långsiktig är processen långsiktig med att hålla visionen levande i hela organisationen.
23 2.4 Forskningsfrågor och referensram
Jag började denna teoretiska redogörelse med ett syfte att förklara hur företag kan tänka kring vision. Efter att ha redovisat teorin anser jag att arbeta med vision kan ses på ur tre steg. De olika artiklarna berör tre olika delar som kan sammanställas till en process över hur företag kan arbeta med vision. De tre delarna jag fann är:
1. Skapa en vision – Forskning kring hur en vision kan skapas, det skrivna ordet, hur kan en vision formuleras och vem bör vara delaktig i arbetet.
2. Implementera – Forskning som förklarar hur företag kan förbereda ett sig inför att arbeta mot sin vision när den redan är nedskriven. I vad/vem behövs visionen förankras? 3. Realisera – Forskning som pekar på hur företag aktivt kan arbeta med att gå från
nedskriven och befintlig vision till verklighet
Detta leder till att jag valt att formulera tre forskningsfrågor och en referensram (se fig. 10) för hur företag kan tänka kring att skapa, implementera och realisera företags visioner.
24
3. Metod
I detta kapitel redovisas vilka metoder jag använt genom studien för att kunna besvara mitt syfte. Genom att utgå ifrån ett subjektivt synsätt kring forskning har jag genomfört en kvalitativ fallstudie på ett företag som jag kom i kontakt med tidigare under min utbildning. Studien bygger på deduktiv metod, där data insamlats genom semi-strukturerade intervjuer med ett fåtal respondenter från ett och samma företag, men med olika befattningar.
___________________________________________________________________________
3.1 Metodmedvetenhet: Subjektiv
När det bedrives forskning är det viktigt att kunna visa vilket tillvägagångsätt som använt för att komma fram till sin slutsats. Att kunna redovisa för detta visar på metodmedvetenhet (Björklund och Paulsson, 2012). För att vara metodmedveten krävs det enligt Jacobsen (2002) att det tas utgångspunkt i hur samhället uppfattas runt omkring oss. Samhället omkring oss kan ses på det ur ett objektivt synsätt där forskare menar på att det finns en objektiv värld utanför oss själva. Antagandet som görs enligt Jacobsen (2012) är då att forskare kan bortse från sig själva och studera samhället på ett neutralt sätt. Forskningen bedrivs då genom att det tittas, ses och hörs och mäts objektiva förhållanden.
I denna studie kring ämnet vision har jag velat få en insikt i hur företag kan se på vision som en process inom företag. Hur ett företags vision uppfattas av de anställda är beroende av hur de enskilda individerna inom organisationen tolkar och ser på verkligheten. En vision kan vara abstrakt eller konkret men oavsett hur den formuleras är det individens tolkning av den som är avgörande. Genom att försöka sätta mig in i hur de olika respondenterna tolkar verkligheten kan jag kartlägga det de säger och försöka förstå hur en gemensam vision upplevs av de som befinner sig i organisationen just där och då. Jacobsen (2012) beskriver detta som att forskare måste försöka förstå varje fenomen ur just dess specifika sammanhang och förklarar att subjektiv forskning är när det inte kan ses någon objektiv social verklighet utan forskningen utgår ifrån att olika människor tolkar den sociala verkligheten annorlunda.
3.2 Val av undersökningsobjekt och ämne
Företaget som ingår i studien har jag kommit i kontakt med i ett tidigare arbete kring affärssystem under min utbildning på Malmö Universitet. Min första kontakt med företaget bygger på att jag har en familjemedlem som hade kontakt med företaget och kunde ge mig åtkomst till att studera det. Företaget har sedan mitt första möte med dem gjort en del
25
förändringar bland annat tillsatt en ny ansvarig chef som vid förfrågan tackade ja till att delta i denna studie.
Tillsammans med den ansvariga chefen har jag sedan genom samtal kommit fram till vad som hade varit intressant att studera på just detta företag. Under vårt samtal framkom det att företaget tagit fram dokument från huvudkontoret som bestod av företagets vision och framtidssatsning då det är inne i en expansiv fas. Dessa dokument har därefter distribuerats ut till de olika delarna av organisationen för kännedom. Min uppfattning av just detta dokument var att det till viss del uppfattas som en trycksak bland alla andra och till viss del har delar av innehållet inte lagts någon större vikt vid, däribland företagets övergripande vision för företaget. Detta väckte ett intresse hos mig kring hur företag skapar och arbetar med sin vision och ledde till att jag ville se närmare på fenomenet genom att se vad tidigare forskning kommit fram till i ämnet. Vid mina slagningar i databasen Libsearch kunde jag se att det inte fanns någon större studie kring vision som en process och hur företag kan arbeta med det utan forskningen är spridd under olika delar kring hur vision skapas och hur företag bör arbeta kring visioner för att kunna nå framgång genom dem.
3.3 Litteraturgranskning
För att kunna besvara mitt syfte om att förklara vision och processen att kunna skapa, implementera och realisera har jag genomfört en litteraturstudie av tidigare forskning kring vision för att få en ökad förståelse om vad tidigare forskning nått för slutsatser kring begreppet och processen. Litteraturgranskningar är en fördel att använda då det är ont om tid, knappa resurser men samtidigt vill kunna ta del av mycket information på en och samma gång (Björklund och Paulsson, 2012) Denna metod menar Björklund och Paulsson (2012) kan med fördel användas till att kartlägga existerande kunskap och utgå ifrån när det skall bygga upp en teoretisk referensram. Jag har som Björklund och Paulsson (2012) påpekar haft i åtanke att det är sekundärdata och den forskning jag kommit i kontakt med kan vara framtagen till att användas till något annat och att den kan vara vinklad och inte heltäckande.
Då jag ville se vad tidigare forskning sagt kring ämnet vision sökte jag i Malmö Biblioteks databas Libsearch på sökorden vision och vision staments. Vid denna första slagning fann jag att begreppen mission statement och vision statement i litteraturen inte alltid skiljs åt utan emellanåt används för samma fenomen valde jag att ta med även mission statement som sökord och granska artiklar som innehöll detta då de egentligen berörde begreppet vision. Artiklar skrivna av (Ireland och Hitt, 1992) och (Desmidt, Prinzie och Decramer, 2011) visar på att
26
begreppet mission statements i deras forskning används för att beskriva företagets mission och vision under ett och samma begrepp mission statements. Deras forskning från 1992 och 2011 ser jag fortfarande som aktuell då en sökning på kända företagsvisioner på nätet visade på att det uppstår oklarheter vid min tolkning av deras visioner och jag ställer mig frågan om det verkligen är en vision eller mission de önskar att beskriva. Genom att sammanställa mina vetenskapliga artiklar i en excel fil (se fig. 11) uppdelad efter vilka definitioner författarna har, vilka för och nackdelar de ser i sin forskning kring visioner och vilka modeller de presenterat har jag funnit några gemensamma nämnare i artiklarna och även att forskningen när det ses på den genom denna sammanställning tillsammans beskriver de tre olika delar av SIR-processen som har beskrivits tidigare i kapitel 2.
Figur 11. Sammanställningen i Excel av litteraturstudien
De olika delarna skapa-implementera-realisera är min teoretiska referensram som ligger till grund för teorin i denna studie.
3.4 Forskningsdesign
Utgångspunkten är tagen ur den litteraturstudie och som ligger till grund för min studie. För att kunna se på vision som en process utifrån tidigare forskning har jag använt mig av en kvalitativ deduktiv metod där studien är utförd som en fallstudie.
3.4.1 Fallstudie
Då denna studie utgår från flera olika teorier kring vision som är sammanställda till en teoretisk referensram så önskar jag att prova detta på ett specifikt fall. Detta menar Jacobsen (2002) på att forskare genom att använda sig av en fallstudie får möjligheten att lära sig mer om det speciella fallet för att i ett senare skede kunna skapa hypoteser som sedan kan provas på andra fall. Fallstudier kan enligt Jacobsen (2002) med fördel användas när det finns en önskan om att utveckla teorier. I mitt arbete ser jag det som en möjlighet att jag kan lära mig mer om fenomenet genom att studera ett företag som redan har en uttalad vision på plats.
27
3.4.2 Induktiv kontra deduktiv
För att kunna svara på syftet att förstå vision som process behöver känner jag som forskare först och främst lära mig mer om ämnet. Att utgå ifrån mitt studieobjekt utan någon förkunskap kring begreppet och ta utgångspunkt i empirin beskriver Jacobsen (2012) är induktiv metod och jag kände själv att det skulle uppstå svårighet att kunna formulera frågor och få information som är relevant och riktig för det jag ville studera då jag inte vet hur processen kan se ut. För att kunna förklara denna process krävdes det att jag först och främst såg till vad tidigare forskning redan studerat och behandlat. I en deduktiv metod är teorin utgångspunkt för empirin (Jacobsen 2002). Som forskare kan det jag då genom att samlas in teori skaffa mig en förståelse i förväg om hur verkligheten ser ut. Därefter samlas empiri in för att se om denna samstämmer med teorin. Dock finns det en syn att det kan vara en risk att forskare som använder sig av deduktiv metod enbart söker och tolkar information som är relevant för teorin och missar sådant som ligger utanför den teoretiska referensramen men som kan ha en påverkan på resultatet (Jacobsen, 2002).
3.4.3 Kvalitativ kontra kvantitativ
Det är studiens syfte som avgör valet av metod (Björklund 2012). För att kunna svara på mitt syfte kommer jag behöva kunna skapa mig förståelse för fenomenet då jag inte har någon tidigare kunskap kring ämnet. I mitt val övervägde jag mellan att göra intervjuer med anställda eller en enkät som hade kunnat nå ut till fler respondenter dock säger Jacobsen (2002) att för att kunna utföra en kvantitativ studie i form av en enkät krävs det att svaren som fås av deltagarna kan passa in i en förutbestämd form där egna reflektioner inte ges utrymmen och denna typ av forskning förutsätter att forskaren har stor kunskap om fenomenet sedan tidigare för att kunna bygga upp en enkät som ger ett tillförlitligt resultat. Med den förkunskap jag har om fenomenet sedan tidigare kände jag att detta inte var en möjlighet. Genom att göra en kvalitativ studie har jag som Jacobsen (2002) säger mer flexibilitet och möjlighet att anpassa frågorna till studieobjektet och göra ändringar i realtid. Den kvalitativa metoden tillåter mig samla in empirin vid olika tillfällen efterhand som jag får mer kunskap i ämnet och gör att en viss generalisering kan göras för att nå fram till en slutsats i det behandlade ämnet (Björklund, 2012).
3.5 Datainsamlings metod: Intervju
För att kunna få reda på hur de anställda tolkar företagets vision och hur de upplever att det arbetas mot den har jag valt att ta utgångspunkt i att använda intervju som metod. Intervju som metod är enligt Jacobsen (2002) mest lämpad vid tre olika situationer. När det är ett fåtal
28
individer som skall ingå i studien, när forskaren är intresserad av vad personerna själva säger kring fenomenet och när det är individens tolkning som är intressant (Jacobsen, 2002). I mitt fall är alla tre situationerna relevanta till mitt fall då studien utförs på ett fåtal individer där mitt intresse ligger i att veta hur de tolkar och ser på fenomenet vision.
3.5.1 Respondenter
Då arbetet är tidsbegränsat finns det inte möjlighet att samtala med samtliga av företagets anställda, men genom ansvarig chef har jag fått tillgång till tre anställda som innehar olika positioner på företaget. Ansvarig chef utgör den fjärde respondenten i denna studie. Respondenterna innehar tjänster på företaget där de i olika grad kommer i kontakt med kunder och ledningen vilket gör dem intressanta att ha med i studien för att se om företagets vision ter sig olika på olika nivåer inom företaget. Samtliga respondenter har medverkat på frivillig basis och blivit tillfrågade i förväg om sitt deltagande i denna studie.
3.5.2 Frågor
Intervjuerna bygger på 18 frågor (Bilaga 1) formulerade utefter den teoretiska referensramen skapa-implementera-realisera vision. Genom att starta med att fråga de anställda kring deras uppfattning om vad en vision är har vi därefter kunnat gå vidare med resterande frågor. Att reda ut begreppet innan resterande frågor ställdes säkerställer att vi talar om samma sak. Respondenterna har blivit tillfrågade kring företagets vision, hur de upplever den och vem den riktar sig till. Frågor har ställts kring hur visionen förmedlades ut i företaget vid implementeringen av deras nya vision. De har blivit tillfrågade om hur de upplever stödet från ledningen att arbeta mot företagets visioner och hur de kommer i kontakt med det i sitt dagliga arbete. I fall där respondent inte kunnat svara på första frågan och efterföljande fråga är en följdfråga har denna utgått från intervjun. Följdfrågor har blivit ställda till respondenter när något intressant blivit sagt som jag inte själv reflekterat över innan intervjun. I min första intervju nämndes företagets säkerhetsvision som jag inte visste fanns och i samtliga intervjuer har jag därefter ställt frågorna till de intervjuade med både den gemsamma visionen och säkerhetsvisionen i åtanke.
3.5.3 Genomförandet av intervju
Intervjuerna är genomförda som semi-strukturerade intervjuer där stödfrågor är nedskrivna på förhand. Beroende på situationen har följdfrågor tillkommit och i några fall frågor fallit bort där respondenten inte kunnat svara på första frågan där efterföljande fråga refererar till den
29
första. Intervjuerna är utförda i ett separat rum där enbart jag och respondenten befunnit oss. Samtliga intervjuer är inspelade på telefon efter godkännande av respondenten.
3.6 Metod för att analysera
I denna deduktiva studie har den teoretiska referensramen legat som grund för analysen. För att kunna prova empirin mot teorin har intervjuerna sammanställts i ett Excel ark (se fig. 12) där jag utgått från hur Björklund och Paulsson (2012) beskriver de tre stegen för att kunna analysera insamlad kvalitativa data. Björklund och Paulsson (2012) beskriver tillvägagångsättet med att först noggrant och tydligt göra noteringar kring vad som sagts under intervjuerna genom att lyssna igenom inspelningarna upprepade gånger. Därefter förenklas det som sagts och sammanställs utefter uppbyggnaden i min teoretiska referensram. Genom detta förfarande som Björklund och Paulsson (2012) beskriver har jag som sista steg kunnat tolka det som sagts under intervjuerna.
Figur 12. Sammanställning av frågor och svar efter intervju för analys
3.7 Kvalité och etik
Studien är utförd med kvalitativ metod på inom en avdelning på ett företag med anställda i olika nivåer. De har fått besvara samma frågor och varit oförberedda på ämnet innan intervjun startade. Att respondenterna är oförberedda på ämnet hjälper till med att undvika att svaren är konstruerade på förhand och respondenterna kunnat läsa på sig i ämnet innan intervjun. Då det är en subjektiv studie utförd med kvalitativa metoder är den som Jacobsen (2012) påpekar giltig för just det specifika sammanhanget den är gjord i.
Enligt Jacobsen (2002) är det viktigt som forskare att vara öppen med vad det är som skall studeras och inte försöker dölja vad det är som görs. Detta för att undvika att respondenterna agerar annorlunda och uppvisar åsikter och ett beteende som inte samstämmer med verkligheten. För att undvika etiska dilemman har jag i enlighet med Vetenskapsrådets
30
forskningsetiska principer (2017) tillfrågat samtliga respondenter både innan intervjun och efter om de samtycker till att delta i studien och att det spelas in. Samtliga respondenter har deltagit frivilligt och blivit lovade sekretess, tystnadsplikt och anonymitet kring sitt deltagande i studien i enlighet med de forskningsetiska principerna för att skydda deras privatliv.
31
4 Empiri
I detta kapitel kommer en kort presentation ske kring företagets övergripande vision och deras säkerhetsvision presenteras. Detta efterföljs av resultatet från den kvalitativa insamlingen av data som skett genom intervjuer med anställda på företaget. Här presenteras hur de ser på företagets vision och hur de uppfattar att visionen implementeras och realiseras på det studerade företaget.
4.1 Företagets visioner
I följande avsnitt presenteras företagets visioner. Först presenteras den övergripande koncernvisionen som åtföljs av säkerhetsvisionen.
4.1.1 Företagets övergripande vision
Företaget i min studie har en övergripande vision som gäller för hela koncernen. Genom samtal med ansvarig chef fick jag förklarat att denna vision skapades kring år 2008 i samband med finanskrisen.
”Högsta chefen i Danmark tillsammans med HSQ i Danmark har tagit fram den. Den kom ut 2008 i krisen när man strukturerade om rätt mycket och lade mycket energi på detta.”
Visionen växte fram ur att marknaden förändrades och ställde nya krav på branschen företaget verkar i. Expansionen de hade gett sig in i gjorde att företaget behövde en gemensam grund att stå på och skapade då en gemensam vision för de länder där företaget verkar. Den svenska avdelningen har gjort en direkt översättning från den engelska internationella versionen. Nedanför presenteras visionen i både svensk och engelsk version.
Engelsk version
“To become a preferred global and major player within cranes, man lifts and transport solutions maintaining a strong local presence.”
Svensk översättning
“Vi vill vara en global aktör och den föredragna leverantören av kranar, liftar och transportlösningar medan vi fasthåller en stark lokal närvaro”
Den övergripande visionen presenteras på företagets hemsida för besökare. På företaget finns den uppsatt på kontoret i form av en plansch där delarna mission och visioner omnämns
32
tillsammans med företagets värderingar. Dessa dokument är något avdelningen fått skickat till sig från det danska huvudkontoret.
”vi fick lite planscher från Danmark där det är lite med vision och sådana grejer så dem har vi uppspikade nu.”
4.1.2 Företagets säkerhetsvision
Företaget verkar inom branscher där arbetsplatsolyckor och arbetsskador är mer vanligt förekommande än i andra branscher (Arbetsmiljöverket, 2017). Detta gör att företaget även utöver den övergripande koncernvisionen har en säkerhets vision som fokuserar på en noll-vision när det kommer till arbetsplatsolyckor och arbetsskador. Säkerhetsnoll-visionen som finns nedskriven kan läsas för nedan.
Företagets säkerhetsvision
”Vi vill uppnå en säker arbetsmiljö tillsammans md våra kunder och partners”
På samma sätt som den övergripande visionen kommuniceras säkerhetsvisionen ut på företagets hemsida och internt på kontoret på planscher.
4.2 Vad är företagets vision och vilka fördelar finns det med en gemensam vision?
Att vision är något nedskrivet i en text är klart men vad vision som begrepp egentligen betyder och vad en vision ämnar förklara, råder det oklarheter om. Begreppet vision är inte helt förståeligt för de anställda och dess betydelse är inte helt klar för de intervjuade. När jag ber de intervjuade förklara begreppet visar sig vara svårt och det hänvisas till texten och pekas mot planscherna på väggarna på kontoret och de skrivna orden på den under intervjuerna. En respondent påpekar att det är ju fina texter men:
”Det är väl rätt så standardiserad de kan alltid vara lite luddiga att göra men det låter rätt bra.”
Vision upplevs som något som riktar sig mot kunderna och som inte gäller internt inom organisationen. En av respondenterna utvecklar sitt svar och säger att:
”En vision enligt mig måste vara hur ett företag i slutändan vill uppfattas av sin omgivning.”
Begreppet verkar oklart och vad vision säger är en sak, men vad som menas med det verkar inte helt klart hos de tillfrågade. Samtliga intervjuade har svårt att kunna nämna ett annat företags
33
vision och när de blir presenterade för IKEAs, Tetra Paks och Mc Donalds visioner är det enbart en av respondenterna som kan gissa rätt på vilka företag det gäller.
De anställda kan se att det kan finnas fördelar med gemensamma visioner. Att gemensam vision kan leda till samarbete är något de nämner under intervjuerna.
”samarbete för att nå dit man vill.”
En annan respondent nämner att en gemensam vision kan bidra
”till att alla drar åt samma håll, att där inte är motståndare som drar åt vars ett
håll och givetvis ska alla dra åt det håll visionen vill.”
Däremot tvivlas det på att det läggs någon större vikt i alla led kring vad visionen innebär och det nämns att de inte tror att det är så lätt att förankra en vision hos samtliga anställda.
”jag tror inte att alla anställda tänker att de ska arbeta för att upprätthålla visionen”
Det uppfattas som att visionen är något som ledningen arbetar med och att det krävs att den bryts ner i mindre mål för att den ska nå ut till samtliga anställda.
”Jag tror företagets vision är jättebra men jag tror inte företagets vision eller de anställda tänker att vi ska arbeta för att upprätthålla visionen. Där tror jag att om man bryter ner visionen till ett lägre; att de skall göra ett bra jobb för det känner de att det finns en logik i att de kan fortsätta arbeta om de gör ett bättre jobb precis som alla andra människor. Men jag tror också att eftersom vår vision är så bred och innefattar så mycket tror jag att det bidrar till att folk gör sitt bästa för att komma vidare.”
Då företaget expanderat snabbt och sedan två år tillbaka utökat sitt tjänsteutbud med nya typer av tjänster har många på företaget få år som verksamma i organisationen. Det som lockat de anställda till företaget är flera olika skäl men avgörande för samtliga respondenter är att de får möjlighet att arbeta med något de tycker är kul och utmanande.
”jag trivs med mina arbetsuppgifter passar bra in som sysselsättning som kan vara lite klurig utmanande så att jag får se mycket olika miljöer och oftast lämna en glad kund bakom mig. Det är alltid trevligt.”
34
”Det är framförallt att jag trivs med jobbet. Det jag gör, friheten, kontakten med kunderna. Mycket den sociala biten.”
”Det händer mycket nu vi växer rätt mycket många bollar i luften det satsas rätt mycket på ny utrustning i Sverige. Jag tycker det är roligt att hålla på med det jag gör.”
”sen vad som driver mig är att det skall flyta på så lätt och smärtfritt som möjligt och att vi ska ha en bra produkt och lösa problem på ett kreativt och tillfredställande sätt.”
4.3 Skapandet av visionen
När visionen kom till var ingen av de intervjuade verksamma i företaget. Avdelningen i Sverige har inte varit delaktig i processen med vad innehållet i vad den övergripande visionen ska inbegripa dock berättade anställda på det svenska kontoret att det var de som gjort översättningen till den svenska versionen.
”vi har hjälpt till att översätta från danska till svenska, det är det där med ord så det blir rätt. Det kommer från Danmark.”
Den övergripande visionen uppfattas av de anställda som att den först och främst riktar sig till företagets befintliga och nya kunder. Som text förmedlar den vad företaget kan erbjuda nya och befintliga kunder.
”Den riktar sig ju mot både befintliga men blivande kunder.”
”Den riktar sig åt företag, Business to Business inte mot privatpersoner. Ren BtB verksamhet.”
”Den riktar sig till våra kunder att vi kan serva våra kunder.”
Att den övergripande visionen riktar sig mot de anställda inom företaget är inte den allmänna uppfattningen och enbart en respondent omnämner att visionen riktar sig till mer än företagets kunder.
”Den riktar sig till våra kunder. Och för oss själva för det vi gör. Men primärt det är viktigt till alla men de partners företaget arbetar med är våra kunder och våra anställda det är dem de berör vi arbetar ju inte med så många andra.”
35
Företagets övergripande vision uppfattas av de anställda positivt. De tolkar visionen som att företaget har en önskan om att växa och bli större utan att förlora den lokala anknytningen på de orter där de finns representerade. På frågan var de ser företaget om tio år råder det inga tvivel om att de ser ett företag som inte bara ökar i storlek med fler avdelningar utan även större marknadsandelar på de marknader där de redan finns representerade. Denna syn delas av samtliga anställda oavsett vilken position de innehar på företaget.
”Jag ser att det är ett bra mycket större företag än vad det är idag. Det växer och det växer fort. Och vi tar mycket mark och vi tar det fort jag skulle vilja säga att det är ett stabilt stort företag etablerat i större delen av norra Europa.”
”Då har de växt rätt kraftigt i Sverige tror jag och fått en depå i Stockholm och sedan utökat i Göteborg och sedan lite mer i Skåne så vi blir lite större där det är vad jag tror att vi kommer öka rätt kraftigt känns det som.”
”Nu är vi världens 14 största företag i vår bransch. Jag kan tänka mig att vi är ett av världens 10 största företag om 10 år inom branschen och att vi klättrat 4 placeringar. Jag tror aldrig att vi kommer bli världens största. Vi kan bli det men jag tror inom 5 år eller inom 10 år så kommer vi ha ökat vår flotta var mer dominanta i Sverige Polen och ha utvecklat ett par länder till.”
Säkerhetsvisionen är något som riktar sig både mot kunderna och de anställda. För de anställda handlar det om att de dagligen ska fokusera på arbetet med säkerhet. I jämförelse med den övergripande visionen kan de anställda lättare förhålla sig till säkerhetsvisionen.
”Det finns ju andra delar inom företaget (säkerhetsvisionen) som talar om anställda men visionen skulle ju bara rikta sig till mig som medarbetare i det avseendet att jag gärna ville vara del i en stor global organisation. Kan inte se att den riktar sig till medarbetarna på något sätt.”
4.4 Implementering av visionen
De intervjuade har varit anställda i företaget mellan två till fyra år. Enbart en av de intervjuade har varit i företaget länge nog för att vara med när den nuvarande visionen presenterades.
36
Respondenten minns att i samband med att den kom ut hände det lite saker kring lanseringen av den nya visionen.
”Ja vi hade ju en massa kampanjer då för innan dess var det lite mer flytande sen blev vi lite större helt plötsligt och man insåg att man behövde fokusera på detta.”
Att skapa och därefter implementera visioner i företagets anställda ses som något svårt.
”Jag vill att personalen ska vara stolta över att arbeta för företaget och känna att vi fokuserar på säkerheten. Företag önskar väl att alla ska vara svinglada och säga vi jobbar för företaget alla andra vill jobba för, men hur ska företag kunna implementera det och få det in i en vision som alla kan ställa sig bakom ser jag som väldigt svårt och ser inte hur det är möjligt att införa det.”
Förutom att säkerhetsvisionen används internt till de anställda det används den som ett försäljningsargument direkt mot slutkund då inte alla företag inom branschen har samma fokus på säkerhet.
”Vi använder säkerhetsvisionen som konkurrensfördel, det gör vi mycket. För vi kan ta projekt som andra inte kan då vi är ISO14001, ISO 9001 och så vi är HOSA 18001 och det är inte våra konkurrenter i Skåne och på grund av det använder vi det som försäljningsargument. Givetvis använder vi det primär i grund för att det ger oss en bra bas att stå på och givetvis är det viktigt med säkerhet men det ger os också något annat. Man ser att kunderna ser att vi har koll på grejerna och det är viktigt för många kunder.”
Företagets övergripande vision är inget de anställda upplever kommuniceras ut inom organisationen på daglig basis. Det påtalas att det är något som sker när företaget expanderar och nya avdelningar tillkommer som ska etablera sig inom organisationen.
”Den kommuniceras inte ut så mycket. Utan det är väl snarare övriga delar som hör ihop med en stor koncern som håller på att befästas i dem expanderande avdelningarna hos företaget.”
Däremot finns det en skillnad inom företaget beroende på var i organisationen de anställda befinner sig. De som är knutna till säljande funktioner inom företaget och som anser att visionen primärt riktar sig mot nya och befintliga kunder använder visionen som ett försäljningsargument som innefattar vad företaget kan erbjuda och att de finns representerade nära sina kunder.
37
”All kontakt med nya kunder och befintliga i all kundkontakt så är det vår vision det är den vi säljer på utan vår vision kan vi inte sälja det är det som är vårt ledord i säljet.”
Vid frågan på i vilka arbetsmoment de som anställda kan vara med och bidra till den övergripande visionen är det mycket i arbetet med kunder som de upplever att de är med och bidrar.
”I all kontakt med kunder. Varje gång jag tänker ut en lösning som är någonting inte det normala utan utöver det när man kan överraska kunden med ett guldkorn eller ide de inte tänkt på tidigare.”
”Ja det är ju i engagemang till stor del säkerhet också till stor del. Och givetvis prestanda också jag skulle nog vilja säga att det är i alla delarna av vår vision jag är med och bidrar till dagligen.”
”Ja det gör vi varje dag. Försöker alltid hitta den bästa lösningen för kunden och avhjälpa det problemet eller det momentet som de efterfrågar. Det finns väl många sätt att utföra ett arbete dyrt, billigt, omständligt, smart, effektivt och där jobbar vi ju hela tiden med att göra det så effektivt för kunden som möjligt men också så effektivt för oss själva som möjligt.”
Dock finns det en skillnad som visar på att dem som inte innehar tjänster riktade direkt mot kund upplever det som att de har svårare att se vad de är med och bidrar till den övergripande visionen.
”Ja nu kanske inte just på vår avdelning är det inte så jättemycket men åker man ut kan man se att företaget börjar komma. Jag har kanske lite svårt att se en koppling till det jag gör för att jag sitter på ett kontor. Vi ser ju att vi gör mer och behöver anställa fler på vår avdelning. Men tror andra i organisationen upplever det mer dagligen då man är projektledare eller besöker kunder, men jag kan se en indirekt koppling till en ökande omsättning. ”
38 4.5 Realiserandet av visionen
I det dagliga arbetet finns det på företaget ett stort säkerhetstänk. Arbetet för att nå företagets säkerhetsvision uppfattas av alla som något de kommer i kontakt med i det dagliga arbetet oavsett position på företaget. Detta är något som de anställda upplever som påtagligt inom företaget och förutom den finansiella aspekten på att gå med vinst är det just säkerhet som lyfts fram som det företaget fokuserar allra mest på i det dagliga arbetet.
”Säkerhet är vårt primära fokusområde om jag ska vara helt ärlig och det tar upp väldigt mycket tid och det har det alltid gjort. Men det kan avspeglas på olika sätt dels vad vi har för utrustning så att vi har tillbörlig utrustning att kranar är servade eller vad det handlar om. Det är också en säkerhetsaspekt. Det har otroligt hög fokus även om man inte tänker på det eller kanske inte märker att vi har en stor press på säkerhet så tycker jag själv att vi jobbar stenhårt med det.” ”Det är ju säkerheten igen, mycket safety-first hela tiden säkerheten är ju det som går först.”
”Vi har ju säkerhetsmål en vision om noll olyckor så att det ska vara ett säkert arbete vi ska inte ha några skador och vi arbetar ju väldigt aktivt för det. Vi har massa säkerhetsronderingar på gården, det påtalas för företagets anställda och har en öppen dialog med dem så mycket som möjligt och vi har skyddsombud. Vi har mobillösningar applösningar så där jobbar företaget mycket med säkerhet.”
De anställda upplever att de får stöd från ledningen för att kunna arbeta mot företagets båda visioner. Att företaget som de säger i sin övergripande koncernvision ska arbeta mot att växa på marknad är något de anställda upplever att de får stöd kring genom att det görs satsningar på deras avdelning för att de ska kunna växa och bli större. Vid frågan på hur de anställda upplever att företaget stödjer dem för att kunna arbeta mot företagets vision så upplevs det att stödet är stort.
”Ja det gör man, de kanske ska anställa och det ser jag som en stöttning och sedan för vissa avdelningar är det satsningar på lite ny utrustning och att vi växer och nyanställer personal. Nya maskiner och nyanställda.”
”Det är väldigt bra faktiskt. Företaget är väldigt starka det finns väldigt mycket mallar och verktyg i företaget. Som vad som ska göra som jag inte visste om innan. Jag känner en stor uppbackning från företaget i detta. För att upprätta vår vision
