Malmö högskola
Lärarutbildningen
SÄL 3:1
Examensarbete
15 högskolepoäng
Kompetensutveckling inom företag i förhållande
till gymnasieskolan som en lärande organisation
Competence development within business companies in relation to
upper secondary school as a learning organisation
Björn Martinsson
Lärarexamen 90 hp
SÄL – Särskild lärarutbildning 90 hp Malmö 2008-06-18
Examinator: Lena Lang Handledare: Ingrid Sandén
Titel: Kompetensutveckling inom företag i förhållande till gymnasieskolan som en lärande organisation
Författare: Björn Martinsson
Sammanfattning
I min studie presenterar och analyserar jag resultat av hur ledande och ansvariga
företagsledare inom HRM (Human Resource Management) ser på företagets arbete med kompetensutveckling. Det handlar också om hur kompetensstrategier kan samverka med affärsstrategier i praktiken.
Undersökningen baseras på tre intervjuer med respondenter från tre skilda branscher. De representerar konfektionsindustri, telecom- och mejeribranschen. Den pedagogiska
infallsvinkeln representeras av mina egna erfarenheter och det styrdokument som min nuvarande arbetsgivare använder sig av.
En något överraskande slutsats är att skola och näringsliv allt mer intar samma perspektiv kring lärande. Det är också på det sättet att konkurrensutsatthet, företags lokalisering,
företagsform och generella omvärldstryck påverkar utformningen av kompetensstrategin. Hur man arbetar med kompetens- och affärsstrategin styrs till exempel till viss del av vilken relation man har till kunderna. Gemensamma svårigheter är tidspressen som försvårar möjligheterna till utrymme, struktur, organisation för återkoppling, uppföljning och utvärdering av kompetensutveckling. Samtidigt är man överens om den ekonomiska och sociala nyttan av en aktiv kompetensstrategi. Akilleshälen är administrativa, ekonomiska och tekniska mät och värderingssystem av kompetensutvecklingens värde. Det visar sig dessutom att det inte är någon markant skillnad i grund och botten mellan privata och offentliga
organisationer när det gäller de stora frågorna. Det som skiljer dem är tillgängliga resurser och den struktur man arbetar i.
Nyckelord: affärsstrategi, kompetensstrategi, kunskap lärande, mätsystem, omvärldstryck pedagogik, utveckling, värderingssystem
Förord
Ett särskilt tack till min tålmodiga flickvän som knuffat mig framåt när det behövts och som har haft förståelse för min frånvaro under arbetets gång. Tack även Lukas, min systerson, som har gett mig glädje och energi mellan varven i mitt skrivande. Till de tre nyckelpersoner som intervjuats och som inbjudit till givande och lärorika samtal vill jag också rikta ett särskilt tack.
Östersund i juni 2008 Björn Martinsson
Innehållsförteckning
1. Inledning
9Bakgrund 11
Syfte och frågeställning 13
2. Litteraturgenomgång
152.1 Viktiga begrepp 15
2.2 Perspektiv kring kompetensstrategier och affärsutveckling 16 2.3 Strategier för kompetensutveckling 17 2.4 Kompetens och kompetensutveckling som affärsfördel 18 2.5 Kompetensutvecklingens kärnuppgifter och former av lärande 19 2.6 Leda lärande och kompetensutveckling 20 2.7 Incitament för lärande och kompetensutveckling 21 2.8 Strategier som styr utformningen av lärande och kompetens 22 2.9 Kompetens som färskvara och en del av affärsutvecklingen 23
3. Metod
253.1 Metodval 25
3.2 Urval 26
3.3 Upplägg och genomförande 27
3.4 Bearbetning 28
3.5 Metodkvalitet 29
4. Resultat och analys
314.1 Strategier och perspektiv 31 4.2 Lärande och kompetens i affärsprocessen 33 4.3 Lärande- och kompetensprocess som konkurrensmedel 34 4.4 Synen på lärande och kompetensutveckling 37
5. Slutsatser
416. Avslutande diskussion
437. Förslag till fortsatt forskning
478. Referenslista
48Bilagor
Bilaga 1: Intervjufrågor
Bilaga 2: JGY Kompetensutvecklingsplan
1 Inledning
Att vinna och behålla konkurrensfördelar handlar om att identifiera det som är mer eller mindre omöjligt att imitera för konkurrenten. Medarbetares kompetens och engagemang är en sådan faktor. Konkurrenskraft är med andra ord såväl ett företags förmåga till utväxling av den kompetens som företaget rymmer likväl som företagets kapitalstyrka. Företagsspecifika formler för kompetensutveckling skapar lönsamhet med produkter och tjänster som har en svårkopierad kvalitet. Det ger också en möjlighet att utveckla nya kundvärden.1
Konkret innebär det i denna studie att lärande och kompetens för respondenterna inte kan betraktas som en isolerad faktor när de beskriver sina uppfattningar om och erfarenheter kring kompetensutveckling. Här är det en utveckling som skall betraktas som en del i arbetet med affärsprocessen för att stödja en positiv utveckling. Därför finns det all anledning att beröra även sådant som olika perspektiv kring kompetensstrategier, affärsutveckling, ledarskap av kompetensutveckling också vidare. De olika pusselbitarna skapar den kontext som respondenterna arbetar i.
Kompetensstrategier har ett samband med ett företags affärssituation liksom dess idé om hur affärsutveckling går till och tanken om medarbetarnas roll i affärsutvecklingen. Tendenser som vittnar om detta är tillexempel bemanningsbranschen som växer kraftigt. 2
När inte arbetsgivare klarar av att stimulera vissa av medarbetarna blir det naturligt för vissa anställda att söka sig till en fast anställning hos ett bemanningsföretag för att få variation och ständiga möjligheter att lära sig nytt och förbättra sin kompetens. Dessa företag möter marknaden och täcker dessutom efterfrågan genom att driva kompetensutvecklingsföretag för korta,
anpassade utbildningar i samarbete med till exempel verkstadsindustrin. Då slipper företagen, med större organisationer att, dra på sig kostnader för kunskapsinvesteringar som blir
tillfälliga. Ett annat exempel på var trender är på väg är de minskade utländska
investeringarna i Sverige.3 En av orsakerna till detta anses av ISA (Invest in Sweden Agency)
vara vad investerare uppfattar som en allmänt defensiv hållning till kompetensutveckling bland svenska företag. 4
1 Hansson, J. (2005) Kompetens som konkurrensfördel. Stockholm. Norstedts. 2
www.di.se, Dagens Industri, (20080130), Bemanning sprider sig.
3
www.di.se, Dagens Industri, (20080129), Allt färre huvudkontor i Sverige.
Inom gymnasieskolan pågår sedan en tid en förändring där IT påverkar gymnasieskolans organisation, det pedagogiska innehållet, utformningen av undervisningen och de anställdas vardag. Samtidigt är IT ett allt viktigare verktyg för vårt lärande. Det är både forskare och politiker överens om och man vill att lärare skall skaffa sig en gedigen kompetens att använda IT i sin undervisning. Försök att genomföra det görs med till exempel nya satsningar på IT i lärarutbildningen. Samhällets digitalisering är enligt forskningen en av de största
framtidsutmaningar som skola och utbildning har att hantera.5
Digital kompetens är numera en basfärdighet precis som att läsa, skriva och räkna.
En naturlig skärningspunkt mellan företagen och gymnasieskolan är förhållandet mellan kompetensutveckling i respondenternas ögon och gymnasieskolans uppfattning om sig själva som en lärande organisation. Bägge anser sig vara lärande organisationer om än i olika former.
Min egen förförståelse till ämnet har jag genom en längre tid som konsult inom media och kommunikation, informatör, utbildare och gymnasielärare. Rollerna har gett en erfarenhet av kompetens- och affärsstrategier i praktiken och den nödvändiga inblicken i och erfarenhet av det som är fokus i mina syften.
1.1 Bakgrund
I början av 2000-talet presenterade jag en D-uppsats i sociologi vid Lunds Universitet. 6
Efter flera års erfarenhet av arbetslivet hade jag börjat intressera mig för bakgrunden till den allmänna debatten om den negativa hälsoutvecklingen i arbetslivet. Ett starkt skäl var dessutom mina egna negativa erfarenheter av ett allt hårdare arbetsliv i haltande organisationer.
I uppsatsen intresserade jag mig för sådant som arbetslivets psykologiska krav,
stressituationen, delaktighet och inflytande, dialog och kommunikation. Jag berörde även organisationskulturer, värderingar, normer attityder, den psykosociala miljön och de förändringar som efterfrågades. Det övergripande ämnet blev möjligheterna till ett hälsosamt och utvecklande arbetsliv. Inom de olika områdena sökte jag efter bakomliggande faktorer i ett försök att identifierat något av det som kan förklara och påverka medarbetares hälsosituation.
Uppsatsens material baserade sig på en mängd kvalitativa intervjuer och med stöd av
relevant teori försökte jag att bättre förstå sambandet mellan arbetets krav, kontroll och socialt stöd. Utifrån Gunnar Aronsson resonemang kring Stress- och kvalifikationsperspektiv analyserades det material som intervjuerna gav. Analysen fokuserade på individens upplevelse av hälsa och stress, betydelsen av krav, kontroll, stöd och behov av förändring. Slutsatser i D-uppsatsen var bland annat att arbetslivet, inom det valda området, nämnvärt inte hade förändrats. Arbetets fysiska förutsättningar hade blivit bättre samtidigt som nödvändiga psykosociala förändringar i flera avseenden stannat vid det teoretiska resonemanget. Detta trots att det fanns en medvetenhet och kunskap om problemen.
De tydligaste svårigheterna i företaget visade sig vara att hitta rätt redskap och organisation. Svårigheten var dessutom att visa på kraft och förmåga att omsätta kunskapen om medarbetares drivkrafter, behov och kompetens. Utvecklingen kännetecknades av brist på socialt ledarskap. Eller, rättare sagt, moderna organisationer ger utrymme för det. Kunskapen finns men en rad omvärldsfaktor gör det svårt att förändra den egna organisationen. Den kanske viktigaste slutsatsen i uppsatsen var betydelsen av att titta lika mycket inåt organisationen som man gör utåt.
6Martinsson, B (2002) Time out! En studie om arbetslivets (o)möjligheter till krav, kontroll, socialt stöd och
Flera år efter D-uppsatsens avslut och med snart 20 års erfarenhet av lärande och
undervisning i olika sammanhang är ambitionen att knyta ihop min kunskap med kompetens-och affärsstrategier. I mitt perspektiv borde kompetensstrategi för ett företag vara samma självklarhet och prioritet som dess affärsidé. Personligen tror jag dessutom att väl utbildade och uppdaterade medarbetare både säljer och kommunicerar bättre. Då är det också sannolikt att utbildade kunder återkommer som kunder och sprider produkten de kan och känner förtroende för.
1.2 Syfte och frågeställning
En viktig tanke med denna studie har varit att fördjupa mig i det som helt enkelt kan beskrivas som förhållandet mellan business och lärande. Likaså vill jag ta mina erfarenheter från D-uppsatsen närmare själva affärsprocessen. Det är särskilt intressant för mig i rollen som lärare att reflektera kring hanteringen av kunskap bland olika typer av företag och vad gymnasieskolan och företag eventuellt kan lära av varandra.
Det främsta syftet är att undersöka och beskriva de uppfattningar som ledande personer inom tre företag har kring den kompetensutveckling och de faktorer som får deras företag att utvecklas i en positiv riktning.
Ett underordnat syfte är att mycket kort belysa hur min egen arbetsplats berörs av och beskriver kompetensutveckling liksom sig själva som en lärande organisation.
Frågeställningen är: Vad kännetecknar det lärande och den kompetensutveckling som får
2 Litteraturgenomgång
2.1 Viktiga begrepp
För att lättare förstå och tolka materialet klargörs några väsentliga begrepp och termer som förekommer i texten. 7
Uppsatsen ansluter sig till dessa förklaringsmodeller. Lärande organisation
En organisation som kontinuerligt lär av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt.
Lärande
Förmedla kunskaper eller färdigheter till någon i något för att personen skall få en viss kompetens.
Kompetensutveckling
Utveckling och höjning av kompetensen särskilt hos anställda i ett företag eller i offentlig sektor.
Kunskap
En välbestämd föreställning om ett visst förhållande eller sakläge som någon har lagrad i minnet. Kunskap begränsar sig inte enbart till den teoretiska formen av kunskap.8
I uppsatsen nämns såväl praktisk som teoretisk kunskap i processen av lärande och kompetensutveckling. Kompetens
Tillräckligt god förmåga för en viss verksamhet med egenskaper att uppfylla till exempel formella krav för en viss tjänst.
7 www.ne.se, Nationalencyklopedins ordbok
2.2 Perspektiv kring kompetensstrategier och affärsutveckling
Tre dominerande perspektiv råder kring valet av kompetensstrategier i synen på affärsutveckling.9
Antingen betraktas kunden, kompetensen eller relationen som drivande för utvecklingen av affärerna.
Ett utifrån och in-perspektiv representeras av den kunddrivna affärsutvecklingen som startar i marknadens/kundernas behov.
Kompetensdriven affärsutveckling startar istället i den kompetens som företaget rymmer. 10
I ett inifrån och ut-perspektiv driver medarbetarna på affärsutvecklingen. Interna faktorer, styrka och svagheter, utvecklar affärsstrategin inifrån och ut. Konkurrenskraften vilar på den unika kompetens som finns inom företaget.
I relationsdrivna affärsprocesser är det länken mellan företagets kompetens, medleverantörernas kompetens och kundernas kompetens som samverkar. Kompetensstrategier
- vad företaget bör göra – den kunddrivna affärsutvecklingen och kompetensstrategin - vad företaget kan göra, den kompetensdrivna affärsutvecklingen och
kompetensstrategin
- vad företaget och dess intressenter vill göra, den relationsdrivna affärsutvecklingen och kompetensstrategin
Den kompetensstrategi som råder påverkar ledningens syn på sina medarbetares roll liksom medarbetarnas upplevelse av sin roll. Medarbetarna kan uppleva sig som aktörer i affärsutvecklingen eller mottagare av den utveckling av kundvärde och produktivitet som ledningen har bestämt. Företagets medaktörer ses och ser sig själva som de som skapar företagets och sin egen verklighet snarare än att de påverkas av den. Arbetsuppgifterna är öppna, ofta beskrivna som uppdrag eller projekt. Medarbetare och anställda ses och ser sig som utförare av det som ledningen bestämt. Arbetsuppgifterna styrs av roll- eller befattningsbeskrivningar. Olika synsätt på affärsutveckling och medarbetarnas roll i affärsutvecklingen lägger grunden för olika kompetensstrategier.
9 Bengtsson, L. & Skärvad, P-H (2001) Företagsstrategiska perspektiv. Lund. Studentlitteratur. Hansson, J.
(2005) Kompetens som konkurrensfördel. Stockholm. Norstedts. Akademiska Förlag. Normann, R. (2001) När
kartan förändrar affärslandskapet. Malmö. Liber Ekonomi.
2.3 Strategier för kompetensutveckling
När det gäller företags olika syn på affärsutveckling och sina medarbetares roll i affärsutvecklingen talas det främst om fyra olika kompetensstrategier – forma, matcha, utmana och köp-strategier.11
I en forma-strategi styrs medarbetarnas roll i utvecklingen av vad som uppfattas som kundernas krav. Kompetensstrategin blir något som styrs och utvecklas utifrån marknadsstrategins innehåll och krav.
Marknadsstrategin formar vilken kompetens som behöver utvecklas och vilka som behöver rekryteras.
Centralt i denna kunddrivna kompetensstrategi är att engagemang skapas genom lagkänsla, stabilitet och företagsidentitet som skall ge trygghet med stöd av en aktiv företagskultur. Kulturen blir en väsentlig del för styrningen av verksamheten och dess framgång. 12
I matcha-strategin är utgångspunkten företagets beroende av balans mellan vad kunden kräver och vad medarbetarnas kan och vill göra. Behoven i företaget matchas med medarbetarna och tvärtom.
Grunden i utmana-strategin är medarbetarnas kompetens och engagemang som styr
affärsutvecklingen. Utmana-strategin lyfter fram kompetensutvecklingen som en betydelsefull investering för nyskapande och affärsutveckling. Kännetecknande för strategin är att investeringarna i kompetens också blir riskinvesteringar. Ett resultat av att olika utvecklingsprojekt ofta drivs parallellt när det är svårt att veta vilket eller vilka som leder till framgång och genomslag på marknaden.
Köpa-strategin fokuserar på specifikt rekryterade medarbetare och/eller inhyrd kompetens som sätts i fokus för att täcka företagets kompetensbehov. Strategin förutsätter att företaget vet vilken kompetens som behövs och köper eller kontrakterar den för varierande perioder.
11 Bengtsson, L. & Skärvad, P-H (2001) Företagsstrategiska perspektiv. Lund. Studentlitteratur. Hansson, J.
(2005) Kompetens som konkurrensfördel. Stockholm. Norstedts Akademiska Förlag.
2.4 Kompetens och kompetensutveckling som affärsfördel
En formel för konkurrensfördel genom kompetens bygger på en tydlig personalidé och en företagsunik blandning av åtgärder för kompetensutveckling. Formeln blir uthålligt genom att den förankras i kompetensmål som är en del av företagets mål för kundvärde och produktivitet. 13
Hur denna formel utformas och upplevs bidrar till företagets konkurrenskraft och formar dess varumärke på arbetsmarknaden.14 Ett varumärke på arbetsmarknaden fyller främst
funktionen att särskilja företaget som arbetsgivare från andra och att skapa intresse för att bli medarbetare i företaget. Det ger en antydan om vad företaget erbjuder i form av medarbetarvärden och hur företaget går till väga för att skapa dessa värden.
Själva medarbetarvärdet kan bestå av sådant som personlig utveckling, personlig ekonomi, livsstil och anställningsbarhet. Det handlar om hur medarbetare upplever den utdelning företaget kan ge på gjorda insatser i form av lön, erkänsla, gemenskap, lön, karriär och kompetensutveckling.
En utveckling av varumärket innehåller en analys av och en utveckling av åtgärder för företagets profil, image och identitet. Om varumärket fungerar som det är tänkt attraherar det medarbetare inom de områden på arbetsmarknaden som företaget vill rekrytera ifrån. Samtidigt underlättar det för en potentiell medarbetare att välja och fatta beslut om att bli medarbetare i företaget.
13 Gummesson, E. (2002) Relationsmarknadsföring: Från 4P till 30R. Malmö Liber Ekonomi. Hansson, J. (2005) Kompetens som konkurrensfördel. Stockholm. Norstedts Akademiska Förlag.
14 Holger, L. & Holmberg, I. (2002) Identitet: Om varumärken, tecken och symboler. Stockholm. Raster Förlag.
2.5 Kompetensutvecklingens kärnuppgifter och former av lärande
Som utgångspunkt är att kompetens inte är det samma som prestation. Prestationsbehov, till skillnad från kompetensbehov, handlar om att fokusera på vad människor förväntas att göra. 15När det handlar om utveckling av medarbetares kompetenser och engagemang följs en process som består av tre kärnuppgifter. Den första är insatser för att leda kompetensutveckling, den andra är åtgärder för att skaffa, skapa, behålla och överföra kompetens. Den tredje handlar om att beskriva, mäta och analysera befintlig och önskvärd kompetens. Den röda tråden i kärnuppgifterna är lärande och målet är att utveckla en företagsspecifik kompetens som ger avkastning i form av kundvärden och produktivitet. Vanligtvis talar man om tre olika varianter av lärande: ·16
- lärande som förändring av beteende (beteende) - lärande som erfarenhet (erfarenhet)
- lärande som samspel med andra. (samspel)
Enligt den beteendeinriktade gymnasieskolan har man lärt sig något när man kan visa det. Enligt det erfarenhetsinriktade synsättet innebär lärande en förändring av vårt sätt att tänka. Det tredje perspektivet ser lärande som något som sker i samspel med andra. Det innebär att förståelse och att kunna visa upp resultatet i handling går hand i hand. De tre olika uppfattningarna om lärande ger olika förutsättningar för och val av åtgärder för kompetensutveckling.
Kompetens är en förutsättning för att klara av en situation, att genomföra en åtgärd eller att uppnå ett önskvärt resultat. Kompetens beskriver vad medarbetare och företag kan göra men inte nödvändigtvis vad de gör. Individuell kompetens kan delas upp i intellektuellt kapital, socialt kapital och emotionellt kapital.17
Det emotionella och det sociala kapitalet är hävstången för utveckling av intellektuellt kapital.
Företagets kompetens beskrivs som särpräglad kompetens eller kärnkompetens.
Den består av sådant som processer, distributionskanaler, kundbas och marknadskunskap är till stora dela beroende av medarbetares kompetens. En del av denna kompetens kan beskrivs som strukturkapital och som finns oberoende av medarbetarnas kompetens.
15 Dana Gaines Robinson & James C. Robinson. (2006) Strategisk affärspartner. Stockholm. Thomson Fakta. 16 Säljö, R. (2000) Lärande i praktiken. Stockholm. Prisma.
2.6 Leda lärande och kompetensutveckling
Lärande organisation har blivit ett begrepp som omfattar åtgärder för att skapa och åstadkomma kompetensutveckling i ett företag. Innebörden blir olika beroende på hur ett företag ser på vad mål betyder, hur arbetsfördelningen utformas och på hur omvärlden påverkar företaget. I företag med givna och fasta mål innebär lärande organisation att leda ett lärande som leder till att företagets mål uppfylls. I företag med öppna mål förändras målen i takt med medarbetarnas förändrade kompetens och intressen. Kompetensutveckling förväntas skapa nya affärer och de kommer inte alltid till genom förutbestämda åtgärder.
Så kallade pyramidformade organisationer är byggda förr att skapa ett specialiserat lärande inom företaget. Kunskapsutveckling och kunskapsöverföring blir till övervägande del något som sker inom olika funktioner och enheter. I trattliknande organisationer står samspelet mellan kunder och medarbetare i centrum för lärandet. Här skapas kompetensen genom medarbetarnas förmåga att samspela med kunder och samverka med kollegor.
Den lärande organisationens former påverkas också av vilken form av förändringstryck som företaget möter. Det kan vara överblickbara eller fortlöpande förändringar som kommer regelbundet eller förändringar som kommer mer eller mindre överraskande. Vardagslärande dominerar i situationer som kännetecknas av fortlöpande förändring eller återkommande förändring. Förnyelselärande sker i situationer som präglas av överraskningar. I sådana situationer behövs det ofta en förmåga att lära sig att lära. Det innebär att ha förmågan att kunna samspela med och lära parallellt med en pågående förändring.
Chefers ledarskap och medarbetares medarbetarskap är ömsesidigt beroende och en förutsättning för en lärande organisation. 18
Lärande och kompetensutveckling drivs av alla i ett företag. Chefer är ansvariga för att den kompetens finns och den kompetensutveckling sker som är nödvändig för att leverera utlovade resultat.
Medarbetare har ansvar för utveckling av sin kompetens. Detta ömsesidiga ledarskap
utvecklas i ett samspel mellan chefer och medarbetare. Det är inte något som ägs av en part i en relation utan det formas när människor deltar i ett gemensamt tankeutbyte och handlande.
2.7 Incitament för lärande och kompetensutveckling
Företagets förmåga att leverera utlovade medarbetarvärden är grunden för att skapa vilja till kompetensutveckling. Levererade medarbetarvärden påverka uppfattning om företaget och dess erbjudanden. Uppfyllda förväntningar förstärker upplevelser av framgång och vilja till kompetensutveckling. De ger medarbetare besked om att det är lönsamt att använda sin kompetens och att skaffa ny kompetens för att få nya medarbetarvärden uppfyllda. Medarbetarvärden är sådant som personlig utveckling, personlig ekonomi, livsstil och anställningsbarhet.
Betydelsefulla åtgärder för att skapa vilja är bland annat utformningen av en företagskultur som stöttar lärande, meningsfulla arbetsuppgifter och delaktighet i mål. 19
Men det gäller också möjligheterna att förstå sina egna utvecklingsbehov och utdelning på gjorda insatser i form av lön, erkänsla och utveckling. En grundläggande förutsättning för att dessa åtgärder skall lyckas är att det finns ett ledarskap och ett medarbetarskap som driver kompetensutveckling.
Oförmåga att skapa vilja leder till misshushållning med kompetens och utebliven
kompetensutveckling. Vanliga tecken är frånvaro och personalomsättning. Det finns flera olika skäl till bristande engagemang för lärande som beror antingen på företagets eller på medarbetarnas åtgärder. Företag kan misslyckas med sådant som att skapa delaktighet i utformningen av åtgärder eller att ge återkoppling om prestationer. Medarbetare kan ha fått förändrade behov som de inte kommunicerar med sin chef eller inte ägnar tillräckligt intresse kring sitt eget kompetensområde. Resultatet av sådana obalanser kan mötas antingen aktivt eller passivt. De aktiva åtgärderna leder till förnyad vilja medan de passiva riskerar att leda till kompetensförluster.
19 Alvesson, M. (2001) Organisationskultur och ledning. Malmö. Liber Ekonomi. Cedervall, A. & Wiberg, L.
2.8 Strategier som styr utformningen av lärande och kompetens
Tillfälle till kompetensutveckling begränsas ytterst av företagets marknadsstrategi, organisationsstrategi och produktionsstrategi. Kunddrivna strategier skapar andra former för lärande än kunddrivande strategier. En decentraliserad organisation ger en annan typ av kompetensutveckling än en centraliserad.Serviceproduktion erbjuder andra möjligheter till lärande än tillverkning eller
kunskapsproduktion. Inom ramen för dessa yttre begränsningar finns en mångfald av möjligheter att ge medarbetare tillfälle till kompetensutveckling. Dessa möjligheter finns inom två huvudområden – att lära i jobbet och att lära tillsammans med andra.20
Det som karakteriserar lära i jobbet är att dessa möjligheter är lättillgängliga.
Kompetensutveckling sker i verkligheten och parallellt med att resultat skapas i verksamheten. Lära i jobbet handlar om att ge möjligheter att påverka, skapa utmaningar och att ge tid för reflektion. Förutsättningarna finns i alla jobb men blir olika beroende på organisationsstrukturen. Hierarkiska strukturer, skapar sammanhållning mellan medarbetare med samma kompetens och utvecklingsintressen. Det ger tillfälle till utveckling av en djup kompetens. Platta processinriktade strukturer och projekt ger tillfällen till kompetensutveckling mellan personer med olika intressen och kompetens. Olika kompetenser förenas i en sådan struktur och sådan projekt vilket leder till både bredd och djup i kompetensutvecklingen. Detta är vanligt i matrisorganisationer och i flexibla organisationsstrukturer. 21
Kompetensutveckling är ofta något som sker genom att vi lär tillsammans med andra. Vi lär genom att arbeta tillsammans med andra och att använda det som vi lärt tillsammans med andra. Det är genom delaktighet i att genomföra en uppgift eller att lösa ett problem som vi får förståelse för hur saker och ting fungerar. Vi lever på kunskaper och insikter som vi lånar från andra. 22
Lära tillsammans är också basen för överföring av kompetens mellan olika delar av ett företag och mellan personer. Lära av andra handlar också om olika former av överföring av kompetens från en person till en annan såsom från chef till medarbetare, kollega till kollega och instruktör till elev. Det kan också ske i kollektiva former som i lärarledda kurser eller mekaniska former som genom manualer, självstudiematerial böcker, Internet eller andra media.
20 Hansson, (J) 2005 Kompetens som konkurrensfördel Stockholm. Norstedts Akademiska Förlag. 21 Putnam, R. (2001) Den ensamme bowlaren. Stockholm. SNS.
2.9 Kompetens som färskvara och en del av affärsutvecklingen
Kompetens är färskvara och dess utveckling bör följas på ett planerat och systematiskt sätt för att kunna påverkas och förändras i tid. Spaning och analyser görs vanligtvis med tre olika syften. Ett första syfte är att fortlöpande ha underlag för en bedömning av möjligheter och hot i den aktuella affärssituationen. Detta kräver snabba och översiktliga analyser. Det andra är att få fram detaljerade underlag för specifika åtgärder. Något som kräver strategiska analyser som är mer omfattande och djupgående än de översiktliga analyserna. Det kan gälla sådant som rekrytering, en befordran, ett program för förstärkning av kompetens inom ett nytt affärsområde, kompetensbehov i samband med en omorganisation eller inför beslut om expansion. Ett tredje syfte är att få till stånd en fortlöpande återkoppling mellan genomförda arbetsuppgifter och uppnådda resultat. Det sker i den dagliga återkopplingen av resultat av arbetsprestationer i arbetsuppgifter, i kontakt med kollegor, kunder, chefer och ledningen. 23
Det är lätt att drunkna i den mängd data som en medveten och aktiv observation och
bevakning av omvärld och företag ger. Väsentligheter måste kunna lyftas fram och föras in i arbetet med företagets affärsutveckling. Det kan ske genom att försöka beskriva möjlighet och risker i så kallade riskanalyser eller i form av trender och scenarier. Målet är att få underlag till beslut om nödvändiga åtgärder, ett kvalitativt investeringsunderlag och lämpliga sätt att följa upp åstadkomna resultat.
Analyser är till för att leda till handling genom att åtgärdsprogram utvecklas, beslutas och genomförs. Åtgärder inriktas mot att förbättra kompetensutvecklingen produktivitet och dess förmåga att skapa kundvärden. Dessa två syften hänger ihop men möjligheten till bättre vinster finns i åtgärder som är direkt inriktade på att förbättra kundvärden. Det är strategiska kompetensinvesteringarna som kan ge konkurrensfördelar gentemot konkurrenterna.24
23 Jönsson, G. (2004) Utvecklingssamtal och andra samtal som ledningsinstrument. Stockholm. Norstedts. 24 Johansson, U. & JoHRMén, A. (2001) Personalekonomi idag. Uppsala. Uppsala Publishing House AB.
3 Metod
3.1 Metodval
Kvantitativ och kvalitativ metod är de val av metoder som finns tillhands. Bägge angreppssätten syftar till att ge en bättre förståelse av samhället och hur dess individer, grupper och institutioner agerar och påverkar varandra. Kännetecknande för kvalitativ metod är bland annat att den resulterar i en omfattande information om få undersökningsenheter. 25
Kvalitativ metod är alltså sådan som inte använder sig av siffror eller tal. Den omfattar eller resulterar i verbala formuleringar, skrivna eller talade.26
Styrkan med sådan här metoder är att de ger en grundlig bild av en viss situation och hjälper till att förstå människors idéer och kan bidra till att utveckla nya teorier.
Som metod i denna uppsats, där respondenterna har olika former av pedagogiska roller, kan den ge förståelse för pedagogens sätt att kommunicera med sina medarbetare/elever. 27
Till dess svaghet hör att de är tidskrävande och kan vara svåra att analysera. En öppen intervju ger möjligheten att fånga upp sådant som är relevant mellan raderna. Min erfarenhet är att hårt styrda samtal, givna mallar eller enkäter, ofta skymmer sådan information som verkligen är intressant och avgörande i sammanhanget.
Valet att arbeta kvalitativt med datainsamlingen, det vill säga samtal kring de intervjuades kunskap och erfarenhet, har varit givet. Detta eftersom metoden bygger på principen om närhet. Det är nödvändigt för att förstå den miljö och det sammanhang som respondenterna arbetar i. Ett kännetecken för den kvalitativa metoden är bland annat att den grundar sig på att respondenterna har med sig kunskapen som finns i den miljö de verkar i. Med den metod som används handlar det om att få fram en överensstämmande bild av verkligheten. Att basera materialet på någon form av observationer vore varken ett rimligt eller realistiskt alternativ. Förhållningssättet i metoddelen är hermeneutisk med förståelse och inlevelse som centralt för tolkningen. Mina förkunskaper inom ämnet har krävts för att kunna tolka det som framkom i samtalen med respondenterna. 28
25 Holme, I.M. Solvang, B.K. (1991) Forskningsmetodik. Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund.
Studentlitteratur
26 Backman, J. (1998) Rapporter och uppsatser. Lund. Studentlitteratur 27 Trost, H. (2005) Kvalitativa intervjuer. Lund. Studentlitteratur
3.2 Urval
De urval av intervjupersoner som gjordes var strategiskt. Personer som valdes för intervjuerna har inte utsetts i konkurrens med någon annan vid de respektive företagen. De tre personerna är ansvariga för utbildnings- och kompetensområdet på sina respektive arbetsplatser. De har ett övergripande ansvar för kompetensutveckling och samtidigt insikt i hela företagets affärsprocess.
Respondenternas arbetsplatser representerar regionens enda och största i sina respektive branscher. Det finns inte några andra företag med identisk verksamhet att relatera till även om man vidgar urvalsområdet till ett nationellt perspektiv. Undantaget är i viss mån möjligtvis mejeriföretaget. De specifika företagsnamnen kunde möjligtvis vara intressanta om syftet vore något helt annat. Här är källan respondenternas kunskaper, erfarenheter, tankar och visioner det som lyfts fram och bearbetats. I valet av min egen arbetsplats styrdokument för kompetensutveckling är situationen lite annorlunda. Här finns det konkurrerande gymnasieorganisationer men inte någon med inriktning mot media. Om urvalet hade omfattat även dessa organisationers styrdokument hade det blivit en studie med en helt annan inriktning än det som framgår i syftet.
I samtalet med elektronikföretagets representanter deltog företagets HRM specialist och ansvarig person för "on the job training" och utbildning i produktionen. Intervjun genomfördes i ett av företagets arbetsrum. Det blev inte tid för någon rundvandring på fabriken där man i huvudsak monterar olika typer av mobila system, växlar med mera. Intervjun med ansvarig på det kooperativa mejeriföretaget skedde i det kontorskomplex som ligger på samma område som själva produktionsenheten.
På konfektionsföretaget intervjuades företagets vd och HRM-ansvarig. I samband med intervjun gjordes även en rundvandring på fabriken i Östersund.
Frånsett elektronikföretaget har de två andra företagen som tagits med här i studien sin kärnverksamhet i Östersund.
När det gäller det pedagogiska perspektivet föll det sig naturligt att utgå från de lokala förutsättningar som ges. Kompetensutvecklingen för anställda inom JGY, Jämtlands Gymnasieförbund, regleras i en formellt antagen kompetensutvecklingsplan.29
Reflektionerna kring gymnasieskolan baserar sig på mina egna erfarenheter, fakta och information om hur det lokala kompetensarbetet bedrivs på och utanför min egen arbetsplats. 30
Ett alternativ, om mina syften hade varit annorlunda, hade naturligtvis varit intervjuer med rektorer eftersom de har ett formellt ansvar för lärarnas kompetensutveckling och utvecklingen av skolorganisationen.
3.3 Upplägg och genomförande
Uppsatsen inleddes med studier inom uppsatsens tema kompetens- och affärsstrategier för att ge en överblick av hur problemområdet behandlas. Det är två områden som inte är skilda från varandra utan ständigt går in i varandra.
Det finns inte någon standard procedur för intervjuforskning lika lite som det finns några särskilda regler för hur en undersökning med intervjuer skall vara. 31
Däremot finns det flera olika sätt att granska och tolka intervjuer på. Den intervjuguide som använts utgick ifrån att intervjun skulle kunna anta en så kallad semistrukturerad inriktning. I praktiken innebär det att den som intervjuar kan ställa följdfrågor för att klarlägga eventuella oklarheter under intervjun.
Med hänsyn taget till uppfattningen att en intervju som utformats på ett helt och hållet strukturerat och standardiserat sätt inte är en kvalitativ intervju, fick intervjumallen rymma några väsentliga teman.32 Till exempel drivkraft, strategi, olika aspekter av kompetens också
vidare. Intervjumallen följdes därmed inte slaviskt utan var mer som ett stöd och en ämnes ordning för respondenterna. Frågorna i mallen håller sig till några huvudområden.
29 Kompetensutvecklingsplan för Jämtlands Gymnasieförbund 2008 30 ibid.
31Kvale, S. (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun Lund. Studentlitteratur. 32 Widerberg, K. (2002) Kvalitativ forskning i praktiken. Lund. Studentlitteratur.
När det gäller själva intervjuerna har det funnits en del olikheter. Det gemensamma är att tidsåtgången har varit ungefär den samma, en timme. Materialet har således blivit omfattande. Genom att ta fram det väsentliga i intervjuerna har materialet blivit mer koncist samtidigt som innebörden blivit tydlig. Den vetenskapliga analysmetoden är meningskoncentrering av det som varit väsentligt för frågeställningen och syftet.33
När det gäller den
kompetensutvecklingsplan från Jämtlands Gymnasieförbund som det refereras till finns denna med som bilaga.
3.4 Bearbetning av material
Samtalen, som alla varade i ungefär en timme, spelades in dels för att hålla fokus på
diskussionen, dels för att respondenterna skulle känna att de kunde tala fritt. Innan samtalen startade hade vi dessutom kommit överens om att de intervjuade skulle ta del av min tolkning och sortering av vad som sagts vid samtalet. Genom att spela in samtalen kunde jag också göra mig medveten om och när jag som intervjuare tenderade att styra eller lägga orden i mun på den som intervjuas. Respondenterna hade inte tagit del av frågorna innan samtalen. Den kunskap som uttrycktes vid samtalen var färsk, spontan och aktuell. Samtalen lyssnades igenom vid flera tillfällen för att göra det möjligt att sovra och sortera i det som sagts. De inspelade samtalen översattes från talspråk till skriftspråk. Svårigheten med detta är att olika individer utrycker sig olika i tal och skrift. För begriplighetens skull måste viss redigering göras. 34
Intervjutexterna tolkades först i sin helhet för att sedan i olika delar och med citat användas i resultat och analys. Tolkningen av respektive respondents intervju stämdes av mellan mig och den intervjuade. I värderingen av alla den information som intervjuerna gav gjordes sedan en sortering av resultatet till de olika områdena som frågorna tar upp.
33 Kvale, S. (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun Lund. Studentlitteratur. 34 Ibid.
3.5 Metodkvalitet
Validitet och reliabilitet innefattar krav på att forskning skall producera giltiga och hållbara resultat. Inom kvalitativ forskning är det emellertid inte alltid lika självklart att uppfylla detta efter som kvalitativ forskning främst syftar till förståelse. 35
Validitet
Validitet handlar om undersökningens giltighet, det vill säga om man undersöker det man har för avsikt att undersöka. Att mätinstrumentet mäter det som det avser att mäta och att det inte finns systematiska mätfel. Validitet kan betecknas som frånvaro av systematiska mätfel, medan reliabilitet innebär frånvaro av slumpmässiga sådana.
Reliabilitet
Reliabilitet handlar om att det resultat man får fram i undersökningen är tillförlitligt. Hög reliabilitet innebär att man ska kunna göra undersökningen igen och få samma resultat. Reliabiliteten kan påverkas av slumpmässiga eller tillfälliga egenskaper hos den som utför undersökningen, omgivningen kring undersökningen och den undersökta individen. Inom beteendevetenskaperna är reliabiliteten ett mått på ett tests precision. Reliabiliteten beskriver alltså hur väl testet mäter det som det mäter.
När det gäller validiteten i studien anser jag att den är god eftersom svar på min
frågeställning till stor del har getts. När det gäller reliabiliteten är det inte lika säkert. Väljer någon annan person att genomföra samma studie kan respondenterna tolkas annorlunda av den personen. Oavsett vem som genomför intervjuerna finns det alltid en risk att man som intervjuare färgar respondenten med sina egna tankar i samtalet.36
För att öka
generaliserbarheten kunde naturligtvis ett större antal personer med motsvarande positioner intervjuats för att ge ett större underlag. Å andra sidan har inte min avsikt varit att få fram någon absolut sanning utan att belysa, beskriva och förstå det som studien syftade till.
35 Merriam, S. (1994) Fallstudien som forskningsmetod. Lund. Studentlitteratur 36 Johansson, B. (2006) Examensarbete i lärarutbildningen. Uppsala. Kunskapsföretaget
4 Resultat och analys
4.1 Strategier och perspektiv
Att driva företag bygger på någon form av drivkraft. Trots att respondenterna verkar i olika branscher är likheterna i deras erfarenheter, den kontext de arbetar i, större än olikheterna. Elektronikföretagets respondent bekräftar tydligt kundfokus och det uppdrag man har gentemot ägarna i arbetet med kompetens. Konfektionsföretagets respondent slår fast en mer flerdimensionell, mångfacetterad och djupare mening med kompetensarbetets roll för företagandet. Respondenten ger ett intryck av att vilja uppfattas som en engagerad entreprenör för sin produkt. Viljan att driva en sund ekonomisk affärsverksamhet framstår för konfektionsföretaget vara lika viktigt som att arbetsplatsen uppfattas och upplevs som en positiv och sund arbetsplats för medarbetarna.
En fungerande affärsverksamhet. Ett sunt företag som folk trivs att jobba i och att de tycker att det är roligt. Det skall vara kul på något sätt. Konfektionsföretagets
respondent.
Utifrån och in-perspektivet dominerar affärsutvecklingen främst för elektronikföretaget men är också tydligt hos mejeriföretaget även om högteknologiska produkter och livsmedelsvaror inte har mycket gemensamt. En produkt som funktionskläder och avancerade funktionskläder kräver en relation med sina användare och köpare. Något som borde initiera en tydligare relation med kunderna. I konfektionsföretagets berättelse om hur många av produkterna har utvecklats, till exempel i samarbete med Försvaret, återspeglas en relationsdriven affärsprocess.37
I en jämförelse med gymnasieskolan, där eleven är gymnasieskolans kund, kan man se ”affärsprocessen” till stora delar som en relationsdriven sådan. Här finns inte några tydliga så kallade medleverantörer men meningen är att gymnasieskolans/lärarnas kompetens skall samverka med elevens/kundens kompetens för att uppnå ett slutresultat (produkten), en elev med en viss mängd kunskaper och färdigheter.
I det teoretiska grundperspektivet talas det om att forma, matcha utmana eller köpa-strategi som olika synsätt på medarbetarnas roll i affärsutvecklingen. Här har elektronikföretaget en tydlig forma strategi eftersom det är kundens krav som styr den kompetens företaget måste skaffa sig för att kunna leverera. I en stenhård konkurrens vänder sig kunderna villkorslöst till konkurrenten som kan erbjuda den kompetens som händelsevis den vanliga leverantören inte kan erbjuda.
Vi är ett extremt kundfokuserade och ett legoföretag. Vi gör det kunden beordrar oss att göra. Företagets krav och kundens krav, kring det specifika, och dessutom övergripande krav och standard i branschen påverkar utformningen av kompetens.
Elektronikföretagets respondent.
Med en kooperativ ägandeform och produkter som inte är av lika föränderlig karaktär blir det naturligare med en matcha-strategi. Strategin krävs för att hålla en balans mellan vad kunderna vill och vad företaget och medarbetarna faktiskt kan och vill erbjuda. Utmana-strategin är en del av den filosofi konfektionsföretaget vill tillämpa. Det gäller att utveckla kläder och material till nya nivåer med nya material också vidare. Här finns ingen mall, vad och om kunder vill köpa produkterna är inte givet. En klar skillnad jämfört med legoföretaget. Gymnasieskolan arbetar i någon form av matcha-strategi. Företaget gymnasieskolan med sina kunder eleverna och sina pedagogiska medarbetare försöker att arbeta i någon form av balans utifrån det uppdrag som ingår i lärarens anställning.
Kompetensutveckling utgår från: JGY och nationella/globala behov och direktiv, rektorsområdets behov, arbetslagets behov, individens behov. Utdrag ur
kompetensutvecklingsplan för JGY.
Att valet av strategi kring medarbetarnas kompetenser är högst väsentlig för affärsutvecklingen finns bekräftat på olika håll.38
Källorna understryker att om organisationen vill behålla sin marknadsposition måste kompetens tas till vara, men samtidigt utvecklas i takt med marknadens behov. Det betyder också att om företaget önskar en högre kompetens måste organisationsstrukturen även stödja förädlingen av kompetens. Med strategiska ledare som
arbetar i överensstämmelse med organisationens kompetensstrategi kan också individens prestationer stödjas.39
4.2 Lärande och kompetens i affärsprocessen
Genomtänkta personalidéer rymmer åtgärder för kompetensutveckling där målet är att skapa kundvärde, produktivitet och medarbetarvärden. Fungerar processen hela vägen klarar ett företag av att leda, skaffa, skapa, behålla, överföra, beskriva och mäta kompetensen i organisationen. Är strategin tydlig i hela affärsprocessen klarar man även av att analysera befintlig och önskvärd kompetens och företagsspecifik kompetens. Om de tre företagen kan konstateras att de har ambitionerna, det finns formaliserat men är inte alltid kopplat till den personal ekonomiska hanteringen och redovisningen i företaget. Det är ett sätt att mäta det, något som alla företagen ser som akilleshälen, för att få någon värdering av vad kompetenssatsningar ger i siffror. Någon vedertagen definition av vad lärande är pratas det inte om. Lärande som erfarenhet och som samspel med andra är de två tydligaste inriktningarna ute på företagen.
Vissa saker lär man tillsammans, särskilt när man är berörda fast från olika perspektiv. Men lika ofta kan det vara specifika saker som inte kan bräddas. På golvet är det till stor del så att man lär av varandra. Initialt lär de yngre i första hand av de äldre.
Konfektionsföretagets respondent.
Konfektionsföretaget betonar meningsfullheten i arbetet, en generell och generös inställning till kompetensutveckling som gäller alla. Som de andra lägger man stor vikt vid att det är medarbetarens ansvar att hålla sig uppdaterad och att uppmärksamma chefer på olika kompetensbehov. I produktionen sker mycket av lärandet och kompetensutvecklingen genom olika former av överföring där medarbetare lär upp varandra. Elektronikföretaget tillämpar ett system med handledare och en produktionsprocess där anställda följer en produkt från vagga till graven. Mejeriföretag ser rotation inom företaget och medarbetarsamtal som kompetens-och konkurrenshöjande möjligheter.
Flera författare och forskare stärker bilden av kompetens som ett konkurrensmedel. 40
Anställdas kompetens representerar den viktigaste tillgången för förnyelse. Därmed blir också företagens medarbetare en resurs som också blir avgörande för företagets framgång. Kompetensen blir kärnan i såväl slutprodukt som råmaterial och en avgörande konkurrensfördel.41
Men för att det verkligen skall bli frågan om reell framgång krävs två framgångsfaktorer. En organisation med kompetens och att det finns en angelägenhet att utveckla den liksom ett effektivt ledarskap i strategisk utveckling. 42
4.3 Lärande- och kompetensprocess som konkurrensmedel
Synen på kompetensutveckling och dess kretslopp i företaget skiljer sig egentligen inte nämnvärt mellan företagen. Ambitionen är hög. De två lokala företagen vars produkter är färdiga för konsumenten på plats har en mindre formell struktur. Öppenhet och attityd är arbetssättet för att fånga upp och stödja medarbetares vilja till att utveckla sig. Gemensamt för trion är att kompetensarbetet är generellt och ömsesidigt för alla i organisationen. Tankarna om meningen med insatser på kompetensområdet skiljer sig inte direkt. Nyttan och meningsfullheten återkommer som argument. Den skillnad som finns bekräftas i samtalet med ledaren på mejeriföretaget som menar att arbetsområden med en snabbare utvecklingstakt har lite lättare för att arbeta med kompetensutveckling.
Det är ett gemensamt ansvar att kompetensutvecklas i den takt som behövs inför framtiden. Det är lätt att säga, svårare att genomföra. Arbetsområden med en snabbare utvecklingstakt har kanske lättare för detta. Mejeriföretagets respondent.
Ett gemensamt konstaterande i samtalen är bristen på tid som akilleshäl för både det praktiska och strukturella arbetet med kompetens. Bristen förklarar man både med omvärldstryck och den ständiga föränderligheten. Exempel på drastiska förändringskrav som ställer krav på ny och annan kunskap är förändringar av miljö- och etikvärden. Som exempel gäller det efterfrågan på ekologisk mjölk och hanteringen av merinoull.43
40 Gummesson, E. (2002) Relationsmarknadsföring: Från 4P till 30R. Malmö. Liber Ekonomi. 41 Alöfgren, M-L. (2006) Att behålla nyckelkompetenser. C-uppsats. LTU.
42 Giese, A-S. Sjöberg, B. (2004) Strategisk kompetensplanering. C-uppsats. Ekonomprogrammet. LTU. 43 www.sr.se, (20080224) Merino-ull kan finnas i svensksålda kläder. www.tv4nyheterna.se, (20080312) Bojkotten av merinoull sprider sig.
För mejeriföretaget som av olika skäl arbetar i en krympande organisation är den utvecklingen i sig ett problem för arbetet med kompetens. När det gäller möjligheten att mäta, värdera och att använda kompetensarbetet i ett konkurrensperspektiv är samstämmigheten total, man önskar sig ett system för det men något bra och pålitligt sådant finns inte riktigt. Inget av företagen har något system som de är nöjda med för att dokumentera och följa upp kompetensarbetet. Istället tittar man på andra variabler som till exempel personalomsättning.
Det är väldigt svårt att se om vi konkurrerar med kompetensutveckling och att mäta det går definitivt inte. Det får man gissa sig till och titta på andra variabler som till exempel att folk trivs och stannar kvar. Mejeriföretagets respondent.
Det kooperativa mejeriföretaget skiljet sig möjligtvis med sina tankar om ett nytt lönesystem med kompetenspremiering. Ett skäl bland många för företaget att införa det är arbetet med attitydförändringar bland personalen. En gemensam insikt för företagen är att hårdvara är alltid lätt att motivera. Det är en snabb process, kompetensutveckling är oerhört mycket långsammare.
De tre företagen i den här studien påpekar på olika sätt att värdet av den
kompetensutveckling som man vill uppmuntra skall omsättas, även om det är svårt att mäta det, i nya värden för företaget och kunderna. Men helt klart är att kompetensutveckling stödjer uthållig lönsamhet med produkter och tjänster som blir svåra för konkurrenten att härma. Ett tydligare användande av den så kallade utmana-strategin som lyfter fram kompetensutvecklingen som en betydelsefull investering för nyskapande och affärsutveckling borde vara en vision för företagandet.
I resonemangen hos företagen blir det uppenbart att det finns en svårighet att följa utveckling av medarbetares kompetenser och engagemang.
Vi lär oss hela tiden i arbetet men vad vi borde bli bättre på är att reflektera kring det och lära vad vi kan göra bättre och smartare vid nästa tillfälle. Vad har jag lärt mig? Kan jag använda det till att förbättra något? Men vi gör det inte, och det gäller säkerligen generellt för alla andra branscher, för vi anser oss inte ha tid till det. Gjorde vi det skulle vi vinna mycket. Men någon måste dokumentera och det skall följas upp. Vad har vi gjort? Vad skulle vi ha gjort? En sådan uppföljning skulle kunna bidra till kompetensutveckling. Mejeriföretagets respondent.
De tre processerna i kärnuppgiften med utveckling haltar. Att leda kompetensutveckling, att skaffa, skapa, behålla och överföra kompetens för att sedan beskriva, mäta och analysera befintlig och önskvärd kompetens visar sig var en svår process. Samtidigt är man medveten om den röda tråden i kärnuppgifterna att utveckla en företagsspecifik kompetens som ger avkastning i form av kundvärden och produktivitet. Drivkraften att kompetensutveckling förväntas skapa nya affärer finns där men får inte fullt genomslag av olika skäl som har med tid, ekonomi, planering etc. att göra.
Ett försök och strategi med kompetensutveckling inom gymnasieskolan är det så kallade Lärarlyftet. 44 Det är intressant eftersom det dessutom finns paralleller till de tankar och
erfarenheter som respondenterna har tagit upp kring hanteringen av kompetensutveckling. Satsningen på Lärarlyftet var tänkt att innebära en kraftfull satsning på att stärka lärares kompetens. Fortbildning skulle ske med fokus på ämneskunskapen. Ett centralt mål var enligt regeringen att gynna en positiv utveckling i gymnasieskolan genom att ge stöd till lärares fortbildning. Syftet var att stärka lärares kompetens för att därigenom öka elevers måluppfyllelse. Med satsningen vill regeringen ge 30 000 lärare möjlighet att gå en akademiskt kvalificerad fortbildning.
Ett år efter satsningen visar det sig att intresset från arbetsgivarna inte är stort. Av 3 300 platser som finns för vårterminen är bara drygt 1 300 besatta. Informationsbrist och ett tydligt bristande intresse från arbetsgivarna är några av orsakerna. Som en konsekvens har Skolverket, som håller i det praktiska kring Lärarlyftet, ställt in mer än 1 400 platser. Skolverket och Sveriges Kommuner och Landsting skyller på att tiden varit knapp och att även det är en av anledningarna till att så många utbildningsplatser inte blir av.
En ytterligare orsak som har att göra med den enskilde arbetsgivaren, kommunen, som avgör vem som får gå utbildningen och även villkoren, är att arbetstagaren inte får fulla pensionspoäng eller att man inte får resor eller kurslitteratur betald. Dessutom visar det sig att om en lärare ska gå utbildningen inom lärarlyftet kan det drabba hans eller hennes kollegor eftersom en del kommuner inte tar in vikarier. Det förekommer även att i vissa kommuner hindrar rektorer behöriga lärare från att söka, istället vill man att obehöriga i gymnasieskolan ska få utbildningsplatserna.45
44 http://www.riksdagen.se. Proposition 2007/08:1D25 BP 2007. Skolverket 45 http://www.lr.se/lararlyftet.
4.4 Synen på lärande och kompetensutveckling
Hos konfektionsföretaget förekommer en rad moment av praktiskt lärande ute i produktionen där sömmerskorna lär sig att sy olika plagg. För andra grupper i företaget utanför själva produktionen handlar det mer om olika specialkurser. Huvuddelen av allt lärande sker internt där medarbetare lär sig av varandra. Enligt ledningen är användbar och relevant kunskap den som är möjligt att omsätta i arbetet. Från företagets sida lägger man stor vikt vid medarbetarens egen vilja till fortbildning och intresse för ny kunskap. Kompetensutveckling betraktas som intresset att ta till sig information på egen hand. Tanken är att medarbetarnas kunskapande i olika former skall återkopplas till företagets marknadsföring och man betraktar sig som en ständigt lärande organisation.
Det är enkelt. Den som vet mest och som kan förvalta det bäst vinner.
Konfektionsföretagets respondent.
Elektronikföretaget är det företag av de tre som förmodligen utsätts för det tydligaste och kraftigaste omvärldstrycket. Här är ambitionen att främja lärande utifrån ett personligt intresse om det ligger i linje med det man arbetar med. Riktade kurser i samarbete med externa parter, till exempel Mittuniversitet och vissa återkommande utbildningar präglar organisationen. Det kombineras med kontinuerliga punktinsatser för specifika grupper. Undervisningsformerna är skiftande. Såväl lärarledda som interaktiva former förekommer. Med konceptet On the job training ”anpassas” de anställda när det börjar på företaget.
Vi främjar lärande utifrån personligt intresse, om det ligger i linje med det man arbetar med här. Men här finns inte några anställda pedagoger. Duktiga handledare i den riktiga verksamheten agerar som lärare – on the job training. Telecomföretagets
respondent.
I det kooperativa företaget, mejeriföretaget, är lärande och kompetens tydligt förknippat med de tillfällen när det sker konkreta förändringar i organisationen och produktionen. Den fortlöpande kompetensen upprätthålls med hjälp av återkommande medarbetarsamtal. En väsentlig faktor, som driver fram nya kompetensbehov är att företaget inte växer utan snarare krymper. Man är också det mest lokala företaget. Den krympande verksamheten tvingar medarbetarna till att ta på sig flera och nya arbetsuppgifter när färre skall göra mer. Ett mer
kvalificerat arbetssätt blir nödvändigt. Företaget har i olika dokument formaliserat sina ambitioner för lärande och kunskapande i organisationen.
Insikten om behovet av ständigt lärande och kompetensutveckling för anställda inom JGY uttrycks regionalt i kompetensutvecklingsplanen för JGY och i olika dokument kring sådant som aktuell fortbildning. Nationellt handlar det på senare tid om det så kallade lärarlyftet. 46
Hur pedagoger som arbetar i en lärande organisation med kunskapande upprätthåller och utvecklar sin kompetens är en lika viktig fråga för gymnasieskolan som för företagen. Särskilt när även gymnasieskolan har blivit en tydligt konkurrensutsatt verksamhet. 47
Jämtlands Gymnasieförbund är en aktivt lärande organisation där medarbetarnas kompetens görs synlig, respekteras, tas till vara, utvecklas och används i förbundets kvalitetsarbete. Utdrag ur kompetensutvecklingsplan för JGY.
Företagarna verkar i verkligheten, som pedagog arbetar men snarare med att ta in verkligheten i gymnasieskolans lärmiljö och lärsituationen med eleverna. Eller, som i de flesta praktiska och yrkesinriktade utbildningarna, ger man sig av utanför gymnasieskolan värld ut i verkligheten. Lärarnas eget lärande inom JGY sker ofta i seminarier, kontinuerliga kurstillfällen och självstudier.48
Med utgångspunkt från de tre etablerade synsätten på lärande visar det sig att näringsliv och skolans personalorganisation till stora delar faktiskt närmar sig med ett lärande som baserar sig på erfarenhet och samspel med andra. 49
Kompetensutveckling innebär att: lära i arbetet, utbyta kunskap med andra och att se helheten utifrån förbundets totala behov. Utdrag ur kompetensutvecklingsplan för JGY.
46 http://www.skola.se. http://www.skolverket.se/sb/d/1878. Skolverket. Lärarfortbildning
47Sjöberg, KW (2008) Marknadsföring av gymnasieskola, faktorer som påverkar gymnasievalet Malmö
högskola. Lärarutbildningen.
48 Kompetensutvecklingsplan för Jämtlands Gymnasieförbund 2008 49 Säljö, R. (2000) Lärande i praktiken. Stockholm. Prisma.
Samspelet i företagen kan handla om att fånga upp förbättringar och föra över det till andra och vidare i organisationen. Medarbetare behöver förstå varför och bli motiverade till att utveckla och använda sin egen kompetens. Det aktörsinriktade perspektivet där lärande bygger på att skapa mening har fått gehör både i det offentliga och privata. I kombination med lärande som samspel med andra skapas kompetens i olika arbetsformer, till exempel projektgrupper eller arbetsgrupper. Bland respondenterna dominerade och förespråkade man just kombinationer av erfarenhetsgrundat lärande och lärande som en gemensam aktivitet. Konkurrenstryck och omvärldsanalyser tvingar särskilt företag som är globala aktörer som till exempel elektronikföretaget, att oavbrutet förändra sitt tankesätt och lärande. Nyttan och omsättningsbarheten i organisationen står därför också tydligt i fokus. Om än inte i lika hög utsträckning gäller detta naturligtvis i varierande grad även för de andra företagen och gymnasieskolan.
5 Slutsatser
När det gäller att analysera befintlig och önskvärd kompetens och företagsspecifik kompetens uttrycker respondenterna en tydlig gemensam ambition som också finns formaliserad på olika sätt. Det formaliserade är emellertid inte alltid kopplat till den personalekonomiska hanteringen och redovisningen i företaget. En konsekvens blir bristen för företagen att på något sätt mäta och värdera vad kompetenssatsningar ger i siffror. Någon vedertagen definition av vad lärande är pratas det inte om. Lärande som erfarenhet och som samspel med andra är de två tydligaste inriktningarna ute på företagen. [se avsnitt 4.2]
Synen på kompetensutveckling och dess kretslopp i företagen är likartad och håller en hög ambition. Gemensamt för trion är att kompetensarbetet är generellt och ömsesidigt för alla i organisationen. Tiden som akilleshäl för både det praktiska och strukturella arbetet med kompetens framträder tydligt liksom att inget av företagen har något system som de är nöjda med för att dokumentera och följa upp kompetensarbetet. Istället tittar man på variabler som till exempel personalomsättning. Respondenterna ser gemensamt att hårdvara alltid är lättare att motivera än kompetensinvesteringar. Företagen påpekar på olika sätt värdet av att den kompetensutveckling man vill uppmuntra skall omsättas, trots att värdet är svårt att mäta. I resonemanget hos företagen blir det uppenbart att det finns en svårighet att följa utvecklingen av medarbetares kompetenser och engagemang. Den drivkraft som finns för att kompetensutveckling skall skapa nya affärer har svårt att få genomslag vilket bland annat beror på sådant som tid, ekonomi, planering. [se avsnitt 4.3]
Det aktörsinriktade perspektivet där lärande bygger på att skapa mening har fått gehör såväl inom gymnasieskolan som bland företagen. Bland respondenterna dominerande och förespråkade man just kombinationer av erfarenhetsgrundat lärande och lärande som en gemensam aktivitet. [se avsnitt 4.4]
En övergripande slutsats är att morgondagens konkurrenskraft ännu tydligare kommer att bero på hur väl intern kompetens tillvaratas och hur man förvaltar denna kompetens. Behovet av olika system som stödjer det arbetet uttrycks tydligt av respondenterna. Respondenternas syn på sin egen roll, uppdrag och ambition visade sig vara likvärdig. [se avsnitt 4.2]
En gemensam ståndpunkt för företagarna och något som också framgår i JGY-dokumentet är behovet och önskan om att förbättra förvaltandet av kunskapandet. Gemensamt för
arbetsgivarna är att de verkligen vill uppmuntra, stödja och ge förutsättningar för kompetensutveckling. [se avsnitt 4.3]
Ett tydligt gemensamt behov som uttalas är någon form av ekonomiskt mät-, validerings-och värderingssystem för lärande validerings-och investeringar i kompetensåtgärder. Det saknas alltså ekonomiska mätmetoder, ett system där effekten, utfallet och värdet av utbildning och lärande kan sättas i jämförelse med andra ekonomiska nyckeltal. [se avsnitt 4.2]
Sammanfattningsvis kan sägas att följande gäller för det som kännetecknar respondenternas uppfattning om kompetensutveckling och vad som stödjer en positiv utveckling:
• integration av kompetens- och affärsstrategier med fungerande stöd och mätsystem • lärande som erfarenhet och samspel som utgångspunkt
• generell och ömsesidig kompetensutveckling för alla i organisationen
• ett aktörsinriktat perspektiv kring lärande där man kombinerar erfarenhetsgrundat lärande och lärande som en gemensam aktivitet
• likvärdig prioritering mellan hård- och mjukvara i företaget • ett bättre förvaltande av kunskapandet
• uppmuntran, stöd och förutsättningar för kompetensutveckling
Gymnasieskolans organisation är, liksom de organisationer som respondenterna arbetar inom, i hög men olika grad relationsdrivna sådana. Här finns ingen ”affärsprocess”, processen begränsar sig snarare till en kunskapsprocess som pedagogerna ständigt deltar i, utsätts för och driver. Den processen är för respondenterna en del av själva affärsprocessen. Matcha-strategin, det vill säga att kompetensbehov och strategi påverkar pedagogen och de krav som organisationsutvecklingen ställer, framträder i gymnasieskolan. [se avsnitt 4.1]
6 Avslutande diskussion
Studiens fokus, att undersöka och beskriva de uppfattningar som respondenterna har kring de faktorer inom kompetensutveckling som får deras företag att utvecklas i positiv riktning och reflexioner kring pedagogers kompetensutveckling, har fört mig närmare företagens och gymnasieskolans arbete med affärs- och verksamhetsstrategi. En övergripande slutsats är att morgondagens konkurrenskraft ännu tydligare kommer att avgöras av tillvaratagandet av interna kompetenser och hur man förvaltar den kompetensen. Behovet av system som stödjer det arbetet är påtagligt.
Ett faktum är också att två av de mest konkurrensutsatta företagen mer tydligt betonar främjandet av den enskilda individens initiativ och intresse för kompetensutveckling. Det kooperativa företaget utmärker sig med att genom implementeringen av administrativa verktyg försöka främja en sådan utveckling. Att man använder en sådan metod kan kanske bero på att organisationen som helhet inte är lika tidspressad och utsatt för ett lägre omvärldstryck.
Som ledare för kompetensutveckling handlar det om att se och uppmuntra medarbetares behov, potential och nyttan med insatser. Svårigheten blir att prioritera och identifiera. Gemensamt för respondenterna är att de vill uppmuntra, stödja och ge förutsättningar för kompetensutveckling. Skillnaden är valet av metoder, arbetssätt och viss mån ambitionsnivån. Den D-uppsats i sociologi som jag skrivit tidigare och som det hänvisas till i denna studie fokuserade, utifrån ett sociologiskt perspektiv, på vilka behov medarbetare på olika nivåer i företaget hade när det gällde sådant som arbetslivets psykologiska krav, stressituationen, delaktighet och inflytande, dialog och kommunikation. Arbetet berörde även organisationskulturer, värderingar, normer attityder, den psykosociala miljön och de förändringar som efterfrågades. Det övergripande ämnet blev möjligheterna till ett hälsosamt och utvecklande arbetsliv. Inom de olika områdena sökte jag efter bakomliggande faktorer i ett försök att identifierat något av det som kan förklara och påverka medarbetares hälsosituation. Studien begränsade sig inte till en bestämd nivå i företaget utan berörde ett representativt urval av samtliga medarbetare på alla de ansvarsnivåer som fanns i företaget. Det som förenar de bägge studierna är den tydliga kvalitativa metoden och det som framkommit kring kompetensutveckling.
