Ledarskap i arvet efter en legend En kvalitativ studie i praktiskt ledarskap

Ledarskap i arvet efter en legend

En kvalitativ studie i praktiskt ledarskap.

Rasmus Jansson

Ledarskap och organisation Kandidatnivå

15 högskolepoäng HT2017

Sammanfattning:

I vår tid finns många stora och kända företagsledare som Bill Gates, Elon Musk, Steve Jobs, Ingvar Kamprad mf, legendariska och nära på odödliga ikoner som inte bara lyckas skapa organisationer som omsätter mångmiljonbelopp och ger arbete till tusentals människor, uppnår dessa även ofta en status och stjärnglans likt en filmstjärna. Både tidigare forskning och historiska exempel har påvisat att när en person besitter en auktoritär och i allmänhet erkänd statusposition, blir dennes ord ofta en allmängiltig sanning. Denna placering på en piedestal har två primära riskmoment. Dels att ledarens ord uppfattas som en universell sanning, och dels att denna legendariska status på sikt riskerar att göra företaget svårstyrt pga den legendariske ledarens starka påverkan på företagskulturen. I denna studie kommer den senare konsekvensen av detta fenomen att undersökas. Hur ska en efterträdare till en ikonisk ledare klara av att styra företaget när nya oväntade utmaningar infinner sig?

Studien är i sin övergripande struktur kvalitativ och kommer ha sin utgångspunkt i ett praktiskt fall där en tidigare ikonisk ledare lämnat över stafettpinnen till nya krafter. Empiri från fältet kommer att analyseras och jämföras med relevanta ledarskapsteorier med det primära syftet att ge tyngd till observerade fenomen. Förhoppningsvis finna en lämplig utgångspunkt för läsaren och personer som står i liknande situationer eller inför liknande utmaningar.

Metoder som kommer att användas i denna kvalitativa studie är digitala enkäter och

semistrukturerade intervjuer riktat till researrangören xy´s ledning och anställda. Genom en abduktiv ansats där teori och empiri naturligt får växa fram hoppas studien kunna uppnå sitt syfte på ett naturligt och rättvist sätt.

Nyckelord:

Innehållsförteckning:

1. Inledning

1

1.2 Avgränsningar 2

1.3 Problemformulering 2

1.4 Syfte och frågeställningar 2

1.5 Bakgrund 2

2. Teoretiska utgångspunkter

3

2.1 ledarskapsstil och strategi 4

2.1.2 Strategier 6

2.2 Företagskultur 7

2.2.1 Kultur 8

2.2.2 Symboler och symbolik 8

2.2.3 Ideologi 10

2.2.4 Klimat och anda 10

2.2.5 Image 10

2.2.6 Identitet och profil 11

2.3 Förändringsarbete 11

3. Tidigare forskning

12

4. Metoder

13

5. Empiriskt resultat

16

5.1 Ledningens perspektiv på strategi och ledarskap 16

5.1.2 Taktik1- Offensivt spel 17

5.1.3 Taktik2- Defensivt spel 19

5.2 Anställdas perspektiv på strategi och ledarskap 20

6. Analys och tolkning av resultat

21

7. Diskussion

21

8. Källförteckning

25

Bilaga A: Mall för intervjufrågor omgång 1

A1

Bilaga B Mall för intervjufrågor omgång 2

B1

Bilaga C Mall för intervjufrågor omgång 3

C1

1. Inledning:

Oavsett om det är flera avdelningsledare som tillsammans styr en organisation framåt eller att en verkställande chef som har en styrelse över sig så fattas de avgörande besluten i princip alltid av en eller ett fåtal individer.

Oavsett om organisationen till fullo är demokratisk och ledaren därmed vald av folket, som i ett demokratiskt land eller ifall där ledaren på ett eller annat sätt köpt sin position genom t.ex utbildning eller att själv vara den som grundat organisationen kommer det slutligen ner till att ledarskap blir en individstyrd fråga.

När man tänker på en ledare eller någon ska beskriva vad en ledare är för något så blir definitionen lätt antingen en arketyp eller ett konkret exempel på en känd ledare för en större organisation, som genom sitt ledarskap eller sin position över tid vunnit inflytande och

allmänt erkännande för sin roll eller blivit ökända för sin ledarstil. Det är ofta dessa färgstarka ledare som får privilegiet, eller motsatsen, att vara nidbilden för vad en ledare är och hur man som ledare ska agera.

Oavsett hur många av dessa kända och ikoniska ledare någon kan räkna upp så är detta bara en kraftig minoritet av hur många ledare det finns som inte är kända eller har en ikonisk status. Människans genomsnittliga livslängd är strax över 80 år i många moderna länder, en begränsning som gör att, förr eller senare av naturliga orsaker kommer situationen

uppkomma, att oavsett hur stort betydelse en ledare har så kommer dennes roll behövas ersättas och någon annan får axla rollen med allt vad det innebär, att leda en organisation framåt.

Med så många färgstarka ledare som nästan alla har sina egna filosofier och facit för vad som är rätt och vad som är fel, hur kan någon som tar över denna mantel på ett bra sätt leda organisationen så att den fortsätter vara lika framgångsrik och lyckad som den alltid varit? I skuggan av hur den tidigare ledaren styrt, kanske med stark hjältestatus som genom decennier har cementerat en filosofi och företagskultur i organisationen, hur kan en

övertagare av ledarskapets stafettpinne axla rollen, vilka utmaningar ställs personen inför, och hur kan man i denna situation leda en flock som är vana vid en annan ledare? Ledarskap må vara en individorienterad fråga, men som de flesta erkänner, kan man inte leda ingenting. För att en organisation ska kunna fungera och nå framgång krävs en laginsats, så oavsett hur

kompetent ledaren än må vara, så kan ingen kung eller drottning driva sitt rike utan någon sorts delaktighet från folket.

1.2 Avgränsningar:

Denna studie kommer avgränsa sig endast till en (1) organisation placerad i relevant position i förhållande till frågeställningen. Uppsatsen ämnar anta högsta möjliga grad av neutralitet och lägger därmed inte sitt huvudfokus vid moral, etik och långsiktiga (10 år+) personalfrågor och konsekvenser av metoder och strategier som framkommer i studien. Denna avvägning och moraliska positionering lämnar studien öppen för läsaren och vidare forskning att ta hänsyn till.

1.3 Problemformulering:

Många stora och framgångsrika företag har en ikonisk ledare bakom sig. Kända exempel på detta finns på den amerikanska marknaden med företag som Apple och Steve Jobs, Microsoft som har Bill Gates, Tesla med Elon Musk och Disney med sin Walt Disney. Även i Sverige har vi våra ikoner med bland annat IKEA´s Ingvar Kamprad, Christian Von Koenigsegg med bilmärket Koenigsegg och Stefan Persson H&M. När dessa, betydelsefulla ikoner skapat framgång för sitt företag och indirekt skapat en regelbok för hur just detta företag ska styras, hur förhåller sig då organisationen till varumärket och den ikoniske ledaren som kanske under en hel livstid har byggt upp företaget, efter att denne inte längre finns med i företaget?

1.4 Syfte och frågeställning:

Syftet med studien är att analysera i vilken grad en ikonisk ledare som har byggt upp och påverkat ett företag fortfarande har inflytande och vilka utmaningar som kan förväntas uppkomma när denne inte längre är med företaget. Genom att studera teorier och ett konkret fall från verkligheten syftar denna studie att tillföra ett värde till alla typer av ledare och organisationer där en nytillsatt ledare ställs inför utmaningarna att axla en redan tidigare etablerad företagsstrategisk riktning. Studiens frågeställning sammanfattas därför i följande formulering: “Vilka utmaningar ställs företagets ledning inför när dessa försöker styra en organisation, grundat och etablerat av någon annans ideér?”

1.5 Bakgrund:

Bakgrund för studiens huvudsakliga empiriska grund består av en fallstudie av ett företag som verkar inom branchen rese-agentur. Företagsnamnet är ett generiskt personnamn

(quickbutik.com) alltså ett namn som består av ett för eller efternamn (x) i kombination med ett eller flera ord som beskriver företagets verksamhet (y). Exempel på företagsnamn av denna typen är namn som “Anders Däckservice”; “Axelssons Snickeri”; “Stinas Reklambyrå” etc. Företaget xy i det här fallet, har alltså verksamheten y och är grundat av person x, men numera drivs av sönerna till person x. Organisationen är väletablerad med ett namn som innehåller grundarens namn trots att denne inte längre finns med aktivt i organisationen. Tack vare en personlig relation till sönerna som driver företaget, då främst en av sönerna, har tillgången till företaget varit relativt öppen och utan större problematik. Författaren erkänner de utmaningar och risker i och med en personlig koppling som därmed kan riskera att färga bilden av företaget, vilket bör tas i beaktning genom kontinuerlig reflektion så att denna färgning i största möjliga mån kan undvikas.

Företaget har under de senaste åren expanderat kraftigt och har för 3:e året i rad mottaget status som gasellföretag. För att motta status som gasellföretag måste ett företag bland annat fördubblat sin omsättning, ha en total omsättning över 10 miljoner samt uppnå en rad andra kriterier som påvisar framgångsrik expansion på ett särskiljande sätt jämfört med andra svenska företag (http://fakta.gasell.di.se).

Företaget ägs av de tre bröderna samt den nu pensionerade grundaren. Den dagliga driften hanteras av de tre bröderna där äldste sonen är verkställande direktör och förutom formella makten och ansvaret som verkställande direktör, en 50% stor äganderätt jämfört med sina bröder som delar på 35 respektive 15% av företaget. Hur stor fördelningen är jämfört med grundaren är okänt för utomstående, men grundaren har en passiv roll där han endast agerar vågmästare vid större beslut om det skulle råda en status quo situation bröderna emellan.

2. Teoretiska utgångspunkter

I detta kapitel presenteras de teoretiska utgångspunkter som legat till grund för studien. I en organisation finns alltid en stor grad av olika intressenter och omvärldsfaktorer som utsätter organisationen för tryck från olika håll. Vilken ledarskapsstil som används för att styra medarbetarna och vilka strategier ledarna väljer att använda har stor påverkan för hur medarbetarna svarar (Yukl, 2012). Vidare kan det vara relevant att kolla på vilka outtalade

riktlinjer det finns inom organisationens företagskultur. Av stor betydelse för studien blir även en teoretisk inblick gällande generellt förändringsarbete.

2.1 Ledarskapsstil och strategi

I forskning kring ledarskapsstil och strategi tas behovet av att ledarskapet behöver vara dynamiskt för att inte hindra tillväxten av företaget. Det existerar dock ofta en ovilja till förändring, som ofta motiveras av företagets historia. Ledningen har under en tid fått erfara en stark tillväxt och drar då slutsatsen att just den ledarstil som används under tiden är det som är framgångsreceptet och resulterat i tillväxten. Man är helt enkelt rädd för att ändra på ett vinnande koncept (Yukl, 2012). Utöver fenomenet att ledningen tror sig hittat ett universellt framgångskoncept, pekar teorier runt ledarskapsstrategi på att i takt med ökade framgångar uppstår ofta en rädsla där fokuset ändras från viljan att vinna till rädsla att förlora, vilket ytterligare skapar skräck att förändra det som betraktas som en vinnande strategi (Bredmar, 2015).

Forskning inom ämnet säger att förändring är något ofrånkomligt som måste ske hela tiden om företaget ska fortsätta genomgå tillväxt. Man tar även upp vikten av att leda genom exempel, för att öka trovärdigheten och få sin personal med sig vid viktiga beslut (Bredmar, 2015). Forskning inom ämnet behandlar även kraften i att genomföra handling och det i snabb takt. Blir en handling fel kan den lätt rättas till om viljan och kvickheten existerar, men är vanan av passivitet den rådande standarden riskerar organisationen bli stående för alltid. Forskningen kring strategi tar även upp att det för en ledare är viktigt att både besitta egenskapen att kunna betrakta organisationen från ett helikopterperspektiv och ett gräsrotsperspektiv. Detta innebär i praktiken förmågan att se helheten, men att samtidigt kunna zooma in på detaljer (Bredmar, 2015).

En metod för att beskriva ett företags livscykel är Adizes utvecklingskurva, där en organisations livscykel grafiskt kan illustreras i diagramform, se figur 1. Hur snabbt

organisationerna når varje steg är oftast individuellt, men för många branscher uppskattas en cykel på 7-8 år för att nå mognad. Detta innebär att forskning kring Adizes utvecklingskurva förespråkar någon typ av nystart eller omorganisation när organisationen nått mognad, för att kunna fortsätta med tillväxt av organisationen (Hagström, Hogedal, Lindahl & Olsen, 2008).

Figur 1: Adizes utvecklingskurva.

Kännetecknande för idé-stadiet är ett drömmande tillstånd med stora ambitioner och få begränsningar. Det förekommer ofta stora spretiga vägar av idémönster som i snabb takt både tillkommer, tas bort, får nya riktningar och ändrar form. I baby-tillståndet flyttas

uppmärksamheten från att bara vara idéer till hur dessa ska förverkligas och allt praktiskt däromkring. I detta tillstånd tröttnar många som inte orkar göra det praktiska arbete som krävs för att ge liv åt en idé. Under barndomen sker stor tillväxt och många utmaningar uppstår vilket kan leda till växtvärk, något som ofta är väldigt utmanande för många företag och en period många inte tar sig igenom, då organisationen lätt hamnar i en situation där den inte kan motsvara omvärldens förväntningar och därigenom tappar förtroende och kunder. Vem som ska göra vad inom organisationen och ansvarsområden är ofta otydliga. Grundarna av verksamheten vill gärna försöka kontrollera alla moment inom organisationen. I ungdomen fortsätter tillväxten och grundarna vill fortsätta styra och ställa i största möjliga grad. Medlemmar av organisationen som inte får utlopp för sitt kreativitet tenderar ofta att lämna organisationen i denna fas. Blomstringen är den period när allt fungerar som det är tänkt. Organisationen går bra, tillväxten är hög, alla vet vad de ska göra och är tillfreds med sina roller. Efter blomstringen kommer mognad, där organisationen fortfarande är på sin höjd och går bra, men istället för att fortsätta hungra efter mer, anta nya utmaningar och jobba för tillväxt börjar organisationen här att flytta fokus från utveckling mer till ekonomi och administrativa avdelningar. I det här tillståndet är det dags att börja tänka på hur

organisationen kan förnyas för att få fart nog att återstarta tillväxten i företaget (Hagström, Hogedal, Lindahl & Olsen, 2008).

Om mönstret inte bryts utan organisationen får fortsätta i sitt naturliga spår, börjar en nedåtgående resa där organisationens först anhalt är aristokrati-fasen. Verksamheten står stilla utan att nya produkter produceras. Fokus läggs på saker som för

organisationsutvecklingen är av mer trivial karaktär såsom status, titlar, tjänstebilar. Fokuset blir att göra “saker rätt”, istället för att göra “rätt saker”. Tidig byråkrati kännetecknas av en hög vilja att bevara och förvalta det som byggts upp och fokuset blir mer på att spara och effektivisera istället för att skapa nya intäkter. Vid byråkrati fortsätter fokuset i ännu högre grad på fler regler och att göra saker rätt. Organisationen är stängd för nya idéer och filosofin är att “så har vi alltid gjort”, med en stor ovilja att förändra. Slutligen om inget görs dör därefter organisationen ofta på grund av bristande ekonomiska medel som primär orsak (Hagström, Hogedal, Lindahl & Olsen, 2008).

2.1.2 Strategier

Klassiskt strategi är baserad på militärisk disciplin och en strategi där rang och hierarki är av betydande vikt. Ju högre rang, desto större ansvar och ju större ansvar, desto viktigare är man för organisationen. I det klassiska synsättets extremfall ska en verkställande direktör ha total makt och med millimeterprecision kunna styra sitt företag mot seger. Seger i detta fall är företagets primära mål tillsammans med långsiktighet och vinstmaximering (Whittington, 2011).

En modernare variant av klassisk strategi skriver Wennberg & Norberg (2007) om, och de menar att den klassiska strategins hierarkiske chef som kräver blind lydnad är förkastlig och kontraproduktiv, men att moderna ledare kan ha mycket att vinna på en uppfräschad variant. Wennberg & Norberg (2007), menar att en ledare inte får vara rädd för att ta kommandot. Författarna lyfter frågan att en chef eller ledare har ansvar, rätt och befogenheter under alla utvecklingssteg och ska aktivt agera utifrån det (Wennberg & Norberg, 2007).

Som kontrast till det klassiska strategiska synsättet finns Processuellt inriktad syn som strategi. Här är vinstmaximering eller långsiktig planering inte lika viktig (Whittington, 2011). Den processuella läran ser på strategi som, absolut ett användbart verktyg och något som kan påverka resultatet positivt, men mer för att det är aktivitetsskapande. Strategin finns endast till för att ha något att utgå från, men kommer troligen att utvecklas och förändras under tidens gång (Whittington, 2011).

Processuellt inriktad strategiskt synsätt anser att organisationer i praktiken inte kan drivas lika effektivt som förespråkare av det klassiska synsättet anser (Whittington, 2011). Förespråkare menar snarare att det klassiska synsättet har motsatt effekt och istället för vinstmaximering blir det endast en uppnådd acceptabel miniminivå. För att på allvar nå vinstmaximering är det effektivaste sättet helt enkelt snarare att räkna med ett visst svinn i resurser för att tillåta naturliga strömningar och nya idéer att komma fram och därefter tas tillvara.

Det situationsanpassade ledarskapet utvecklat av Hersey och Blanchard (1977), har som främsta utgångspunkt att en anställd vid olika tillfällen har en varierande mognadsgrad för sitt arbete. Olika mognad innebär då också olika grad av förmåga att att klara av arbetet och olika grad av självförtroende vilket därmed resulterar i att ledaren behöver anpassa sin ledarstil utifrån de förutsättningar som arbetstagarna har eftersom det finns en variation i

självförtroende, förmåga och mognad (Yukl, 2012,).

2.2 Företagskultur:

Forskning kring företagskultur har funnits länge men med en kraftig expansion på 80-talet och framåt. Motivet till det ökade företagskulturella intresset kan förklaras genom främst fyra aspekter. Som första förklaring kan ges att de sedan länge etablerade teorierna inte helt täcker de aspekter som verkar inom en organisation och därför behöver få alternativa och vidgade förklaringsmodeller för att bättre förstå lokala avvikelser. Konsekvensen av en handling är inte nödvändigtvis alltid samma i olika situationer ens när de verkar inom samma geografiska område och på samma population, detta fenomen kan förklaras med de olika lokala

företagskulturella skillnaderna (Alvesson & Berg, 1993).

En andra förklaring till det ökade intresset är näringslivets behov av att effektivisera och hushålla med sina resurser så bra som möjligt och här då med fokus på de anställda. Genom att skapa en miljö där de anställda arbetar med, istället för mot företaget, kan det skapas betydande vinster och resurseffektivitet. Om detta dessutom kan göras genom en passiv kultur minskar det behovet för micro-management och aktivt ledarskapsarbete. I situationer där ledarna annars måste gå in och agera “företags-poliser” ligger istället kulturen som ett stöd och automatiskt får medarbetarna att utföra önskvärt beteende.

Som tredje argument ges att samhället från 80-talet och framåt fått ett ökat intresse för

symbolik och tillhörighet. Människans intresse i generell bemärkelse, har fått ett ökat intresse för att tillhöra ett visst fotbollslag, musikkultur och få uttrycka sin tillhörighet i form av kläder och symboler. I och med detta ökade generella intresse sugs av naturliga skäl även den

symbolik och kulturella tillhörigheter på arbetsplatsen med i processen och skapar ett ökat fokus på sin inverkan.

Företagskulturen delas enligt Alvesson & Berg (1993) ner i sex olika delar. Dessa är Kultur, Symboler och symbolik, Ideologi, Klimat och anda, Image samt Identitet och profil. I följande delkapitel redovisas de olika delarnas innehåll.

2.2.1 Kultur:

Den kulturella påverkan kan delas ner i flera objektnivåer. Forskningen talar dels om det nationella, samhälleliga kulturaspekten som innefattar den samhällskultur som existerar inom ett visst land eller geografiskt område. Dels om den branschkulturella nivån som behandlar hur olika yrkesgrupper kan skilja sig sinsemellan. Som stereotypiska exempel kan ses att det inom läkarkåren kan finnas en typ av genomgående synsätt på moral, som helt skiljer sig från t.ex försäljares synsätt på moral, trots att medlemmar av varje yrkeskår har skilda eller samma geografiska placering kan branschkulturen ge medlemmarna olika förhållningssätt. Som sista nivå talar man om företagskulturen, där det är det enskilda företagets kultur som behandlas. Att trots att den nationella och branschspecifika kulturen är samma för två logistikföretag i en visst stad, så kan det finnas en specifik företagskultur som skiljer de två företagen åt och därmed har en betydande påverkan på de anställdas relation till sin organisation.

Företagskultur kan å sin sida delas ner i framförallt två delar. Dels den managementkultur som drivs av ledningen och som ofta är ansiktet utåt vilket kan ställas i korrelation till den faktiska företagskulturen. Managementkulturen kanske säger att organisationen ska vara noggrann i sitt arbete samt behandla alla lika och att det ska finnas tolerans inom företaget för olikheter, samtidigt som det existerar en företagskultur av mobbning och slarv.

2.2.2 Symboler och symbolik:

Symboler har till syfte att skapa en gemensam bild och ena. Detta kan bevisas genom ordets direkta innebörd, sym-ballein vilket betyder att kasta/föra samman. En symbol har alltid syftet att ge ett större värde än sig själv. En flagga eller en symbols primära värde ligger inte i tyget

det är tillverkat i, utan dess innebörd. En bra symbol lyckas att fånga och konkretisera någo som annars är komplext eller abstrakt svår uttryckt. Symboler och symbolik ses ofta som grundstenen i manipulation och kommunikation (Alvesson & Berg, 1993). Detta kan lyftas fram från erövringar i samhället, där en av de första uppgifterna är att resa sin flagga. Fram till första värdskriget avsattes t.om personer från trupperna enbart till att vara fanbärare, något man på ett sätt kan se som absurt i en krigssituation att avsätta mankraft, inte till att kriga eller vårda de skadade, utan endast för att bära runt på en lång pinne med en tygbit på, om det inte vore för symbolens starka betydelse. Även vid fredliga erövringar så som bergsbestigning eller månlandningen ses det ofta som av stor vikt att resa sin nations eller organisations flagga.

Inte bara flaggor och logotyper kan användas som symboler utan även verbala slagord och symbolik används på liknande sätt. Inom retoriken (Hellspong, 2011) lyfts bland annat symboliken fram som ett extremt kraftfullt verktyg som enande eller separerande kraft. Man tar i retoriken upp exempel på symbolikens makt genom hur bland annat nazistriket kunde genomföra fruktansvärda folkmord genom ordvalen att jämföra judar med råttor och djur vilket skapade ett avhumaniserande av det judiska folket och gjorde det lättare att driva igenom de handlingar som skapade död och lidande för miljoner av judar. Man tar även upp vad amerikanska presidenter använder för ord för att främst beskriva terrorism och vad det får för konsekvenser för hur man hanterar problemet. Presidenten George W Bush talade om kriget mot terrorismen vilket lättare legitimerade militära insatser och tortyrliknande

förhörsmetoder, allt för rikets säkerhet. President Bill Clinton såg terrorism som ett brott och därmed ett ärende för polisen. Ronald Reagan och Richard Nixon kallade terrorism för en sjukdom och ville lägga fokuset på att bota de sjuka och isolera dessa så att sjukdomen inte sprids vidare till andra (Fexeus, 2011). Konsten att få mentala superkrafter).

På detta sätt kan organisationer använda värdeord och slogans i syfte att skapa en önskad företagskultur. Exempel på detta är logistikföretaget TNT-sure we can!

(https://origin.tnt.com/fashion/en_gb/site/home/about_us/attention_to_retail/sure_we_can.htm l), Apple- Think different!

(http://lowendmac.com/2013/think-different-ad-campaign-restored-apples-reputation/), Posten-Service är vår vardag

2.2.3 Ideologi:

Ideologin inom ett företag är hur medarbetarna ser på omvärlden och hur nära de ligger företagets moraliska kompass och identitet. Ideologin kan på ett sätt sägas vara ett resultat av övriga punkter. Har företaget fått en felaktig ideologi är det inte ideologin man ska fokusera på att ändra, utan snarare symboler, symbolik och klimatet. Är dessa korrekta kommer även ideologin vara det, om inte är det dessa som skall behandlas för att behandla problemet från grunden.

2.2.4 Klimat och anda:

Företagets klimat och anda är svårast att arbeta med då det är något som ofta definieras som något som är svårt att ta på och svårt att mäta. En organisation eller avdelning kan t.ex prestera ett bra resultat, men orsaken kan både vara grundad i ett negativt klimat där alla jobbar på gränsen av sin kapacitet pga rädsla att förlora jobbet, men det kan också bero på arbetsteamets glädje och hänförelse inför uppgiften. På pappret blir resultatet det samma oavsett företagsklimatet. Företagskulturen är något som ibland beskrivs som något ogreppbart som “sitter i väggarna”, denna metafor är i ännu högre grad applicerbart på just klimat och anda.

2.2.5 Image:

Företagets image är den bild som externa har av företaget. En lyckad organisation vill sträva efter att den generella företagskulturen ska ligga så nära imagen som möjligt för att undvika bakslag. Ett företag som vill profilera sig som miljömässigt ansvarstagande och har lyckats uppnå den imagen utan att även ha det som intern ideologi får lätt problem i längden och riskerar att råka ut för diverse skandaler om sanningen vid något tillfälle kommer fram.

Två olika strategier att förhålla sig till image är antingen att arbeta till största delen på image och räkna med att resterande av företagskulturens beståndsdelar ska följa med när den rätta imagen är uppnådd enligt principen “om någon tror att jag är snäll, så blir jag snäll för att jag vill leva upp till andras bild av mig”. Den andra strategin är att jobba på de interna delarna för att uppfylla imagen vilket därmed ger en stabilare struktur.

En risk vid arbetet att förbättra företagskulturen från ett imageperspektiv är att arbetet blir ytligt och inte genuint. Att företaget mest tänker på vilka vinster det kan få ur ett

2.2.6 Identitet och profil:

Den identitet och profil ett företag besitter blir av en mer inåtriktad karaktär än image. Om image är hur ett företag ses på av andra, är profilen hur företaget önskar bli sedda. I en ultimat värld hade därmed profilen och imagen varit densamma, något som i praktiken sällan är fallet. På samma sätt som profil och image är olika sidor på samma mynt, kan identitet och ideologi klassas på samma sätt. Ideologin är mer den teoretiska utopi man sträva efter att uppnå, men identiteten, även om den är förskönad, är mer av en nulägesanalys av hur man ser sig själv.

2.3 Förändringsarbete:

Alvesson & Sveningsson (2008) delar in organisationsförändring efter hur radikal själva förändringen är. De delar ner förändringen i fyra delar, vid fixera och bevara, gör man endast mindre förändringar och organisationen väljer att behålla existerande strategier och

stödsystem. Vid bygga och utveckla blir förändringen mera påtaglig då man lägger till nya strukturer och system, men i grund och botten behåller samma grundstrategier. Om

organisationen istället väljer att förflytta och omlokalisera förändras istället systemet i sin grund. Det kan handla om att man skär bort eller lägger till delar av organisationen. Detta är en förändring som på ett eller annat sätt riskerar att påverka stora delar av företaget. Vid frigöra och nyskapa bli omstruktureringen än mer påtaglig. Då väljer ledningen i stort att hacka sönder systemet och bygger om hela organisationen från grunden till något helt annat. Detta är en avancerad och krävande strategisk approach med stora risker. Detta är ett

förhållandevis extremt förändringsarbete som inte bör genomföras såvida ledningen inte är väl medveten att det kan sätta hela organisationen på spel alternativt att organisationen redan befinner sig i så dåligt läge att det krävs något radikalt för att kunna skapa en förändring eller rädda organisationen.

Enligt Yukle (2012) finns det ett behov från organisationen att vara flexibel och öppen för förändring. Det kan dock existera en intern motvilja till förändring, framförallt om det är något medarbetarna inte är vana vid. Alvesson & Svenningsson (2008) menar att detta motstånd ofta beror på medarbetarnas rädsla för förändring i arbetet och detta då kommer ställa högre krav på kompetens eller arbetsbelastning. Andra orsaker kan vara att

medarbetarna får en minskad ekonomisk trygghet eller riskerar att förlora jobbet. De anställda kan även uppleva en rädsla att de i processen kommer få en minskad status eller att

kan både vara inbillade eller i allra högsta grad vara reella. Här blir det därför viktigt att från ledningens håll vara tydlig med sina intentioner för att inte riskera att skapa ett onödigt motstånd som annars kunde undvikas. Medarbetarna kan även motsätta sig förändring ifall företaget tar en ny riktning som de själva inte anser är den rätta vägen. Förutom tydlig kommunikation kan en strategi för att lyckas med förändringsarbetet vara att genomföra förändringen i mindre steg (Wilson, 1992). Wilson (1992) påpekar dock att strategin ska göras med eftertanke så att de anställda inte upplever en osäkerhet över att det hela tiden sker nya förändringar och därmed inte får chans att finna trygghet i den nya situationen.

3. Tidigare Forskning:

Anna Pettersson och Amanda Widgren (2015) tar i sin studie Upplevelser kring

generationsskifte upp generationsskifte inom familjeföretag och behovet att medarbetarna blir informerade. I den studien pekar slutsatsen på att medarbetare är öppna för förändring så länge dessa känner att de får vara med under hela förändringsprocessen. Studien pekar på behovet av klar och tydlig information i god tid för att maximera chanserna för en välvillig inställning från medarbetarnas sida.

Sund & Ljungström poängterar i sin studie Ägarskiften i familjeföretag: En kartläggning av framgångsfaktorer (2011), att det är viktigt med goda familjerelationer för att kunna fortsätta leda efter ett generationsskifte. Sund & Ljungström lägger en vikt på att den tidigare ledaren finns med som mentor även efter övertagandet och förespråkar många positiva effekter av att tidigare ledaren även efter övertagandet finns närvarande.

Tidåsen (2009) å sin sida lägger en stor vikt vid att den nya ledaren tidigt skapar sig en egen identitet och fort skaffar sig egna meriter. Genom att bidra med nya fräscha och

framgångsrika idéer vinner ledaren från den nya generationen respekt hos företaget som helhet och får lättare organisationens informella godkännande och därigenom stärker sin informella makt. Detta är ett synsätt som även ges stöd av Machiavellis (2009), som menar att effektivaste och egentligen enda sättet att säkra sin position som ledare är att se till att alla som var lojala mot den tidigare ledaren undanröjs och att alla band till denne förstörs.

Machiavellis menar att så länge som minnet eller skapelser från gamla ledaren får fort existera utsätter sig ledaren för en risk att dessa påverkar den nya ledaren till det negativa. Till

skapelser hör både materiella ting såsom byggnader, monument men även immattriella ting som regler och namn.

4. Metoder

I detta kapitel redovisas vilka metoder som valts för studien och varför. Kapitlet redovisar också hur metoderna har använts och hur själva genomförandet har gått till.

4.1 Metodval:

Metoden som har använts för att undersöka problemformuleringen är en kvalitativ fallstudie som undersöker frågeställningen genom digitala enkäter och semistrukturerade intervjuer riktade till researrangören xy´s ledning och anställda. Genom en abduktiv ansats där teori och empiri naturligt får växa fram hoppas studien kunna uppnå sitt syfte. Detta fungerar som komplement till redan etablerade teorier. Teorier och forskningsresultat kommer tolkas och analyseras i ljuset av den kvalitativa fallstudien, samt studiens övergripande mål och syfte.

4.1.2 Intervjuer:

Intervjuer kan gå till på många olika sätt och är en användbar metod för att på djupet få fram information, framförallt vid kvalitativt arbete. Inför en intervju är det bra att genomarbeta någon typ av plan för hur intervjun ska gå till. Som utgångspunkt kan intervjuaren därför börja med att fundera över ifall man vill göra en intervju som har låg eller hög grad av struktur, samt om man vill göra en intervju som har låg eller hög grad av standardisering. En intervjus grad av struktur avgör i vilken utsträckning den tillfrågade får möjlighet att utveckla sina svar på ett mera utsvävande sätt. Stängda typiska ja och nej frågor har med andra ord hög grad av struktur i motsats till öppna frågor som har en låg grad av struktur. Graden av

standardisering definierar hur stort utrymme intervjuaren har att anpassa frågorna under intervjun. Har intervjun en hög grad av standardisering ställs med andra ord samma typ av frågor till alla intervjuade oavsett om det dyker upp öppningar för intressanta följdfrågor. Med en låg grad av standardisering kan däremot frågorna från varje intervju skilja sig väsentligt trots att intervjuerna har samma utgångspunkt. Vid kvalitativ forskning är det därför oftast lämpligt att genomföra en intervju som har låg grad av struktur och med en standardisering som går mer åt den lägre graden. Det ger intervjuaren möjlighet att följa upp intressanta svar och ställa följdfrågor som lyfter saker som annars inte hade kommit fram. Nackdelen med

denna intervju-approach är att det kan vara svårare att få fram ett generaliserbart resultat och det ställer högre krav på intervjuarens förmåga att vara lyhörd och fånga upp nyanser. Denna typ av intervjuer blir därmed också mer tolkningsbara än vad en intervjuv med hög grad av standardisering och struktur har. I det här arbetet har det genomförts intervjuer som har låg grad av struktur och relativ låg grad av standardisering. Vissa inslag av standardisering har dock förekommit då intervjuerna har haft en utgångspunkt i förberedda frågor, detta i syfte att inte missa att lyfta viktiga frågeställningar, samt ha en röd tråd att alltid kunna återvända till om intervjuerna skulle sväva ut eller tappa fart. (Patel, R. & Tebelius, U 1987).

4.1.3 Enkäter:

På andra sidan spektrumet av kvalitativa intervjuer hittar vi enkäter som har en väldigt hög grad av standardisering. Alla mottagare av enkäten får samma frågor. Vad gäller graden av struktur kan detta variera om enkäten har hög grad av struktur och endast kryssfrågor, eller låg grad av struktur med möjlighet för mottagaren att själv fylla i mer utsvävande svar som är fritt formulerade. I den här studien har jag valt att göra semistrukturella enkäter som har fasta svarsalternativ, men med möjligheten för mottagaren att lägga till egna kommentarer om dessa vill i de flesta frågor. Detta då denna studie är kvalitativ och det är önskvärt att få fram ett kvalitativt djup i det empiriska materialet. Enkäter i sig är av naturen oftast mer

kvantitativa än kvalitativa då dess utformning lättare ger ett generaliserande svar och används i större grad när man önskar få ett statistiskt underlag och nå en stor mängd människor. (Ahrne, G. & Svensson, P. 2015).

Att utforma enkäter är en hel vetenskap i sig och något som har många fallgropar. Vanliga fallgropar är att frågorna utformas på ett sätt så mottagarna inte förstår frågan eller att frågorna misstolkas. Ett annat vanligt misstag är att ge mottagaren utrymme för närmare förklaring men utan att följa upp det, då många enkäter sammanställs digitalt och

kommentarer som måste behandlas manuellt lätt “glöms bort” eller på annat sätt inte får komma till sin rätt. Andra vanliga missar i enkäter är dubbelfrågor, med för många

svarsalternativ som tangerar varandra, frågor som rör saker som hänt långt tidigare så att det finns risk för rena minnesfel eller förskönande. Det helt korrekta sättet när en

enkätundersökning ska genomföras är förutom att vara observant på alla fallgropar att utforma enkäten och köra provrundor på testpersoner, endast i syfte att utvärdera och validera enkäten. Finns den möjligheten kan många fel som annars blivit av betydande storlek undvikas. På

grund av allt detta är det oftast att föredra om det finns möjlighet till att använda redan validerade enkäter som används i andra, liknande undersökningar.

I den här studien har det inte funnits möjlighet att göra kontrollrundor med enkäten, men då studien är av kvalitativ karaktär minskas vissa av de riskmoment som annars rör enkäter. Enkätundersökningarna syftar ofta till att ge ett brett statistiskt underlag som är

generaliserbart, vilket gör formen känslig för detaljer då enkäterna ofta behandlas maskinellt. I denna studie bearbetas alla enkätsvar manuellt då mängden besvarade enkäter är så pass liten att detta är möjligt.

Något som blir relevant att ta hänsyn till även vid enkäter som är kvalitativt inriktade är huruvida det finns ett bortfall. Man skiljer på framförallt två typer av bortfall. Dels det externa bortfallet som består i hur många av de tillfrågade som faktiskt besvarar formuläret. Om endast en mindre del av målgruppen besvarar frågorna finns det risk att resultatet inte blir representativt för gruppen. Förutom det externa bortfallet kan det förekomma ett internt bortfall som innebär att hela formuläret inte blivit besvarat, eller blivit besvarat med varierande engagemang. Detta är främst en risk om enkäten blivit dåligt eller otydligt

utformad samt om enkäten innehåller för många frågor och mottagaren riskerar att ha tröttnat innan hela enkäten är besvarad. Det är därför ofta att föredra kortare enkäter som är kärnfulla än långa med många frågor. En enkät som är alldeles för omfattande kan förutom det interna bortfallet även resultera i ett stort externt bortfall då personer som annars hade besvarat enkäten inte ens gör sig besväret när de ser omfattningen (Olsson & Sörensen 2011).

4.2 Metodkritik:

Forskningsmetoder delas ofta upp i olika kategorier beroende på hur stor grad av struktur versus grad av standardisering dessa besitter. Metoder som har hög grad av standardisering och hög grad av struktur kan sägas ha låg grad av subjektivt tolkningsutrymme i motsats till låg grad av standardisering och struktur. Kritiker till metoder som lämnar liten grad till tolkning, menar på att ren statistisk data riskerar att bli missvisande då den generaliserar och ignorerar att gräva djupare i saker som kan vara av stort värde för djupare analys, medans kritiker till mer samhällsvetenskapliga metoder menar att dessa metoder är opålitliga då forskaren själv får för stort tolkningsutrymme, samt att indata på grund av sin subjektiva karaktär inte kan utgöra en representativ helhetsbild.

En blandning av båda skolorna syftar till att få effekten av ett mer utjämnat resultat som ger stöd och substans åt varandra. En risk är dock att den lågt standardiserade och strukturerade samhällsinriktade forskningsmetoden skapar en för subjektiv och färgat resultat. Denna forskningsmetod ställer alltså höga krav på utföraren som i detta fall blir extra tydligt då uppsatsskrivaren dessutom har en personlig relation till de intervjuade personerna.

4.3 Genomförande:

Arbetet har med sin utgångspunkt i syfte och frågeställningar tagit sina första steg som passiv inhämtare av nuläget. Därefter har, baserat på resultatet av denna data och teoretiska

ledarskapsteorier, de första intervjuerna följts upp av en andra intervju. Därefter har

enkätfrågor utformats och besvarats av anställda vid företaget. Uppslutningen var positiv då 95% av tillfrågade anställda valde att besvara enkäten. Enkäten var anonym och kunde besvaras när som helst från vilket plats som helst för att maximera möjligheterna för ett nyanserat och riktigt svarsresultat. Som avslutande del har ytterligare en tredje intervju-sittning genomförts med de tre bröderna som delvis uppföljning av enkätresultatet. Av forskningsetiska skäl har det åtagits stor grad av försiktighet vid sista tillfället för att försöka gräva i resultatet av enkäten utan att för den delen avslöja i för stor grad resultatet av denna.

5. Empiriska resultat:

Det empiriska resultatet är uppdelat enligt ledningens perspektiv på sitt egna ledarskap i förhållande till tidigare ledare samt enligt de anställdas perspektiv på hur ledarskapet är i nuläget i korrelation till tidigare ledarens förhållningssätt.

5.1 Ledningens perspektiv på strategi och ledarskap:

I detta kapitel redovisas den aktiva ledningens syn på strategi och ledarskap. Den interna maktpositionen är till stor del fördelad efter ålder där äldsta brodern är verkställande direktör och den ytterst ansvariga. Mellanbrodern har även han ett stort ansvar vilket uppskattningsvis enligt bröderna själva ligger på 70-80% av äldste brodern. Yngste brodern besitter

uppskattningsvis 30-40% av äldste broderns inflytande och ansvar, se figur 2. Fördelningen är delvis bestämd då grundaren har en önskan att ingen skall besitta enväldig makt och det i större beslut kräver en majoritet. Grundaren har enligt utsago valt en passiv position i

beslutfattande och har under senaste åren endast gått in och använt sin röst när enighet inte går att uppnå. Det medvetna valet att fördela inflytandet så som det är gjort är med

motiveringen att de mest engagerade sönerna ska ha störst inflytande, men att ingen skall besitta total makt. Grundarens passivitet i företaget är alltså konstant förutom vid en 50/50 situation där han vill ha möjligheten att gå in som vågmästare.

Figur 2. Ansvarsfördelning mellan bröderna.

5.1.2 Taktik1- Offensivt spel.

Arbetet med denna uppsats har haft sin utgångspunkt i ett verkligt fall där en högre ledningsgrupp driver ett företag med stor del av personalstyrka som tidigare är “fostrad” enligt en viss företagskultur. Uppsatsskrivaren är sedan tidigare väl insatt i företagssituationen och de interna splittringar som rör hur ledningen ska förhålla sig till tidigare etablerad

företagskultur.

De tre bröderna som driver företaget ger alla sin egna syn på vad som är rätt metod. Den nuvarande VD´n (äldsta brodern) anser att enda taktiken för att kunna skapa något nytt är att delvis sätta hårt mot hårt. Något som kan kallas för ett Offensiv spel. Ska det byggas något eget måste man ha en aggressiv strategi där man hänsynslöst river ner så mycket som möjligt, framförallt sådant som har med gamla ledningen att göra.

Detta är en taktik som ofta får erkännande i traditionell ledarskapsteori som pekar på värdet av att snabbt och effektivt bryta alla gamla band och helst göra sig av med medarbetare som

är lierad med den gamla ledningen. Det får även stöd av Tidåsen (2009) som lägger stor vikt att den nya generationens ledare måste skapa sin egna identitet och bidra med något nytt eget för att få acceptans inom organisationen.

Han lyfter att en de största svårigheterna han märkte av i början av sitt ledarskap var att han upplevde problem att få genomslag för sina idéer. Både för att företagskulturen hade en väldigt familj betonad atmosfär med många och långa fikapauser. Han såg det som att det saknades ett driv inom organisationen och när han först försökte skapa driv sågs det som att han försökte skapa stress. När han ville driva igenom förändringar möttes han av motvilja och fick ibland mottag negativ respons att hans idéer aldrig skulle fungera och att många anställda ansåg sig veta bättre för att de hade varit i organisationen längre än honom. Trots att hans far inte längre var högsta beslutande så levde hans idéer kvar och organisationen jobbade på i samma hjulspår som det alltid gjort. Brodern beskriver det som att han då insåg att det enda sättet sättet att bryta trenden var att på allvar sätta ner foten och bli mera auktoritär. Han minns att han på en specifik dag bestämde sig att från och med den dagen gick företagets välmående före att vara omtyckt av sina anställda och att han nu skulle leva efter mantrat: “det är bättre att vara fruktad än älskad”, då man aldrig fick något konkret utfört om man gick runt och oroar sig över huruvida man var omtyckt.

Äldste brodern ser problem med en allt för långdragen kommunikationsprocess då det oftast är ineffektivt då irrelevanta förslag och folks “tyckande” får allt för stort utrymme. Han framhåller även problematiken att medarbetare ofta är extremt kapabla på sina områden, och just därför inte har så bra koll på större, organisationsstrategiska frågor, vilket i praktiken innebär att han ändå måste “dissa” medarbetarnas förslag då dessa ändå helt enkelt inte är bra förslag. Han menar på att det då är mera humant att peka med hela handen, istället för att bjuda in till någon typ av låtsasdemokrati. Det slår hårdare att bjuda in till samtal, för att sedan välja bort föreslagna åsikter och vägval. På frågan om denna lite hårdare stil inte skapar stress för de anställda svarar han att det absolut kan skapa viss stress, men att ett visst mått av stress är positivt för då får man energi och en vilja att vinna.

Som argument för framgångarna av denna strategi hänvisas bland annat till det ekonomiska omsättningens ökning sen brodern tog över företaget, se figur 3.

Figur 3. Omsättning 2008-2017 5.1.3 Taktik2- Defensivt spel

Mellanbrodern inom företaget har en mer morot än piska-strategi. Det taktiken kan kallas ett mera Defensivt spel. Han är av åsikten att om ett framgångsrikt förändringsarbete ska kunna genomföras måste företaget ha sina anställda i ryggen och sättet att få med sig dessa är genom att bevara det gamla och värdera de sedan länge etablerade medarbetarna inom

organisationen. Till skillnad mot sin äldre broder föredrar han att lösa problem på ett diplomatiskt sätt och anser att inga konflikter kan lösas genom beordrade och enväldiga beslut. Allt är en fråga om kompromissande och dialog. Enligt hans egna utsago så upplever han att de anställda bättre lyssnar på honom och följer hans önskningar inte på grund av fruktan utan för att dom vill. Reflekterande påpekar han att hans förmåga att få med sig de anställda kanske inte hade varit lika framgångsrik om inte den äldre broderns mer hårda “leading by fear” hade funnits där och att det blir ett slags “good coop, bad coop”-scenario. Taktiken att agera med ett mer diplomatiskt förhållningssätt har flera stora fördelar som kan få medarbetarna att jobba långt över än vad de måste. Brodern betonar betydelsen av att ha “roligt på jobbet”. Fördelarna med denna taktik får tydligt stöd i teorierna om karismatiskt ledarskap, transformativt ledarskap enligt tidigare presenterade teorier.

5.1.4 Taktik3- status quo.

Lillebror i familjen, ser inte värdet varken i att köra ett offensivt eller defensivt

förhållningssätt till förändringsarbetet. Han är mera av åsikten, att ett vinnande koncept inte ska ändras. Organisationen besitter många interna resurser och det finns en anledning till att företaget har fått sin nuvarande position. Strategin bör därmed vara att bara hålla kursen och låta omvärldens vindar styra vart slutmålet landar. Detta är en strategi som kan kopplas till den processuellt inriktade strategin. Det råder dock interna delade meningar om det är frågan om detta synsätt från minsta brodern är frågan om ett genomtänkt reflekterande över bästa strategin eller ren och skär lathet för att göra något annat än att låta saker inom företaget vara som det är.

5.2 Anställdas perspektiv på strategi och ledarskap:

Studien hade från början intentionen att komplettera enkäten med ett par intervjuer, men då företaget lider av växtvärk med konstant väldigt mycket att göra blev det aldrig möjlighet till detta. De digitala enkäterna hade dock väldigt bra uppslutning. Som sammanfattning av enkäterna kan konstateras att de anställda delas i framförallt två grupperingar där de som jobbat länge upplever att det primära ledarskapet är alldeles för hårt och resultatorienterat, medans den andra grupperingen uppskattar ledarskapet som tydligt och sporrande.

Detta går bland annat att utläsa ur figur 4, som visar förhållandet mellan år i organisationen och rankning av ledarskapet. Det går att utläsa en tydlig skiljelinje från åren där den nya ledaren kommer in runt 2008 (10 år+ i företaget) jämfört med de mer nyanställda.

6. Analys och tolkning av resultat:

I empirin framkommer att organisationen har haft vissa svårigheter med att få medarbetarna att dra åt samma håll. Detta kan spåras primärt till företagskulturen som etablerats av den tidigare ledaren, samt brist på erkänd auktoritet hos den nya ledaren. Denna utmaning har den nya ledaren, alltså den äldsta brodern, enligt empirin valt att hantera genom att anta en strikt ledarskapsroll som bäst skulle kunna klassas som ett närmast skolexempel på klassiskt ledarskap som “pekar med hela handen”. Han följer även Tidåsen (2009) exempel att själv försöka skapa sig ett namn vilket han verkar ha lyckats väldigt bra med.

Genom att ta in nya anställda som motsvarar hur han vill styra företaget har den nya ledaren jobbat mer med att förändra organisationen från insidan och organisationens identitet på djupet. Detta är en strategi som enligt tidigare teorier bottnar för en stabilare och mera genuin företagskultur med starkare engagemang.

Resultatet av empirin pekar på att strategin har varit framgångsrik då missnöjet har minskat hos personal som tillkommit under den nya ledaren, samt att individer anställda av denne, har mindre grad av negativa stress, se bilaga D, jämfört med personal anställda av tidigare ledare. Förespråkare av så kallad positiv stress (Larsson, 2015) menar att så länge stressen inte är långvarig och av positiv karaktär kan den ge många goda effekter så som ökat fokus,

kreativitet, energi och vinnarmentalitet. En inställning som den äldre brodern erkänner och ser som något positivt. Huruvida positiv stress existerar är omdiskuterat (Nilsson, 2015), men om tanken på positiv stress erkänns, så pekar empirin på att den äldre brodern har lyckats med sin ambition att skapa en “vinnarmentalitet” hos sina anställda.

7. Diskussion:

Ur ett rent ekonomiskt perspektiv har den äldre broderns aggressiva strategi visat sig vara mycket framgångsrik, se tidigare figur3. Det ska dock påpekas att det alltid är vanskligt att dra slutsatser om samband mellan handlande och resultat. Har det gått så bra för företaget tack vare hans ledarskap, eller trots hans ledarskap? Det går av studien konstatera att den nya ledaren har valt att hantera problemet med att ta över ledarskapet efter en tidigare ledare genom en hårdare modell av ledarskap där tidigare anställda fått vattnas ut med nya anställda

med skiljande mentalitet. skriva om?Organisationen får influenser av ett processuellt styrt ledarskap genom mellanbrodern som har en mera avslappnad inställning till sin personal.

Det går att argumentera att personer som verkat inom organisationen mer än 10 år egentligen inte har några problem med ledaren utan snarare bara är trötta på sitt jobb, eller att anställda som inte upplevt den gamla ledaren inte vet vad de har missat och det är därför som personer anställda av nya ledaren ger högre rankning av ledarskapet. Dock ger tidigare forskning stöd i hans mera aggressiva stil från Tidåsen (2009), som pekar på vikten av att skapa sig något eget och förespråkar ett mer distanserat sätt från tidigare ledare. Även Machiavellis (2009), ger stöd till taktiken att eliminera allt som binder folket till tidigare ledare.

Även den klassiska strategins skola ger stöd till den äldre broderns agerande, oavsett om det gäller den ursprungliga klassiska strategin enligt (Whittington, 2011) eller den moderna som

Wennberg & Norberg (2007), förespråkar. Det går även att koppla den klassiska strategins hierarkiska synsätt med Yukl (2012) och bossbloggen´s (2016) idéer om den undermedvetna uppskattningen från de anställdas sida att bli ledda med hela handen.

Om man jämför de anställdas rankning av ledaren versus år i organisationen, se bilaga D, kan vi utläsa att det verkar finnas en företagskulturell trend där senare anställda värderar

egenskaper som den nya ledaren besitter. Detta behöver naturligtvis inte nödvändigtvis fungera som ett kvitto på ledarens kompetens utan kan snarare vara en fråga om att ledaren valt att anställa personer som följer en viss ideologisk företagssyn. Dock skulle jag i korrelation till den ökade omsättningen och tillväxten vilja argumentera för att den nya strategin faktiskt är ett lyckat förhållningssätt. Detta behöver naturligtvis inte innebära att andra stilar är sämre. Som alltid med universums dåtid, nutid och framtid ser vi bara ett resultat och en handling, och vi kan omöjligt jämföra den med hur resultatet sett ut vid en annan handling, därom kan vi enbart spekulera. Dessutom behöver inte ett framgångsrikt resultat vara begränsat till endast en metod, utan som med många saker finns det flera vägar och metoder som leder fram till samma slutresultat.

Något annat som dessutom kan vara en orsak till en positiv utveckling inom företaget går att finna i teorin om behovet av förnyelse och utveckling från bland andra Adizes och hans utvecklingskurva (Hagström, Hogedal, Lindahl & Olsen, 2008). Jag skulle dock i detta fall

kopplat till det empiriska materialet vilja dra slutsatsen att förnyelsen i detta fall inte är den primärt drivande orsaken.

Teorierna om ett företags kultur pekar kraftig på ett stort inflytande som indirekt skapas genom oskrivna regler inom organisationen. Då den äldste brodern genom att ta avstånd från det gamla styrsättet och tydligt odlat en hierarkisk företagskultur går det att argumentera för att denna ledarskapsmodell skapat ett kultur som är mera tävlingsinriktad. Precis som

Machiavellis (2009), varnar för riskerna med ett folk som enar sig mot ledaren verkar den äldre brodern lyckats undvika det genom att skapa en företagskultur där de nyare anställda istället tävlar internt mot sig själva istället för mot ledaren. Det kommer fram vissa problem inom företaget med de som jobbat länge inom organisationen då dessa visar en tendens att vara trogna den tidigare ledaren. För att åtgärda detta problem går det att argumentera att en lösning är att precis som äldre brodern gör, arbeta för att dessa med tiden blir en minoritet och så småningom försvinner. En annan taktik enligt Pettersson & Widgren (2015) hade kunnat vara att med hjälp av tydlig kommunikation och öppenhet istället försöka omvända

personalen till att följa den nya ledarens egna linje.

Det är förhållandevis lätt att ur ett rent humant perspektiv argumentera för att att

mellanbrodern likt Guldlock och de tre små björnarna, har ett lagom förhållningssätt som är värt att eftersträva, med en stil som varken är för hård eller för mjuk. Jag skulle dock vilja sticka ut hakan i denna diskussion, bland annat genom att hänvisa till både det faktum att människan som varelse mår bra av att utmana sig själva (bossbloggen, 2016; Svedberg, 2012) och det som generellt får oss att må som bäst är när vi under kort sikt får arbeta hårt. Att vi människor som art inte mår bra av att bli behandlad med allt för mjuka silkesvantar.

Missförstå mig inte, jag menar naturligtvis inte att någon skall bli behandlad illa på något sätt, men poängen är att det “snällaste” alternativet kanske inte alltid är det som gör oss mest gott. Vi människor har kanske inte alltid så stor lust att gå en lång promenad eller ge oss iväg och träna, men när vi väl har gjort det, mår vi oftast bättre än vad vi gjort om vi skippat det. På samma sätt med stöd i Wennberg & Norberg (2007), vill jag uppmana läsaren som spontant fördömer den hårdare “peka med hela handen”-strategin som ondskefull och dålig att utmana sina egna tankebanor och på allvar fundera över ifall strategin kan bidra med ett värde till sina anställda.

I vidare forskning hade det varit intressant att undersöka flera fall där den klassiska och mera aggressiva strategin inte nödvändigtvis är den ledande stilen. Det hade även varit intressant att analysera närmare huruvida “bad coop-good coop” scenariot påverkar inom en organisation. Hur hade det sett ut endast med en “bad coop” utan en mellanbror som balanserar? Hur hade det sett ut med ombytta roller där det var mellanbrodern med den mjukare approachen som var den högst beslutande chefen för företaget.

I inledningen av denna studie klargjordes att det inte skulle tas någon hänsyn till moraliska aspekter. Utan att gå närmare in i den diskussionen väljer jag dock att observera läsaren på att det kan vara ett aspekt som kan vara värt att ta hänsyn till vid vidare studier. Den positiva stressen kanske är något som i längden riskerar att bränna ut de anställda. Även om den moraliska aspekten lämnas för en stund och det endast är företagets intressen som

analyserades går det att ställa sig frågan ifall taktiken är något som är lönande, och i så fall endast kortsiktigt eller även långsiktigt?

Det finns gott om stoff för vidare forskning både genom att analysera olika nivåer och

påverkningsfaktorer, men även genom att granska flera liknande fall där organisationen ställts inför samma situation. Det kan dock konstateras att i detta fall har övergången från den

ikoniska ledaren vars namn pryder företaget, till en ny generations ledare, inte varit helt enkelt och att detta till stor del kan spåras till den företagskultur som den ikoniska ledaren har

etablerat under sin tid. Det kan konstateras genom analys av intervjuer och enkäter att den nya ledaren dock har lyckats med att få en personalstyrka enligt hans önskemål. Om detta är för företaget en strategiskt riktig väg att gå, går att diskutera, men bör ur ett ledarskaps- och personalhanteringsperspektiv kunna ses som framgångsrikt. Det kan därmed som konklusion konstateras att i detta fall är en strikt, klassisk strategi, med klar distans från tidigare ledare och grundare av företaget ett framgångsrikt koncept, som även får stöd i tidigare forskning och ledarskapsteorier. Om detta är det enda framgångsrika konceptet för att effektivt kunna leda en organisation, skapad av någon annan, väljer jag dock att låta vara osagt.

8. Källförteckning

Ahrne, G. & Svensson, P. (2015). Kvalitativa metoder Upplaga 2:1

Stockholm: Liber

Alvesson, M. & Berg, P-O. (1993). Företagskultur och organisationssymbolism Upplaga 1

Lund: Studentlitteratur

Bossbloggen. (2016). Vad behöver du för att må bra? Hämtad 2018-02-05, från:

http://www.bossbloggen.se/vad-behover-du-for-att-ma-bra/

Bredmar, K. (2015). Att leda långsiktig tillväxt Upplaga 1

Stockholm: Sanoma utbildning AB.

Dagens industri, Gasellkriterierna Hämtad 2018-02-05, från: http://fakta.gasell.di.se

Hagström, A., Hogedal, L., Lindahl, K., & Olsen, P. (2008). Rörelse i rörelse Upplaga 1

Stockholm: SISU Idrottsböcker

Hellspong, L. (2011). Konsten att tala: handbok i praktisk retorik Upplaga 3

Lund: Studentlitteratur.

Larsson, J. (2015). Positiva stresseffekter Hämtad 2018-02-05, från:

Machiavellis, N. (2009). Fursten Upplaga 1

Stockholm: Natur & kultur Allmänlitteratur

Nilsson, A. (2015). Det finns ingen positiv stress. Hämtad 2018-02-05, från:

http://www.hrnytt.se/Haelsa/34210_Positiv_stress_aer_en_myt

Patel, R. & Tebelius, U. (1987). Grundbok i Forskningsmetodik. Upplaga 1

Lund: Studentlitteratur.

Pettersson, A & Widgren, A. (2015). Upplevelser kring familjeföretagets generationsskifte -ur ett medarbetarperspektiv

Malmö: Urbana Studier, Malmö högskola.

Sund, L-G. & Ljungström, D. (2011). Ägarskiften i familjeföretag: En kartläggning av

framgångsfaktorer m.m.

Jönköping: Ark Tryckaren AB, ISBN 978-91-86345-21-1

Svedberg, L. (2012). Gruppsykologi (Upplaga 5:1)

Lund: Studentlitteratur.

Tidåsen C. (2009). Att ta över pappas bolag : en studie av affärsförbindelser som triad-transformationer under generationsskiften i familjeföretag

urn:nbn:se:vxu:diva-2522

Quickbutik. (2018). Hur du väljer företagsnamn i fem steg Hämtad 2018-02-05, från:

https://quickbutik.com/academy/hur-du-valjer-foretagsnamn Whittington, R. (2011). Vad är stratgi -och spelar den någon roll? (upplaga 1:4)

Yukl, G. (2012). Ledarskap i organisationer (upplaga 1)

Bilaga A: Mall för intervjufrågorna omgång 1…

-Beskriv din organisation

-Beskriv din roll i organisationen

-Hur länge har du jobbat inom organisationen? -Hur skulle du beskriva din ledarskapsstil? -Vad har du för vision för företagets framtid?

-Vad har du för tankar kring strategi för att uppnå visionen?

-Finns det några kompromisser som du inte är villig att genomföra för att uppnå visionen? -Vad har den tidigare chefen och grundaren för roll i företaget idag?

-Vilka skillnader upplever du i företagskulturen i dagsläget jämfört med tiden då x var chef? -Vilka utmaningar upplever du finns kvar efter att x inte längre är chef?

-Finns det några “ovanor” som han lyckades etablera som nu påverkar er dåligt eller gör företaget svårare att styra?

-Vad gör du/ni i erat ledarskap för att lösa det?

Bilaga B: Mall för intervjufrågorna omgång 2

-På vilket sätt skiljer sig din ledarskapstil mot de andra ledarna tycker du? -Hur upplever du att de anställda ser på ditt och de andra ledarnas stil?

-Är det några anställda som är svårare att leda på ett bra sätt och har du några teorier om varför?

-Vad är ditt ledarskap baserat på? (sunt förnuft, ledarskapsböcker, utbildningar etc?) -Hur viktigt tycker du att medarbetarnas åsikter om hur företaget skall styras är?

-Hur tror du företaget hade påverkats av 1 att grundaren kommit tillbaka och tagit tillbaka ledarrollen nu?

-Hur tror du att företaget påverkats om en av er ledare försvinner? -Hur kompletterar ni varandra?

-Krockar era olika sätt att leda på något sätt och skapar svårigheter? Hur i så fall? -Hur enat skulle du säga att er vision är er ledare imellan?

-Hur vill ni som företag bli sedda på från omvärlden? Både er officiella bild och hur du själv anser.

Bilaga C: Mall för intervjufrågorna omgång 3

-I enkäterna ser jag en trend som pekar på att många som varit anställda länge i företaget är mindre nöjd med hur ledarskapet bedrivs idag. Har du några teorier om varför?

-Hur viktigt är det för dig att vara omtyckt som ledare?

-Vad är viktigast av att vara omtyckt som ledare eller att företaget lyckas?

-Finns det något i ditt ledarskap som du själv skulle vilja ändra på eller känner att du vill jobba mera på?

-Kan du berätta om några beslut du tagit som varit väldigt lyckade i efterhand? -Kan du berätta om några beslut du tagit som inte varit så lyckade i efterhand?

-Kan du berätta om några beslut de andra ledarna har tagit som varit väldigt lyckade i efterhand?

-Kan du berätta om några beslut de andra ledarna har tagit som inte varit så lyckade i efterhand?

-Har dom varit lyckade eller misslyckade ur ett företagsperspektiv eller för de anställdas perspektiv?

-Någon gång som du eller någon av dina ledar-kollegor har tagit ett beslut som varit väldigt bra för företaget, men skadat de anställda eller vice versa?

Bilaga D: Enkätfrågor

-Hur meningsfullt upplever du ditt arbete i dagsläget? Oerhört mycket 60%

Ganska mycket 36% Inte så mycket 3% Inte alls 1%

-Hur meningsfullt upplevde du ditt arbete i början av din anställning? Oerhört mycket 30%

Ganska mycket 60% Inte så mycket 1% Inte alls 9%

-Är arbetet utmanande för dig? Oerhört mycket 80%

Ganska mycket 18% Inte så mycket 2% Inte alls 2%

-Upplever du om utmaningen i så fall är positivt utmanande eller negativt utmanande? Positivt 70%

Negativt 30% Vet inte 0%

-Hur ofta brukar du känna dig stressad eller överarbetad Aldrig 5%

Sällan 60% Ofta 32% Mycket ofta 3%

-Upplever du stressen som mestadels positiv eller negativ? Positiv 80%

Negativ 18% Vet inte 2%

-Är detta något som varierat under din anställning och i så fall hur? -Hur stolt är du över att tillhöra den organisation du tillhör? Oerhört stolt 80%

Ganska stolt 5% Jag vet inte 11% Inte så stolt 2% Inte alls stolt 2%

-Hur högt skulle du ranka ledarskapet inom organisationen (högre=bättre) 1-10

-Hur troligt är det att du kommer söka ett annat arbete i framtiden? Inte alls stor 11%

Inte så stor 25% Det är möjligt 60% Ganska stor 3% Oerhört stor 1%

-Påverkar din chef direkt din arbetsprestation? Ja 90%

Nej 9% Vet inte 1%

-Är du nöjd med ledarstilen av dina överordnade på arbetsplatsen? Mycket nöjd 82%

Varken eller 12% Inte nöjd 2%

Väldigt missnöjd 4%

-Finns det något direkt samband mellan din motivation och arbetsprestation? Ja 95%

Nej 5% Vet inte 0%

-Anser du att din arbetsledare motiverar dig? Ja 97%

Nej 3% Vet inte 0 %

-Tar din arbetsledare hänsyn till dina åsikter när beslut fattas? Alltid 5%

Ibland 18% Sällan 72% Aldrig 5%

-Känner du att ditt jobb blir rättvist utvärderat och belönat? Ja 97%