Örebro universitet
Institutionen för humaniora, utbildnings- och samhällsvetenskap Sociologi
Sociologi, kandidatkurs, inriktning organisation & arbetsliv, 30 hp
Självständigt arbete, 15 hp Ht 2020
Författare: Caroline Bejstam & Lina Domberg Handledare: Martin Lind
Chefers ledarskap under
pandemins framfart
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till alla personer som har gjort denna studie möjlig. Tack till Akavia som med glädje ställt upp för denna intervjustudie. Tack till alla intervjupersoner som bidragit
med kunskap om sitt ledarskap. Tack till alla som läst igenom och kommenterat uppsatsen. Till sist vill vi rikta ett stort tack till vår handledare, Martin Lind, som bidragit med engagemang och värdefulla kommentarer som tagit oss framåt i vårt uppsatsskrivande.
Caroline Bejstam & Lina Domberg Örebro, januari 2021
Örebro University
School of Humanities, Education and Social Sciences Sociology, Advanced course, 30 hp
Essay, 15 hp, Fall 2020
Title: Chefers ledarskap under pandemins framfart - En intervjustudie om hur chefers ledarskap har förändrats av distansarbete
Author: Caroline Bejstam and Lina Domberg Abstract
During the year 2020 the world was struck by the covid-19 pandemic. Due to this, many businesses asked their employees to work from home (Sheehan, 2020) and thus presented organizational leaders with new challenges. Leaders started to operate their teams through virtual communication channels.
The purpose of the study is to investigate whether leadership has changed due to working at distance. To investigate this, we have brought forward a model of "optimal distance leadership" based on previous research within the field, including theories regarding leadership and communication. The previous studies tend to focus on the pros and cons of distance leadership. This study intends to review how the leadership has changed in the transition to distance work. The study is based on qualitative semi structured interviews with nuanced descriptions of management leadership. The result of the study shows that the leadership has changed. Leaders adopted a situational leadership, became more solid in their communication and more available than before the pandemic. The change can largely be explained through the model of "optimal distance leadership".
Keywords: covid-19 pandemic, distance leadership, virtual communication, situational
Sammanfattning
Under år 2020 drabbades världen av coronapandemin. I och med detta bad många företag sina medarbetare att arbeta hemifrån (Sheehan, 2020) och chefers ledarskap utsattes därmed för nya utmaningar. Chefer började leda på distans genom virtuella kommunikationskanaler.
Syftet med studien är att undersöka om chefers ledarskap har förändrats på grund av distansarbetet. För att undersöka detta har vi tagit fram en modell om ett ”optimalt distansledarskap” som baseras på tidigare forskning inom ämnet samt teorier om ledarskap och kommunikation. Den tidigare forskningen tenderar fokusera på för- och nackdelar med distansledarskap. Denna studie avser istället att undersöka hur förändringen i ledarskapet ser ut i övergången till distansarbete.
Studien baserar sig på kvalitativa semistrukturerade intervjuer med nyanserade beskrivningar av förändringen i chefers ledarskap. Resultatet i studien visar att ledarskapet har förändrats. Cheferna har bland annat situationsanpassat sitt ledarskap, blivit tydligare i sin kommunikation och blivit mer tillgängliga än innan pandemin. Förändringen kan i stora delar förklaras utifrån modellen om det ”optimala distansledarskapet”.
Innehållsförteckning 1. Inledning ... 1 1.1 Syfte ... 2 1.2 Frågeställningar ... 2 1.3 Begreppsdefinitioner ... 2 1.4 Avgränsningar ... 3 1.5 Arbetets disposition ... 3 2. Tidigare forskning ... 5
2.1 Val av tidigare forskning ... 5
2.2 Ledarskap på distans ... 5
2.3 Ledarskap och virtuell kommunikation ... 6
2.4. Sammanfattande slutsats om tidigare forskning ... 8
3. Teoretisk referensram ... 9
3.1 Val av teori ... 9
3.2 Situationsanpassat ledarskap ... 10
Figur 1. Situational leadership (Hersey & Blanchard, 1988, s.171) ... 11
3.3 Virtuell kommunikation och virtuella team ... 12
3.4 Icke-verbal kommunikation i form av gester ... 12
3.4.1. Gester ... 13
3.4.2. Samspelet mellan verbal och icke-verbal kommunikation ... 13
3.5 Modell om det ”optimala distansledarskapet” ... 14
Modell 1 – det optimala distansledarskapet. ... 14
4. Metod ... 17
4.1 Val av forskningsdesign och datainsamlingsmetod ... 17
4.2 Urval ... 17
4.3.1 Pilotintervju ... 19
4.3.2 Intervjugenomförande ... 19
4.4 Bearbetning av insamlat material ... 20
4.5 Forskningsetiska ställningstaganden ... 20
4.6 Studiens tillförlitlighet ... 21
5. Akavias organisationsförändring ... 23
6. Analys ... 24
6.1 Situationsanpassning och individanpassning ... 24
6.2 Skapa och bibehålla relationer och gemenskap ... 25
6.3 Tydlighet i kommunikationen ... 27
6.4 Goda kunskaper om virtuell kommunikation ... 29
6.5 Icke-verbal kommunikation ... 30
6.6 Övriga fynd - tillgänglighet ... 31
7. Slutsats ... 33
7.1 Frågeställning 1 ... 33
7.2 Frågeställning 2 ... 33
8. Avslutande reflektion och diskussion ... 36
8.1 Kommentarer om arbetsgången ... 37
8.2 Förslag på vidare forskning ... 37
Referenslista ... 38 Bilaga 1. Intervjuguide...
1 1. Inledning
Ett effektivt ledarskap tenderar att vara nyckeln för framgång inom organisationer av olika slag. Det finns höga förväntningar och krav på hur en bra ledare ska vara, agera och leda. Det finns många olika teorier och forskning på ledarskap samt vad en bra och effektiv ledare bör ha för attribut och egenskaper för att lyckas.
En chefs arbetsroll består av flertalet olika ansvarsområden. I chefsrollen ingår unika befattnings- och organisationsspecifika krav som påverkar varje enskild chef i arbetet. Olika begränsningar och val tillkommer i chefsrollen och ser olika ut beroende på organisationens kontext (Yukl, 2012, s.40–41). Därtill har chefen även ansvar att leda och se till att dennes arbetsgrupp är välfungerande (Yukl, 2012, s.37). Det är chefen som ansvarar för hur verksamheten bör och kan organiseras.
När coronapandemin utbröt i Sverige i början av år 2020 sattes chefers ledarskap på prov. Krisen ledde till att många företag bad sina medarbetare att jobba hemifrån för att minimera risken för smitta (Sheehan, 2020, s.38). Ledare ställdes inför nya utmaningar när de hade begränsade sätt att kommunicera på (Mehtab et al., 2017, s.184 – 185). Att arbeta hemifrån ställer nya krav på ledarskap (Pauleen & Yoong, 2001, s.1), en utmaning som många organisationer tidigare inte utsatts för (Sheehan, 2020, s.36). Det är svårt som ledare att ha samma inverkan på sina medarbetare genom virtuell kommunikation som vid den fysiska kommunikationen (Purvanova & Bono, 2009, s.344 – 345), något som bidragit till att chefers ledarskap påverkats.
Med bakgrund i de utmaningar som chefer möttes av i och med övergången till distansarbete och virtuell kommunikation under pandemin, är det av intresse att studera chefers ledarskap på distans. Att leda på distans är vanligt i dagens samhälle, däremot är kunskapen om detta begränsad (Darics, 2017, s.1). Dagens ledare behöver utveckla sitt ledarskap i takt med teknologins utveckling, de behöver kunna använda virtuell kommunikation för att leda effektivt på distans (Korzynski, 2013, s.978 – 979). Forskningen tenderar fokusera på fördelar och nackdelar med distansledarskap samt hur det skiljer sig från ett traditionellt ledarskap som utövas fysiskt på plats (Hoch & Kozlowski, 2014; Bergiel, Bergiel & Balsmeier, 2008; Makarchenko, Borisova, & Sattorov, 2020). Med vår studie avser vi undersöka och lägga fokus
2 på förändringen i chefers ledarskap när det snabbt övergick från att utövas fysiskt till att utövas på distans i och med coronapandemin. Denna specifika inriktning finner vi vara en kunskapslucka i forskningen.
Vi har aktivt sökt olika teorier och tidigare forskning inom ämnet för att skapa en modell på ett ”optimalt distansledarskap” baserat på detta. Utifrån modellen analyseras sedan förändringen som skett i ledarskapet i och med övergången till distansarbete.
1.1 Syfte
Syftet är att undersöka om och hur chefers ledarskap inom en organisation har förändrats på grund av distansarbete. Genom intervjuer avser vi att skapa en förståelse för hur coronapandemin har orsakat ett förändrat ledarskap, sett ur ett chefsperspektiv. Detta analyseras utifrån en teoretisk modell om ett ”optimalt distansledarskap”. Genom den empiriska studien kommer vi även att uppmärksamma eventuella fynd som avviker från vår teoretiska modell.
1.2 Frågeställningar
- Har chefer förändrat sitt ledarskap i samband med omställningen till distansarbete orsakat av coronapandemin – i så fall, hur?
- Hur förhåller sig chefernas distansledarskap till vår modell om det ”optimala distansledarskapet”?
1.3 Begreppsdefinitioner
Distansarbete – Avser arbete som utförs där människor är geografiskt utspridda och inte befinner sig på en gemensam arbetsplats.
Distansledarskap – Ledarskap som utövas där ledare och medarbetare är geografiskt utspridda.
Virtuell kommunikation – Kommunikation som bedrivs via digitala plattformar med teknologiska verktyg.
Virtuella team – Arbetslag som arbetar tillsammans genom virtuell kommunikation och digitala plattformar.
3 Icke-verbal kommunikation – Kommunikation som sker genom kroppsspråk, mimik och gester.
1.4 Avgränsningar
Studien avgränsar sig till att enbart undersöka förändringen i ledarskapet utifrån ett chefsperspektiv. Som nämns i inledningen är det chefen som ansvarar för hur verksamheten organiseras, oavsett om detta sker fysiskt på plats eller på distans. Då coronapandemin är en ny och pågående omständighet som påverkat organisationers verksamheter, avser vi i studien fokusera på just chefsperspektivet. Det möjliggör en spridning i respondenter med en chefsroll och därmed en möjlighet till ett mättat resultat (Bryman & Nilsson, 2011, s.394).
Det finns en medvetenhet om att ledarskap är något som kan ses som en ömsesidig process mellan ledare och följare (Yukl, 2012, s.5). Således skulle fler perspektiv, som exempelvis medarbetarperspektiv, på ledarskapets förändring kunna vara av intresse. I denna studie har vi dock valt att avgränsa oss till chefers perspektiv.
Intervjustudien grundar sig i förändring i chefers ledarskap inom en vald organisation. Inom denna organisation har det, samtidigt som distansarbetet, skett en stor organisationsförändring. Organisationsförändringen i sig har påverkat ledarskapet. I studien har vi dock valt att avgränsa undersökningen till att endast utgå från distansarbetets påverkan på ledarskapet. Detta görs för att studiens resultat ska vara tydligt. Ett kort avsnitt om organisationens förändring presenteras i kaptiel 5 för att medvetandegöra läsaren om den pågående förändringen utan att ta bort huvudfokus från distansarbetets förändring i ledarskapet.
1.5 Arbetets disposition
I följande kapitel presenteras tidigare forskning om distansledarskap och virtuell kommunikation. I kapitel tre redogörs därefter valda teorier som behandlar situationsanpassat ledarskap, virtuell kommunikation, virtuella team och icke-verbal kommunikation. De skapar ett teoretiskt ramverk för kommande analys och diskussion. Baserat på detta presenteras en modell om det ”optimala distansledarskapet”. I kapitel fyra behandlas vidare de valda metoder som använts för genomförandet av studien. I kapitel fem presenteras organisationsförändringen för att skapa medvetenhet hos läsaren om organisationens situation. I kapitel sex redogörs
4 analysen för att i kapitel sju presentera en slutsats. Slutligen framförs en avslutande diskussion och reflektion där även arbetsgången och förslag till kommande forskning presenteras.
5 2. Tidigare forskning
Baserat på studiens syfte och vad tidigare forskning belyser presenteras kommande avsnitt utifrån följande teman: ”ledarskap på distans” samt ”ledarskap och virtuell kommunikation”. Först redogör vi för hur vi hittat och valt tidigare forskning. Därefter presenteras forskning om distansarbete, följt av forskning om ledarskap och virtuell kommunikation. Till sist framställs en kort sammanfattande slutsats om kapitlet.
2.1 Val av tidigare forskning
Vi har funnit tidigare forskning och valt litteratur efter att ha sökt på ord och fraser som ”covid-19 and leadership”, ”leader distance”, ”e-leadership”, ”physical distance”, ”virtual teams” och ”virtual leadership” i olika kombinationer. Vi har främst använt databaserna Ebscohost, Emerald insight, Jstore och Ulruchsweb. För att hitta granskade artiklar har vi markerat ”peer-reviewed” för att filtrera sökningarna. Majoriteten av de artiklar som används är granskade för att öka studiens tillförlitlighet. En artikel (Bergiel, Bergiel & Balsmeier, 2008), samt en masteruppsats från år 2020 (Abrahamsson & Ollander Axelsson 2020) är inte granskade enligt ”peer-reviewed”. Dessa har dock tagits med då de tillför relevant information i studien.
2.2 Ledarskap på distans
Distansarbete gör det svårt att utöva ett effektivt ledarskap. Ledarskapet kan resultera i negativa följder (Antonakis & Atwater, 2002, s.685) som påverkar medarbetarnas effektivitet i arbetet (Howell et al., 2005, s.275). En masteruppsats från år 2020 som undersöker virtuellt ledarskap i övergången till distansarbete på grund av coronapandemin, visar att ledarskap på distans gör att en del medarbetare å ena sidan kan bli mer självgående och självständiga. Andra medarbetare kan å andra sidan bli mindre självgående och självständiga vid distansledarskap. De behöver istället mer instruktioner och ett mer styrande ledarskap (Abrahamsson & Ollander Axelsson 2020, s.64–65). För att lyckas med distansledarskap är det bra att sätta upp tydliga mål för sina medarbetare. Specifika mål och kontinuerlig feedback har visat sig vara en framgångsfaktor för ledarskap på distans (Kayworth & Leidner, 2000, s.192).
Ledare möter utmaningar då virtuell kommunikation efterfrågar bra samarbeten (Wart et al., 2016, s. 2), något som kan vara svårt på distans. Ledarens möjlighet att skapa intryck hos
6 medarbetarna försämras. Distansen skapar även svårigheter för ledare att skapa relationer till sina medarbetare (Howell et al., 2005, s.275). Att bibehålla eller skapa relationer inom teamet är viktigt för att lyckas med distansarbete (Chinowsky & Rojas, 2003, s.102). Gemenskap i arbetsgruppen är även en viktig aspekt för ett lyckat distansledarskap. Ledaren behöver lära känna sina medarbetare, och medarbetarna varandra. Detta kan ske genom att exempelvis vara informell och dela information om sitt privatliv eller anordna aktiviteter som stärker gruppens gemenskap (Kayworth & Leidner, 2000, s.191).
Den effekten som ord och handlingar har i en kommunikation som sker face-to-face tenderar att minska när kommunikationen sker på distans. Medarbetare riskerar att uppfatta både ledarskapet och den information som förmedlas olika (Antonakis & Atwater, 2002, s.698). Det är av vikt att som chef tydliggöra sin kommunikation för att undvika missförstånd hos medarbetarna. För att undvika missförstånd bör ledaren försäkra sig om att medarbetaren har förstått det som har kommunicerats (Marlow et.al., 2017, s. 579).
Att anpassa ledarskapet utefter situation och medarbetare tycks till stor del vara effektivt i virtuella team. Genom att anpassa ledarskapet verkar det vara lättare att bibehålla relationer med sina medarbetare och arbetet utförs effektivt (Farmer, 2005, s.488).
2.3 Ledarskap och virtuell kommunikation
Kommunikation är viktigt för ett virtuellt team. Att ledaren har en god kommunikation med medarbetarna är av stor vikt för att samarbeten ska fungera (Bhat et.al., 2017, s.35). Ledaren bör sätta upp tydliga riktlinjer för när och hur den virtuella kommunikationen ska ske för att undvika missförstånd. Att kommunicera regelbundet med varandra inom teamet är fördelaktigt för att inte gå miste om det som den fysiska kommunikationen innehåller (Kayworth & Leidner, 2000, s. 190).
En ledare bör ha en god kommunikationsförmåga och hög medvetenhet om sin språkliga användning (Darics, 2017, s.6). För att den textbaserade kommunikationen ska anses vara lämplig och välfungerande virtuellt i arbetsmässiga sammanhang, bör ledare uttrycka sig på ett sätt som uppfattas professionellt. De bör formulera sig lättförståeligt samt undvika onödigt småprat, slang och jargong (Guffey & Loewy, 2010, p. 114 via Darics, 2017, s.4). Därmed ställs stora krav på ledares kunskaper och kompetens vid hantering av virtuella
7 kommunikationskanaler. Olika former av virtuell kommunikation har olika betydelser och effektivitet beroende på situation, ändamål och målgrupp (Liu et al., 2018). Olika individer kan uppfatta den virtuella kommunikationen olika. Kommunikation som är textbaserad formuleras i en fysisk miljö, för att sedan läsas i en annan. Det gör att individer missar viktiga icke-verbala signaler och kan därmed förstå texten olika (Darics, 2017, s7). Komplexa problem förstås lättare när kommunikationen är innehållsrik, när både verbal och icke-verbal kommunikation används. Den information ledare vill förmedla kan därmed bli mindre effektiv och framgångsrik när det sker genom virtuella kommunikationskanaler (Antonakis & Atwater, 2002, s.698 – 699). Därför måste en ledare ha stor kunskap om vilken typ av virtuell kommunikation som ska användas när och i vilket syfte (Liu et al., 2018).
När kommunikation sker face-to-face får det positiva effekter på relationer inom organisationer (S.T. Hunter et al., 2011, s.249). När ett skifte sker från kommunikation face-to-face till virtuell kommunikation vid distansarbete, möts ledarskapet av utmaningar. Det gör det svårt för ledaren att få den information som krävs för att kunna fatta effektiva beslut. Därefter blir det även svårare att leda arbetslaget när ett beslut väl har fattats (S.T. Hunter et al., 2011, s.249). En svårighet för ledare i virtuella team är att upptäcka när relationerna i teamet börjar försämras. Eftersom medarbetarna i det virtuella teamet är geografiskt utspridda är det svårt för ledare att ha en direkt och personlig kontakt med varje individ. En avsaknad av individuell kontakt med medarbetare gör att viss kommunikation kan gå förlorad. Detta innebär en utmaning för ledare att kunna individanpassa ledarskapet och kommunikationen efter medarbetares individuella behov. För ledare som är vana och mer bekväma vid att utöva ledarskap fysiskt med kommunikation face-to-face, är detta särskilt utmanande (Bergiel, Bergiel & Balsmeier, 2008, s.105)
Icke-verbal kommunikation påverkar hur en ledare framställs och förmedlar sitt ledarskap. Det finns dock lite forskning som systematiskt analyserat och utförlig beskrivit betydelsen av den icke-verbala kommunikationen för ledarskapet (Darics, 2017, s.8–10). Kroppsspråk, gester och olika mänskliga signaler i en fysisk miljö har visat sig möjliggöra en bredare förståelse om den information som förmedlas. Frånvaro av icke-verbal kommunikation skapar missförstånd i högre utsträckning och därmed en lägre effektivitet i arbetet (Antonakis & Atwater, 2002, s.699). Därför bedöms den icke-verbala kommunikationen vara lika viktigt vid fysisk kommunikation som virtuell kommunikation, om inte ännu viktigare. Ledare som utövar ett
8 distansledarskap bör därmed ha förmågan att även kunna förmedla den icke-verbala kommunikationen virtuellt. Det gör att missförstånd undviks i större utsträckning och virtuella samarbeten blir mer framgångsrika (Darics, 2017, s.21–22).
När ledarskapet utövas på distans bör ledaren individanpassa interaktionen med varje enskild medarbetare. Ledare bör vid distansledarskap sträva efter att lära känna medarbetarna som individer. Det främjar kontakten mellan ledare och medarbetare och gör ledarskapet mer effektivt (Cowan, 2014, s.315 – 316).
2.4. Sammanfattande slutsats om tidigare forskning
Ledarskap på distans och virtuell kommunikation är välstuderat och ofta något som studeras i relation till varandra. Tidigare forskning belyser att distansledarskap och virtuell kommunikation idag är vanligt förekommande. Detta har skapat en möjlighet där vi med stöd i kunskapsläget från tidigare forskning kan ta fram en teoretisk modell för ett ”optimalt distansledarskap”. Utefter den modellen kan vi i denna studie vidare analysera förändringen i chefers ledarskap. Då forskning om ledarskap vid en snabb övergång till distansarbete är begränsad, kan vi genom vår studie bidra med kunskap och komplettera tidigare forskning inom det området.
9 3. Teoretisk referensram
I följande avsnitt presenteras teorier om ledarskap och kommunikation. Först redogörs och motiveras för valet av de teorier som används. Därefter presenteras varje vald teori. Först presenteras teorin om det situationsanpassade ledarskapet, därefter presenteras virtuell kommunikation samt virtuella team och sedan icke-verbal kommunikation. Tills sist presenteras en teoretisk modell för det ”optimala distansledarskapet”.
3.1 Val av teori
I studiens inledande fas användes teorierna om transformativt och transaktionellt ledarskap. Teorierna fokuserar i stort på ledarskapsattribut och hur de används för att skapa bland annat motivation och tillit hos medarbetarna. För att besvara studiens syfte och frågeställningar valde vi efter intervjuerna att inte använda dessa teorier då de inte kunde hjälpa till att förstå förändringen. Studien ämnar undersöka och förstå förändringen som skett i ledarskapet och inte ledarens attribut. Teorin om det situationsanpassade ledarskapet valdes istället ut då den kan användas för att förstå hur chefers ledarskap har förändrats i övergången till distansarbete. Teorin har flera dimensioner vilket gör den applicerbar i den här studien. Teorins huvudfokus ligger på att förstå hur ledarskap förändras utifrån en medarbetares behov. Det finns flera olika ledarskapsteorier, men efter att flera teorier undersökts anser vi denna mest lämpad för att förstå förändringen.
En teori om virtuella team och virtuell kommunikation har valts ut för att förtydliga dess funktion i ett distansledarskap. Teorin bidrar med infallsvinklar om både för- och nackdelar med virtuell kommunikation och virtuella team.
Meads (1976) teori om gester används för att beskriva nyanser i den icke-verbala kommunikationen. Teorin bidrar med en sociologisk anknytning som skapar en djupare förståelse för hur människor kommunicerar. Det har vidare betydelse för ledarskapet och förståelse för förändringen i kommunikationen vid övergången till distansarbete.
10 3.2 Situationsanpassat ledarskap
Hersey och Blanchard (1988) skapade teorin om det situationsanpassade ledarskapet. De menar att det inte finns en ledarstil som fungerar i alla situationer. Ledarskapet bör vara uppgiftsorienterat och anpassas utifrån och den grupp eller individ ledaren försöker leda eller påverka. Det situationsanpassade ledarskapet innehåller två dimensioner: ledarstil (leadership behavior style) och hur kompetent och villig medarbetaren är att utföra uppgiften (follower readiness level) (Hersey & Blanchard, 1988, s.170).
I modellen finns det fyra ledarstilar:
S1: Det styrande ledarskapet präglas av ett högt styrande och ett lågt stödjande beteende med ledarstyrda beslut.
S2: Det coachande ledarskapet kännetecknas av ett högt styrande och högt stödjande beteende där ledaren beslutar men i dialog med medarbetare.
S3: Det stödjande ledarskapet består av ett högt stödjande och lågt styrande beteende med beslut som fattas i gemenskap.
S4: Det delegerande ledarskapet kännetecknas av ett lågt stödjande och lågt styrande beteende där medarbetaren fattar egna beslut (Hersey & Blanchard, 1988, s.173)
För att förklara hur villig och kompetent en medarbetare är att utföra en viss uppgift använder sig Hersey och Blanchard (1988, s.176–177) av fyra nivåer, R1-R4:
R1: Den anställde är inte kompetent och inte villig att lösa uppgifterna R2: Den anställde är inte kompetent men villig att lösa uppgifterna R3: Den anställde är kompetent men inte villig att lösa uppgifterna R4: Den anställde är kompetent och villig att lösa uppgifterna.
11
Figur 1. Situational leadership (Hersey & Blanchard, 1988, s.171)
Enligt modellen bör en okunnig och ovillig medarbetare (R1) matchas med ett styrande ledarskap (S1). En okunnig men villig eller självsäker medarbetare (R2) bör matchas med ett coachande ledarskap (S2). En kunnig men ovillig eller osäker medarbetare (R3) bör matchas med ett stödjande ledarskap (S3) och en säker och kunnig medarbetare (R4) med ett delegerande ledarskap (S4) (Hersey & Blanchard, 1988, s.172). Det situationsanpassade ledarskapet ska alltså anpassas efter arbetsuppgift och de omständigheter som råder. Det innebär att en och samma medarbetare kan behöva ett styrande ledarskap vid ett tillfälle och ett delegerande ledarskap vid ett annat beroende på arbetsuppgift eller omständigheter. Teorin menar att denna typ av flexibilitet är nyckeln till ett effektivt ledarskap (Hersey & Blanchard, 1988, s.181). I och med övergången till distansarbete förändrades förutsättningarna för ledarskapet i jämförelse med hur det såg ut innan pandemin. Därmed förändrades även ledarskapet i förhållande till medarbetarna. Teorin hjälper till att förstå förändringen i ledarskapet eftersom coronapandemin fungerar som en yttre situationell aspekt som påverkar i vilken uträckning chefen kan anpassa sitt ledarskap efter individen.
En aspekt som är relevant att ta i beaktande är att Hersey och Blanchard (1988, s.170) påpekar att det situationsanpassade ledarskapet inte är en teori, utan en modell. Modellen beskrivs dock
12 senare ofta som en teori, som exempelvis i Graeffs (1997, s. 153) artikel och i Yukls bok ”ledarskap i organisationer” (2012, s.179). Därför används modellen i denna studie som en teori för att öka förståelsen för förändringen i ledarskapet.
3.3 Virtuell kommunikation och virtuella team
I virtuella team är medlemmarna geografiskt utspridda och arbetar tillsammans via digitala plattformar. Det råder ofta minimal interaktion face-to-face och medlemmarna arbetar mycket självständigt. Detta skapar särskilda ledarskapssvårigheter (Malhotra et al., 2007, s. 60). En av de svårigheter som uppstår för ledare genom virtuell kommunikation och virtuella team är att kunna observera hur teamet fungerar både i form av arbetsuppgifter samt att se hur teamet mår. Samspel på möten är ofta något vi är vana vid då vi kan läsa av varandras kroppsspråk. När mötena istället blir digitala möter ledaren nya utmaningar. Ledaren måste exempelvis kunna känna av när "elektronisk" tystnad betyder samtycke snarare än ouppmärksamhet, något som är lättare att göra när team är fysiskt samlade (Malhotra et al., 2007, s.61).
Det är svårt för ledare att få teamet att identifiera gemensamma värden och att känna gemenskap på grund av den fysiska distans som råder genom virtuell kommunikation. Känslor av isolering bland medarbetare är vanliga då det sociala sammanhanget den fysiska närvaron skapar på många vis försvinner. Att fastställa nya normer för samarbete genom virtuell kommunikation skapar nya utmaningar som kräver andra ledarskapsförmågor än tidigare. Det är även svårt för ledaren att skapa engagemang hos medarbetarna i deras arbetsuppgifter när dessa sker på distans (Malhotra et al., 2007, s. 61, 68). Teorin om virtuell kommunikation och virtuella team ger förståelse för viktiga aspekter av virtuella team och hur dessa skiljer sig från fysiska team. Det skapar förståelse för utmaningar som ledare kan stöta på inom den organisation studien undersöker.
3.4 Icke-verbal kommunikation i form av gester
Tidigare forskning menar att kommunikation är en viktig faktor i ett framgångsrikt ledarskap. I följande avsnitt används och förklaras begrepp från George Herbert Meads socialpsykologiska teori för att förstå innebörden av icke-verbal kommunikation. Det kommer redogöras för hur gester påverkar och är en del av människors kommunikation. Det framställs även för hur nyanser i den verbala kommunikationen spelar en viktig roll i det sociala samspelet.
13 3.4.1. Gester
Likt det verbala språket är kroppsspråk och mimik en del av vår kommunikation. När vi rör oss bland andra människor tolkar och förstår vi deras handlande utan att de nödvändigtvis är medvetna om det. Genom exempelvis en viss kroppshållning eller ett visst ögonkast kommuniceras information från andra individer (Mead, 1976, s.34).
Den avsikt en människa har med något är sammankopplat med de gester vi använder som vidare blir en del i kommunikationen. Utan att använda det verbala språket används kan en person med gester kommunicera och exempelvis erbjuda en stol till någon som kliver in i ett rum. Personen som kliver in i rummet tolkar gesterna och kan därmed förstå att hen kan sätta sig på stolen. Gesterna som kommuniceras säger något om människan som utför dom. Denna kommunikation kan föras både genom verbal och/eller icke-verbal kommunikation. Baserat på tidigare erfarenheter hos individer kommer de lägga olika emotionellt värde i gester. Att erbjuda en stol kan exempelvis visa på artighet. När en individ blir erbjuden stolen tolkas inte bara gesten, utan även den person som utför handlingen (Mead, 1976, s.34–35).
En person kan förmedla en känsla eller åsikt om något genom ett ansiktsuttryck, en gest. Känslan behöver inte nödvändigtvis uttryckas verbalt utan kan ändå förstås genom ansiktsuttrycket. Personer som tolkar ansiktsuttrycket kommer sedan förstå vad personen vill kommunicera baserat på sina tidigare erfarenheter, vi kan med andra ord konversera med gester (Mead, 1976, s.51–52).
3.4.2. Samspelet mellan verbal och icke-verbal kommunikation
En gest ger upphov till en viss respons. Gester fungerar som beståndsdelar och redskap i kommunikationen. Tonläget i rösten kan användas som ett redskap. Olika tonlägen i rösten kan visa på olika mening och betydelse, detta kan även variera i olika kontexter (Mead, 1976, s.63– 65) Gester skapar reaktioner hos individer och dessa individer kommer i sin tur att förstå och respondera olika på gesterna. Gesten kan i längden bli ett uttryck för känslor, mening och idé. Det verbala och det icke-verbala språket samspelar genom olika beståndsdelar för att skapa en helhet och förståelse (Mead, 1976).
14 För att ledare ska lära känna och förstå sina medarbetare bättre är icke-verbal kommunikation en viktig del. I den virtuella kommunikationen går gester till stor del förlorade (Kayworth & Leidner, 2002, s.6–7). Meads (1976) teori om gester bidrar därför i denna studie till att förstå vikten av icke-verbal kommunikation i ledarskap.
3.5 Modell om det ”optimala distansledarskapet”
Utifrån tidigare forskning och valda teorier har vi skapat denna teoretiska modell för att belysa de viktigaste aspekterna i ett distansledarskap. Denna modell kommer användas för att analysera förändringen i chefernas ledarskap.
Modell 1 – det optimala distansledarskapet.
- Situationsanpassning och individanpassning:
Ett lyckat distansledarskap behöver anpassas efter situation och individ (Farmer, 2005, s.488). Teorin om det situationsanpassade ledarskapet (Hersey & Blanchard, 1988) beskriver hur en ledare bör gå tillväga för att anpassa sitt ledarskap utifrån medarbetaren. Ledarskapet anpassas utifrån både individ och uppgift, där olika typer av ledarstilar sedan matchas med det behov som uppstår (Hersey & Blanchard, 1988, s.172) Det handlar därmed om att chefen ska anpassa
Det optimala distansledarskapet
Situationsanpassning & Individanpassning
Skapa och bibehålla relationer och gemenskap Tydlighet i kommunikationen Goda kunskaper om virtuell kommunikation Icke-verbal kommunikation
15 sitt ledarskap utifrån rådande pandemi och individens behov eller kompetens. Dock kan en avsaknad av individuell kontakt med medarbetarna leda till att individanpassningen i ledarskapet försvåras (Bergiel, Bergiel & Balsmeier, 2008, s.105). Med hjälp av begreppen situationsanpassning och individanpassning kommer vi att analysera chefernas ledarskap och hur de anpassat ledarskapet utefter pandemin och medarbetarna. Detta görs för att förstå den förändring cheferna gjort i sitt ledarskap i övergången till distansarbete.
- Skapa och bibehålla relationer och gemenskap:
Det är av vikt att skapa eller bibehålla relationer vid ett distansledarskap (Chinowsky & Rojas 2003, s.102). För att lyckas med detta kan en ledare inkludera informella samtal i sin kommunikation och därmed stärka gemenskapen i arbetslaget (Kayworth & Leidner, 2000, s.191). I samband med en strävan efter att situations-och individanpassa ledarskapet behöver chefen lära känna sin medarbetare (Bergiel, Bergiel & Balsmeier, 2008, s.105). Därmed är det fördelaktigt för chefen att skapa eller bibehålla relationer med sina medarbetare för att kunna situations-och individanpassa sitt ledarskap. Forskning trycker på att detta är viktigt, men visar även på att det finns svårigheter med att lyckas (Howell et al., 2005, s.275; Malhotra et al., 2007, s. 61, 68). I analysen används den här delen av modellen för att undersöka om cheferna lyckats skapa och bibehålla relationer eller om de, som forskning påvisat, också stött på svårigheter. Vi kommer även att undersöka hur det har påverkat distansledarskapet.
- Tydlighet i kommunikationen:
Vid fysiska möten är individer vana vid att kunna läsa av varandras kroppsspråk och därmed samspela i kommunikationen (Malhotra et al., 2007, s.61). När face-to-face interaktion minskar eller helt försvinner vid övergången till distansarbete ökar risken för att information tolkas olika (Antonakis & Atwater, 2002, s.698). Det innebär att ledarens möjligheter att skapa intryck hos medarbetarna försämras (Howell et al., 2005, s.275). Innehållsrik kommunikation gör att komplexa problem förstås lättare (Antonakis & Atwater, 2002, s.698 – 699), tydlighet i vad ledaren kommunicerar och hur det kommuniceras är därmed viktigt. En ledare bör vid distansledarskap försäkra sig om att medarbetarna har förstått det som förmedlas (Marlow et.al., 2017, s. 579). Den här delen av modellen kommer i analysen undersöka om cheferna strävar efter en tydlighet i kommunikationen gentemot sina medarbetare och i så fall hur de gör detta.
16
- Goda kunskaper om virtuell kommunikation:
En ledare bör ha goda kunskaper om hur den virtuella kommunikationen ska användas för att lyckas med ett effektivt distansledarskap. En medvetenhet om att olika former av virtuell kommunikation kan ha olika betydelse och effektivitet bidrar till ett bättre distansledarskap (Liu et al., 2018). Att sätta upp riktlinjer för hur och när kommunikationen ska ske är något som minskar risken för missförstånd för såväl chefer som medarbetare (Kayworth & Leidner, 2000, s. 190). Denna del av modellen kommer användas för att analysera om cheferna har goda kunskaper om virtuell kommunikation samt hur de använder den kunskapen i sitt distansledarskap.
- Icke-verbal kommunikation:
Gester och olika mänskliga signaler i en fysisk miljö har visat sig möjliggöra en bredare förståelse om den information som förmedlas (Mead, 1976, s.34; Darics, 2017, s.21). Icke-verbal kommunikation påverkar hur en ledare framställs och förmedlar sitt ledarskap (Darics, 2017, s.8). Frånvaro av detta bidrar till missförstånd i högre utsträckning och därmed en lägre effektivitet i arbetet (Antonakis & Atwater, 2002, s.699). Detta sker då individer missar viktiga icke-verbala signaler (Darics, 2017, s.7). Det är därför viktigt att den ledare som utövar sitt ledarskap på distans även kan förmedla icke-verbala kommunikation genom virtuella kommunikationskanaler (Darics, 2017, s.22). Begreppet icke-verbal kommunikation kommer i analysen användas för att förstå förändringen i chefernas kommunikation och vad det i sin tur får för konsekvenser för deras ledarskap.
17 4. Metod
Följande avsnitt motiveras valet av metod och redogör för arbetsprocessens gång. Vidare presenteras hur datainsamlingen gått till och bearbetats för att avslutningsvis diskutera studiens etiska ställningstaganden och tillförlitlighet.
4.1 Val av forskningsdesign och datainsamlingsmetod
Då vi söker en djup kunskap med nyanserade beskrivningar om hur chefer har förändrat sitt ledarskap ansågs kvalitativa intervjuer vara det mest lämpade metodvalet. Det ger möjligheter att kunna ställa öppna frågor som gör att vi når djupare förståelse om den faktiska förändringen. I relation till studiens syfte och frågeställningar motiveras därför kvalitativa intervjuer.
Vidare har semistrukturerade intervjuer används för att skapa struktur samtidigt som det ger möjlighet till att vara flexibel. Vi önskade skapa struktur genom att använda olika teman och formulerade frågor. Det skapade möjlighet till en viss kontroll under intervjuns gång samt möjlighet till att anpassa följdfrågor (Bryman & Nilsson, 2011, s. 206). För vår studie är semistrukturerade intervjuer ett lämpligt val då det genom öppna frågor ger intervjupersonerna möjlighet att fritt berätta om förändringen i ledarskapet. Därmed kan de till viss del styra samtalet samtidigt som formulerade frågor tydliggör inom vilka områden de kan röra sig.
4.2 Urval
I arbetet med att hitta en organisation som är lämplig för studien användes ett målinriktat urval (Bryman & Nilsson, 2011, s.434). Vi letade efter en organisation som tidigare arbetat på en fysisk arbetsplats och med anledning av coronapandemin tvingats till distansarbete. Fackförbundet Akavia valdes ut då cheferna arbetar med mycket kontakt med olika människor, både inom och utanför organisationen. En stor del av chefernas arbetsuppgift hos Akavia är att delta vid olika former av möten, något som innan pandemin främst skett fysiskt. Det gör att Akavia som organisation har påverkats av pandemin och distansarbetet. Akavia har även genomgått en stor organisationsförändring (se kapitel 5). Vid organisationsförändringen fick flera av cheferna nya arbetslag med både tidigare bekanta medarbetare samt nya medarbetare de inte kände sedan tidigare. Vi kan i och med detta undersöka hur det distanserade ledarskapet fungerar sett till både ”gamla” och nya medarbetare och därför skapa en bredd i analysen.
18 Eftersom studien undersöker förändringen i ledarskapet utifrån ett chefperspektiv har endast personer med en chefsroll varit aktuella studieobjekt. Vi kontaktade en person med personalansvar inom organisationen för att nå ut till potentiella intervjupersoner. Denna person skickade sedan ut en förfrågan om deltagande via mejl till samtliga chefer inom organisationen. Därmed användes ett snöbollsurval (Bryman & Nilsson, 2011, s.196). De fick sedan frivilligt anmäla intresse via mejl direkt till oss. Den personalansvarige har endast skickat ut förfrågan om deltagande i studien och har inte på något annat sätt varit delaktig i urvalsprocessen.
Vi strävade efter en spridning i både ålder och ansvarsområde när intervjupersoner valdes ut. Av totalt åtta intressenter har fyra intervjupersoner valts ut. Det går att diskutera huruvida antalet intervjupersoner är för få för att kunna göra statistiska generaliseringar. Dock är syftet med denna studie att snarare kunna utföra djupgående tolkningar av insamlade data. Det kan försvåras om antalet intervjupersoner är för många. Vi har utgått från att endast intervjua det antal personer som bedöms vara nödvändigt för att kunna besvara studiens syfte och frågeställningar (Kvale, 2007, s.43). Om fler intervjuer hade genomförts skulle nya mönster och tankegångar kunnat upptäckas. Däremot hade de olika intervjupersonerna i studien genomgående svar och information av samma karaktär, med individuella meningsskillnader. När den fjärde och sista intervjun genomfördes upplevde vi, i och med den, en empirisk mättnad (Bryman & Nilsson, 2011, s.394). Efter det har antagandet gjorts att fyra intervjupersoner varit tillräckligt för denna studie.
Av hänsyn till intervjupersonernas anonymitet utelämnas ingen information om dem. Då Akavia har ungefär 17 chefer kan information om exempelvis kön, ålder eller ansvarsområde göra det möjligt att avslöja intervjupersonernas identitet. De kommer i resultat och analys istället att benämnas som Intervjuperson 1–4.
4.3 Utformandet av intervjuguide
En tid innan intervjuerna genomfördes utformades en intervjuguide (se bilaga 1). De teman och frågor som utgör intervjuguiden har konstruerats utifrån tidigare forskning och den teoretiska referensramen. Dessa teman rör ledarskap och kommunikation innan samt under coronapandemin. De struktureras tematiskt och kronologiskt i intervjuguiden.
19 Intervjuguiden har utformats för att skapa utrymme till sonderingsfrågor (Bryman och Nilsson, 2011, s.219). Två skilda personer har innan intervjuerna granskat intervjuguiden. Därefter har intervjuguiden omarbetats.
4.3.1 Pilotintervju
En pilotintervju genomfördes för att testköra intervjuguiden. Det gjordes för att säkerställa att utformandet av teman och frågor ger för studien relevanta svar. Pilotintervjun gjordes på en person i vår närhet som har en ledande position i sitt arbete. Vi informerade intervjupersonen om att detta var en pilotintervju som inte kommer ligga till grund för resultatet i studien samt om de etiska principer vi förhåller oss till. Under och efter pilotintervjuns gång justerades intervjuguiden ytterligare.
4.3.2 Intervjugenomförande
Med hänsyn till rådande coronapandemi har vi valt att utföra samtliga intervjuer digitalt. Intervjuerna genomfördes via plattformen Zoom med bild och ljud. Vi har valt att genomföra intervjun på en lugn plats i hemmamiljö för att undvika eventuella störningsmoment. Det har ändå förekommit ett fåtal störningsmoment vid vissa intervjutillfällen, (knackningar på dörren,
hundar som skäller, grannar som borrar i väggen), men har inte varit av sådan karaktär att
intervjun påverkats negativt eller varit tvungen att avbrytas.
Intervjun inleddes med en presentation om våra roller vid intervjun. Därefter förmedlade vi information om bakgrund, studiens syfte och de etiska principerna studien förhåller sig till. Sedan följde vi intervjuguidens struktur med olika teman och frågor. Olika teman tog olika lång tid att besvara, intervjuerna varade därför mellan 30 – 60 minuter.
Vid varje intervjutillfälle har en av uppsatsförfattarna varit ledande och den andre varit observatör. Då fyra intervjuer genomfördes ansåg vi observatörens medverkan som fördelaktig då denne kunde se helheten i större utsträckning. Den som observerade kunde vid behov även flika in med frågor och förtydliganden. Senare har tolkningar och iakttagelser kunnat jämföras för att säkerställa att både intervjuaren och observatören förstått information på ett likvärdigt sätt.
20 4.4 Bearbetning av insamlat material
Ljudfilerna från varje intervju transkriberades i nära anslutning avslutad intervju. Därefter har en kodning och tematisering genomförts på samtliga intervjuer. När vi sammanställt det genomarbetade materialet kunde vi utläsa ett mönster i hur intervjupersonerna beskrev förändringen. Materialet sorterades därefter utifrån de teman som är genomgående för studien: ”distansarbete” och ”kommunikation”. Därefter har materialet sorterats ytterligare utifrån delarna i vår framtagna modell, för att sedan presenteras och analyseras utifrån modellens olika delar. Till sist valdes citat ut för att tydliggöra resultatet.
4.5 Forskningsetiska ställningstaganden
Forskningsetiska principernas syfte är att kvalitén på samhällsvetenskaplig och humanior forskning säkerställs (Vetenskapsrådet, 2002, s.5). Fyra grundläggande huvudkrav utgör det grundläggande individskyddskravet. De fyra huvudkraven, som även studien utgått ifrån, är; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Detta för att inta ett etiskt förhållningssätt gentemot intervjupersonerna.
Först informerades intervjupersonerna om studiens olika moment, dess syfte, att deras medverkan är frivillig samt att de själva får bestämma över den. De har även fått information om att de har rätt att avbryta intervjun när som helst utan att behöva ange någon orsak (Vetenskapsrådet, 2002, s.7). De är informerade om att de som deltagare samt organisationen de arbetar för kommer kunna vara anonymt om det önskas. Organisationen godkände dock att dess namn får publiceras.
Samtyckeskravet står för intervjupersonernas rätt att själva bestämma över sin medverkan och samtycker till att delta i studien (Vetenskapsrådet, 2002, s. 9). Intervjupersonerna har själva anmält intresse för deltagande i studien. Varje enskild intervjuperson har givit samtycke till deltagande efter intervjuns inledande information.
För att upprätthålla anonymitet gentemot intervjupersonerna har vi inte angett information om kön, ålder eller namn. Det i linje med konfidentialitetskravet (Vetenskapsrådet, 2002, s. 12). Vi har använt citat från intervjupersonerna på ett sätt som ska göra det svårt för läsaren att kunna
21 koppla ihop en intervjuperson med ett visst svar. För att inte riskera röja någons identitet och svar har detta genomförts med noggrannhet.
Slutligen tog vi hänsyn till nyttjandekravet genom att data som samlats in endast används för och inom studien (Vetenskapsrådet, 2002, s. 14), något som intervjupersonerna informerades om. Då intervjuerna genomförts digitalt och hemifrån har vi sett till att vara ensamma i hushållet under intervjuerna för ökad säkerhet. Vi meddelade att ljudet på intervjuerna skulle komma att spelas in för att informationen skulle kunna transkriberas. Alla intervjupersoner fick även information om var studien kommer att publiceras.
Något som bör tilläggas är att en av oss tidigare har arbetat inom Akavia. Därmed har vi aktivt eftersträvat ett objektivt förhållningssätt samt behandlat data och information med försiktighet under hela forskningsprocessen.
4.6 Studiens tillförlitlighet
Kvalitativa forskare har diskuterat huruvida begreppen reliabilitet och validitet är applicerbara inom kvalitativa undersökningar. Det är omöjligt att avstanna den sociala miljö och de förutsättningar som är grunden för en kvalitativ studie (Bryman & Nilsson, 2011, s. 351). Istället kan tillförlitlighet appliceras som ett alternativt begrepp för att bedöma studiens kvalité. Tillförlitligheten i kvalitativ forskning består av fyra kriterier: trovärdighet, överförbarhet,
pålitlighet samt möjlighet att styrka och konfirmera (Bryman & Nilsson, 2011, s. 354–355).
För att sträva efter trovärdighet har forskningen bedrivits utifrån de regler som finns för svensk vetenskaplig forskning, bland annat genom de etiska principer som beskrivs i avsnitt 4.5. För att respondenternas bild av verkligheten ska stämma överens med våra resultat och tolkningar har vi under varje intervjutillfälle ställt frågor för att försäkra oss om att vi uppfattat respondenten rätt.
För att eftersträva överförbarhet har vi i denna studie valt att avgränsa oss till ett smalt chefsperspektiv med ett fåtal intervjupersoner. Genom det kan vi bidra med djup och fyllig kunskap som sedan kan överföras till andra kontexter.
22 För att stärka studiens pålitlighet antar vi ett granskande synsätt i texten. Genom hela studien strävar vi efter en transparens genom att lyfta alla aspekter av våra tillvägagångssätt, såväl positiva som negativa, för att läsaren själv ska kunna avgöra studiens pålitlighet.
För att det ska finnas en möjlighet att styrka och konfirmera har vi genom hela studieprocessen agerat i god tro. Inga personliga värderingar eller andra subjektiva aspekter har påverkat vare sig resultat eller slutsats. Vi har hela tiden varit två uppsatsförfattare som kunnat säkerställa att det finns en objektivitet hos varandra.
23 5. Akavias organisationsförändring
I följande kapitel presenteras kort för den organisationsförändring Akavia genomgår samtidigt som coronapandemin. Detta görs för att skapa en förståelse hos läsaren att vissa förändringar i ledarskapet även kan ha påverkats av den rådande organisationsförändringen.
Akavia bildades 1 januari år 2020 och beslutet för sammanslagningen av två förbund togs den 16e december år 2019. Sammanslagningen skapade en osäkerhet i hur cheferna ska leda sina nya team. Många chefer tilldelades nya medarbetare de varken kände eller hade arbetat med tidigare. Det hade inte beslutats om arbetsbeskrivningar eller tydliga strukturer för den nya organisationen innan förändringen. Cheferna kunde därmed inte ge detaljerad information om förändringen till sina medarbetare på förhand.
Organisationsförändringen tycks ha skapat nya utmaningar hos cheferna. En sammansvetsad arbetsgrupp splittrades och resulterade i att flera medarbetare sa upp sig. Det skapade insikter hos en av cheferna om att sammansvetsade arbetsgrupper inte alltid är något positivt. Något som är genomgående för alla intervjupersoner är att det varit svårt att lära känna sina nya medarbetare de fått i samband med organisationsförändringen. Detta på grund av att coronapandemin tvingat alla att arbeta på distans. Det har gjort de svårt att anpassa ledarskapet efter varje enskild individ då de inte kan läsa av sina medarbetare i samma utsträckning. Den pågående organisationsförändringen har skapat utmaningar i chefernas ledarskap. Samtidigt som organisationsförändringen genomförs pågår en pandemi som genom distansarbete skapat ännu fler utmaningar som vidare kommer att presenteras i avsnitt 6. Då många chefer tilldelats både nya och ”gamla” medarbetare i samband med förändringen, fick de möta nya utmaningar i sitt ledarskap där de skulle leda medarbetare som de in känner. När distansarbetet blev ett faktum behövde de möta denna utmaning genom virtuella kanaler. Därför är avsnittet relevant för att förstå att organisationsförändringen kan vara en del av chefernas förändring i sitt ledarskap.
24 6. Analys
I följande avsnitt analyseras det empiriska resultatet utifrån den teoretiska modellen om ett optimalt distansledarskap. Analysen ordnas utifrån den teoretiska modellensolika delar: situationsanpassning och individanpassning, skapa och bibehålla relationer och gemenskap, tydlighet i kommunikationen, goda kunskaper om virtuell kommunikation samt icke-verbal
kommunikation. Slutligenredogörs för intressanta fynd som modellen inte berör.
6.1 Situationsanpassning och individanpassning
Innan arbetet blev förlagt på distans fokuserade samtliga intervjupersoner på att tillämpa ett individ- och situationsanpassat ledarskap. Ledarskapet justerades då efter medarbetarnas individuella behov och rådande arbetsuppgift. När pandemin bröt ut fortsatte intervjupersonerna att i största möjliga mån eftersträva ett individ- och situationsanpassat ledarskap. Det går i linje med vad tidigare forskning har förespråkat för ett lyckat distansledarskap (Farmer, 2005, s.488). Distansarbetet gjorde dock att cheferna fick hitta nya vägar för att kunna situationsanpassa ledarskapet. Tidigare har det gått att läsa av medarbetarnas behov genom fysisk interaktion och därmed anpassa ledarskapet, något som försvårats på grund av distansarbete. Denna svårighet påverkar vilken typ av ledarskap som appliceras. Tidigare forskning har visat på just detta, att minskad individuell kontakt med medarbetaren kan leda till att individanpassningen i ledarskapet försvåras (Bergiel, Bergiel, Balsmeier, 2008, s. 105). Ledarskapets förutsättningar har förändrats men ambitionen att individanpassa är densamma.
[...] jag försöker behålla samma fokus ändå. Jag försöker ändå vara väldigt individanpassad och väldigt tydlig och hela den biten. [...] Själv ambitionen, hur jag leder, det har nog inte ändrats. Det är bara det att de fysiska möjligheterna har begränsats och så har det blivit en utveckling digitalt istället. Men själv ambitionen är den samma (Intervjuperson 4).
Att fortsätta använda samma typ av ledarskap som innan coronapandemin är något samtliga intervjupersoner strävar efter. Utifrån empirin kan vi se att intervjupersonerna anser att olika medarbetare behöver olika stöd och att det därför är viktigt att fortsätta att situations- och individanpassa sitt ledarskap. Det går i linje med teorin om ett situationsanpassat ledarskap (Hersey & Blanchard, 1988). Något som påpekas är att en ledare också är en individ som har
25 sina egna begräsningar. Den mänskliga faktorn har en roll i ledarskapet och därför kan det påverka hur anpassningen ser ut.
Jag tycker det är viktigt att man kan bemöta individer så mycket man kan. Sen är ju jag också en individ som har sina begränsningar och så, men att jag ändå är öppen för att olika personer behöver olika ledarskap” (Intervjuperson 3).
Flera intervjupersoner uppger att behovet av tillit gentemot medarbetarna har ökat i och med distansarbetet. Innan pandemin har de i större utsträckning kunnat styra en medarbetare om det behovet funnits. Det har kunnat ske genom tydliga instruktioner och nära handledning. Idag finns inte samma möjlighet att utöva ett styrande ledarskap där det behövs då arbetet sker på distans.
[...] det är inte frågan om folk gör sitt jobb, för det gör dom. Det handlar om att skapa rätt förutsättningar för det” (Intervjuperson 3).
Intervjupersonerna arbetar idag mer med ”frihet under ansvar” än tidigare och strävar efter att agera mer som stöd och bollplank gentemot sina medarbetare. På så vis kan cheferna skapa förutsättningar för medarbetarna att arbeta hemifrån. Vi ser därmed att chefernas anpassning av ledarskapet inte bara utgår från individens egna behov, utan också från rådande situation och omständigheter. Det är något som går i linje med vad teorin om det situationsanpassade ledarskapet förespråkar (Hersey & Blanchard, 1988).
6.2 Skapa och bibehålla relationer och gemenskap
I början av pandemin och distansarbetet skapades till stor del en distans mellan chef och medarbetare. Informella samtal har tidigare varit viktiga för relationen, något som vi kan se minskade när arbetet blev förlagt på distans. När de informella samtalen försvann skapades därmed en distans och en negativ påverkan på relationen mellan chef och medarbetare för majoriteten av intervjupersonerna. Samtalen på fikarasten eller vid kaffemaskinen har av samtliga intervjupersoner påpekats varit betydande för relationsskapande och gemenskap.
I början så var det som att man gled isär lite mer för att man missade den här tiden ”mellan mötena” (Intervjuperson 3).
26 På grund av distansarbetet hamnade istället arbetsrelaterade samtal i fokus. Detta liknar svårigheter som tidigare forskning visat gällande relationsskapande och gemenskap vid arbete på distans (Howell et al., 2005, s.275; Malhotra et al., 2007, s. 61, 68). Något som blev ännu mer påtagligt är svårigheten i att lära känna nya medarbetare på distans. Majoriteten av intervjupersonerna fick i samband med organisationsförändringen nya medarbetare. De hann inte lära känna dessa innan pandemin bröt ut. Bristen på informella samtal har därmed gjort det svårt för intervjupersonerna att lära känna nya medarbetare. Även om forskningen menar att det är svårt att skapa eller bibehålla relationer, så visar den samtidigt på de positiva effekterna av att lyckas med det. Om chefen lyckas är möjligheterna till en bättre individanpassning större (Bergiel, Bergiel & Balsmeier, 2008, s.105). En intervjuperson uttrycker att bristen på relationer gentemot de nya medarbetarna gjorde att individanpassningen försämrades.
För att man ska kunna individanpassa krävs ju faktiskt att jag vet lite mer om personens drivkrafter [...] Det är ju en sak vad man säger och vad man gör. Man kan ju liksom få en helt annan bild av en människa när man liksom hör pratet vid kaffemaskinen eller när vi sitter och fikar. Det blir ju, vi har ju multilager vi människor [...]. Att lära känna medarbetarna tycker jag är svårare. [...] Därmed blir ju en följd att det blir inte lika bra individanpassning (Intervjuperson 1).
De fysiska mötena har tidigare bidragit till att intervjupersonen har kunnat lära känna sina medarbetare, något som är samstämmigt med svårigheterna i relationsskapande på distans som tidigare forskning visar (Howell et al., 2005, s.275; Malhotra et al., 2007, s. 61, 68).
En intervjuperson förklarar att bristen på informella samtal kan bero på att det är ett stort steg att boka in ett möte digitalt eller ta upp telefonen och ringa en kollega. Att prata om familjen eller en fotbollsmatch vid kaffemaskinen anses inte vara ett lika stort steg och har därför funnits naturligt tidigare. Därmed har gemenskapen i gruppen försämrats något då den informella kommunikationen minskat. En annan intervjuperson uppger dock att den informella kommunikationen har ökat i samband med distansarbetet, något som avviker från resterande intervjupersoner. Intervjupersonen har kommit sina medarbetare närmare än tidigare och de pratar mer om privatlivet än innan. De avsätter tid för informella samtal genom digitala kanaler. Att planera in tid för att ”hinna med” informella samtal är något som de inte gjort tidigare men som samtliga intervjupersoner under distansarbetet menar skapat en bättre gemenskap. Därmed är det en aspekt som har påverkat ledarskapet och skapat en förändring. Att inkludera informella
27 samtal visar tidigare forskning kunna vara en framgångsfaktor för att stärka gemenskap (Kayworth & Leidner, 2000, s.191), något vi ser att cheferna aktivt schemalägger.
Vi kan utifrån empirin se att olika arbetslag tycks ha påverkats olika av distansarbetet. Ett arbetslag blev till stor del distanserade från övriga organisationen. De hade inte koll på andra enheter och avdelningar, utan jobbade mest inom den egna avdelningen.
Jag tror vi tappade känslan av att ”vad är det vi gör egentligen?” Vi hade ju lika gärna kunnat producerat tandborstar” (Intervjuperson 2).
Intervjupersonen menar att olika delar av verksamheten har blivit distanserade från varandra på grund av distansarbetet. Känslan av samhörighet försämrades och därför blev gemenskapen inom organisationen förändrad. De gick från att ha haft en gemenskap inom hela organisationen till att under pandemin tendera glida isär då arbetslagen arbetade var för sig i större utsträckning. Vi ser därmed att den försämrade gemenskapen inte enbart påverkar enskilda arbetslag, utan även organisationen i stort.
6.3 Tydlighet i kommunikationen
Samtliga intervjupersoner uppger att det är av vikt att kommunicera mer med sina medarbetare när arbetet sker på distans. Fler möten, individuella avstämningar och chattgrupper är olika plattformar intervjupersonerna har använt för att kommunicera mer. En intervjuperson uppger att flera chefer inom organisationen har kommit fram till att de i och med distansarbetet önskar ha mer kontakt med sina medarbetare.
Det som jag har gjort och andra chefer också, vi har pratat oss samman om detta, men vi har mycket mer täta kontakter. Mycket mer schemalagda möten med medarbetarna. Vi har avstämningar varje vecka eller varje månad, schemalagt, för att man hela tiden ska ha lite koll. (Intervjuperson 4).
Cheferna tycks ha strävat efter en ökad tydlighet i kommunikationen gentemot medarbetarna. Införandet av chattgrupper med medarbetarna har även skapat möjlighet till en mer frekvent kommunikation. Inom chattgrupperna kan spontana frågor ställas som ska motsvara den kommunikation som förut skett spontana i korridoren.
28
Det är viktigt att man kommunicerar mer och inte mindre [...]. Man behöver vara tydligare med om jag är här för att jag har möten eller om jag har tid att svara. Så att om jag till exempel har en dag med massa möten då är det ganska viktigt att jag skriver det i vår gemensamma chatt för annars blir det liksom såhär: ”hallå jag har en fråga”. [...] så man måste vara tydligare i vad man gör idag [...]. (Intervjuperson 3).
I och med att medarbetarna inte längre ser om chefen är på sitt kontor eller sitter i ett möte, har behovet av tydlighet ökat. Tidigare menar cheferna att denna form av tydlighet inte behövdes på samma sätt då de fysiskt kunde se varandra. Detta stämmer överens med vad som uppges i tidigare forskning och teori. Vi ser att cheferna, i linje med tidigare forskning, anser det vara viktigt och nödvändigt att kommunicera med gester och att kunna se sina medarbetare när de kommunicerar (Malhotra et al., 2007, s.61). Minskad interaktion face-to-face ökar risken för att information tolkas olika (Antonakis & Atwater, 2002, s.698). Distansen har därmed gjort att behovet av att tydliggöra vad cheferna gör och när de finns tillgängliga för sina medarbetare ökat.
Intervjupersonerna strävar efter att vara tydliga i sin kommunikation gentemot medarbetarna för att undvika missförstånd. De menar att de nu ger både tydligare instruktioner samt försäkrar sig en extra gång om att mottagaren förstått det som sägs, något som en ledare bör göra vid ett distansledarskap (Marlow et.al., 2017, s. 579). En intervjuperson uppger sig innan distansarbetet ha varit otydlig i sitt ledarskap och i sin kommunikation. Övergången till distansarbete och virtuell kommunikation har gjort att intervjupersonen förändrat ledarskapet och strävar efter en ökad tydlighet i kommunikationen. Intervjupersonen uppger sig därmed blivit en bättre ledare.
Innehållet i kommunikationen hos intervjupersonerna har förändrats på grund av distansarbetet. De upplever att de behöver ställa frågor för att förstå sådant som de annars sällan pratar om. Frågor om hur medarbetarna mår har adderats, något som tidigare gick att läsa av utan att fråga.
Man är lite mer osäker på… jag frågar mer. Jag hade ett möte tidigare idag och då såg jag att det var en person som såg lite butter ut. Då ställde jag ju den frågan också, det jag ser när jag tittar in i kameran är det här, stämmer det jag ser, liksom så. Man blir lite övertydlig, för man kan inte känna av det på samma sätt. Man blir lite mer frågsam, stämmer det här det jag ser? (Intervjuperson 4)
29 Den här typen av frågor menar intervjupersonerna har ökat tydligheten genom att de kan kompensera för bristerna som den virtuella kommunikationen medför. Istället för att läsa av medarbetaren blir den ökade tydligheten ett nytt verktyg. Det används för att genom virtuell kommunikation försöka förstå det som normalt läses av genom fysisk närvaro (Malhotra et al., 2007, s.61).
6.4 Goda kunskaper om virtuell kommunikation
Akavia hade välutvecklade digitaliserade arbetsmöjligheter redan innan pandemin. Under intervjupersonernas distansarbete har nästan all kommunikation med medarbetarna skett virtuellt genom olika kanaler.
[...] vi har behövt kunna jobba på distans för att vi i våra roller reser runt ganska mycket. Så vi har liksom haft verktyg och teknisk utrustning och sådant redo (Intervjuperson 3).
Att de tidigare arbetat på distans gjorde att övergången till att kommunicera virtuellt via tekniska hjälpmedel inte skapade några påtagliga problem för intervjupersonerna. De menade vidare att användningen av kamera vid virtuella möten anses vara viktigt för att stärka känslan av närvaro. Om chefen inte kan se sina medarbetare så uppger en intervjuperson att det bidrar till oro om medarbetarens välmående. Även om kameran inte kan motsvara en fysisk närvaro så kan den bidra till att få en känsla för hur medarbetaren har det. Vi ser därmed att cheferna tycks ha en medvetenhet om vilken typ av kommunikation som är lämplig vid olika tillfällen, något som är viktigt vid ett distansledarskap (Liu et al., 2018). Det framgår att mejl i vissa fall kan bidra till missförstånd och det då är bättre att höras via telefon eller videosamtal. Samtidigt uppges att mejl kan lämpa sig bättre för att kommunicera saker som inte är brådskande. Vi ser således att det finns en kunskap om hur kommunikationen bör ske (Kayworth & Leidner, 2000, s. 190). En av intervjupersonerna har även använt digitala hjälpmedel för att teamet ska kunna ha roliga bakgrundsbilder. Detta för att skapa en ny typ av informell kommunikation genom virtuella kanaler.
30 6.5 Icke-verbal kommunikation
Vi ser att den icke-verbala kommunikationen tenderar att gå förlorad vid virtuell kommunikation, något som annan forskning också påvisat (Kayworth & Leidner, 2002, s.6–7). Samtliga intervjupersoner upplever det vara en bidragande faktor som har förändrat ledarskapet. Det skapar svårigheter i att läsa av medarbetarna.
[...] att träffa människor fysiskt så är det ju inte bara vad man säger i ord, utan det är också hur man agerar. Man tittar på ansiktsuttryck, alltså det här är ju saker man läser av per automatik. Det är ju inte saker man står och tänker på att ”nu ska jag titta på hur den här personen står” eller åt viket håll den tittar. Men det är klart att dom bitarna har blivit mycket svårare när man sitter med kameror och bara visar hals och huvud. Så det har man tappat, och det har gjort att det blivit mer opersonligt också tycker jag (Intervjuperson 4).
Icke-verbal kommunikation anses därmed vara en viktig aspekt som gör att ledarskapet och kommunikationen inte är lika nyanserad som tidigare. Cheferna går miste om kroppsspråk och andra gester som annars skapar nyanser i kommunikationen (Mead, 1976, s.34; Darics, 2017, s.21).
(...) Nu håller jag också armarna ganska hårt knutna i kors men du ser det inte riktigt. Så att just det här, den kroppskommunikationen det är ju också att läsa in nyanser i kommunikationen. Det är ju någonting som är svårare digitalt (Intervjuperson 1).
Avsaknad av gester har bidragit till en förändring i ledarskapet. Nyanserna i kommunikationen har minskat och ledarskapet uppges av en intervjuperson ha blivit mer opersonligt. För att motsvara de gester som sker naturligt vid icke-verbal kommunikation har de adderat innehåll i den virtuella kommunikationen. Det kan exempelvis vara frågor om en medarbetares välmående. En intervjuperson frågar numera om saker som tidigare gick att läsa av.
Förut märkte man lite grann att ”den här personen är ju överstressad” eller ”den här personen står ju och har tårar i ögonen”, det är helt uppenbart att människan inte mår bra. Dom här sakerna kan jag inte läsa av digitalt, jag kan inte se på samma sätt på om folk är stressade eller ledsna. Så man kanske pratar mer om hur man har det egentligen. Den frågan hade jag kanske inte behövt vara jättetydlig med om vi träffats fysiskt. Men idag har jag svårare att veta hur du mår och hur du känner [...]. (Intervjuperson 4).
