1
Christer Björklund, Lotta Haglund, Lotta Åstrand Karolinska Institutet, Universitetsbiblioteket
lotta.haglund@ki.se 2011
Att skapa en vision för ett universitetsbibliotek – beskrivning av en kollaborativ process i sex steg
Universitetsbibliotek jorden runt kämpar för att förstå hur olika förändringar i omvärlden kommer att påverka biblioteken i en nära förestående och en mer avlägsen framtid. För att kunna möta denna utmaning behövde Karolinska Institutets Universitetsbibliotek (KIB) formulera en vision. Arbetet med att ta fram denna startade i maj 2010. Processen leddes av bibliotekets ledningsgrupp. Redan från början fanns en övertygelse att också aktivt involvera hela bibliotekspersonalen (ca 110 personer). Vår slutsats är att involveringen av hela
personalen i en dialog om tänkbara framtidsscenarier är en nyckelfaktor för att kunna basera visionen på en så bra kunskapsbas som möjligt, för att nå en utbredd förståelse för
färdriktningen och dess drivkrafter samt för att skapa det nödvändiga engagemang som krävs för att kunna realisera en gemensam vision för biblioteket.
Syfte
I denna artikel vill vi beskriva själva tillvägagångssättet med att ta fram en vision för KIB. Vi har även valt att ta med några av de erfarenheter och intryck processen gett oss hittills. Vi har inga ambitioner om att här göra en utvärdering av ifall processen som sådan varit lyckad eller inte i termer av faktiska verksamhetsresultat. En sådan bör ta fotfäste inte enbart i
bedömningar hos ledningsgruppen, som initierade och drev visionsarbetet, utan även hos övriga personalen, bibliotekets uppdragsgivare och kunder.
2 Bakgrund
Karolinska Institutets Universitetsbibliotek är det största medicinska biblioteket i Sverige.
Biblioteket ger i första hand service till Karolinska Institutets (KI) forskare och studenter.
KIB har ca 110 fastanställda, fördelade på sju avdelningar. Biblioteket och bibliotekschefen är direkt underställda rektor. Verksamheten på KI bedrivs med ett relativt stort mått av autonomi för de olika organisatoriska enheterna på universitetet, något som även omfattar biblioteket.
Processen för att ta fram en vision för biblioteket följde ingen färdig mall. Däremot var ledningen starkt inspirerad av två ansatser. Den ena utgörs av EBLIP1 och dess tre pelare, som i det här sammanhanget i korthet innebär att studera litteraturen, använda sig av observationer och erfarenhet samt hämta in information från bibliotekets avnämare. Den andra inspirationskällan var den metod som används i bl.a. den årliga Horizon Report och som i korthet går ut på att en rad experter plöjer igenom en mängd studier, rapporter, bloggar osv, för att sedan genom en iterativ process få fram de tekniker eller praktiska tillämpningar som anses komma att starkast påverka undervisningen och lärandet på universiteten under de kommande åren.
Steg 1 – Omvärldsbevakning
Erfarenhet: Genom att studera och diskutera publicerat material skapar ledningen
förutsättningar för en gemensam förståelse för materian och för att få fram ett gemensamt språk i sin kommunikation med övriga organisationen och omvärlden om framtidsplanerna och kommande förändringar.
En vision beskrivs oftast som ett önskvärt framtida tillstånd som man vill uppnå. För att kunna skapa en vision för KIB var vi eniga om att vi måste försöka förstå de viktigaste trenderna i omvärlden, t ex inom den (medicinska) akademiska världen och inom
kommunikationsteknologi, men även annat som kommer att påverka bibliotekets utveckling de kommande 10 åren.
En mindre grupp inom KIBs ledning arbetade aktivt med att omvärldsbevaka inom främst tre områden: vetenskaplig kommunikation, lärande och teknikutveckling. Man sammanställde över 40 beskrivningar (i form av forskningsartiklar, rapporter, videomaterial mm) av relevant
1 Evidence Based Library and Information Practice
3
utveckling och potentiella framtidsscenarier i omvärlden. Det kunde exempelvis handla om forskares användning av sociala medier, nanopublikationer, e-lärande, publiceringsmönster, studenters förväntningar, konkurrensklimatet bland universiteten och digitala molntjänster.
Materialet samlades i ett socialt bokmärkesverktyg för att vara smidigt samlat och tillgängligt varhelst man befann sig (mängden material gjorde att inläsningen inte sällan skedde utanför kontoret) och taggades med relevanta ämnesord.
En djupdykning i materialet, som i huvudsak var på engelska, gjordes under ett
ledningsgruppsinternat i oktober 2010. Inför internatet delades ledningen in i tre grupper, som vardera fick i uppdrag att förbereda sig genom att studera var sin andel av det insamlade materialet, samt hitta ytterligare framtidsbeskrivningar att ta med som underlag till internatet.
Under internatet arbetade ledningsgruppen inledningsvis i de på förhand bestämda grupperna, med att ur materialet extrahera de scenarier och trender som man ansåg sig finna. I slutet av internatets första dag redovisade grupperna sina trender och jämförde sina olika
framtidsbilder. Därefter jobbade ledningen vidare i nya gruppkonstellationer, med att sortera, verifiera och renodla de utvalda trenderna. När internatet avslutades hade vi enats om åtta trender att arbeta vidare med. Samtliga i ledningen fick i hemläxa att, utifrån diskussionerna på internatet och med hjälp av det ursprungliga materialet, beskriva var sin trend i skrift.
Texten skulle vara kort och informativ, vara avsedd för hela bibliotekets personal, fick inte innehålla några ”lösningar”, skulle vara på max två sidor, samt innehålla max tre referenser för fördjupning.
Att arbeta på detta sätt för att skapa en gemensam syn på en tänkbar framtidsutveckling har varit värdefullt för att ge ledningsgruppen en samsyn, men har också bidragit till
kompetensutveckling för ledningsgruppens medlemmar. Dels i form av inläsning på områden utanför det egna expertområdet, dels om metoden i sig att tillsammans analysera, diskutera och i skrift bearbeta och återge en tämligen spretande och komplex materia från en rad områden (även utanför bibliotekssfären) som är relevanta för aktörer i den akademiska världen.
Steg 2 – Trendbeskrivningarna utmejslas
Erfarenhet: Genom att på ett strukturerat sätt summera omvärlden (om än en begränsad del av densamma) skapas en yta för nyttig fördjupad reflektion hos den enskilde och ger
gemensamma referensramar för komplexa förhållanden. Det går att välja en form av textproduktion och textbearbetning som anknyter till den skrivprocess som tillhör vardagen för ett universitetsbiblioteks viktigaste kunder
Efter ledningsgruppsinternatet vidtog arbetet med att beskriva de trender vi gemensamt identifierat. Inledningsvis bedrevs arbetet individuellt, men ganska snart var det dags för en första genomgång av varandras texter. Att skriva en väldigt kort text om ett komplext ämne, på ett lättillgängligt sätt, samt helst med samma ton som övriga texter, är en utmaning för den som mest är van att skriva promemorialiknande texter. Att dessutom hålla sig till att neutralt beskriva framtiden, utan att glida in på hur man kunde tänkas möta olika framtida utmaningar, gjorde inte det hela lättare, särskilt för personer som normalt befinner sig i situationen att inför medarbetare vilja eller förväntas vara explicit lösningsorienterade.
Vi arbetade vidare och redigerade våra texter efter genomgång, tog en ny runda med feedback från hela gruppen, och så småningom tog en redaktion bestående av tre personer över ansvaret för att få ihop materialet till en helhet vad avser språkligt anslag, balans mellan detaljer, djup
4
och översiktlighet samt layout. Skrivprocessen har förutsatt en öppenhet och prestigelöshet inom gruppen för att ge möjlighet att ge och ta kritik, och för att hela ledningsgruppen skulle kunna stå bakom slutresultatet, och inte bara sin individuella del. Man kunde beskriva denna del av processen som visionsarbetets motsvarighet till den akademiska peer-review-processen, något som bidrog till att förstärka den upplevda relevansen av att visionsarbetet är en del av det sammanhang där biblioteket verkar.
I början av 2011 var alla texter klara, och beskrev följande trender inom universitetsvärlden som är mer eller mindre direktkopplade också till bibliotekets verksamhet:
Till detta lades ett stycke om övergripande globala förändringsströmningar (som exempelvis världspolitik och makroekonomi, samhälle, miljö, media, hälsa), baserat på ett väsentligt bredare och mer helhetsomfattande material, samt ett avsnitt om trender på Karolinska Institutet (KI). Det sistnämnda avsnittet tog avstamp i en skriftlig fråga som ställdes till universitetsledningen och ledningarna för KIs 22 institutioner: nämn några faktorer som blir viktiga för KI inom en tioårsperiod och som kommer att prägla eller påverka KIs framtida verksamhet.
Under samma period – senhöst/vinter – startade också arbetet med att förankra visionsarbetet hos personalen samt planeringen av en Framtidsdag för hela personalen i april 2011.
Vid ett personalmöte i december 2010 presenterade bibliotekschefen arbetet med att ta fram en vision, vad syftet var och hur det skulle gå till. Redan från början hade det funnits en övertygelse om att på något sätt aktivt involvera samtliga medarbetare i den fas av
visionsarbetet som handlade om tolkningen av hur biblioteket borde möta och förhålla sig till framtiden. Detta kom sedermera att ta formen av en Framtidsdag med hela personalen i april 2011, som skulle baseras på de av ledningen framsorterade omvärldstrenderna, som inför den workshopen fortfarande var befriade från ledningens åsikter eller slutsatser om hur framtiden ska eller borde mötas.
Steg 3 – Personalen involveras
Erfarenhet: När personalen ges möjlighet att aktivt ta del av och delta i framtidsspaningar, även utanför det individuella specialområdet, skapas ett kreativt engagemang. Det pekar på betydelsen både av att involvera medarbetare i framtidsplanering och av att erbjuda
1. Teknikutvecklingen
2. Ökat behov av hållbar utveckling 3. Mer heterogena kundgrupper
4. Ökat behov av kvalitetsvärdering i samband med fördelning av anslag 5. Från undervisning till lärande
6. Förändringar i vetenskaplig kommunikation 7. Ökad tillgänglighet till information,
8. Accelererande ”information overload”
5
intellektuella utmaningar och stimulans även utanför det sammanhang som utgörs av den omedelbara operativa verksamheten för den enskilde.
För att kunna genomföra en gruppaktivitet med över 100 deltagare och få alla att känna sig delaktiga och få komma till tals krävs både en lämplig metod och noggrann planering.
Tidigare under 2010 hade biblioteket med lyckat resultat genomfört en gruppdiskussion i ett helt annat projekt för att ta fram ”Spelregler för kundmöten på KI” tillsammans med en organisationspsykolog. Sålunda vände vi oss därför till samma person för att få hjälp med upplägget av vår Framtidsdag. Några personer ur ledningen träffade konsulten vid ett par tillfällen, för att diskutera mål och syfte med dagen, lämpliga metod, för att själva lära oss den utvalda metoden, och inte minst för att detaljplanera dagen. I vårt fall leddes processen av en ur ledningen, som inte deltog i själva diskussionerna, med stöd av 14 medarbetare som fungerade som processledare i respektive grupp. Konsultens uppgift blev att vara närvarande under hela dagen, för att finnas till hands om metodfrågor, och för att fotodokumentera det som hände i rummet.
En hel del praktiska frågor behövde också lösas, framför allt när det gällde lämplig lokal. Den skulle vara tillräckligt stor för över 100 personer, vara inbjudande till interaktion, samt ha flexibel möblering så vi kunde sätta ihop stolar i 14 grupper som alla måste ha tillgång till whiteboards, blädderblock eller motsvarande.
Tre veckor före Framtidsdagen distribuerades de då helt färdiga texterna om omvärldstrenderna till hela personalen. I instruktionerna till personalen beskrev bibliotekschefen trenddokumentet på följande sätt:
Dokumentet består av ett antal beskrivningar av hur framtiden kan komma att gestalta sig.
Framtidsspaningarna är i det här fallet indelade i olika teman, som på olika sätt är relevanta för ett universitetsbibliotek och därmed för KIB. I papperet benämns dessa spaningar för ”trender”.
Men de kunde lika gärna ha kallats för ”yttre-faktorer-som-vi-tror-kommer-att-påverka- förutsättningarna-för-KIBs-verksamhet”.
Ledningen hade redan tidigare redogjort för varför personalens inblandning var så väsentlig.
Den synen bottnar i att det visserligen inte är hela personalens roll, varken som kollektiv eller som individer, att bestämma om den framtida riktningen, handlingsvägarna, prioriteringarna osv för organisationen. Detta ska en ledning ta på sig, det är ledningens uppgift. Men hela personalen har en roll – ett ansvar – när det gäller att bidra till bra beslutsunderlag. Normalt består en organisation av olika kompetenser, personliga förmågor och åsikter, och därmed finns kapacitet till kvalificerade bedömningar utifrån flera synvinklar. Den enskilde
medarbetaren har ett ansvar att bidra med dessa kvaliteter, och ledningen ett ansvar att se till att man fattar väl underbyggda beslut och organiserar arbetet så att organisationen utnyttjar sina intellektuella tillgångar väl. Man brukar säga att den viktigaste tillgången i en
organisation är personalen. Det gäller inte enbart den dagliga driften, utan även i det strategiska arbetet. På den punkten misshushållar en del organisationer.
Strategiska beslut ska med tiden omsättas i faktiska handlingar för att kunna realiseras och uppnå åsyftade resultat, annat än vara förverkligade i form av dokument och andra
papperstigrar. Det handlar då om att fylla luftiga strategiska planer med verksamhet på en långt mer konkret nivå än vad en toppledning kan eller bör lägga sig i. Då är det en klar fördel, för att uttrycka sig försiktigt, att de delar av organisationen som ska ta fram och
6
ansvara för de enskilda handlingar, beslut och daglig verksamhet som till slut kommer att bygga upp till och avgöra organisationens måluppfyllelse (dvs. i stort sett samtliga
medarbetare), har en djup förståelse för ledningens målbild. Ett bra sätt att skapa en sådan förståelse är att se till att så många som möjligt har varit med om att lägga upp till de strategiska val och prioriteringar som ledningen sedan bestämmer sig för. Inte enbart för att alla ska ”känna” sig delaktiga (vilket i och för sig är bra), utan även för att alla på riktigt ska ha jobbat med saken, getts förutsättningar att förstå problemställningar för att kunna ge adekvata råd samt – inte minst – skaffat sig samma språk.
Personalen informerades kort om Framtidsdagens upplägg, att det handlade om att ta fram olika scenarier och handlingsvägar för KIB under de kommande tio åren, att man även skulle beröra vilka förhållningssätt inom biblioteket som ansågs viktiga för att lyckas längs de uppdragna handlingsvägarna, och att det skulle göras genom grupparbeten. För att kunna dela in personalen i grupper med förutsättningar för engagerade diskussioner fick alla välja ut de tre ämnestrender de var mest intresserade av att diskutera, för att så småningom tilldelas en av trenderna att fördjupa sig i under Framtidsdagen.
Upplägget presenterades också på bibliotekets olika avdelningsmöten, och på några
avdelningar ordnade man särskilda sittningar för att tillsammans titta på vad som kunde vara svårt eller konstigt i underlaget, för att säkra att alla hade läst och fått en viss grundläggande förståelse även om ämnen utanför det egna arbetsområdet. Under de tre veckor som
personalen arbetade med att läsa trendtexterna, och funderade på vilka tre trender de skulle välja, hördes ofta samtal i lunchrum och korridorer som handlade om detta. Ett tecken på stort intresse och genuint engagemang.
Även universitetets ledning, som ju bidragit med sina reflektioner kring KIs framtida utmaningar, fick ta del av materialet. KIBs trendspaning har uppmärksammats, och
uppmärksammas fortfarande, i olika diskussioner med företrädare för andra delar av KI. Det ingår också som en del i det strategiarbete som bedrivs av universitetsledningen.
Trendtexterna kommer även att användas som avstamp för en internationell konferens – EAHIL20132 – i arrangemang av KIB, och har därför översatts till engelska.
Steg 4 – Framtidsdagen
Erfarenhet: Om gruppen är stor och heterogen kan man inte överskatta värdet av att på förhand planera för hur man kan ge utrymme för en konstruktiv atmosfär, skapa en mix av kompetenser, etablera en väl fungerande logistik, lägga upp en lättbegriplig ingång till diskussionen och för att få till en diskussionsyta där samtliga kan få sin röst hörd. Lyckas man hyggligt med detta ökar kvaliteten på sakfrågans behandling väsentligt. Dessutom blir det upplevda resultatet hos deltagarna gott, vilket är minst lika viktigt.
En framgångsfaktor för hela arbetet med visionen var att involvera hela personalgruppen.
Man fattade då det radikala beslutet att stänga biblioteket för en halvdags workshop om
2 http://kib.ki.se/eahil2013
7
framtiden, något som veterligen aldrig tidigare har förekommit i bibliotekets 200-åriga historia.
Metoden som valdes ut för Framtidsdagen kallas för ”Deep Dive”3. Den utvecklades
ursprungligen av IDEO group4 som en kollaborativ metod för produktutveckling men numera används den också för innovation och för att utveckla och förbättra processer och tjänster.
Gemensam brainstorming är ett centralt element i metoden. De olika stegen för metoden så som den användes på KIB beskrivs nedan.
När gruppindelningen utifrån personalens ämnesönskemål var klar hade vi totalt 14 grupper, varav några arbetade med samma trend. Mest populär i förhandsvalen var, inte överraskande, den framtidsspaning som handlade om teknikutvecklingen. Vid gruppindelningen lades stor vikt på att få en så bred sammansättning som möjligt i respektive grupp, utifrån ålder, kön, avdelningstillhörighet, kompetens och erfarenhet. Detta visade sig vara bra ur flera aspekter, inte minst för kunskapsspridning mellan medarbetare och för att skapa känslan av att visionen och bibliotekets framtid är något vi har ett gemensamt ansvar för.
Alla deltagare uppmanades också att ta med sig något – en pryl, ett ord, en bild, en melodi etc.
– som de tyckte symboliserade något av dagens KIB som de skulle vilja ta med sig till ett framtida KIB. Tanken med den detaljen i upplägget var att ge utrymme också för en mer avspänd och personligt präglad ingrediens. Men den viktigare orsaken var att på så sätt försöka locka fram en kreativ och konstruktiv variant på en oundviklig och fullt berättigad diskussion i förändringsprocesser, nämligen om vad som är bra i nuet, vad som måste bevaras och inte får upphöra, vilka förhållanden som inte bör förändras, vilka värden som bör värnas och vidmakthållas osv. Under ett moment i gruppdiskussionerna presenterade deltagarna ”sin sak” och förklarade varför den tagits med och vad den stod för. Det blev ett mycket uppskattat kulturskapande inslag i diskussionerna och som många kommer att komma ihåg långt efter Framtidsdagen, som också bidrog i sak till de framtidsbilder som producerades i de olika grupperna.
För att genomföra processen ovan hade vi avsatt fyra timmar, som var noggrant fördelade på de olika stegen. En medlem i ledningsgruppen skötte tidshållningen, och med hjälp av en gong-gong annonserades när det var dags för nästa steg. Arbetet i de 14 grupperna leddes av de processledare som inte tillhörde ledningen och som vidtalats på förhand. Dessa
instruerades noggrant i förväg i de olika stegen i processen för att kunna genomföra dagen på ett bra sätt. Men givetvis fanns inga förhandsdirektiv om vilka resultaten borde bli.
Processledarna hade en central roll och deras engagemang och förståelse för sitt uppdrag var enligt organisationskonsulten avgörande för resultatet. De skulle stimulera delaktighet, se till att alla var med och fick komma med sina tankar och idéer inom tidsramen samt att ingen dominerade och ingen uteslöts.
3Beskrivs t ex i;http://rapidbi.com/management/deep-dive-brainstorming-technique-ideo/ ellerBrown, Tim (2009)
4 http://www.ideo.com/
8
Övriga medlemmar i ledningsgruppen fungerade som sekreterare i grupperna (tillsammans med några utvalda medarbetare eftersom ledningsgruppen inte räckte till). Ledningen skulle inte vara aktiv och drivande utan främst lyssna, fånga det centrala och dokumentera
resultaten, eftersom vi ville undvika risken att personer från ledningen skulle komma att dominera eller att de skulle förväntas ta en ledande roll i diskussionen. Det var viktigt att alla kompetenser kom till tals.
Metoden så som vi använde den kan förenklat beskrivas enligt följande process:
Workshopen resulterade i ett omfattande och fylligt material i form av anteckningar från de olika gruppdiskussionerna. Under workshopen rådde en bra stämning, och det var intressant att se hur personer som till vardags sällan deltar i diskussioner nu med hjälp av metoden kom till tals. Under workshopen var personalen aktivt engagerad i diskussionerna och i att ta fram en konstruktiv slutprodukt för respektive grupp.
Innan vi lämnade konferenslokalen fick samtliga fylla i en enkel utvärdering, med tre frågor. I grupperna deltog totalt 106 personer, varav 91 lämnade in en utvärdering. Resultatet av utvärderingen var övervägande positivt, både när det gäller själva grupparbetet, metoden och förutsättningarna för att klara av framtiden. Omtanken om och tilltron till kollegorna lyser igenom många av kommentarerna.
1. Uppstart i gruppen. Förväntningar och förhållningssätt under arbetet.
2. Arbete med gruppens trend. Introduktion av trenden. Vad uppfattar vi att den handlar om?
3. Brainstorming och preliminära bilder. Alla skriver ner alla konkreta bilder av KIB om 5-10 år som de spontant kan komma på post-it-lappar. Alla berättar om sina bilder och sätter upp dem på blädderblocket.
Brainstorming utifrån de bilder som framkommit. Tillsammans bearbetar man bilderna till scenarios.
4. Grupparbete i tvärgrupper: Alla utom processledaren och den som dokumenterar (som sitter kvar och är värdar) sprider sig till så många andra trendgrupper som möjligt.Här ska de ge förslag på förbättringar till den grupp de besöker och ”stjäla” goda uppslag och idéer till den egna gruppen.
5. Tillbaka till ursprungsgruppen. Reflektion kring nya saker man hört och lärt i tvärgruppen. Fortsatt konkretisering och formulering av
framtidsscenarier.
6. Hur kan den önskvärda framtiden realiseras? Vilka är utmaningarna för KIB? Vad är det mest spännande i den här bilden? Hur skall vi förhålla oss på KIB för att realisera vår önskvärda framtid?
9
Med en känsla av att ha åstadkommit väldigt mycket på fyra timmar, både när det gäller konkret resultat, men också vad gäller kulturbyggande, avslutades dagen med en vårfest för hela personalen, i lyckat arrangemang av KIBs yngsta medarbetare.
Steg 5 – Framtidsbilderna växer fram
Erfarenhet: Situationen att stå inför det massiva och spretiga material som producerades vid den stora workshoppen, med uppgift att destillera fram något visionärt, begripligt och användbart, fick ledningen att pendla mellan hopp och förtvivlan. Utmaningen provocerade fram ett koncept för att åskådliggöra helheten i visionen utan att förlora relevansen för sammanhangen.
Redan veckan efter Framtidsdagen togs nästa steg i arbetet då ledningsgruppen, under ett tvådagars internat, arbetade vidare med det enorma materialet från workshopen.
Ledningsgruppen delades återigen in i grupper för att på nytt försöka se de stora dragen i allt textmaterialet. Efter många diskussioner och ritande på tavlor och blädderblock, med
svängande energinivåer, och mer diskussioner, landade vi så småningom i tre gemensamma framtidsbilder, inom tre grundläggande områden för ett universitetsbibliotek:
forskningssammanhanget, utbildningssammanhanget och den fysiska akademiska miljön som ett bibliotek utgör. Intressant att notera är att ledningsgruppens övertygelse om att till slut lyckas ta fram en vision hjälpte gruppen att gemensamt driva arbetet framåt. När en person misströstade var det någon annan som tog tag i initiativet och fortsatte driva diskussionen framåt. En kommentar efteråt summerar upplevelsen som utmanande och roligt, men också det svåraste vi någonsin gjort.
Respektive framtidsbild fylldes med en övergripande beskrivning av bibliotekets sammanhang och verksamhet inom området om tio år, konkretiseringar i form av fallbeskrivningar med påhittade individer och uppdrag samt med exempel från dagens verksamhet som kan betraktas som första steg på vägen mot den uppmålade framtidsbilden.
Steg 6 – Gemensam vision klar
Erfarenheter: Enligt skolboken bör en vision vara så kort och kärnfull som möjligt. Vi valde att inte följa den rekommendationen, eftersom vi insåg att det som hade jobbats fram är olika delar av en sammanhållande helhet. Paketet i sig säger något om processen, och det är lättare att hitta sitt professionella jag och därmed relevansen, om man förstår i vad orden i visionsformuleringen bottnar. Beslutet att betrakta det som ett paket växte fram under processen. Det är fylligt, det är begripligt och det underlättar internaliseringsprocessen.
Hypotesen är att det ger snabbare resultat i verksamheten. En indikation på detta är att vi nu justerar organisationen ganska kort efter visionens färdigställande, och att det finns en ganska omedelbar grundförståelse för behovet av att formera organisationen för att lättare uppnå framtidsbilderna.
Nästan exakt ett år efter att arbetet med att ta fram en vision inleddes kunde KIBs vision presenteras för alla medarbetare. Vid ett personalmöte presenterade bibliotekschefen visionen, som består av visionsformuleringen nedan, tre framtidsbilder plus dokumentationen från framtidsdagen. På den stora skärmen i rummet visades samtidigt ett bildspel med drygt 100 bilder av djupt koncentrerade och engagerade kollegor som livligt diskuterade framtiden, ett par veckor tidigare.
10
Bland människor i utveckling leder universitetsbiblioteket vid Karolinska Institutet forskaren, klinikern, doktoranden, studenten, läraren, den nyfikne, längs de mest relevanta vägarna in till och ut från den närmast oändliga och växande mängden vetenskaplig information och sätten att kommunicera densamma på. Universitetsbiblioteket erbjuder otaliga vetenskapliga byggstenar och stödjer den som sätter ihop kunskapsfragment för att skapa och dela med sig av nya.
Universitetsbiblioteket höjer Karolinska Institutets förmåga att lyckas i sin strävan att bidra till att förbättra människors hälsa och det märks.
För att visionen ska bli ett levande dokument som används som utgångspunkt för
verksamhetsplanering de närmaste åren krävs ett gediget arbete med att jobba konkret med visionen. En plan för detta är under utarbetande och kommer att kunna beskrivas utförligare i samband med Mötesplatskonferensen i oktober.
Avslutande iakttagelser
Givetvis uppstår det en del diskussion om ledningens strategiska tolkningar av de
framtidsspaningar som ägt rum inom biblioteket, om de prioriteringar som finns inbäddade i visionen och de organisatoriska slutsatser som måhända kommer att dras. Det är både naturligt och bra. Det vore naivt att tro att hela organisationen står fullständigt enig bara för att en diskussion har ägt rum på bred front. Samtidigt vittnar den övergripande inställningen runt om på biblioteket om ett engagemang för framtidsfrågorna och att visionen utgör en gemensam målbild.
När visionspaketet har lanserats är det avgörande att arbeta vidare med att konkretisera de steg som varje avdelning och varje individ i organisationen måste ta. Vi måste ständigt påminna oss själva om visionen, i det dagliga arbetet, så ofta vi kan. Annars riskerar visionen att framstå som en managementprodukt utan relevans för arbetet. Det kan också hända att visionen kommer att behöva plockas isär, byggas upp igen, reformeras, för att den fortsatt ska vara användbar under den tioårsperiod, som den omfattar idag.
KIBs ledning kommer kanske också att behöva ta ställning till hur nya arbetssätt och
beteenden ska uppmuntras. Vi behöver skapa förväntningar hos medarbetarna, och se till att vi lever upp till dem, ställa krav, ge ansvar och befogenheter och regelbundet ställa frågan om vad vi gör och borde göra för att uppnå visionen. Kanske behöver vi också koppla detta till någon form av belöningssystem, som lockar och engagerar till faktiska handlingar och projekt som tar oss närmare de framtidsbilder som har målats upp.
Man kan förstås på ett generellt plan diskutera hur mycket resurser som bör läggas på framtidsspaningar, visionsarbeten och andra långsiktigt syftande abstraktioner av
verksamheten. Hur många verksamhetsplaner och strategidokument har inte samlat damm under åren. När vi i efterhand har följt upp hur mycket resurser som faktiskt lagts ner på detta arbete landar det på motsvarande kostnaden för en årsarbetskraft. Det kan tyckas som en enorm insats i reda pengar.
Ett annat sätt att se på det är att resursinsatsen kan jämföras med vilket annat projekt som helst som någon eller några personer sysslar med på heltid under ett budgetår. Alla organisationer har sådana projekt. Och många av dessa projekt är högst relevanta, nödvändiga, ger goda resultat och visar sig därmed vara vettiga prioriteringar.
11
Vår slutsats är att arbetet med att ta fram visionen har en enorm potential. Vi ser det som en proaktiv satsning som drar upp riktlinjerna för den utveckling av verksamheten som vi tror har mest relevans för universitetets kärnverksamhet under de kommande åren. Men också som en investering i ren metodkunskap för hur driva interna lärande- och kunskapsprocesser för att bättre kunna förstå även framöver det sammanhang som biblioteket verkar inom och den utveckling av förutsättningar och behov som där ständigt sker.
Litteraturförteckning
The 2011 Horizon report (2011). The New Media Consortium and the EDUCAUSE Learning Initiative. [http://wp.nmc.org/horizon2011/] 2011-09-14
Brown, Tim, with Katz, Barry (2009). Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation. [New York] : Harper Business
