Visuell Planering i anläggningsproduktion

Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Information@kau.se www.kau.se

Fakulteten för teknik- och naturvetenskap

Hanna Nyström

Elin Söderqvist

Visuell Planering i

anläggningsproduktion

För en ökad produktivitet

Visible Planning in the construction production

For an increased productivity

Examensarbete 22,5 poäng

Byggingenjörsprogrammet

i

Förord

Examensarbetet utfördes våren 2009 vid Karlstads Universitet på uppdrag av Daniel Pettersson, arbetschef på Peab anläggning Värmland.

Vi vill tacka alla inom Peab som har ställt upp och bidragit till detta arbete. Vi är tacksamma för att vi har blivit väl bemötta med stort intresse och att ni delat med er av era erfarenheter och synpunkter.

Ett stort tack till Daniel Pettersson för ditt engagemang och din tilltro till vårt arbete, du gav oss goda förutsättningar att göra ett bra resultat.

Tack till Malin Olin, vår handledare på Karlstads Universitet för ett gott stöd, stort engagemang och goda råd under arbetets gång.

Karlstad, Maj 2009

ii

Sammanfattning

Examensarbetet har utförts på uppdrag av Peab anläggning i Karlstad och har varit inriktat mot att med hjälp av visuell planering öka produktiviteten i anläggningsbranschen. Detta genom att fokusera på involvering, engagemang och förståelse hos produktionspersonalen för projektet och hur deras arbete påverkar arbetskollegorna.

Visuell planering (ursprungligen visible planning) är ett verktyg som utvecklades av Toyota för att korta ledtiderna i sin produktutveckling. Metoden syftar till att visualisera målen och fokusera på individen vilket främjar teamwork och ledarskap.

För att samla information har litteraturstudier och intervjuer genomförts. Arbetsplatser har besökts för att få en ökad förståelse för hur visuell planering används i praktiken. Personalen vid Peab anläggning i Karlstad har deltagit och varit behjälpliga under arbetets gång.

iii

Abstract

This degree thesis has been made on commission of Peab Anläggning Karlstad, focusing on using visible planning to increase the productivity in the construction business. This by focusing on involvement, commitment and understanding of the production staff for the project and how their work affects the colleagues.

Visible planning is a tool that was developed by Toyota in order to shorten lead times when designing new cars. The method aims to visualize goals and focus on the individual to promote teamwork and leadership.

In order to collect information, literature studies and interviews have been conducted. Workplaces have been visited to get a better understanding of how visible planning is used in practice. The staff of Peab in Karlstad has participated and been very helpful during the work.

iv

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Syfte och mål ... 2 1.3 Avgränsningar ... 2 1.4 Metod ... 3 1.5 Disposition ... 4 2. Produktivitet ... 5 2.1 Begreppet produktivitet ... 5 2.1.1 Mätning av produktivitet ... 5

2.1.2 Begrepp besläktade och närliggande till produktivitet ... 6

2. 2 Arbetsmetoder för ökad produktivitet ... 6

2.2.1 Lean ... 6

2.2.2 5S ... 7

2.2.3 Sex Sigma ... 7

3. Peab ... 8

3.1 Peabs verksamhetsledningssystem ... 8

3.2 Peabs nuvarande arbete med produktivitet ... 9

3.2.1 Arbetsberedning ... 11

4. Visuell planering (VP) ... 12

4.1 Bakgrund ... 12

4.2 Hur fungerar visuell planering enligt Toyota modellen? ... 13

4.3 Peab pilotprojekt ... 15

4.3.1 Tavlorna ... 16

4.3.2 Tavlor som mötesagenda ... 21

5. Faktainsamling ... 22 5.1 Intervju ... 22 5.1.1 Claes Dalman ... 22 5.2 Arbetsplatsbesök ... 25 5.2.1 Kenth Jansson ... 25 6. Resultat ... 28 6.1 Uppstartsmöten ... 30

6.1.1 Internt förberedande VP-möte ... 30

1

1. Inledning

Examensarbetet görs på uppdrag av Peab anläggning i Karlstad med inriktning mot ökad produktivitet i anläggningsbranschen. Peab Sverige AB och andra liknande entreprenadföretag har idag stort fokus på ökad produktivitet. Ett led i detta är att få hantverkare och produktionspersonal mer delaktiga i helheten för projekten. Uppdraget är att ta fram ett instrument där produktionspersonalen får en ökad förståelse för produktivitet.

1.1 Bakgrund

Att sträva och arbeta för en ökad produktivitet är en självfallen del av verksamheten i ett producerande företags tillväxt och även en del av en hållbar utveckling. Det primära målet med en sådan utveckling är ökad ekonomisk lönsamhet, men en ökad produktivitet kommer sannolikt också att inverka positivt på arbetet med kvalité och arbetsmiljö.

Bilindustrin har varit ledande vad gäller effektivisering av tillverkningsprocessen. Med Toyota i spetsen har flera metoder som främjar produktivitet tagits fram såsom 5S1, Lean Production2 och visuell planering3 för att nämna några.

Visuell planering (ursprungligen visible planning) är ett verktyg som utvecklades av Toyota för att korta ledtiderna i sin produktutveckling. Metoden syftar till att visualisera målen och fokusera på individen vilket främjar teamwork och ledarskap. Huvudsakligen har metoden använts inom bilindustrin, men under 2005 utförde Peab ett pilotprojekt där man anpassade visuell planering till byggbranschen med goda resultat.

1 _{TimeQ, Lean och 5S}

2

Lean forum bygg, Vad är lean?

2

1.2 Syfte och mål

Examensarbetet syftar till att med hjälp av visuell planering öka produktiviteten i anläggningsproduktion. Detta genom att fokusera på involvering, engagemang och förståelse hos produktionspersonalen.

Uppdraget från Peab löd:

”Byggbolagen idag har stort fokus på ökad produktivitet. Ett led i att uppnå detta är att få hantverkare samt produktionspersonal mer delaktiga i helheten för projekten. Vi vill hitta ett instrument där hantverkare samt produktionspersonal på ett enkelt sätt kan få ökad förståelse för produktivitet och därigenom lönsamhet.”4

Målet med arbetet är att framställa verktyg för att driva ett anläggningsprojekt i produktionsfasen med hjälp av visuell planering. Emellertid finns förhoppningen om att även prova dessa verktyg på en lämplig arbetsplats, om än dock i en begränsad omfattning. Detta för att ge möjligheten att utvärdera och förbättra verktygen. För att underlätta användandet av verktygen skall de vara enkla att framställa och använda. De ska vara generella och kunna anpassas till olika projekt.

Utöver detta kommer det finnas ett behov av att föra kunskapen om visuell planering vidare till produktionsledare. Detta kommer delvis att komma naturligt då avsikten är att involvera produktionspersonal i framtagandet av verktygen. En handbok med checklista har framställts för att underlätta framtagandet och nyttjandet av verktygen.

1.3 Avgränsningar

Denna studie är koncentrerad till införandet av visuell planering i produktion i anläggningsbranschen med fokus på produktivitet genom ett ökat engagemang hos produktionspersonalen.

3

1.4 Metod

För att samla information har litteraturstudier och intervjuer genomförts. För en ökad förståelse har arbetsplatser besökts. Utöver detta har diskussioner hållits med produktionspersonal för att optimera funktionen av resultatet. Förhoppningen var att om utrymme fanns tidsmässigt skulle försök med dessa verktyg utföras i praktiken. Ett försök med dessa verktyg har startats men inte pågått länge nog för att kunna utvärderas.

Vid framtagande av verktygen, som till stor del består av ett antal tavlor för produktionsstyrning utgicks det ifrån de tavlor som togs fram vid Peabs pilotprojekt5. Dessa utvärderades och omarbetades utifrån följande kriterier:

 Målgruppen.

Det ska beaktas vilka som ingår i målgruppen, vilka behov dessa medarbetare har och vilken kunskap de besitter.

 Användarvänlighet.

Det ska vara naturligt och logiskt att arbeta med.

 Behov.

Uppfyller tavlan en funktion? Detta för att undvika ovidkommande information eller tomma tavlor.

 Målgruppens åsikter och idéer.

Utvärdering av resultatet med hjälp av den berörda målgruppen.

4

1.5 Disposition

Arbetet är disponerat på följande sätt:

I kapitel 2 presenteras definitionen av produktivitet och olika arbetssätt för att öka den. I kapitel 3 presenteras Peab.

I kapitel 4 presenteras visuell planering samt Peabs pilotprojekt beskrivs.

I kapitel 5 redogörs för vad som sades under intervjuerna samt arbetsplatsbesöken. I kapitel 6 beskrivs verktygen som tagits fram samt dess användningsområden. I kapitel 7 förs diskussioner kring resultatet.

5

2. Produktivitet

2.1 Begreppet produktivitet

Definitionen av ordet produktiv är enligt Svenska Akademins ordlista någon eller något som producerar mycket och/eller är skapande och givande.6 Nationalencyklopedin beskriver begreppet produktivitet som förhållandet mellan resultat och satsade resurser.7

Det finns utöver dessa definitioner många tolkningar av begreppet produktivitet, men generellt kan sägas att produktivitet ofta kopplas till en industriell produktion och beskriver vilka resurser (arbetskraft, kapital o.s.v.) som behövs för att framställa en produkt.

2.1.1 Mätning av produktivitet

För att kunna analysera och förbättra en produktion är det normalt önskvärt att på ett enkelt sätt kunna mäta produktiviteten. I ”löpandeband produktion” är detta relativt enkelt genom att mäta ledtider, det vill säga tiden från att en process startar tills den är slutförd och har uppfyllt sitt syfte. Inom byggbranschen är det svårt att mäta produktivitet eftersom man vanligtvis inte upprepar tillverkningen av en produkt flera gånger. Dock utförs samma arbetsmoment i de olika projekten och det finns möjligheter att jämföra dessa moment mot varandra. Enligt Peabs produktionscoach i Karlstad, Jonas Berg, mäter man vid husbyggnad olika nyckeltal efter projektets slut. Dessa nyckeltal indikerar produktiviteten och används som en återkoppling till kalkylavdelningen. Det finns dock mer att önska av dessa nyckeltal då de inte uttrycker orsaker till variationer av produktiviteten, exempel på detta kan vara brister i logistik eller dåliga förberedelser.

6

Svenska Akademin, Svenska Akademins ordlista

6

2.1.2 Begrepp besläktade och närliggande till produktivitet

Viktigt för en god produktivitet är en väl fungerande logistik. Detta är ofta ett stort problem inom byggbranschen, vilket bland annat kan härledas till det stora materialflödet och de långa leveranstiderna som ofta uppstår8. Detta utmynnar inte sällan i väntetider och många materialtransporter inom arbetsplatsen.

2. 2 Arbetsmetoder för ökad produktivitet

Det finns en rad arbetsmetoder som syftar till att förbättra produktiviteten hos producerande företag. Detta kapitel beskriver kort de vanligast förekommande.

2.2.1 Lean9

Lean-konceptet kommer, liksom visuell planering från Toyota och ses som en stor bidragande faktor till företagets framgångar. Konceptet utvecklades under flera årtionden med start i mitten på 40-talet av Taiichi Ohno. Först på 90-talet spreds arbetssättet till övriga världen och används idag inom ett stort antal yrkesgrenar, varav byggbranschen kan nämnas som en.

Lean har två huvudsakliga grundtankar, ständiga förbättringar (kaizen) och eliminering av slöseri (muda). Genom att standardisera arbetet och sedan utföra mätningar har man en god grund för förbättringsarbetet. Allt som stoppar flödet i produktionen och som inte tillför kunden någonting ses som slöseri och skall därför elimineras. Slöseriet kan till exempel bestå av väntan, omarbete och transporter.

8

Dalman Claes, Visuell Planering (2005)

7

2.2.2 5S10

För att skapa ordning och reda på arbetsplatsen utvecklades metoden 5S hos Toyota. Det är ett systematiskt arbetssätt som kan tillämpas på alla typer av arbetsplatser. Grunden för arbetet finns i de 5 ledorden som är japanska termer.

 Sortera (Seiri) verktyg och material och avlägsna allt som är onödigt.

 Systematisera (Seiton) genom att märka redskap och material och placera det lättillgängligt.

 Städa (Seiso) regelbundet och rengör då arbetsplats och utrustning.

 Se till (Seiketsu) ordningen kring arbetsplatsen regelbundet och reflektera över anledningarna till smuts och oreda.

 Standardisera (Shitsuke) rutiner och regler för att bibehålla ordning och reda.

2.2.3 Sex Sigma11

Metoden utvecklades av Motorola som genom detta arbetssätt ville minska antalet defekter i produktionen. Deras mål var att på fem år minska defekterna till maximalt 3,4 st. av en miljon, genom att minska variationer. Sex sigma innebär att toleransgränsen för defekter ligger på sex gånger standardavvikelsen (σ), från processens genomsnittsvärde. Det förbättrade resultatet skall leda till bättre kundrelationer och kostnadsreduceringar. En typisk sex sigma modell har fem steg som man arbetar efter, vilka är: definition, mätning, analys, förbättring och kontroll.

10

TimeQ, Lean och 5S

8

3. Peab

Peab är ett av Sveriges ledande bygg och anläggningsföretag och grundades 1959 av bröderna Erik och Mats Paulsson med en verksamhet bestående av renhållning och soptömning. På andra halvan av 60-talet bytte verksamheten inriktning mot byggnation av småhus och vägförbättringar. Därefter har företaget fortsatt expandera och förvärvat en stor mängd entreprenadföretag, där det kanske mest välkända är förvärvandet av BPA 1993. Idag har koncernen ungefär 15 000 anställda och en omsättning över 35 miljarder kronor.12

3.1 Peabs verksamhetsledningssystem

13

Verksamhetsledningssystemet, VLS, har funktionen att underlätta för Peabs medarbetare att uppfylla målen som framgår av affärsplanen. Ledningssystemet skall också vara ett hjälpmedel för att arbetet ska ske på ett sätt som överrensstämmer med Peabs affärsidé och policy. Verksamhetsledningssystemet består av affärsidé, policys, mål, systembeskrivning och rutinbeskrivningar. Dessa tillsammans möjliggör en uppfyllelse av de krav som kunder, personal, ledning, myndigheter, leverantörer med flera ställer och kan tänkas ha på Peab och dess verksamhet. Verksamhetsledningssystemet ska också främja ett enhetligt arbetssätt inom Peab som koncern. I ledningssystemet finns hjälpmedel såsom handböcker, anvisningar och mallar vilka guidar och hjälper medarbetarna.

Produktionsprocessen startar med en beställning av en produkt och omfattas i verksamhetsledningssystemet av organiserings-, produktionsstrategi-, produktionsplanerings-, utförande- och produktionsavslutningsskedena. Produktionen är avslutad i samband med garantibesiktning. Det nämns i verksamhetsledningssystemet vilka dokument som skall upprättas och möten som ska hållas för respektive skede. Detta för att säkerställa dokumentationen och styrningen av projektet. Verksamhetsledningssystemet fungerar liknande en checklista för att hjälpa såväl den enskilde medarbetaren som en arbetsgrupp med processen.

12

Peab Sverige AB, Om Peab

9

3.2 Peabs nuvarande arbete med produktivitet

Peab saknar konkreta direktiv för hur arbete med produktivitet skall genomföras och i verksamhetsledningssystemet ges inte heller några konkreta uppmaningar14. Dock uppförs arbetsberedningar för olika arbetsmoment, vilka har en positiv inverkan på produktiviteten. Dessa beredningar beskrivs senare i kapitlet.

Bristen på anvisningar är troligtvis en av anledningarna till att förbättringsarbetet med produktivitet är väldigt varierande inom företaget. Svårigheter finns i att mäta produktiviteten i anläggningsprojekt eftersom projekten ofta har stor variation. Man har också olika förutsättningar då man jobbar i mark, vilket kan innebära stora förändringar som varit svåra att förutse. Teoretiskt borde det vid husbyggnad vara lättare att hitta och använda nyckeltal och mätvärden för produktivitet då det arbetet måste ses som mer repetitivt och standardiserat15.

Platschefen är den som i produktion har störst möjlighet att påverka produktiviteten då denne planerar, genomför, stämmer av och följer upp projekten. Bristen på tydliga anvisningar för hur produktivitetsförbättrande arbete skall genomföras medför att det finns nästintill lika många arbetssätt för detta som det finns platschefer16. Flertalet dataprogram för produktionsstyrning och -ekonomi finns, där de vanligaste är MAP, Plancon och Microsoft Office Excel. Därutöver används Peabs ekonomisystem Basen Ekonomi. Nedan följer en kort beskrivning av dessa.

MAP är ett kalkyleringsverktyg och används vid anbudsarbetet för framtagandet av anbudskalkylen. Om större förändringar i projektets arbetsutförande sker innan byggstart bearbetar man om anbudskalkylen till en produktionskalkyl.

Planeringsverktyget Plancon används för att framställa olika tidplaner och göra avstämningar. I anbudsskedet används Plancon för att upprätta en huvudtidplan, dock behövs inför produktionsstart en tidplan med högre detaljeringsgrad, varför en

14 _{Peab Sverige AB, Verksamhetsledningssystem} 15

Pettersson Daniel

10 produktionstidplan upprättas. Plancon kan med fördel även nyttjas för upprättande av betalningstidplaner och resursdiagram.

MAP och Plancon kan synkroniseras genom att kalkylen exporteras från MAP till Plancon. Detta resulterar i att aktiviteter och resurser läggs upp i Plancon och det är därmed lättare att ta fram tidplanen. För att man ska kunna nyttja export/import funktionen måste kalkylen vara upplagd på det sätt man tänkt driva produktionen, lämpligen genom olika aktiviteter, vilket ställer högre krav på kalkyleringsarbetet. Dock saknas ofta kunskap om programmen för att kunna utnyttja dem optimalt17.

Databasen Basen Ekonomi är ett verktyg som visar de ekonomiska transaktionerna som finns inom ett projekt och används som rapport-, prognos-, och statistikverktyg. Där kan kostnader och intäkter som genererats för projektet ses indelat efter aktiviteter, konton och leverantörer.

11

3.2.1 Arbetsberedning

En arbetsberedning tas fram för varje aktivitet som ska utföras i ett projekt. Detta för att fastställa, genomföra och följa upp de förebyggande åtgärder som krävs för en effektiv produktion. Syftet med att få en rutin i att ta fram dessa beredningar är att processteget

Produktionsstrategi, idé- och metodutredningar som finns inom Peab ska genomföras på

ett strukturerat sätt. Detta innebär att utifrån angreppspunkterna produktkvalitet, miljö, arbetsmiljö och ekonomi ska varje aktivitet identifieras, analyseras, värderas och ett åtgärdsförslag tas fram.

12

4. Visuell planering (VP)

18

4.1 Bakgrund

Visuell planering har sina rötter i Japan, från Toyota, då de hade behov av att korta sina ledtider för projektering av nya bilmodeller. Man hade målsättningen var att halvera tiden. Inledningsvis prövades traditionella metoder såsom bättre datautrustning och översyn av rutiner och anvisningar. När detta inte resulterade i någon effektivisering tog man hjälp av Japans ledande konsultföretag JMAC, och valde att istället pröva med beteendevetenskap och psykologi. Detta innebar att fokus sattes på människan och ämnen som teamwork, engagemang och självstyre värderades högre istället för tekniken. I det nya arbetssättet använde man sig av tavlor med post-it lappar och bilder för att visualisera arbetet, detta baserat på resonemanget att människor föredrar att se bilder av instruktioner framför att läsa dem. Med hjälp av visuell planering lyckades man med sitt mål att halvera ledtiden.

13

4.2 Hur fungerar visuell planering enligt Toyota modellen?

Visuell planering är ett verktyg som kretsar kring diskussion där visualisering av mål och planer är grundidén. Metoden bygger på delarna målnedbrytning och tidsplanering, där båda är en förutsättning för ett lyckat projekt. Båda dessa delar har inledningsvis en relativt grov nivå, men bryts ned successivt till mer detaljerade handlingar.

Projekten inleds med att projektledaren och delar av företagsledningen med hjälp av olika delsystem beskriver det förväntade resultatet för projektet. Om frågor uppstår visualiseras de med post-it lappar på tavlor och på så sätt får man en god överblick över mängden problem som finns redan vid projektstarten. Därefter görs nedbrytningar inom varje delsystem och med ledning av det förväntade resultatet tas en teknisk specifikation fram. Sedan definieras arbetets tillvägagångssätt, med hjälp av tidigare erfarenheter.

På det första mötet med projektgruppen beslutar man om den långtidsplan som projektledaren sedan tidigare tagit fram. Denna plan ger en översikt över projektet och visar viktiga delmål med post-it lappar. När detta är utfört skall arbetet specificeras noggrannare genom en nedbrytning till en månadsplan. Detta görs genom att man tecknar ned alla aktiviteter och dess uppskattade tid på en post-it lapp och fördelar ut dessa på medarbetarna. Därefter summeras varje medarbetares arbetstid och man kan på så sätt få en god bild över arbetsbelastningen. Varje team får i uppgift att lösa sina problem, om man inte lyckas med detta sätts en röd post-it lapp upp där problemet är beskrivet. Genom detta kan man snabbt se vilken chef som har många problem och kan behöva mer resurser.

14 När varje månadsplan är genomförd finns tre index som man kan använda sig av i utvärderingen. Genom att beräkna dessa tal kan man enkelt följa hur väl utfallet av planeringen blev och använda sig av det i fortsättningen.

Figur 1. Toyotas utvärderingsindex.19

Man använder sig i projektet av en virtuell produktkatalog, en broschyr som visar bl.a. olika specifikationer, priser och tillval som gäller för produkten. Detta är ett mycket bra verktyg då man i produktframtagningsprojekt arbetar med mål och krav som ännu inte blivit tillräckligt specificerade vid utvecklingsprocessen.

Det viktigaste sättet för Toyota att säkra sin kvalité är användningen av checklistor. Genom att listan ständigt kompletteras med nya punkter tar man tillvara på och sprider tidigare vunnen kunskap.

15

4.3 Peab pilotprojekt

20

Första gången visuell planering, VP,introducerades i byggbranschen var genom Peab år 2005. I samband med att man startade ett arbete för att industrialisera byggandet tog man kontakt med ett svenskt dotterbolag till JMAC och blev då introducerade till VP. Tack vare att man fick tillgång till Toyotas erfarenheter och dokument kunde man börja anpassa dessa till byggbranschen. Man beslutade sig för att testa metoden på tre olika delprojekt, två i projektering och ett i produktion, samtliga inom husbyggnad.

Den visuella planeringsmetoden bygger på att planeringen synliggörs och styrs med hjälp av ett antal olika tavlor på vilka man fäster post-it lappar med antecknade aktiviteter och meddelanden. En närmare beskrivning av tavlorna följer i nästa kapitel.

I det första delprojektet testade man VP i projekteringen där 8 st punkthus skulle projekteras. Målet var att projekteringen skulle vara klar innan byggstart, vilket den alltför sällan är med traditionella metoder. Resultatet av försöket blev att man slutförde projekteringen på 3 månader istället för de 4 som projekteringstiden var uppskattad till. Därutöver blev det få revideringar av handlingarna och de var nästintill felfria.

En vidareutveckling av metoden skulle ske i det andra delprojektet som utgjordes av en projektering för rivning av ett hus och därefter nybyggnation av flerbostadshus. Man lyckades inte nå målet att få handlingarna färdiga i tid och de innehöll dessutom vissa fel. Trots detta ansågs resultatet som gott, då man ansåg att en traditionell projektering hade tagit betydligt längre tid.

Det tredje och sista delprojektet skedde i produktion vid byggnationen av bostadsrättshus. Man lyckades inte korta byggtiden men upplevde att ledningen av bygget förenklades. Därutöver kunde problemen upptäckas i ett tidigare skede och därmed lösas på ett smidigare sätt.

16

4.3.1 Tavlorna

Nedan följer en beskrivning av de tavlor som man hade till hjälp vid styrningen av pilotprojektet. För de post-it lappar som anslogs på tavlorna gällde att de skulle dateras när de sattes upp och togs ner, dessutom skulle det framgå vem som postat lappen.

Måltavlan är en tavla som genom en bild förtydligar projektets mål. Vid husbyggnation

har man använt sig av illustrationer framtagna av arkitekten. Tavlans uppgift är att framföra projektets vision, detta för att motivera de involverade.

17 Av VP-långtidsplan framgår viktiga delmål, leveranser och tidpunkter för projektet. Tavlan är uppbyggd som en matris med ansvarig på den ena axeln och veckor på den andra. Axeln som anger vem som är ansvarig för händelsen skall gärna vara nedbruten till individnivå eller möjligtvis en grupp av individer. Alla medarbetare skall medverka i planeringsarbetet och själva vara med och bestämma när de ska leverera, vilket gör att det blir mer prestige i att bli färdig med sina uppdrag i tid. Dessutom ger tavlan de olika individerna en förståelse för hur deras olika arbetsmoment hänger samman och hur de påverkar varandra vid eventuella justeringar.

18

VP-månadsplan och veckoplan är tidplaner som på olika detaljnivåer beskriver

leveranser, aktiviteter och arbetsbelastning. Tavlorna består av ett stort pappersark med individer på en axel och tid på den andra. I rutnätet sätts post-it lappar som beskriver de olika händelserna. Genom att tidsplaneringen genomförs i tre steg (långtids-, månads- och veckoplan) bryter man ned stora aktiviteter till individnivå. Individerna anger därefter själva tidsåtgången för de aktiviteter som denne har på i sin kolumn och summerar den på den nedersta raden. Detta ger en god bild över individernas arbetsbelastning.

Figur 4. Månadsplan från Peabs pilotprojekt.21

Figur 5. Veckoplan från Peabs pilotprojekt.22

21

Dalman, Claes, Visuell Planering (2005)

19

Från/Till matrisen har som funktion att framföra frågor och otydligheter mellan

personer i projektet. Syftet med tavlan är främst att underlätta kommunikationen, men också att synliggöra om någon av de involverade ligger efter med arbetet eller har för hög arbetsbelastning. När en lapp sätts upp på tavlan märks den med datum och mottagaren av frågan får för eget bruk göra anteckningar utifrån denna. När frågan/problemet är löst plockas lappen ner och slutdateras och om det finns behov av dokumentering av beslutet sätts lappen på beslutsloggen.

Inlådans uppgift är att personer som inte är direkt involverade i projektet ska kunna

framföra sina tankar och idéer.

Informationstavlan visar mer generell information om projektet. När informationen inte

20

Knäckfrågetavlan synliggör olösta frågor som kan vara kritiska för projektet. Tavlan

består av ett rutat pappersark där projektets medarbetare har varsin ruta. När ett problem är kritiskt på det sätt att det hindrar projektets framdrivning sätts en post-it lapp i rutan hos den som ansvarar för att lösa frågan. Om en fråga på till/från matrisen blir kritisk flyttas post-it lappen med frågan till knäckfrågetavlan. När frågan är löst sätts lappen på beslutsloggen.

På beslutsloggen sätts de post-it lappar vars frågor är lösta och beslut har tagits. Beslutsloggen dokumenteras även digitalt där man samlar besluten i ett och samma dokument. Denna lista distribueras till de olika projektdeltagarna efter varje möte.

21

4.3.2 Tavlor som mötesagenda

En viktig del av visuell planering är att genomföra effektiva möten. Istället för en traditionell dagordning använder man sig i produktions-/projekteringsmötena av de olika tavlorna. Vid mötet går man igenom de olika tavlorna i en förutbestämd ordning och använder således dessa som dagordning, med tillägget för en punkt med övriga frågor.

22

5. Faktainsamling

5.1 Intervju

Tidigt under arbetets gång genomfördes en intervju med Claes Dalman, som arbetar på Peabs kontor i Solna på avdelningen för verksamhetsstöd.

5.1.1 Claes Dalman

Dalman var projektledare för Peabs pilotprojekt och har under många år arbetat med visuell planering och utvecklat metoden vidare. Det som sades under intervjun har till stor del legat till grund för denna rapport och framtagandet av handbok och tavlor. I den följande texten presenteras utdrag ur intervjun.

Projekt med visuell planering har inte bara utförts i Sverige utan även i Norge och Finland. De flesta projekten har utförts i projektering, endast ett fåtal har genomförts i produktion. Det som försvårar arbetet med VP i produktion är att produktionsfasen innehåller många fler aktiviteter än projekteringsfasen, vilket gör planeringen mer komplex. VP har förekommit i större utsträckning vid husbyggnads- än vid anläggningsprojekt. Detta beror troligen på att vid anläggningsprojekt har Banverket eller Vägverket i de allra flesta fall projekterat och lämnar då ifrån sig färdiga handlingar till entreprenören. Vid anläggningsprojekt håller handlingarna även en högre standard, de innehåller vanligen färre fel och det blir färre revideringar, menar Dalman.

23 Visuell planering kan med fördel användas vid alla entreprenadformer men lämpar sig olika bra för de olika formerna. Ett projekt där entreprenadformen innebär att det finns många sidoentreprenörer kan vara svårt att genomföra med ett gott resultat. Det är vanligt att man stöter på problem med samordningen av dessa. Ibland upplevs en ovilja från sidoentreprenörens sida att vara delaktig i planeringen. Dalman menar att det bästa resultatet uppnås om man arbetar med VP i totalentreprenad. Entreprenören styr då projekteringen själv och de frågor och problem man stöter på under projekteringen följer med in i produktionen. Detta ökar medvetenheten om projektets knäckfrågor och medför att man i ett tidigare skede kan fokusera på dessa.

En förutsättning för att visuell planering ska ge ett gott resultat är att medarbetarna måste vara positivt inställda och själva vilja arbeta med VP. Allra viktigast är att de har tilltro till Toyotas modell vilken innebär en ökad delaktighet för projektets medlemmar när det kommer till att planera och lösa problem. Metoden faller inte väl ut om någon tvingas in i den, då uppstår en motvilja och en återgång till gamla rutiner är oundvikligt.

När det kommer till att skapa ett engagemang betonar Dalman vikten av att ha en eldsjäl som driver projektet, vilken i produktion är platschefen. Ett bra argument för att få platschefen att se fördelarna med VP kan vara att man kommer ifrån att skriva protokoll, vilket är tidskrävande och som alla inte kommer att läsa. Vidare märks direkt på mängden post-it lappar om problem blir lösta eller inte och genom de täta mötena elimineras syndromet att ”jag gör det sen”. Vid vanliga protokollförda möten kan vissa punkter bli hängande i luften och ingen blir utsedd som ansvarig för genomförandet. Med VP är man tvungen att finna en ansvarig för problemet och därför uppstår betydligt mindre oklarheter. Enligt Dalman är det bästa argumentet för att få hantverkarna positivt inställda är att de får vara delaktiga i att bestämma och planera sitt eget arbete. Kommentarer har yttrats från hantverkare att det är något de väntat på och sett framemot. Då det är de som utför aktiviteterna besitter de ofta en stor erfarenhet som tidigare till stor del varit outnyttjad.

24 post-it lapparna inte ingivit tillräckligt ”tyngd”. En motvilja att resa och ha fysiska möten är ytterliggare ett problem man kan stöta på då deltagarna ofta är långväga och istället vill ha digitala möten. En viktig grundprincip i VP innebär att man håller täta möten, 1-2 ggr i veckan och då alla involverade ska vara fysiskt närvarande. Det är dock viktigt att mötesdeltagarna inte blir för många, vilket kan leda till ineffektiva möten. Vid större projekt rekommenderas att möten hålls inom de arbetslag som finns på arbetsplatsen. En representant från dessa vidareför informationen till produktionsmötena. Försök har gjorts där man hade dagliga möten om ca 5 min, vilket görs enligt Toyotas modell. Detta föll ut så att deltagarna till slut fann det löjligt då de mindre problem som uppkom under dagen löstes omgående mellan berörda parter. I dagsläget jobbar Dalman och hans grupp fram ett anpassat system för den dagliga styrningen med förhoppningen att deltagarna ska finna det mer meningsfullt.

På frågan om VP lämpar sig för alla typer av möten svarar Dalman att det passar framförallt för projekterings- och produktionsmöten där problemlösning är huvudfrågan. Vid byggmöten med beställare och vid ekonomiska och juridiska möten där dokumentationskraven är höga är traditionella möten med protokollskrivning att rekommendera.

När Dalman får frågan hur personers inställning till visuell planering varierat och om det funnits några mönster har Dalman fått erfara att det ofta är lättare att få de nyare i branschen att bli positivt inställda. Dessa är överlag mer öppna och villiga att prova visuell planering än mer professionella, erfarna ledare. Dessa anser ofta att de redan har ett eget, inkört system som fungerar och som de behärskar. Om det finns en osäkerhet i gruppen finns möjligheten att plocka ut vissa delar av VP-konceptet, då tappas mycket av effekten med VP, men goda resultat kan uppnås i alla fall. Bäst resultat uppnås när visuell planering genomförs fullt ut i ett projekt.

25

5.2 Arbetsplatsbesök

För att få förtydligat hur visuell planering fungerar i praktiken gjordes en studieresa till projektet Brinkåsen i Vänersborg där ett möte med Kenth Jansson hade bokats.

5.2.1 Kenth Jansson

Jansson var med i Peabs projektgrupp och var även en av de första som använde metoden i praktiken, och han har använt den flitigt sedan dess. I de projekt som Jansson har utfört med VP har metoden använts vid projekteringen. Vid ett tillfälle har han också provat visuell planering i produktion. Då deltog lagbaser och representanter för vissa underentreprenörer på VP-mötena. Han var dock inte riktigt nöjd med resultatet då det saknades vilja och engagemang, dock kan han tänka sig att göra nya försök.

Jansson arbetade som projektchef på Brinkåsen, ett partnering-projekt där ett vårdhem för psykpatienter skulle byggas. Jansson anser att arbetet med visuell planering gynnats av att entreprenadformen var partnering. Detta eftersom många olika aktörer var inblandade och de alla genom entreprenadformen strävade mot samma mål. Ytterligare en visualisering som gjordes i projektet var att bygga upp ett boenderum i full skala i planeringsskedet.

26 Anledningen till att Jansson väljer att arbeta med VP är att sprida ansvar och få mer engagerade medarbetare. I regel har de inblandade varit positivt inställda till förändringen, dock har det funnits de som tvekat och varit rädda för att förändringen ska bli tidskrävande i och med den ökade mötesfrekvensen. Efter genomfört projekt har dock alla inblandade varit positiva. Jansson menar att det är svårast att övertyga de konservativa arbetscheferna att VP är ett effektivare arbetssätt. Dock bör det faktum att vissa beställare i Trollhättan har börjat ge poäng i anbudsupphandlingen för användandet av visuell planering inge respekt för metoden. Till följd av detta är det troligt att efterfrågan på VP kommer öka då fler sett fördelarna med metodiken.

Vid uppstarten av ett projekt tar Jansson kort på alla inblandade i projektet och sätter upp dessa på en whiteboardtavla med aktiviteterna på ena axeln och en tidsskala på den andra. Där skrivs det upp med namn vem som ska utföra vilken aktivitet. Detta inger en känsla av delaktighet, att samtliga har en betydelse för projektets utfall. Jansson har ”fredagsmöten” där alla medarbetare deltar och arbetsledarna går igenom hur arbetet ligger till i förhållande till tidsskalan. Genom detta delegerar han ett större ansvar på arbetsledarna.

28

6. Resultat

Resultatet består av ett antal tavlor för projektstyrning med en intern tillhörande handbok och checklista. I arbetet med att ta fram tavlorna har utgångspunkten varit de verktyg som Peab tog fram i samband med sitt pilotprojekt. Dessa har utvärderats och omarbetats för att uppfylla följande kriterier:

 Målgruppen.

Det ska beaktas vilka som ingår i målgruppen, vilka behov dessa medarbetare har och vilken kunskap de besitter.

 Användarvänlighet.

Det ska vara naturligt och logiskt att arbeta med.

 Behov.

Uppfyller tavlan en funktion? Detta för att undvika ovidkommande information eller tomma tavlor.

 Målgruppens åsikter och idéer.

Utvärdering av resultatet med hjälp av den berörda målgruppen.

De framtagna tavlorna är åtta stycken till antalet där tre används som tidplaner och de resterande fem används för projektstyrning. Utöver detta har förslag på dagordning och mötesrutiner tagits fram, se 6.3.

Tavlorna som används för tidsplanering är långtids-, månads- och veckoplanen och är tänkta att användas som komplement till en Plancon tidplan. Övriga tavlor är till/från matrisen, beslutslistan, mål-, knäckfråge- och informationstavlan. Tavlornas utseende och funktion beskrivs mer ingående i nästa kapitel. Det finns inget som tyder på att dessa tavlor behöver se annorlunda ut för att kunna användas även vid husbyggnadsprojekt.

29 En del i examensarbetet har varit att ta fram dessa tavlor även i praktiken och införa dem på en arbetsplats, vilket även inneburit presentationer och genomgångar av dessa med berörd personal. Genom att göra detta har vi konfirmerat att tavlorna har varit enkla att ta fram och bruka och vi har haft möjligheten att göra revideringar utefter de reaktioner som framkommit.

30

6.1 Uppstartsmöten

6.1.1 Internt förberedande VP-möte

Vid detta möte samlas produktionsledningen för att introduceras till VP. Beslut tas om mötesfrekvensen och man utser en ansvarig, lämpligen platschefen, för att leda möten och att hålla tavlorna uppdaterade. Med fördel kan introduktionen till VP hållas av någon som har erfarenhet av metoden.

6.1.2 Produktionsuppstart

31

6.2 Tavlorna

Måltavlans uppgift är att visualisera målet och på detta sätt skapa en delaktighet och

sammanhållning i gruppen vilket är en del av de uppsatta målen i arbetet med att öka produktiviteten. Tavlans uppgift uppnås genom att bilden/bilderna visar det mål alla tillsammans arbetar mot. Tavlan skall fungera som en morot och motivera då projektet känns tungt. Ett antal förändringar har gjorts på denna tavla, varpå det första är kopplat till målbilden. Vid husbyggnation finns vanligtvis illustrationer gjorda av en arkitekt som visar det färdiga resultatet av projektet, vilket har använts som målbild. I anläggningsprojekt finns sällan sådana bilder och i vissa fall utförs arbeten som inte är synliga när projektet är slutfört t.ex. VA-arbeten eller fjärrvärme. Detta har gjort det svårare att framställa en motiverande måltavla. Detta problem tillsammans med ambitionen om att skapa engagemang och sammanhållning har lösts genom att tavlan kompletteras med ett antal skriftliga mål. Dessa mål skall formuleras gemensamt av gruppens medarbetare vid uppstarten av projekten. Målen kan syfta på projektet likväl som på gruppen och dess individer. Ytterligare en förändring är att i anslutning till måltavlan sätts bilder upp på samliga deltagare i projektet.

Figur 10. Exempel på måltavla anpassad för anläggningsproduktion

Måltavla

- Jobba som ett team

- Vi ska klara bygget på 12 månader

Vi förbättrar bygdens kommunikation

Vi ska ha roligt tillsammans!

32

Långtidsplanens funktion är att ge en översiktlig bild över projektet genom en tidsskala

där viktiga händelser och delmål som utgörs av projektets milstolpar synliggörs. Långtidsplanen visar hela projektet och är uppdelad i rutor där en ruta motsvarar en vecka. Dessa händelser kan vara aktiviteter så som första gjutningen eller sista sprängningen. Delmålen bestäms gemensamt i gruppen vid uppstartsmötet. När ett delmål är uppnått kan detta lämpligen firas gemensamt med tårta eller liknande. Att hela projektet har gemensamma delmål och firar dessa tillsammans kommer att förstärka sammanhållningen i gruppen. Varje uppnått delmål bör ses som ett steg närmare slutmålet vilket syftar till att ge en positiv känsla i gruppen. Utformningen av tavlan har ändrats så att den endast består av en tidsaxel där viktiga delmål är tydliggjorda, till skillnad från pilotprojektets tavla som innehöll en lodrät axel med projekteringsdeltagarna där tiderna för deras leveranser syntes. Anledningen till ändringen är att det inte längre förekommer leveranser från gruppens medarbetare bortsett från utomstående leverantörer. Leveranser flyttas till månadsplanen och kvar lämnas delmålen, vilka framkommer på ett tydligare sätt och tavlan blir enklare, vilket var ett av kriterierna.

Figur 11. Exempel på långtidsplan framtagen för produktion.

v.16 v.17 v.18 v.19 v.20 v.21 v.22

33

Månadsplanen beskriver medarbetarnas arbetsuppgifter under de kommande 4-5

veckorna. Den består av två axlar, tid i veckor på den horisontella axeln och individer på den vertikala.

Efter arbetsplatsbesök och samtal med personal på Peab som har erfarenhet av VP har det framkommit att månads- och veckoplanerna inte använts i någon större utsträckning utan man har istället använt sig utav en mer detaljerad långtidsplan. I projektering har inga behov för en daglig planering varit aktuell. Dock anser vi att det finns ett behov av att använda dessa i produktion för att planera arbetet i detalj. I rapporten tillhörande Peabs pilotprojekt finns ingen detaljerad beskrivning av utseendet eller användningen av dessa tavlor. Detta har inneburit att vi vid framtagandet av dessa tavlor utgått ifrån att ta fram ett/flera verktyg för att använda i syftet att styra produktion. Viktig var att tydliggöra samtliga medarbetares roll i projektet och ge dem en möjlighet att påverka planeringen av sitt arbete. Om de ges tillfälle att göra detta fungerar tavlorna även som en erfarenhetsåterkoppling.

Tidplaneringstavlorna används som ett verktyg för att styra arbetet och används som ett komplement till en vanlig traditionell produktionstidplan. Den traditionella tidplanen används som utgångspunkt för den detaljerade planeringen på månads- och veckoplanerna och används för att stämma av hur projektet ligger till tidsmässigt. Det är platschefens ansvar att uppdatera produktionsplanen efter behov.

34 För att tavlorna ska vara enkla att använda och avläsa har vi valt att använda oss av whiteboardtavlor istället för pappersark och post-it lappar. Om det finns behov av att tydliggöra förändringar i planeringen kan detta lösas genom att färgkoda texten på tavlorna. Med fördel kan större underentreprenörer och leveranser inkluderas genom att deras planering finns på en egen rad på tavlorna. Vi rekommenderar att platschefen regelbundet håller UE-möten och att man under dessa fyller i tavlorna.

Om det finns behov kan man på stora arbetsplatser upprätta flera tavlor eller ersätta individer med arbetslag för att förenkla handhavandet av tavlorna. För att uppfylla ställda kriterier kring enkelheten med att använda tavlorna kan man förenkla uppdateringen av tavlorna genom att använda förtryckta lappar för repetitiva arbetsmoment.

35

Veckoplanen är uppbyggd på samma sätt som månadsplanen men veckorna på tidsaxeln

är utbytta mot dagar vilket ger en mer detaljerad planering. Om ett behov finns att dokumentera planeringen kan man med fördel fotografera tavlorna när de uppdaterats och arkivera dessa foton digitalt.

Figur 6. Veckoplan.

36

Till/från matrisen består av två axlar med Till på den vertikala axeln och Från på den

horisontella. Det är samma individer på båda axlarna. Matrisens uppgift är att synliggöra frågor och vidareföra information mellan medarbetarna med hjälp av post-it lappar. Tavlan kan anpassas efter projektet så tillvida att det är möjligt att ha mindre grupper istället för individer på axlarna. Här kan med fördel underentreprenörer, beställare, konstruktörer m.fl. finnas representerade. Om deltagarna inte besöker arbetsplatsen dagligen eller närvarar på mötena ansvarar frågeställaren för att frågan når berörd person. Då kan matrisen fungera som en påminnelse och frågorna kan tas upp vid mötena. När en lapp sätts upp på tavlan dateras den och mottagaren av frågan får för eget bruk göra anteckningar utifrån denna. När problemet är löst plockas lappen ner av personen som satte upp den och slutdateras (alternativt sätts upp på beslutslistan om det finns behov av dokumentation). Om problemet tenderar att bli kritisk för projektet flyttas lappen till knäckfrågetavlan. Tavlan har samma utformning som i Peabs pilotprojekt men kan tappa lite av sin funktion då de flesta medarbetarna i produktion ses dagligen och därför löser många frågeställningar muntligen. På större arbetsplatser kommer tavlan antagligen fylla en större funktion för att underlätta kommunikationen mellan olika arbetslag. Dessutom fyller tavlan kriteriet att den belyser projektets frågor och problem, vilket även det har bidragit till att tavlan behållits.

37

Knäckfrågetavlan synliggör olösta frågor som kan vara kritiska för projektet. Den är

indelad i rutor med en individ i varje, där varje individ ansvarar för att lösa frågan i sin ruta. När frågorna är lösta sätts lappen upp på beslutslistan. Utformningen och användandet av tavlan är desamma som i pilotprojektet.

38 På beslutslistan sätts de lappar vars frågor man löst och tagit beslut om. Traditionella protokoll förs inte, utan ersätts av beslutslistan som dokumenteras digitalt och distribueras till de berörda projektdeltagarna. En intern digital beslutslista anpassad för visuell planering i produktion har tagits fram. Denna lista ackumulerar samtliga beslut som tagits i projektet och innehåller information om när frågan ställdes, när den besvarades och om vem som tog beslutet. Tavlan uppfyller uppsatta kriterier då den är väldigt praktiskt och enkel eftersom den samlar alla beslut på ett ställe. I traditionell projektstyrning hamnar besluten på olika protokoll och det vara besvärligt att spåra dessa.

39

Info-tavlan har samma utformning som i pilotprojektet och innehåller övrig information

och handlingar som berör projektet och dess deltagare. Detta kan t.ex. vara en arbetsmiljöplan, telefonlista eller aktivitetsförteckning.

Inlådan som användes för utomståendes idéer har tagits bort med anledningen att inga

40

6.3 Mötesrutiner

En av tankarna bakom visuell planering är att få en kortare beslutstid. Därför krävs en hög mötesfrekvens varför möten bör hållas minst en gång i veckan. Frekvensen gör även att mötena blir kortare, vilket underlättar för deltagarna att hålla koncentrationen och det blir således mindre utsvävningar. Även om möten hålls oftare än traditionellt kommer den totala mötestiden bli kortare då mötena blir mer effektiva. Regler för mötenas genomförande skall tas fram gemensamt, vilket bidrar till att de efterföljs i större utsträckning.

Vid produktionsmöten skall tavlorna användas som dagordning med tillägget punkten övriga frågor. Tavlorna gås igenom i en förutbestämd ordning där man hanterar tavlornas uppsatta lappar och anteckningar. Till skillnad från pilotprojektet inbjuds det till diskussion vid genomgången av månads- och veckotidplanerna. Vid dessa tillfällen uppmanas produktionspersonalen att vara delaktig, vilket bidrar till att deras erfarenheter och idéer lyfts fram och tas tillvara. Dock hålls som tidigare inga diskussioner mellan några få deltagare under mötet utan dessa hålls mellan berörda parter efter avslutat möte. I projekteringen deltar normalt alla deltagare vid samtliga möten, till skillnad från i produktion där möten hålls mellan olika aktörer till exempel hantverks- och UE-möten. Vid sådana möten begränsas dagordningen till att omfatta de delar av tavlorna (rader eller rutor) som mötesdeltagarna är berörda av.

41

6.4 Lapparnas utformning

Post-it lappar används på Till/från Matrisen och Knäckfrågetavlan. Gemensamt för alla lappar gäller att de ska dateras när de sätts upp och skall även märkas med frågeställarens initialer. Lapparna sätts upp när en fråga dyker upp och det är frågeställarens ansvar att mottagaren får del av frågan. En besvarad fråga som ska sättas upp på beslutslistan flyttas till denna och skrivs in i det digitala dokumentet efter nästa följande möte. På så sätt tydliggörs vilka beslut som tagits sedan föregående möte. Lapparna får endast tas ned från tavlorna av personen som postat lappen när denne känner att frågan är besvarad. Nedtagna lappar kan sparas i en pärm om det finns behov för att kunna spåra beslut. I pilotprojektet färgkodades post-it lapparna med hjälp av överstrykningspennor beroende på om lappen var en fråga eller information. Med argumentet att underlätta hanteringen och tydliggöra budskapen och därmed även uppfylla ställda kriterier har överstrykningspennorna ersatts med färgade post-it lappar efter följande system:

 Röda - frågor

 Gul – information

6.5 Avslutningsmöte

42

7. Utvärdering

7.1 Införande av VP i praktiken

Vi ser stora fördelar med att införa visuell planering i anläggningsbranschen och tror att det kan föra mycket gott med sig. De tydligaste fördelarna med VP är den ökade delaktigheten och synligheten. Vid diskussioner som genomfördes med personal vid Peab anläggning Karlstad tror de att den ökade delaktigheten kommer att leda till ett större engagemang. Det framkom att det finns en önskan från hantverkarnas sida att få en större inblick i projektet och att få vara med att styra och planera sitt eget arbete i större utsträckning. Detta ger förhoppningsvis en mer tillfredsställd personal som är ett steg mot en bättre arbetsmiljö. Genom att synliggöra en detaljerad planering på individnivå kan du i ett tidigare skede upptäcka problem och åtgärda dem innan de påverkar projektets utförande. Till/från Matrisen synliggör problem i ett tidigt skede vilket gör dem mer konkreta. Detta ska förhoppningsvis innebära en större vilja att lösa problemen genom att man ska känna ett större ansvar gentemot sina medarbetare. En följd av detta blir en kortare beslutstid.

Vid en första presentation av metoden har en reaktion i de flesta fall varit en skepticism mot användandet av post-it lappar. Man har ansett att post-it lappar inte innebär en utveckling utan kanske snarare en tillbakagång. De flesta har dock efter en introduktion i metoden ändrat uppfattning och sett fördelarna.

I anläggningsbranschen utförs de flesta projekten som generalentreprenader. Även om vi tidigare påvisat att metoden lämpar sig bäst i en totalentreprenad eller partnering ser vi inga hinder i att nyttja metoden i en generalentreprenad med goda resultat.

43 vecka, vilket ofta blev liggandes på hög. Tack vare de nya tavlorna och bilderna har hantverkarna nu diskussioner kring arbetsgången utifrån dessa och de är positiva till att se hur arbetet är tänkt att fortskrida den närmsta tiden. Produktionspersonalen upplever att genom att studera bilderna kan de vara med och förutse hinder eller problem i produktionen tidigare. Hantverkarna har i princip endast involverats i arbetet med vecko-, och månadsplanerna och de resterande tavlorna har inte nyttjats till fullo. Detta kan bero på att projektet hade pågått en tid innan visuell planering introducerades och vi tror att man skulle nyttja dessa bättre om man redan från projektstarten använde VP, antagligen skulle de också fylla en större funktion på en större arbetsplats.

Vi har dock valt att inte inkludera de utvärderingsindex som Toyota använde sig utav för att kontrollera utfallet av deras planering. Dessa index kan ge en bra bild över ett väl planerat projekt och hur bra man lyckats följa planeringen, men dåliga index behöver inte bara visa en dålig planering eller att man inte lyckats följa den. En felaktig kalkyl kommer också att visa dåliga indexvärden och det kan vara svårt att avgöra om felet ligger i kalkylen eller i produktionen. Till viss del gör man en uppföljning i projekten som kan liknas vid genomförandeindex. I stort sett alla projekt görs kontinuerligt en uppföljning av antalet nerlagda timmar som jämförs med antalet planerade timmar. Ett problem med att kunna beräkna ett störandeindex är att tid ska mätas vilket vi anser kommer att bli svårt att genomföra i praktiken på ett kontinuerligt och rättvisande sätt.

Vad gäller dokumentering av avslutningsmötena rekommenderar vi att ett system upprättas hos verksamhetsstöd där resultaten sparas och finns att ta del av inför uppstarten av nya projekt.

7.1.1 Förutsättningar

44 direktiven skriftligen. Det finns också tendenser att protokollen ligger i en hög och ingen läser dem. Genom VP slipper man dessa problem då planeringen är väl synlig och lätt att uppdatera. Att hitta en lämplig placering av tavlorna kan vara svårt men om det beaktas vid planeringen av arbetsplatsens etablering torde det vara möjligt att lösa. Då det är vanligt att man inte har en gemensam samlingsplats på etableringen kan man lösa problemet med placeringen av tavlorna och att alla ska kunna ta del av informationen genom att ta kort på tavlorna när de uppdaterats och skriva ut på stora papper (A1) som anslås i bodarna.

Då ett nytt arbetssätt ska införas kan man stöta på ett motstånd som ofta bottnar i osäkerhet inför det okända. För att införandet av VP ska lyckas behövs en engagerad projektledare med kunskap om metoden som kan inspirera och få medarbetarna att tro på det nya konceptet. Att införa nya rutiner är ofta tidskrävande och man kommer att stöta på problem. Det krävs då att man är tålmodig och låter det ta sin tid.

7.1.2 Arbetsmiljö

Vi är medvetna om att när man anammar VP-filosofin och därmed frångår traditionella möten tappar man diskussionen kring arbetsmiljö som ofta utgör en punkt på en traditionell dagordning. Vi såg svårigheter med att hitta en tavla som täcker de krav på dokumentation som ställs av Peab som organisation då det i VP inte skrivs några protokoll. Peab har rutiner kring detta och som säger hur detta ska behandlas i praktiken. Den säger att det regelbundet ska förekomma information och diskussion kring arbetsmiljö på arbetsplatserna. Vid en diskussion som hölls med personal vid Peab Karlstad framkom åsikter om att arbetet med arbetsmiljö bör hållas utanför konceptet med VP, vilket vi accepterade. Dock finns ett examensarbete skrivet vid Karlstads universitet som behandlar hur arbetsmiljöarbete kan integreras med Skanskas variant av visuell planering, visuell styrning.23

Arbetsmiljön kan påverkas negativt av en bristande produktivitet då detta bl.a. kan leda till tidspress och skapa irritation, vilket i sin tur kan orsaka kvalitetsbrister. Att få ett ökat medbestämmande bör sannolikt påverka arbetsmiljön positivt. Genom att ständigt sträva efter en bättre lönsamhet måste företagen optimera sin produktion utan att inskränka på

45 kvalitén. Detta borde leda fram till ett optimalt produktionssätt, vilket i sin tur kan förväntas säkerställa kvalitén.

7.1.3 Hållbar utveckling

Enligt examensarbetets kursplan skall alla arbeten göra en anknytning till ämnet hållbar utveckling. Det tydligaste sambandet ämnet har med visuell planering är de fördelar som kan härledas till den utökade involveringen av produktionspersonalen. Genom att man tar tillvara hantverkarnas goda erfarenheter kan man i ett tidigare stadium upptäcka och lösa problem. Att undvika onödigt omarbete och kostnader som följer av detta bidrar starkt till en hållbar utveckling. Med månads- och veckotidplanerna fås en noggrann och väl genomtänkt planering som borde ge ett utförande som är genomtänkt och varaktigt. Tidigare har diskussioner förts som innebär att visuell planering genom engagemang kommer att bidra till en bättre arbetsmiljö, vilken är en förutsättning för en hållbar utveckling inom byggbranschen.

7.2 Utvärdering av källor

46

8. Slutsatser

Syftet med detta arbete var att med hjälp av visuell planering öka produktiviteten i anläggningsprojekt. Visuell planering har i detta arbete anpassats till att kunna användas i anläggningsproduktion. Verktyg bestående av ett antal tavlor och tillhörande handbok har tagits fram för att leda projekt och dessa används idag på en av Peabs arbetsplatser. Användandet har inte pågått länge nog för att kunna göra en trovärdig utvärdering som visar om metoden ökar produktiviteten, men indikationerna är att man är nöjda med konceptet och är villig att använda det i kommande projekt.

47

9. Referenser

Litteratur

Dalman Claes (2005), Visuell Planering, Peab Projektrapport

Nilsson Michael, Tellin Christian (2008), Säkrare byggarbetsplatser: Säkerhet integrerad

i visuell styrning. Examensarbete, Karlstads universitet.

Elektroniska källor

Svenska Akademin, Svenska Akademins ordlista, sökord: produktiv http://www.svenskaakademien.se/web/Ordlista.aspx (2009-03-31) Peab Sverige AB, Om Peab

http://www.peab.se/Om_Peab (2009-02-27) Nationalencyklopedin, sökord: produktivitet http://www.ne.se/artikel/1453381 (2009-02-27) Lean forum bygg, Vad är lean?

http://www.leanforumbygg.se/ (2009-03-16) TimeQ, Lean och 5S

http://www.timeq.se/lean5s.html (2009-05-12)

Henrik Johansson, Lean Six Sigma hos Sandvik Materials Technology

http://epubl.luth.se/1402-1617/2004/184/LTU-EX-04184-SE.pdf (2009-03-16)

Muntliga källor

Dalman Claes, Adm. samord/FoU (2009-02-19) Jansson Kenth, Produktionsledare Peab (2009-03-12) Berg Jonas, Produktionscoach Peab (2009-03-17)

Internt

Internt material Peab Sverige AB

Daniel Pettersson, arbetschef anl. Karlstad, Peab Sverige AB Mikael Andersson, kalkylchef anl. Karlstad, Peab Sverige AB Personal vid Peab Sverige AB