Motiverande Samtal som Styrningsmetod - En kvalitativ analys av socialsekreterares upplevelser av chefers användande av motiverande samtal som styrningsmetod

Motiverande Samtal som Styrningsmetod

En kvalitativ analys av socialsekreterares upplevelser av

chefers användande av motiverande samtal som

styrningsmetod

Författare: Arash Aeineh & Herman Rosencrantz

Magisterprogram: Ledarskap och Offentlig organisation Malmö universitet, Urbana studier, Kultur och Samhälle

1

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 5

1.1 Syfte och frågeställning ... 7

1.2 Bakgrund ... 7

Relationella delen (MI-attityden) ... 9

Tekniska komponenten ... 11

Motiverande samtal och ledarskap ... 11

MI-ledarskap och dilemman ... 12

1.3 Tidigare forskning ... 13 2. Teori ... 18 Teorins referensram ... 18 2.1 Servant Leadership ... 18 2.2 Transformativt ledarskap ... 20 Pseudotransformativt Ledarskap ... 21

Transformativa Ledarskapets Fyra Delar ... 22

Kritik mot transformativt ledarskap ... 23

MI och Transformativt ledarskap ... 24

2.3 MI och Ledarskap ... 24

Kritik mot MI-ledarskap och Etiska Överväganden ... 26

3 Metod ... 28 3.1 Forskningsstrategi ... 28 3.2 Intervjuer ... 28 3.3 Tillvägagångssätt ... 29 3.4 Urval ... 30 3.5 Studieobjektet ... 30

3.6 Bearbetning av empiri och analys ... 31

3.7 Studiens kvalité ... 33

3.8 Etiska principer ... 34

3.9 Metodbegränsning ... 34

2

4 Empiri och Analys... 36

4.1 Motiverande Samtal som Arbetsmetod ... 36

MI:s relationella komponent (MI attityden) ... 36

MI:s tekniska komponent... 38

MI och Kollegial interaktion ... 39

4.2 Motiverande Samtal som Styrningsmetod ... 40

MI relationella komponent (MI attityden) ... 40

MI:s tekniska komponent... 45

MI:s relationella (MI-attityden) & tekniska komponent ... 48

MI & förändringsprocesser ... 50

MI & Etiska Aspekter ... 52

5 Slutsats ... 56 5.1 Framtida forskning ... 59 Referenser ... 60 Bilagor ... 63 Bilaga 1 ... 63 Bilaga 2 ... 66

3

Förord

Vi vill börja med att rikta ett stort tack till våra respondenter som har trots sitt tajta

arbetsschema avsatt tid för att delta i denna studie och dela med sig av sina tankar, känslor och upplevelser. Utan er hade vi inte kunnat genomföra denna studie!

Vidare vill vi också rikta ett stort tack alla ni som har hjälpt oss med att komma i kontakt med våra respondenter, korrekturläst och på något sätt möjliggjort det för oss att genomföra denna studie, Tack!

4

Abstract

Motivational interviewing (MI) is a counselling approach developed in part by clinical psychologists William R. Miller and Stephen Rollnick. It is a directive, client-centred counselling style for eliciting behaviour change by helping clients to explore and resolve ambivalence. The method has grown in popularity during the last years and has spread outside the therapy room and into new fields where it is being applied such as healthcare, social service and the police. The usage of MI in therapeutic and healthcare settings is well researched but MI has recently emerged in a new field where the research is scarce: leadership. In this study we are exploring the experiences of Swedish social workers that are trained in MI which has a manager that is also trained in the method and applies MI in leadership. Our results show that the social workers are generally positive to their managers using the method; MI is seen as a factor that influences the manager to listen and be more empathetic. Our study also shows that MI has become a general tool for interactions; the social workers are using the method outside client meetings and in interactions with colleagues and managers to facilitate a good relationship. However, there are also concerns among some of the respondents that MI could be used by their manager to manipulate and create behaviour changes that only benefits the organisation. This explorative study shows that MI has the potential to impact management and leadership approaches and warrants further investigation to develop this growing field of interest.

5

1 Inledning

Motiverande samtal (MI) är en samtalsmetod som har visat sig effektiv att skapa beteendeförändringar inom flera behandlingsområden; bland annat vid riskbruk av alkohol, användning av tobak och droger, övervikt, ätstörningar, fysisk inaktivitet, ohälsosamma matvanor, spelberoende, sexuellt riskbeteende, stress samt egenvård vid kroniska sjukdomar

och följsamhet till behandling och medicinering. MI används inom många arenor däribland; hälso-, sjuk- och friskvården, psykiatrin, elevhälsan, ungdomsmottagningarna, beroendevården, tandvården, äldreomsorgen, flyktingmottagandet och socialtjänsten (Ivarsson, Ortiz & Wirbing 2016).

I en svensk kontext har MI på senare tid fått ett starkt fotfäste och används inom socialt arbete samt rekommenderas av socialstyrelsens nationella riktlinjer för missbruks- och beroendevård. Metoden har kommit att användas inom flera områden inom socialtjänsten (Ivarsson et. al 2016). Inom Malmö stad är MI-utbildningar obligatoriska för alla socialsekreterare som arbetar med vuxna, barn och familj, ekonomiskt bistånd, familjehem och arbetsmarknad. Utbildningen omfattar fyra heldagar och efter slutförd grundutbildning erbjuder Malmö stads fortbildningar i metoden i form av lokala metodstödsgrupper (Malmö stad intranät 2019).

Inom Malmö stad och på de arbetsplatser som arbetar med MI finns det tillgång till metodstödjare vars arbete går ut på att erbjuda stöd till kollegor som använder MI i deras yrkesroll, dvs ett forum där medarbetare som utövar metoden träffas och tränar och för diskussioner kring metoden och dess användningsområden. Syftet med metodstödet är att hålla metoden vid liv, utveckla den samt anpassa användandet till arbetsplatsen. I Malmö stad finns det ett nätverk av ca 40 personer som är ansvariga för MI-metodstöd i respektive verksamhet. Dessa nätverk träffas två-tre gånger per halv år med syfte att utbyta erfarenheter och idéer för att kunna utveckla och förbättra användningen av MI i sina verksamheter. Sammanfattningsvis lägger Malmö Stad stora resurser och arbetstid på att utbilda, utveckla och vidmakthålla socialsekreterarnas MI-kunskaper för att på så sätt öka chanserna till att metoden används i arbetet med klienterna (Malmö stad intranät 2019).

Utöver utbildningar till socialsekreterare erbjuder Malmö stad även MI utbildningar till arbetsledare inom socialtjänsten. Tanken med dessa utbildningar är att arbetsledaren ska använda metoden i sitt arbete med arbetsgruppen och medarbetare. Utbildningens syfte är att erbjuda verktyg som kan användas i den dagliga kontakten med dem anställda. Metoden ska

6

användas utifrån medarbetarens behov och förutsättningar för att skapa en god arbetsmiljö (Malmö stad intranät 2019).

Inom socialtjänsten i Malmö stad finns det MI utbildad personal som använder metoden i behandlingssammanhang med sina klienter samtidigt som deras arbetsledare använder metoden som styrningsmetod gentemot dem själva. Som vi nämnt ovan är MI en beforskad samtalsmetod inom praktiskt socialt arbete dock finns det lite forskning som har undersökt användandet av metoden i ledarskapssammanhang. I första delen av denna studie kommer vi att studera socialsekreterarnas upplevelse av användandet av MI som samtalsmetod i deras arbete. Vi anser att det är relevant att studera socialsekreterans upplevelser av MI i deras arbete för att ta undersöka metodens påverkan på målgruppen. I andra delen av denna studie vilket är studiens huvudfokus kommer vi att undersöka socialsekreterarnas upplevelser av arbetsledarens användning av MI som styrningsmetod. Vi kommer att undersöka socialsekreterarnas upplevda tankar och känslor när deras överordnade chef använder de kommunikationsverktyg som är kännetecknade för MI som samtalsmetod. Vi anser att det är relevant att studera socialsekreterarnas upplevelser av MI som styrningsmetod för att undersöka om metoden används för att tillgodose målgruppens intresse eller chefernas och organisationens intresse eller både och. Enligt Barwick & Johnsson m.fl. (2012) uppvisar personal som utbildas i MI signifikanta beteendeförändringar i form av bättre kommunikationsförmåga, högre empati, mer reflektivt lyssnande under samtal med klienter vilka tillåter klinten att prata mer och ta större plats under samtalet. Vi anser att det är relevant att studera socialsekreterarnas upplevelser för att dels ta reda på om dessa beteendeförändringar har uppvisats hos målgruppen i deras klientarbete. Men framförallt kommer vi att undersöka socialsekreterarnas upplevelser av arbetsledarens användning av MI som styrningsmetod. Precis som vi har nämnt i ovanstående text lägger Malmö stad stora resurser både på att utbilda socialsekreterare och arbetsledare i MI samt upprätthålla metoden. Syftet är att säkerställa att metoden används för att skapa goda förutsättningar för både klienter och medarbetare. Enligt Wilcox, Kersh & Jenkin (2017) är syftet med MI som samtalsmetod i behandlingssammanhang klart och tydligt i ett behandingssyfte. Författarna anser inte att användningen av metoden som styrningsverktyg är lika klart och tydligt då ledare kan använda metoden för att påverka anställa på ett sätt som gynnar ledaren och organisationen och inte nödvändigtvis de anställda. Vi anser att det är relevant att studera MI som samtalsmetod och styrningsmetod för att undersöka metodens påverkan på socialsekreterarnas upplevelser både i deras dagliga arbete men

7

framförallt hur de upplever överordnade chefens användning av metoden. Vi anser att det är relevant att undersöka hur Malmö stads satsningar på MI som samtalsmetod och styrningsmetod har påverkat socialsekreterarna upplevelser av metoden. Socialsekreterare vars arbete kännetecknas av höga arbetskrav och små resurser vilka har resulterat i höga sjukskrivningstal och stor personalomsättning inom socialtjänsten runt om i Sverige (Tillitsdelegationens rapport 2018). Vi har valt att ha socialsekreterare som studiens målgrupp då obligatoriska utbildningar i MI erbjuds till både anställda och arbetsledare och de förväntas att tillämpa metoden i sina respektive roller.

1.1 Syfte och frågeställning

Syftet med vår studie är att undersöka socialsekreterarnas upplevelser av MI som arbetsmetod och dess påverkan på deras arbetsroll. Studiens huvudfokus kommer framförallt vara att undersöka socialsekreterarnas upplevelser av överordnade chefens användning av MI som styrningsmetod och vad detta har för påverkan på målgruppen. Vi kommer att undersöka vilka känslor och tankar som framkallas hos socialsekreterarna när deras arbetsledare använder en metod som de själva använder i arbete för att hjälpa och vägleda sina klienter samt vilka tankar och känslor som väcks när de blir ”utsatta” för en metod som de själva tillämpar i deras klientarbete. Vi hoppas att studien ska bidra till ökad kunskap om socialsekreterarnas upplevelser av MI som samtalsmetod och styrningsmetod.

Frågeställningar:

- Hur upplever socialsekreteraren användningen av MI i sin arbetsroll?

- Hur upplever socialsekreterare arbetsledarens användning av MI som styrningsmetod?

1.2 Bakgrund

För att få en förståelse för vad MI är och hur den används av socialsekreterare och arbetsledare har vi valt att i detta avsnitt belysa grunden till metoden och hur den kom att utvecklas till en metod som används inom många olika områden.

8

Miller och Rollnick (2013) grundarna av motiverande samtal, beskriver metoden som “en samarbetsfokuserad samtal för att stärka personens egen motivation och engagemang till förändring”. MI utvecklades under 1980-talet som en klinisk metod för att behandla personer med alkohol- och drogmissbruk. Metoden visade sig vara effektiv i förhållande till andra metoder vilket gjorde att metoden snabbt spred sig inom fältet för missbruksbehandling och andra till hälsorelaterade behandlingar för till exempel nikotinberoende, följsamhet av medicinering, diet, träning och HIV riskbeteendereducering, ensamkommande, familjehemsarbete (Tholén 2016).

Wilcox, Kersh och Jenkins (2017) menar att MI är annorlunda sig från de traditionella behandlingsmetoderna inom missbruksbehandlingar, sjukvård och socialt arbete. Under decennier har tidigare metoder inom dessa områden uppmanat till beteendeförändringar genom att ha en auktoritär framtoning som övertygar, ger råd, eller manar individen till hur förändringen skulle vara till nytta. Detta sker oftast genom att rada upp alla fördelar med beteendeförändringen och oftast tillsammans med varningar och påföljder om vad som kommer hända om individen fortsätter med sitt missbruk. Skillnaden mellan MI och de mer traditionella tillvägagångssätten är att fokus i MI ligger på individens egen motivation till förändring. Istället för att använda yttre faktorer för att tvinga fram motivation hos en individ som annars ”saknar” det, fokuserar MI stället på att söka, frammana eller förstärka den motivation som redan finns. Detta har visat sig vara effektivt och har blivit standardmetoden i bemötandet av klienter, brukare och patienter inom många olika typer av arbeten med personer med missbruk och social problematik (Wilcox et.al. 2017, Tholén (2016), Folkhälsomyndigheten 2019). Miller & Rollnick (2013) skriver att MI inte är en universal metod som kan användas i alla sammanhang och att bland krävs det att behandlaren anpassar sitt förhållningssätt till rådande situation. Motiverande samtals två huvudkomponenter

I detta avsnitt kommer vi att gå igenom hur metoden är uppbyggd, detta för att skapa en förståelse för hur metoden och tekniken är konstruerad och hur den används i praktiken. Miller och Rollnick (2013) skriver att MI består av två huvudkomponenter: en relationell komponent och en teknisk komponent. Dessa två komponenter är två separata processer som kan ske individuellt. Den relationella delen beskrivs som MI-attityden av motiverande samtal och den tekniska sidan består av olika samtalsverktyg som används för att skapa beteendeförändringar.

9 Relationella delen (MI-attityden)

Miller och Rollnick (2013) skriver att det krävs att behandlaren tar till sig en “MI-attityd” och att hen tar med sig denna attityd in i mötet med klienten. Miller och Rollnick skriver att MI-attityden består av fyra nödvändiga komponenter: partnerskap, acceptans, medkänsla och

framkallande. Nedan kommer vi att gå djupare in på vad dessa fyra grundläggande

komponenter innebär och hur de tar sig i uttryck i det praktiska arbetet.

Den första komponenten är Partnerskap vilket innefattar tanken att MI inte är något som utförs av en expert på en passiv mottagare. Partnerskap är idén om att det finns lika många experter som det finns personer i rummet och att klienten är experten på sig själv. Denna idé innefattar en grundläggande respekt för den andra personens egen kunskap om sitt liv och sig själv (Miller & Rollnick 2013).

Acceptans har sin utgångspunkt i den professionelles förståelse och respekt för det klienten tar

med sig in mötet och vart de är i sin förändringsprocess. Acceptans inom MI består av fyra underkategorier: absolutvärde, autonomi, affirmationer och empatisk exakthet.

1. Absolutvärde - är förståelsen och insikten i att allas värdighet är den samma och att alla människor strävar efter att förstå sig själva, vart man är på väg och hur man ska komma dit. Om klienten, oavsett situationen känner sig respekterad och lyssnad på så ökar chansen att klienten öppnar upp sig och är ärlig gällande sina problem.

2. Autonomi - inom MI syftar autonomi på det ansvar för förändring som finns hos klienten. Detta innebär att den professionelle visar respekt för klienten och dess resurser och möjligheter att göra egna val samt respektera när klienten väljer att inte förändras. Genom att bekräfta klientens autonomi stärks självkänsla och förmåga att genomföra förändringar vilket även stärker relationen till den professionelle.

3. Affirmation - handlar om att hitta ett sätt att belysa och förstärka positiva beteenden hos individen. Det handlar varken om att ge oönskat beröm eller komplimanger till klienten. Vad affirmationer handlar om är att förstärka de specifika beteenden som klienten säger eller gör som kan hjälpa hen att förstå och genomgå förändringar.

4. Empatisk exakthet - innefattar förmågan att förmedla och övertyga klienten att den professionelle verkligen försöker att förstå hen som människa, klientens beteende och vad problemet betyder för klienten.

10

Medkänsla har sin utgångspunkt i att den professionella strävar efter att arbeta och bemöta

klienten utifrån ett icke-dömande förhållningssätt och att den professionella medvetet strävar efter att göra det bästa utifrån klientens behov och förutsättningar.

Framkallande har sin utgångspunkt i att premissen om att människor redan har det mesta av

det som krävs för att göra förändringar i sina liv och att det är den professionellas roll att framkalla och belysa dessa förmågor och resurser hos klienten.

Miller & Rollnick (2013) skriver att ett viktigt begrepp som är kännetecknade för MI-attityden är att arbeta och visa förståelse för klientens ambivalens då det är genom ambivalensen som beteendeförändringar kan framkallas av den professionelle. Ambivalens är känslan av att känna två olika saker om någonting, det kan vara att både vilja och inte vilja en sak. När det kommer till förändring är ambivalensen att kunna se både för- och nackdelar i att förändra sig eller inte förändra sig. Ambivalens anses vara en normal och naturlig del av förändringsprocesser hos människor. Alla människor har upplevt en ambivalens kring en viktig förändring, som till exempel att äta mer hälsosamt, träna mer eller sluta röka. Hur ambivalens bemöts i ett samtal är ytterst viktigt, utifrån ett MI perspektiv. Wilcox et. al (2017) menar ett exempel på ambivalens är när en läkare nämner fördelar med träning för ett hälsosammarart liv och att det då blir som om att läkaren bjuder in patienten till att börja reflektera och diskutera emot läkaren. Läkaren har satt patientens ambivalens gällande träning ur balans och patienten känner då en vilja att argumentera emot för att återställa balansen. Utifrån ett MI perspektiv är ambivalens inte något negativt utan istället något positivt då det är det tecken på att individen överväger förändring. I MI ses ambivalensen som en potentiell källa till förändring och hur den professionella hanterar ambivalensen är nyckeln till förändring. Med rätt samtalsverktyg kan den professionella påverka individens ambivalens och få hen att genomföra förändringar som gynnar individen (Miller & Rollnick 2013).

MI-attityden kan med andra ord beskrivas som ett sätt att systematiskt etablera en bärkraftig relation till klienten. När relationen är etablerad och ett förtroende har skapats mellan klienten och den professionelle kan den professionelle, med hjälp av de tekniska verktygen som vi nedan kommer att redogöra för, åstadkomma önskade beteendeförändringar hos klienten (Miller & Rollnick 2013).

11 Tekniska komponenten

Enligt Miller & Rollnick (2013) innefattar den tekniska aspekten av MI en uppsättning av samtalsverktyg som den professionelle använder för att styra samtalet och på så sätt skapa beteendeförändringar hos klienten.

De vanligaste verktygen som den professionella använder är: öppna frågor, affirmationer,

reflektioner och sammanfattningar (Miller och Rollnick (2013). Dessa tekniker kan användas

som navigeringsverktyg för att styra och stärka beteendeförändringar samt framkalla och väcka individens egen motivation till förändring i form av förändringsprat. Förändringsprat är huvudmålet med de flesta MI samtal (ibid). Forskning visar att när en person pratar om att genomgå förändringar är chansen större att personen kommer att genomföra dessa förändringar (Arkowitz, Miller & Rollnick 2015).

En nyckelkomponent i metoden är att som professionell sätta sig in och utforska klientens egna referensramar och på så sätt förstå deras värderingar och mål. Att förstå den andres värderingar och hur dessa påverkar individen är utifrån ett MI-perspektiv en viktig komponent för att motivera eller påverka individen till förändringar (Arkowitz, Miller & Rollnick 2015).

Motiverande samtal och ledarskap

I avsnittet ovan belyste vi själva uppbyggnaden av metoden och hur den används av professionella i deras arbete med klienter. Det vi vill undersöka i denna studie är användandet av MI bland arbetsledare och hur det upplevs av personer som är utbildade i metoden. I dagsläget finns det lite forskning gällande MI och ledarskap då användandet av metoden i ledarskapssammanhang är förhållandevis nytt. En av de få böcker som är skrivna i ämnet är boken “Motivational Interviewing for Leadership” av Wilcox, Kersh & Jenkin (2017). Författarna menar att det finns stora likheter med MI-ledarskap och ledarskapstyperna som kallas transformativt ledarskap och ”servant leadership”. Transformativt ledarskap är en ledarskapsstil där ledaren förändrar grundläggande åsikter, beteenden eller perspektiv hos sina följare. Ett transformativt ledarskap är en av de mer kraftfulla typerna av ledarskap då det formar följarna på ett djupare sätt än många andra ledarskapstekniker (Northouse 2016). Wilcox et.al (2017) menar att MI-ledarskap är en metod som transformativa ledare kan använda sig av för att åstadkomma beteende- och systemförändringar. Precis som MI kännetecknas

MI-12

ledarskap av öppna frågor och aktivt lyssnande med fokus på verksamhetens mål, ledarens mål och sist men inte minst på medarbetarnas mål. En viktig likhet mellan MI-ledarskap och ett transformativt ledarskap är betydelsen av en nära relation mellan ledaren och medarbetarna, för att transformera de anställda bör relationen mellan chefen och anställd kännetecknas av tillit, möjliggörande och förutsättningar för att förstärka medarbetarens motivation. En transformativ ledarskapsstil lägger stor tonvikt på samarbete med medarbetare och att det finns ett genuint intresse för medarbetarnas välbefinnande. Det bör också finnas en stark tilltro till medarbetarnas engagemang och drivkrafter, då dessa anses vara viktiga komponenter för utveckling av organisationen (Wilcox et.al 2017, Northouse 2016). En förutsättning för att kunna åstadkomma detta är ledarens förmåga att förstå medarbetarnas individuella behov, styrkor och målsättning, ledaren kan sedan använda denna information för att skapa engagemang och därmed öka medarbetarnas självkänsla och delaktighet. Detta leder till att medarbetarnas kreativitet och motivation stärks vilka i sin tur gagnar både de anställda och organisationen. Wilcox et.al (2017) menar vidare att genom att använda MI-ledarskap kommer det att resultera i ett ökat engagemang, en ökad produktivitet och en vilja att ta ett större ansvar som följaktligen reducerar konflikter mellan personal inom organisationen. Genom att använda MI-ledarskap uppger författarna att de anställda kan transformeras som personer och på så sätt bli mer följsamma, arbeta hårdare, uppleva större arbetsglädje och uppnå en större grad av kreativitet.

MI-ledarskap och dilemman

Användningen av MI i behandlingssammanhang är både väldokumenterat och beforskat. I behandlingssammanhang finns det ett tydligt mål med användningen av MI, t.ex. att hjälpa en person att sluta dricka eller röka (Wilcox et.al 2017). Behandlaren som använder MI har en avsikt att skapa beteendeförändringar som kommer att gagna klienten. Dilemmat med metoden är när MI används av ledare för att åstadkomma beteendeförändringar hos medarbetare, detta då målet med användandet av metoden blir mindre tydligt. Wilcox et. al (2017) menar att det finns ett moraliskt dilemma när en ledare använder metoden för att påverka de anställda på ett sätt som gagnar chefen och organisationen. En ledare som har förmågan och kunskapen att använda MI-ledarskap besitter ett kraftfullt verktyg som kan forma medarbetares beteenden och att det är viktigt att detta verktyg används på ett korrekt sätt. Författarna menar att det kan finnas en lockelse med att påverka de anställdas beteende i en särskild riktning för att uppnå organisationens eller ledarens mål. Detta innebär att metoden kan missbrukas för att manipulera

13

anställda till att genomföra beteendeförändringar som inte gagnar de själva vilket kan

missgynna dem eller i värsta fall skada dem. Författarna menar att det finns en påtaglig risk att MI missbrukas av ledare för att uppnå sina egna eller organisationens mål och att detta kan kollidera med metodens ursprungliga syfte vilket är att hjälpa människan.

1.3 Tidigare forskning

I detta avsnitt kommer vi presentera tidigare forskning gällande MI i behandling- och ledarskapssammanhang. Avsnittet kommer att innefatta redogörelse av artiklar gällande MI i behandlingsarbete, MI i organisationen, MI-ledarskap samt arbetsmiljöforskning.

För att kunna förstå den stora spridning av MI inom offentlig sektor vill vi belysa den forskning som finns gällande MI och dess effekter på klienter och beteendeförändringar. I artikelbasen PubMed finns det ca 4 000 artiklar gällande MI vilket innebär att det är en av de samtalsmetoder som är mest beforskade. Tholén (2016) har utfört en metaanalys på tio metaanalyser där effekten av MI i förhållande till klienten undersöktes. I sin undersökning påvisar Tholén att MI är en effektivare behandlingsmetod i förhållande till andra behandlingar eller rådgivning vid t ex: alkohol- och drogbehandling, nikotinberoende, HIV-riskbeteende, spelmissbruk, diet och träning och behandlingsföljsamhet. De områden där MI inte påvisade någon effekt var: ätstörningar och relationsrådgivning. Vi menar att den stora mängd evidens som finns gällande metodens effekt i förhållande till beteendeförändringen är en viktig faktor till dess spridning. Forskare har utfört kvantitativa och kvalitativa undersökningar inom många olika länder och kulturer och resultatet har varit övervägande positiva. Forskning visar att metoden är ett effektivt sätt att skapa beteendeförändringar inom flera olika människobehandlande områden (ibid).

Då vi kommer att studera socialsekreterarnas upplevelser av MI och dess påverkan på deras yrkesroll och arbetsgrupp har vi valt att fokusera på forskning som tittar på hur personal som utbildas och utövar MI påverkas. Barwick & Johnsson m.fl. (2012) har visat att det förekommer beteendeförändringar hos de professionella som utbildas och utövar MI. Författaren redogör i sin metaanalys gällande effekter av MI-utbildning för sjukvårdspersonal att av 22 studier fanns det bevis i 17 av studierna att de professionella uppvisade signifikanta beteendeförändringar i förhållande till egenskaper. I dessa studier framkom att personer om deltog i MI-utbildningen uppvisade högre empati, mer reflektivt lyssnande, klienten pratade mer i samtalet

14

samt en generellt högre grad av egenskaper som är kännetecknade för MI. Barwick et.al (2012) undersökning visar att anställda som utbildas i MI ackumulerar MI-egenskaper och metoder och de professionella tenderar att använda dessa egenskaper och metoder i sitt arbete.

Klonke & Kauffeld (2014) presenterade en undersökning som visade att MI-utbildade ingenjörer hade fått en förbättrad kommunikationsförmåga. I artikeln skriver författarna att ingenjörer spenderar ca 50% av sin tid till att kommunicera med andra och det är viktigt att de kommunicerar på ett effektivt och tydligt sätt. Resultatet av deras undersökning är att när ingenjörer utbildades i MI hade det en positiv effekt gällande ingenjörernas verbala förmåga, de ställde fler öppna frågor, var mer reflektivt lyssnande och de kunde konstaterat att en reducering konfrontativa beteende (ibid).

Moyers & Millers (2012) rapport “Is Low Therapist Empathy Toxic?” belyser vikten av empati i arbetet för att kunna skapa förändring i mötet mellan människor. Författarna menar att den viktigaste faktorn gällande resultatet i behandling av klienter med alkoholmissbruk är själva terapeuten. De skriver att terapeuter varierar i effektivitet till och med när det kommer till standardiserade manualbaserade metoder. Det som påvisas i artikeln är att behandlare med hög empatisk förmåga har signifikant bättre resultat oavsett teoretisk inriktning. Deras resultat visar att behandlare som har en låg empatisk förmåga samt ett mer auktoritärt eller konfrontativt arbetssätt är förknippat med fler avhopp från behandling, högre återfallsrisk, svagare terapeutisk allians och färre positiva beteendeförändringar. Moyers & Miller (2012) påvisar att det inom missbruksbehandlingar finns en relativt stor andel terapeuter med dåliga klientresultat. De menar vidare att utifrån den befintliga forskningen inom området kan man konstatera att det finns en koppling mellan låg empatisk förmåga och dåliga resultat. I vissa fall har terapeuten till och med försämrat situationen för klienten. Moyers & Miller menar utifrån den etiska ståndpunkten “för att inte göra skada klienten” bör alla behandlares empatiska förmåga granskas men också tränas i att utveckla sin empatiska förmåga. Författarna menar att empati är en viktig egenskap oavsett teoretisk inriktning. De menar att det inte finns någon terapeutisk inriktning som bevisat ett kausalt samband mellan låg empati och bättre behandlingsresultat. De argumenterar därmed för att det både är möjligt och etiskt riktigt att mäta potentiella missbruksbehandlarens förmåga till empatiskt bemötande och därmed undvika att anställa behandlare med låg empati för att på så sätt kunna erbjuda klienten en god behandling.

15

Gällande empati och chefer vill vi belysa Hirwa Riathatha (2015) artikel “The Role of Emotional Intelligence in Change Management”. Hon menar att ordet “förändring” är något som skapar oro i de flesta organisationer, trots att alla organisationer vet att förändringar är oundvikliga och kommer att ske förr eller senare. Författaren menar att förändringar inom organisationer leder oftast till motstånd hos de anställda och i försök att bemöta detta motstånd har det utvecklats flera typer av tekniker. Trots dessa tekniker finns det flera exempel på där stora organisationer har misslyckats när de ska påbörja förändringsprocesser. Riathatha (2015) menar att på grund av tidigare förändringsteknikers bristande resultat har organisationer börjat se sig om efter nya sätt att på ett mer tillförlitligt sätt minska de anställdas motstånd mot förändring. Hon menar att organisationer har börjat använda sig av individer med hög emotionell intelligens eller empati som förändringsagenter som leder och organiserar förändring inom organisationen. Idén bakom är att dessa individer kan skapa sig en överblick över de anställdas motiv och känslor och kan genom sin emotionella intelligens influera och skapa förändring hos de anställda. Detta gör att förändringsagenterna kan användas av ledningen för att minska motstånd hos personalen och underlätta förändringsprocesser. Avslutningsvis menar Riathatha (2015) att förändringsagenter kommer bli allt viktigare då det finns ett ökande behov att lyckas med organisationsförändringar inom allt fler företag och organisationer. Detta gör att emotionell intelligens eller empatisk förmåga hos arbetsledare kommer bli en så pass viktig faktor att det bara är en tidsfråga innan organisationer kommer börja mäta och söka efter empati och emotionell intelligens hos potentiella arbetsledare och förändringsagenter.

Gällande användningen av MI som styrningsmetod finns det förhållandevis lite forskning dock har Merrill (2015) i sin avhandling tittat på sambandet mellan MI-egenskaper som partnerskap, acceptans, medkänsla och framkallande samt Herzberg teori om arbetstillfredsställande faktorer som prestation och erkännande. I undersökningen genomför författaren en kvantitativ undersökning på de sex företag i delstaten Utah som anses vara bästa arbetsgivare i “Utah Business Magazine”. I avhandlingen finner han ett kausalt samband mellan MI-egenskaper hos arbetsledaren och arbetstillfredsställelse hos den anställde. Resultaten i undersökningen visar på att när arbetsledare använder sig av MI-egenskaper upplever anställda ett större partnerskap, känner sig mer accepterade, upplever att arbetsledaren arbetar med utgångspunkt för anställdas intresse. Vidare upplevs arbetsledaren respektfull gentemot de anställda och visar uppskattning för anställdas kompetens och erfarenheter. En annan effekt av MI-egenskaper hos arbetsledaren var att de anställda utvecklade en känsla av att de blev bekräftade i deras arbete

16

och prestationer. Merrill visar i sin avhandling att det finns ett tydligt samband mellan MI-egenskaper hos arbetsledare och nöjda anställda.

Gällande nöjda medarbetare och effektiva arbetsgrupper vill vi belysa Rozovsky (2016) forskningsprojekt “Project Aristoteles” som var en undersökning som Rozovsky genomförde tillsammans med Google för att identifiera vilka faktorer som bidrar till att skapa ett effektivt team. Utgångspunkten i undersökningen var att arbetsgruppen är den enhet där den riktiga produktionen sker, där innovativa idéer skapas samt testas och där de anställda upplever det mesta av sin arbetstid. Dock är det också där interpersonella problem uppstår och bristande kunskap och otydliga mål kan vara ett hinder för produktivitet och skapa friktion i arbetsgruppen. I undersökningen samlades data in från 180 arbetsgrupper inom Google, dessa grupper var en mix av hög- och lågpresterande grupper. I studien undersöktes gruppsammansättning (t.ex. personliga egenskaper, förmågor samt gruppens demografi) och gruppdynamik (t.ex. hur var det att arbete med kollegor) och hur dessa två faktorer påverkade gruppeffektiviteten. Resultatet i undersökningen visade på ett samband mellan fem olika faktorer och ett effektivt team.

Det som framkom i undersökningen var att den viktigaste faktorn för en effektiv arbetsgrupp är psykologisk trygghet, det vill säga känslan hos den anställde att hen känner sig säker att ta risker och vara sårbar framför sina kollegor och chef utan att känna sig dömd.

Den andra faktorn var tilltro, det vill säga tilltron till sina kollegor att de gör sitt bästa utifrån sin arbetsförmåga.

Den tredje var struktur och tydlighet, det innebär att gruppmedlemmarna har tydliga roller, planering och mål.

Den fjärde faktorn var meningsfullhet, vilket innebar att arbetet skulle kännas personligt meningsfullt för den anställde.

Den femte faktorn var inverkan, vilket innebar att gruppmedlemmarna upplevde att deras arbete var viktigt och skapade förändring och förbättring för organisationen.

För att hjälpa arbetsledare att utveckla en grupp med hög psykologisk säkerhet har Rozovsky i samarbete med Google skapat en samling verktyg som kan användas för att hjälpa grupper att

17

skapa en arbetskultur där samtliga gruppmedlemmar kan utvecklas och bidra till en bättre organisation (Rozovsky 2016, New York Times 2016).

Sumpter, doktorand på Dallas Baptist University (2019), har skrivit en artikel gällande ledarskap och psykologisk trygghet. Han menar att det finns en potential i att använda MI-ledarskap för att skapa en arbetskultur där anställda upplever en psykologisk trygghet. I artikeln refererar han till Zuckoff (2002) avhandling gällande hur psykologisk trygghet påverkar klientsamtal. Zuckoff (2002) menar att två komponenter är framträdande i klientens upplevelse av psykologisk trygghet. Den första är klientens upplevelse av att bli eller inte bli dömd av behandlaren. Den andra är klientens upplevelse av att bli kontrollerad. Zuckoff fann i sin avhandling att klienten har svårt att uppnå ett stadie av självutforskande och förändring när hen oroar sig för hur behandlaren kommer att döma klienten. Endast när klienten känner sig säker att hen inte kommer bli dömd av behandlaren kan fokus flyttas till det egna beteenden, självutforskning och börja överväga beteendeförändringar.

Sumpter (2019) menar att den anställdes upplevelse att inte bli dömd och kontrollerad kan användas som utgångspunkt för att skapa psykologisk trygghet på en arbetsplats. Vidare belyser Sumpter att psykologisk trygghet på arbetsplatsen kan skapas genom att ledaren betonar MI-egenskaperna: partnerskap, omtanke och acceptans. I artikeln betonas ledarens förmåga till att acceptera den anställde för hens personlighet, förmågor, kunskap, vilja och känslor. Sammanfattningsvis menar Sumpter att när arbetsledare använder sig av MI i sin ledarskapsroll minskar anställdas upplevelser av att bli kontrollerade och dömda av sin chef. Detta kommer i sin tur att öka chanserna för att anställda ska uppleva en psykologisk trygghet vilket Sumpter menar kommer att leda till en effektivare arbetsgrupp i jämförelse med en arbetsgrupp med låg psykologisk trygghet.

18

2. Teori

Teorins referensram

För att besvara studiens frågeställningar om socialsekreterarnas upplevelser av användningen av MI i deras yrkesroll, deras arbetsledarens användning av MI som styrningsmetod och dess påverkan på arbetsgruppen har vi valt teorier som vi anser är relevanta för studien.

I detta avsnitt presenterar vi två olika ledarskapsteorier, den första är servant leadership och den andra är transformativt ledarskap. Anledningen till varför vi valt dessa två teorier är för att flera av de författare som skriver om MI och ledarskap menar att det finns tydliga kopplingar mellan transformativt ledarskap och servant leadership (Wilcox et. al 2017). Genom att applicera dessa teorier på vår data vill vi försöka förstå varför våra respondenter upplever ledarskapet som de gör och på så sätt skapa en djupare förståelse för användandet av MI i ledarskapssammanhang. I slutet av detta avsnitt presenteras teorier om användningen av MI i ledarskapsroller och dess påverkan på medarbetaren och arbetsgruppen. Teoriavsnittet avslutas med kritiska aspekter och etiska övervägande gällande MI och ledarskap.

2.1 Servant Leadership

Northouse (2016:226) skriver att servant leadership är en ledarskapsstil som fokuserar på ledarens perspektiv och beteenden. Servant leadership lägger stor vikt på ledarens förmåga att uppmärksamma sina följares behoven och förutsättningar för att på så sätt kunna hjälpa dem att växa som anställda. Följarnas behov är av stor betydelse för en servant leader detta för att på så sätt kunna hjälpa följaren att utvecklas till sin fulla potential. Servent leaders har en etisk utgångspunkt i sitt ledarskap och gör sitt yttersta för gruppen och organisationen.

Definitionen av servant leadership är komplex men kan definieras utifrån tre grundläggande idéer. Den första idén är att följarnas intressen alltid sätts framför ledarens egna intressen samt fokusera på att utveckla sina följare Den andra idén är att ledaren uppvisar ett etiskt agerande i förhållande till följarna och organisationen. Den tredje idén är att vara en servant leader kommer mer naturligt för vissa individer än andra, dock kan alla lära sig att utveckla egenskaper och beteenden som kännetecknar servant leadership (Hale & Fields 2007, Walumbwa, Hartnell och Oke, 2010).

19

Spears (2002:26-30) identifierade tio egenskaper som är centrala i att utveckla ett servant leadership, tillsammans är dessa tio egenskaper en första konceptualisering av servant leadership:

1. Lyssnande. Kommunikation mellan ledaren och följare är en interaktiv process som innefattar lyssnande och pratande. Servant leaders kommunicerar genom att främst lyssna. De erkänner att lyssnandet är en egenskap som innefattar förmåga att vara mottaglig för det den andra säger. Genom lyssnande kan en servant leader bekräfta sina följare och validera deras perspektiv.

2. Empati. Empati är att försöka se världen genom en annan persons ögon. Empatiska servant leader uppvisar en genuin förståelse för sina följares tankar och känslor. När en servant leader uppvisar empati; validerar och bekräftar ledaren följarens känslor och tankar vilket gör att följaren känner sig unik.

3. Läkande. Servant leaders bryr som sin följarnas personliga välmående. Hen stödjer följarna i att hantera personliga problem. I lärandeprocessen sker ett utbyte mellan ledaren och följaren där ledaren hjälper följaren och själv blir hjälpt i processen. 4. Medvetenhet. Medvetenhet hos en servant leader är en förmåga som gör att de kan

anpassa sig efter den sociala och politiska miljö de befinner sig i. Det innefattar förståelsen av sig själv och ens påverkan på andra. Genom medvetenhet kan servant leader ta ett steg åt sida och observera sig själv utifrån ett större kontext.

5. Övertyga. Att övertyga är en förmåga att via kommunikation kunna skapa förändring. I motsats till tvång, som använder auktoritet för att tvinga fram samtycke, istället skapar servant leader förändring genom att övertyga och använder mjuka och icke dömande argument.

6. Konceptualisering. Med konceptualisering menas förmågan en individ har att vara visionär och på så sätt skapa en tydlig bild av riktning och mål. Detta innebär att individen tänker bortom de etablerade spåren i organisationen och tänker utanför boxen. Konceptualisering ger servant leader förmågan att bemöta svåra och komplexa problem på ett kreativt sätt, detta gör att de kan finna innovativa och långsiktiga lösningar som gynnar organisationen.

7. Förutseende. Förutseende innefattar servant leaders förmåga att kunna förutspå hur framtiden kommer att se ut. Det är en förmåga att förutse vad som kommer att hända baserad på vad som händer i dagsläget och vad som har hänt tidigare.

20

8. Förvaltarskap. Förvaltarskap handlar om att ta ansvar för ledarskapet som anförtros till ledaren. Servant leader accepterar ansvaret att försiktigt och noggrant leda människor och organisationer.

9. Åtagande till människors utveckling. Servant leaders lägger stor vikt vid att bemöta varje följare som en unik person med en föreställning att varje person kommer att bidra till organisationens utveckling. Servant leaders är engagerade i att hjälpa individen i organisationen att växa både personligen och professionellt. Åtagandet kan ta många olika former såsom att erbjuda sina följare möjligheter för karriärutveckling, hjälp dem att utveckla nya förmågor, vara personligt intresserad av deras idéer samt involvera dem i beslutsfattandet.

10. Skapa en gemenskap. Servant leadership handlar om att främja en gemenskap. En gemenskap innefattar en samling individer som delar intressen och drivkrafter samt upplever en gemensam enhetlighet. Gemenskapen möjliggör det för följarna att identifiera sig med något som är större än de själva och värdesätta detta. Servant leaders skapar en gemenskap som bidrar till en miljö där människor kan känna sig säkra och sammankopplade med varandra, samtidigt som de kan uttrycka sin egen individualitet.

Dessa tio egenskaper är grunden för servent ledership och utgör en teoretisk grund som kan användas för att belysa komplexiteten i servant leadership (Spears 2002: 26-30).

2.2 Transformativt ledarskap

Teorin om transformativt ledarskap introducerades under 1970-talet och utvecklades under de två nästkommande decennierna. Northhouse (2016:163) skriver att det idag är en av de mer populära ledarskapsstilarna. Transformativt ledarskap är enligt författaren en del av det “nya ledarskaps” paradigmet som lägger större fokus på de karismatiska och affektiva delarna av ledarskap. Andelen artiklar och avhandlingar som berör transformativt ledarskap har ökat kraftigt inte bara inom de traditionella områden så som ledning och socialpsykologi utan den har även spridit sig till andra discipliner så som sjukvård, utbildning och socialt arbete (ibid). Bass och Riggio (2006:3-5) menar att anledningen till att vi ser att transformativt ledarskap har vuxit i popularitet beror på att ett ökat intresse av anställdas inre motivation och utveckling. Northhouse (2016:162) skriver att i transformativt ledarskap handlar det om en process som förändrar eller transformerar människor och deras känslor, värderingar, beteenden och till och

21

etiska förhållningssätt. Transformativt ledarskap handlar i stora drag om att påverka den anställde till att utföra mer än vad som förväntas av hen. Följaktligen handlar ledarskapsstilen om att påverka organisationer eller hela kulturer, det är en process som oftast inkluderar ett karismatiskt och visionärt ledarskap. Även om den transformativa ledaren spelar en viktig roll i förändringsprocessens är den anställde och ledaren bundna till varandra genom en symbios i transformationsprocess viket innebär att förändringen sker gemensamt.

Termen transformativt ledarskap myntades för första gången av Downton (1973) där författaren i sin bok kopplar ihop de två rollerna “ledarskap” och “följarskap”. Han skrev att ledare som lyckas fånga och förstå följarnas motiv har större chans att uppnå ledarens och följarnas mål. Författaren menade att ledarskap och makt är två olika fenomen då ledaren är helt beroende av sina följares behov, detta gör att ledarens makt är begränsad utifrån behoven hos sina följare.

Transformativt ledarskap är en process där en person interagerar med andra och skapar kopplingar och relationer som höjer motivationen och moralen hos både ledaren och följarna (Northhouse 2016:163). Den transformativa ledaren uppmärksammar sina följares behov och motiv och hjälper följarna att uppnå sin fulla potential.

Pseudotransformativt Ledarskap

Burns (1978) konceptualiserade begreppet transformativt ledarskap till att innefatta en ökning av moralen hos följaren. Detta gör att transformativt ledarskap kan användas för att beskriva ledare som t.ex. Adolf Hitler och Saddam Hussein som transformerade sina följare men på ett negativt sätt. För att hantera detta problem myntade Bass (1998:169–182) termen pseudotransformativt ledarskap för att beskriva ledare som är självupptagna, exploaterande, makthungriga och med förvrängda moraliska värderingar.

Christie, Barling och Turner (2011:2943–2984) utvecklade en modell för att identifiera och särskilja pseudotransformativt ledarskap från transformativ ledaskap genom att använda sig av fyra olika komponenter: idealiserad påverkan, inspirerande motivation, intellektuell

stimulering och individualiserad omtanke. Genom denna modell kan vi klargöra vad som

menas med ett pseudotransformativt ledarskap. Modellen pekar på att pseudotransformativt ledarskap är ett inspirerande ledarskap som är självbetjänande, är ovillig att uppmana till

22

självständiga tankar hos följarna och visar lite omtanke för andra. En pseudotransformativ ledare har en talang för att inspirera och attrahera men är manipulativ, dominant och leder sina följare mot de mål och värderingar som gagnar själva ledaren. Det är ett ledarskap som hotar följarnas hälsa och omsorg då ledaren ignorerar det som är bäst för gruppen.

Transformativa Ledarskapets Fyra Delar

För att bryta ner det transformativa ledarskapet i olika beståndsdelar har Northouse (2016:167-170) delat upp det transformativa ledarskapet i fyra faktorer:

Faktor 1 kallas idealiserande inflytande eller karisma. Detta är den känslomässiga komponenten av ledarskapet där ledare genom sin karisma betraktas som förebild av sina följare. Följarna identifiera sig med ledaren och försöker efterlikna ledarens beteende. Ledaren anses besitta en hög moral samt förutsätts handla korrekt. Ledaren respekteras av sina följare och lägger en stor vikt vid tillit till följaren. Hen kännetecknas som en visionär som skapar en känsla av djupare mening hos sina följare.

Faktor 2 kallas inspiration. Denna faktor beskriver ledarens förmåga att kommunicera höga förväntningar till sina följare och inspirerar dem genom att engagera dem till att bli en del av organisationen och eftersträva att uppnå organisationens mål. I praktiken innebär detta att ledaren använder sig av symboler och känslor för att motivera följarna till att uppnå mer än vad de hade gjort tidigare. Genom att få följaren att ta till sig organisationens vision och syfte blir följaren mer motiverade.

Faktor 3 är intellektuell stimulering. Denna faktor innefattar ledarens förmåga att stimulera följaren till att vara kreativ och innovativ samt utmana sina egna uppfattningar och värderingar men även utmana ledaren och organisationens perspektiv. Detta leder till att följarna uppmanas till att testa nya tillvägagångssätt och utveckla innovativa sätt för att hantera organisationens utmaningar.

Faktor 4 är individualiserad omtanke. Denna faktor är när ledaren skapar ett stödjande klimat där hen lyssnar noga på den individuella följarens behov. Ledaren fungerar som en coach eller rådgivare samtidigt som hen assisterar följaren till att självförverkliga sig själva. En viktig del av denna faktor är att ledaren genom att delegera uppgifter hjälper följaren att växa genom personliga utmaningar.

23 Kritik mot transformativt ledarskap

Northouse (2016:178) skriver att transformativt ledarskap har flera svagheter. Den första är att den saknar en konceptuell tydlighet. Detta då den täcker flera olika aktiviteter och karaktärsdrag så som att skapa en vision, motivera, förändring, skapa tillit, ge tröst och fungera som en social arkitekt. Detta gör det svårt att exakt definiera parametrarna av transformativt ledarskap. En annan kritik som riktas mot transformativt ledarskap är att ledarskapsstilen anses vara en medfödd egenskap istället för en ledarskapsstil som människor kan lära sig.

Ytterligare kritik som riktas mot ledarskapsstilen är att det inte finns någon forskning som kan bevisa att transformativa ledare transformerar anställda eller organisationer (Antonakis 2012:273-274). Det finns bevis som visar på att transformativt ledarskap är kopplat till positiva resultat såsom organisationseffektivitet, dock finns inga kausala samband mellan transformativa ledare och förändringar hos följarna eller organisationer. En annan kritik består av att transformativt ledarskap är elitistiskt och antidemokratiskt. Följarna ses som passiva aktörer i förhållande till ledaren då den transformativa ledaren oftast har en direkt roll i att skapa förändringar, etablera visioner och förespråka nya riktningar.

Northouse (2016:177) menar att transformativt ledarskap kan missbrukas. Transformativt ledarskap handlar om att förändra människors värderingar och styra de mot nya visioner. Det finns inga tydliga riktlinjer för vilka värderingar eller visioner som ska ingå i ledarskapet. Historien är fylld av karismatiska individer som använt sin förmåga att påverka människors värderingar till att utföra ondskefulla handlingar. Detta innebär att transformativt ledarskap lägger en börda på individer och organisationer till att vara medvetna om hur de blir influerade och i vilken riktning de blir ledda. Detsamma gäller de transformativa ledare som bör reflektera över sitt ledarskap och dess konsekvenser. Christie et al. (2011: 2943–2984) menar att följare måste vara försiktiga och bedöma ledarens vision, om den är kollektiv eller själv-fokuserad samt om ledaren är tolerant till motsatta synsätt och om ledaren bryr som om sina följare. Det transformativa ledarskapets potential till missbruk kan minimeras genom att följarna är medvetna och engagerade i hur de leds.

24 MI och Transformativt ledarskap

Som vi nämnde i avsnittet ovan så menar Northouse (2016:178) att transformativt ledarskap är en personlig egenskap och inte ett beteende som går att lära sig, dock finns det de som inte delar hans åsikt. Wilcox et al (2017) menar att MI-ledarskap är en modell för transformativt ledarskap skapad för att främja engagemang och motivation för beteende- och systemförändringar. De beskriver MI-ledarskap som en typ av ledarskap som betonar frågor och lyssnande, med fokus på ledarens, de anställdas och organisationens mål. Relationen mellan ledaren och de som leds bör innefattas av tillit och empowerment. Författarna menar att MI-ledarskap ökar engagemanget, produktiviteten, flexibiliteten och viljan hos de anställda samt minskar risken för arbetsutmattning. Wilcox et al. (2017) menar att MI ledarskap är en ledarskapsteknik som går att lära sig att utöva samt att vissa individer är födda transformativa ledare men att de som inte föds som transformativa ledare kan bli det genom att lära sig och implementera MI-ledarskap. I nästa avsnitt kommer vi att gå igenom MI-ledarskap och dess tekniska grunder.

2.3 MI och Ledarskap

Att använda MI i ledarskapsroller är relativt nytt och obeforskat. Erichen och Tolstrup (2013a) har skrivit en bok “Sigt efter motivation” och var den enda boken med detta fokus fram till 2017 då Wilcox, Kersh och Jenkins släppte sin bok “MI-Lead”. Erichsen & Tolstrup (2013a) menar att MI är en interaktiv strategi som gör det möjligt för chefer att bli bättre på att väcka inre motivation hos sina anställda, genom att använda samma verktyg och metoder som används i behandlingssammanhang. Erichsen och Tolstrup (2013a) skriver att ledaren måste lägga stor vikt på att kommunicera hur förändringsprocesser ska genomföra i organisationen. Förändring ska ses som en dynamisk process där aktörerna inom organisationen tillsammans skapar förändringar (ibid). Organisationen ses som något som består av individer som interagerar och som förändrar organisationen genom deras attityder, tankar, motiv, samtal och beteende. De anställdas autonomi är en nödvändighet för att de ska kunna bidra till organisationen. Erichsen och Tolstrup (2013a) menar att genom MI-ledarskap får arbetsledare ett verktyg för att initiera förändringsprocesser och öka sina chanser att lyckas med förändringen.

25

Erichen & Tolstrup (2013b) och Wilcox et al. (2017) menar att när ledare använder hårda styrmetoder eller argumenterar starkt för att anta en särskild lösning så kommer de anställda börja överväga och påpeka alternativa lösningar och till och med argumentera emot förändringen. Detta kan likställas med den förändringsambivalens klienter upplever i behandlingssammanhang. Författarna menar att MI-ledarskap kan användas för att hantera ambivalensen hos de anställda och genomföra en lyckad organisationsförändring.

Erichsen och Tolstrup (2013) menar att relationsaspekten av MI är en viktig del i ett effektivt MI-ledarskap. De beskriver relationen mellan en chef och anställd som en djup och ömsesidig relation där chefen visar medkänsla och vilja att göra det bästa för den anställde. För att uppnå denna typ av relation är MI-attityden som vi nämnt tidigare en viktig faktor i ledarskapet. Utan MI-attityden är det svårt att skapa en inre motivation hos den anställde. Detta innebär att chefer förutsättas lägga stor energi på att sätta sig in och förstå den anställdes perspektiv och motivation.

Erichsen och Tolstrup (2013b) skriver att en positiv relation mellan chefer och anställda är nödvändigt och att MI-ledarskap är bidragande faktor till att en positiv relation. De skriver att MI kan användas för att identifiera vilken riktning som skulle vara mest hjälpsam för att väcka motivation hos de anställda. MI kan användas som ett navigeringsverktyg för att styra konversationer i en särskild riktning som möjliggör för de anställda att reflektera och verbalisera nya perspektiv och på så sätt öka de anställdas motivation. Erichsen och Tolstrup (2013b) beskriver fyra strategier inom MI som kan användas av chefer för att styra organisationen och de anställda: utforska betydelsen av förändringsriktningen, bedöma

förtroendet för förändringen, identifiera ambivalens som är kopplad till förändringen samt utforska om det finns en diskrepans mellan de anställdas värderingar och den förändringen som

sker.

Wilcox et. al (2017) och Erichsen & Tolstrup (2013a) menar att det som skiljer MI-ledarskap från andra ledarskapsstilar är fokuset på förändringsprat. De menar att förändringsprat är drivkraften till att skapa inre motivation och det är viktigt som chef att lära sig identifiera förändringsprat och hur man förstärker det i dialogen med de anställda. I MI-ledarskap har förändringsprat två komponenter, förbredanden förändringsprat och åtagande förändringsprat. Förberedande förändringsprat innefattar samtal där en anställd uttrycker önskan, vilja,

26

anledningen eller behov för förändring. Åtagande förändringsprat innefattar samtal om att ta steget, handlingar och att hänföra sig till förändringen.

Erichen & Tolstrup (2013b) och Wilcox et. al (2017) menar att MI-ledarskap är baserad på idén om att människor föredrar idéer som kommer från en själv över de som kommer från andra. Enligt en undersökning utförd at Houck & Filbey (2014) som tittade på hjärnaktiviteter i olika delar av hjärnan med hjälp av en MRI-scanner kunde hjärnan observeras hur den bearbetar idéer som kom från andra människor i förhållande till hur den bearbetar idéer som kom från försökspersonen. Resultaten visade att idéer som kom från andra skapade ökad aktivitet i vissa delar av hjärnan men inte i de områden som främjar handlingar. Idéer som kom från individen själv skapade aktiviteter i den delen av hjärnan som främjar handlingar. Författarna menar att detta är ett bevis på att människor är mer benägna att förändra sig om idéerna till förändringen kom från en själv. För att kunna tillämpa MI-ledarskap bör ledaren utgår från tre antaganden (Erichsen och Tolstrup 2013b)

Det första antagandet är att det inte finns några omotiverade anställda. Det är chefens roll att förstå vad det är som skapar inre motivation hos den anställde och hur de sammanstrålar med organisationsmålen.

Det andra antagandet är att chefens relation är en bidragande till den anställdes motivation. Utan en god relation kan chefen inte få kännedom om den anställdes motivation.

Det tredje antagandet är att genom den anställdes tankar och uttalande skapas grunden för den anställdes handlingar.

Kritik mot MI-ledarskap och Etiska Överväganden

Wilcox et al. (2017) menar att MI är ett kraftfullt verktyg för att skapa beteendeförändringar och kan därför lätt missbrukas av ledare för att manipulera sina anställda. Detta på grund av maktskillnader mellan den som leder och den som leds. Författarna menar att användandet av MI kan vara problematiskt om en individ eller team uppfattar att ledaren har en exekutiv makt över dem. Till exempel där den anställda upplever negativa konsekvenserna att inte samtycka med chefen (som att bli sparkad, motarbetad, degraderad) eller positiva konsekvenserna med

27

att samtycka med chefen vilket kan leda till att chefen åsidosätter sin förmåga att upprätthålla MI-attityden i form av partnerskap och acceptans.

Wilcox et. al (2017) menar att ett annat problematiskt område där det finns potential för att missbruka MI som ledare är situationer där chefen är beroende av anställdas prestationer. Vid dessa situationer där organisationen eller ledaren är i beroendeställning till den anställde prestation, vilket ökar risken att ledaren att påverkar den anställdes beteende i en särskild riktning. I sådana situationer är risken för missbruk av MI-ledarskap högre och det kan vara svårt för ledaren att upprätthålla MI grunderna såsom partnerskap, medkänsla och acceptans. Det kan lätt uppstå en lockelse hos ledaren att använda sina MI-ledarskap för att manipulera individen till att göra så som ledaren vill och på så sätt inte främja den anställdes bästa. Författarna menar att det är viktigt som ledare att vara medveten att ens uppgift utifrån ett MI-ledarskap alltid är att främja den anställdes intresse och chefens egna intressen (Sumpter 2019).

I ett behandlingssammanhang har klienten oftast en större autonomi att söka sig till en annan behandlare om hen upplever att behandlare har en agenda som inte gagnar klienten. En anställd har också denna autonomi när chefens agenda missgynnar den anställde men samtidigt står den anställde i beroendeställning till sin arbetsgivare. Den anställde behöver ha kvar sin anställning för att kunna betala sina räkningar. Sumpter (2019) liksom Wilcox et. al (2017) menar att på grund av denna beroendeställning kan MI i ledarskapssammanhang användas manipulativt och oetiskt. För att bemöta denna problematik bör ledare endast framkalla förändringsprat i undantagsfall, då risken för missbruk är stor. Istället för förändringspråk bör ledaren fokusera på att framkalla utforskningsprat. Utforskningsprat handlar om att stärka de motiv och idéer som den anställda besitter. På så sätt kan chefen få kunskap och kännedom om den anställdes tankar, motivation och drivkrafter och på så sätt skapa förutsättningar för en eventuell beteendeförändring hos den anställde. Detta kommer i sin tur att resultera i att den anställde får möjlighet att utvecklas och växa i sin roll som anställd. Sumpter (2019) menar att detta synsätt är mer förenligt med MI-attityden.

28

3 Metod

I detta avsnitt presenteras studiens forskningsstrategi, intervjuer som datainsamlingsmetod, studiens tillvägagångssätt och urvalet för att komma i kontakt med studieobjekten. Vi kommer också att redovisa vår bearbetning av empirin och analys samt studiens validitet och reliabilitet. Metodavsnittet kommer att avslutas med etiska principer, metodbegränsning och analys av empirin.

3.1 Forskningsstrategi

Metodvalet som ligger till grund för denna studie har varit av kvalitativ karaktär. Enligt Bryman (2015) kan forskare använda sig av en kvalitativ forskningsansats för att förstå individers känslor och upplevelser av sin sociala verklighet. Vi har använt oss av en induktiv metod, detta innebär att forskaren bildar sin uppfattning efter observationer och insamling av empiriska data. I denna studie undersöker vi socialsekreterarnas upplevelser av användningen av MI som arbetsmetod, arbetsledarnas användning av MI som styrningsmetod och dess påverkan på socialsekreterarna.

3.2 Intervjuer

Utifrån vårt syfte och våra frågeställningar valde vi att använda semistrukturerade intervjuer för att fånga upplevelserna och känslorna hos socialsekreterarna. Intervjuer och observationer är enligt Bryman (2015) de vanligaste tillvägagångssätten för datainsamlingsmetoden inom kvalitativa studier. Den kvalitativa informationen eller data som samlas in, analyseras systematisk och slutligen resultera i generering av teori.

Enligt Alvesson (2011) finns det både för- och nackdelar med intervjuer som datainsamlingsmetod. Fördelen med intervjuer är att forskaren har möjlighet att förtydliga de frågor som verkar vara svårbegripliga för respondenten och därmed minska risken för missförstånd. För att kunna undersöka socialsekreterarnas känslor och upplevelser om MI och ledarskap använde vi en intervjuguide (se bilaga 1) som bestod av ett tiotal öppna frågor som var indelad i två delar. Del ett hade sitt fokus på socialsekreterarnas relation till MI som metod och del två hade sitt fokus på respondenternas känslor och upplevelser av MI och ledarskap.

29

Inför varje intervju mailades intervjuguiden till respondenten för att ge dem möjlighet att reflektera över frågor som skulle ställas under intervjun. Varje intervjusituation var unik och därför har vi inte hållit oss strikt till vår intervjuguide utan har med hjälp av följdfrågor gjort nödvändiga anpassningar till varje enskild respondent. Bryman (2015) belyser att intervjuer bör ha en flexibel och följsam karaktär och med hjälp av följdfrågor som anpassas till varje respondent ska forskaren skapa en klarhet i svaren för att kunna få fram nyanserade och detaljrika svar.

Nackdelen med intervjuer är enligt Alvesson (2011) forskarens subjektiva förförståelse och verklighetsbild som kan ha en negativ påverkan på respondenternas svar och dessa svar behöver då inte nödvändigtvis spegla respondentens verkliga känslor och upplevelser. I intervjuerna har vi varit medvetna om nackdelarna med metoden och vi har därför strävat efter att vara neutrala och sakliga för att inte påverka respondentens tankar och känslor om MI.

3.3 Tillvägagångssätt

Enligt Bryman (2015) är tillvägagångssättet för att hitta respondenter i kvalitativa forskningar inte särskilt strukturerade. Vårt tillvägagångssätt för att komma i kontakt med studiens respondenter var dels vårat kontaktnät och internetsökning. Första personen som vi tog kontakt med var en bekant som är MI-instruktör. Han anses vara en av Sveriges ledande profiler inom MI och ingår i ett internationellt nätverk med MI utbildare. Denna person visade ett stort intresse för vår studie och menade att vår studie kommer att utforska ett område som behöver ytterligare forskning, då det i dagsläget saknas forskning om MI i ledarskapssammanhang. Vidare var vi i kontakt med en klasskamrat som bistod oss med kontaktuppgifter till samordnaren inom Malmö stad. I samband med telefon- och mailkorrespondens med MI-samordnaren fick vi möjlighet att förklara vad vår studie handlar om och vilka personer som vi var intresserade av att intervjua. Hon vidarebefordrade vår förfrågan som vi hade sammanfattat i ett mail till samtliga arbetsledare inom socialtjänsten i Malmö stad. Vårt önskemål som vi beskrev för MI-samordnaren var att arbetsledare skulle vara utbildade i MI och de skulle använda metoden i deras ledarskap och att vi var intresserade av att intervjua deras medarbetare som också skulle vara utbildade i MI. Detta mail- och telefonkorrespondens utmynnade i 6 intervjuer med socialsekreterare. Fem av dessa intervjuer var fysiska intervjuer och en av dem var telefonintervju. Intervjuerna varade mellan cirka trettio minuter till sextio minuter. Vi ansåg

30

att utifrån studiens omfattning var den data som framkom i våra sex intervjuer tillräcklig för att utföra vår undersökning. Bryman (2015) belyser att intervjuer begränsar forskaren till ett antal intervjuer då de oftast är tidskrävande och därför blir det svårt för en forskare att känna en teoretisk mättnad.

3.4 Urval

Enligt Byman (2015) utarbetar forskaren en strategisk plan för att skapa en koppling mellan forskningsfrågorna och urvalet av studieobjektet vilket är kännetecknande för målinriktade eller målstyrt urval. Urvalet av våra respondenter skedde på ett medvetet sätt och anledningen till detta var att en av studiens författare är utbildad socionom och hade god kännedom om användningen av MI inom socialtjänsten. Detta tillvägagångssätt leder inte till något representativt stickprov i statistisk bemärkelse då vi har varit i beroende till våra kontakter för att komma i kontakt med våra respondenter (Bryman, 2015). Vår målsättning var i första hand att komma i kontakt med socialsekreterare vars arbetsledare hade använt MI i sitt ledarskap men på grund av tidsbrist och hög arbetsbelastning bland socialsekreterarna valde vi att intervjua socialsekreterare inom Malmö stad. Utifrån vår kännedom om arbetsbelastningen inom socialtjänsten misstänker vi att de personer som valde att avvara tid för att ställa upp på intervjuer kan ha varit positivt inställda till MI som arbetsmetod.

3.5 Studieobjektet

Studieobjekten för studien var socialsekreterare som arbetade inom Malmö stad. Två av respondenterna arbetade på samma förvaltning med samma arbetsledare och resterade fyra respondenter arbetade på olika förvaltningar inom Malmö stad. Samtliga respondenter var utbildade socionomer och de hade gått på en eller flera MI-utbildningar. De hade arbetat mellan fyra månader upp till tre år på sina befintliga tjänster och uppgav att de använde MI i deras arbete med sina klienter.

Vi har valt att ge våra respondenter fiktiva namn för att skydda deras identitet. Enligt Bryman (2015) skall respondenternas riktiga namn ändras till något annat för att säkerställa deras anonymitet.

Studiens respondenter består av följande personer: 1. Anders har arbetat ca 3 år

31 2. Lars har arbetat ca 10 månader

3. Yasmina har arbetat ca 2 år 4. Anna har arbetat ca 6 månader 5. Sara har arbetat ca 1,5 år 6. Elinor har arbetat ca 1 år

3.6 Bearbetning av empiri och analys

För att kunna bearbeta empirin i denna studie spelade vi in varje intervju och efter genomförd intervju har vi transkriberat och därefter sammanställt och dokumenterat den framkomna data. Bryman (2015) belyser vikten av inspelning och transkribering av kvalitativa intervjuer i en studie. Dock kan forskaren välja att transkribera de delar av intervjun som är av relevans för studiens forskningsfrågor och därmed utesluta de delar där respondenters svar är svårbegripliga eller knapphändiga. Vi har lyssnat på inspelningarna och transkriberat de delar av intervjun där respondenternas svar var av intresse för våra forskningsfrågor.

Kodning av empirin är enligt Bryman (2015) ett enkelt sätt att etikettera, åtskilja, sammanställa och organisera den kvalitativa informationen. Under studiens gång har vi systematisk samlat in data och analyserat det som framkommit i våra intervjuer. För att koda empirin har vi skrivit ut transkriberingarna och noggrant läst igenom materialet flera gånger. Därefter har vi samlat respondenternas svar under varje fråga, sammanställt svaren och plockat ut nyckelord och tema och citat som utgick ifrån studiens frågeställningar.

Nedan kommer det exempel på hur vi har arbetat med kodningen:

32

Fråga: Hur har MI påverkat din relation till

chefen och vad upplever och tänker du när chefen använder MI?

Elinor: Ja, det är ju lite speciellt när man märker av en metod som man själv använder. Men det jag tycker ändå är ett ganska bra sätt att få mig som medarbetare att bli förstådd. Det ger mig en chans att rätta mig själv om jag missuppfattades eller lägga till om jag missat något. Det minskar ju utrymmet för feltolkningar också, om man inte var riktigt tydlig i det man ville ha sagt.

Lite märkligt, bättre kommunikation, mindre risk för feltolkningar Chef - anställd relation

Fråga: Hur har MI påverkat din relation till

chefen och vad upplever och tänker du när chefen använder MI?

Sara: Mindre missförstånd mellan oss, att vi har en bättre kommunikation och bättre samarbete. Sedan vi började med MI så känner jag att min chef förstår och lyssna på mig bättre själv. Hon går i försvar i mindre utsträckning och att hon genom sitt sätt skapar mindre motstånd

Mindre frustration, missförstånd och ökat samförstånd Chef- anställd relation

Tabell 1. Exempel på kodningen av empirin

För att analysera datan har vi utifrån våra nyckelord och teman jämfört respondenternas svar för att på så sätt hitta likheter och olikheter och hitta samband mellan nyckelorden och olika företeelser. Enligt Bryman (2015) handlar dessa kontinuerliga jämförelser om att hitta samband mellan data och konceptualiseringen för att fånga upp viktig information.