Medarbetarsamtalet som en del av strategin: en tvärsnittsstudie i en kunskapsintensiv organisation

Full text

(1)2005:031 SHU. EXAMENSARBETE. Medarbetarsamtalet som en del av strategin En tvärsnittsstudie i en kunskapsintensiv organisation. Anita Andersson Anna-Sofia Giese. Luleå tekniska universitet Samhällsvetenskapliga utbildningar Ekonomprogrammet D-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning 2005:031 SHU - ISSN: 1404-5508 - ISRN: LTU-SHU-EX--05/031--SE.

(2) Medarbetarsamtalet som en del av strategin – en tvärsnittsstudie i en kunskapsintensiv organisation. ANITA ANDERSSON ANNA-SOFIA GIESE. Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning. EKONOMPROGRAMMET D-NIVÅ.

(3) Sammanfattning Vår uppfattning är att organisationen måste vara konsekvent i sitt strategiarbete, även för ett avgränsat område som medarbetarsamtalet, om målöverensstämmelse ska uppnås. Speciellt i kunskapsintensiva organisationer där medarbetarsamtalet kan vara en grund för att kartlägga behov av kompetensutveckling. Uppsatsens syfte har varit att studera hur medarbetarsamtalet kan förmedla och stödja implementeringen av organisationens övergripande strategi samt skapa målöverensstämmelse mellan medarbetare, ledning och verksamhet. Vår fallstudie, baserad på halvstrukturerade, personliga intervjuer, har utförts på tre olika hierarkiska nivåer inom en kunskapsintensiv organisation. Analysen har grundats på Simons styrmodell ’levers of control’ som bygger på att organisationens alla värderingar, mätningar, interaktion och gränser tillsammans styr organisationens medlemmar i samma riktning. Resultatet av vår studie visar inte på några större skillnader på hur medarbetarsamtalet uppfattades mellan de hierarkiska nivåerna. Medarbetarsamtalet används i huvudsak för att kompetensutveckla individen i enlighet med organisationens övergripande strategi. Vår åsikt är att fallstudieorganisationens medarbetarsamtals utformning skapar gränser och mätning via dialog med kärnvärderingar som bas, vilket styr organisationens medlemmar i enad riktning. Mätning i fallstudieorganisationens medarbetarsamtal handlar främst om individens, tillsammans med ledarens, subjektiva bedömning av individens kompetensutveckling. Medarbetarsamtalet saknar uppsatta gränser för vad medarbetarsamtalet inte får innehålla men mallar finns vilka ger ett ramverk för samtalets innehåll. Eftersom individen själv kan påverka sin kompetensutveckling samt vet vilken kompetens som krävs upplever vi medarbetarsamtalet som en del av fallstudieorganisationens strategi och utformat för att skapa målöverensstämmelse mellan medarbetare, ledare och verksamhet..

(4) Abstract In our opinion, organizations must act consistently on strategy, even within areas such as management-employee discussions, if the goals agreed upon are to be achieved. This is especially important in knowledge intensive organizations where management-employee discussions can be the basis for charting the need of competence development. The purpose of this thesis has been to investigate how management-employee discussions can connect and support the implementation of an organization’s overall strategy along with creating conformity amongst goals between employees, management and the organization. The case study, based on semi structured personal interviews, has been carried out on three different hierarchical levels within a knowledge intensive organization. The analysis is based on Simons’ model ’levers of control’ which is based on the assumption that an organization’s belief system, diagnostic control system, interactive control system and the boundary system together guide an organization’s member in the same direction. Results of the study show no great distinction between how management-employee discussions are perceived between the different hierarchical levels. Management-employee discussions are use primarily to develop the individual’s competence in accordance with the organization’s overall strategy. Our opinion is that the way the organization in this case study formulates discussions creates boundaries and measurements via dialogue with core values as a foundation which guide the organization’s members in a unified direction. Measurements from management-employee discussions from the organization in this case study deal mainly with the individual’s and management’s subjective assessment of the individual’s competence growth. Managementemployee discussions lack clearly defined boundaries for what the discussions should not contain, however models exist which give a framework for the discussion’s substance. We feel that since an individual can influence their own competence development while knowing which competence is required that management-employee discussions are a part of the case study organization’s strategy and are formulated to create goal congruence between employees, management and the organization..

(5) Förord Uppsatsen ni håller i er hand är ett resultat av vårt examensarbete på D-nivå (10 p) i företagsekonomi på avdelningen för ekonomistyrning, institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap (IES), vid Luleå tekniska universitet. Vi vill rikta ett stort tack till den organisation och de respondenter som har deltagit i fallstudien samt vår mentor, rådgivare och korrekturläsare – Anki Hedlund – för hennes intresse, stöd och konstruktiva kritik. Luleå den 7 januari 2005. Anita Andersson. Anna-Sofia Giese. _______________________ Anita Andersson. _______________________ Anna-Sofia Giese.

(6) Innehållsförteckning 1 Inledning....................................................................................................... 1 1.1 Bakgrund................................................................................................................................... 1 1.2 Problemområde........................................................................................................................ 1 1.3 Syfte........................................................................................................................................... 2 1.4 Uppsatsens disposition........................................................................................................... 2 1.5 Begreppsdefinition .................................................................................................................. 3. 2 Metod ............................................................................................................ 4 2.1 Forskningsansats .................................................................................................................... 4 2.1.1 Vetenskapligt förhållningssätt ........................................................................................................ 4 2.1.2 Angreppssätt ................................................................................................................................. 4 2.1.3 Forskningsinriktning....................................................................................................................... 4. 2.2 Datainsamlingsmetod.............................................................................................................. 5 2.2.1 Litteraturstudie ............................................................................................................................... 5 2.2.2 Undersökningsansats .................................................................................................................... 5. 2.3 Fallbeskrivning ......................................................................................................................... 6 2.3.1 Val av fallstudieobjekt .................................................................................................................... 6 2.3.2 Design av fallstudien...................................................................................................................... 6. 2.4 Analysmetod............................................................................................................................. 7 2.4.1 Simons styrmodell ......................................................................................................................... 7 2.4.2 Analysens upplägg ........................................................................................................................ 8. 2.5 Validitet och reliabilitet............................................................................................................ 8 2.5.1 Validitet.......................................................................................................................................... 9 2.5.2 Reliabilitet ...................................................................................................................................... 9. 2.6 Metoddiskussion...................................................................................................................... 9. 3 Teoretisk referensram ............................................................................... 11 3.1 Strategisk kompetensutveckling .......................................................................................... 11 3.1.1 Kompetens som strategi ...............................................................................................................12 3.1.2 Kartläggning av kompetens ..........................................................................................................13. 3.2 Värdering................................................................................................................................. 14 3.2.1 Målöverensstämmelse..................................................................................................................14 3.2.2 Återkoppling..................................................................................................................................14. 3.3 Diagnos ................................................................................................................................... 15 3.3.1 Prestationsmätning .......................................................................................................................15 3.3.2 Mål................................................................................................................................................15. 3.4 Interaktion ............................................................................................................................... 16 3.4.1 Kompetensutvecklingsplan ...........................................................................................................16 3.4.2 Lärande ........................................................................................................................................17 3.4.3 Samarbete och utvärdering ..........................................................................................................17. 3.5 Gränser.................................................................................................................................... 18 3.5.1 Intressenternas syfte och mål med medarbetarsamtalet ..............................................................18 3.5.2 Förberedelser ...............................................................................................................................18. 3.6 Det strategiska medarbetarsamtalet .................................................................................... 19.

(7) 4 Empiri.......................................................................................................... 20 4.1 En kunskapsintensiv organisation....................................................................................... 20 4.2 Kontorschef ............................................................................................................................ 20 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6. Kommunikation .............................................................................................................................20 Kärnvärderingar ............................................................................................................................20 Medarbetarsamtalet......................................................................................................................21 Medarbetarsamtalets syfte ...........................................................................................................21 Medarbetarsamtalets förberedelser ..............................................................................................22 Effekt av medarbetarsamtalet.......................................................................................................22. 4.3 Avdelningschef ...................................................................................................................... 22 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5. Kommunikation .............................................................................................................................22 Medarbetarsamtalet......................................................................................................................23 Medarbetarsamtalets syfte ...........................................................................................................23 Medarbetarsamtalets förberedelser ..............................................................................................23 Effekt av medarbetarsamtalet.......................................................................................................24. 4.4 Medarbetaren.......................................................................................................................... 24 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4. Kommunikation .............................................................................................................................24 Medarbetarsamtalet......................................................................................................................24 Medarbetarsamtalets förberedelser ..............................................................................................25 Effekt av medarbetarsamtalet.......................................................................................................25. 5 Analys ......................................................................................................... 26 5.1 Strategisk kompetensutveckling .......................................................................................... 26 5.1.1 Kompetens som strategi ...............................................................................................................27 5.1.2 Kartläggning av kompetens ..........................................................................................................27. 5.2 Värdering................................................................................................................................. 28 5.2.1 Målöverensstämmelse..................................................................................................................28 5.2.2 Återkoppling..................................................................................................................................29. 5.3 Diagnos ................................................................................................................................... 29 5.3.1 Prestationsmätning .......................................................................................................................29 5.3.2 Mål................................................................................................................................................30. 5.4 Interaktion ............................................................................................................................... 31 5.4.1 Kompetensutvecklingsplan ...........................................................................................................31 5.4.2 Lärande ........................................................................................................................................31 5.4.3 Samarbete och utvärdering ..........................................................................................................31. 5.5 Gränser.................................................................................................................................... 32 5.5.1 Intressenternas syfte och mål med medarbetarsamtalet ..............................................................32 5.5.2 Förberedelser ...............................................................................................................................32. 6 Slutsatser ................................................................................................... 34 7 Avslutande diskussion.............................................................................. 35 7.1 Diskussion .............................................................................................................................. 35 7.2 Förslag till fortsatt forskning ................................................................................................ 36. Källförteckning............................................................................................... 37 Bilaga A – Intervjuguide................................................................................ 40.

(8) INLEDNING. 1. Inledning. Kapitlet beskriver kunskapsorganisationens problematik samt varför strategi och medarbetarsamtal är nära förknippade med varandra. Efter syfte och uppsatsens disposition avslutas kapitlet med en begreppsdefinition.. 1.1 Bakgrund Samhället genomgår kontinuerliga förändringar vilket har lett till att både tillverknings- och tjänsteproduktion utgår från kundens önskemål (Zack, 1999). Detta skapar behov av dels en övergripande strategi och dels en kompetent arbetsstyrka som kunskapsmässigt kan möta kundens önskemål. Davenport & Prusak (1998) har liknande åsikter och anser att arbetskraftens kunskap samt kompetens är en av företagets största framgångsfaktorer. Enligt Roos et al (1998) och Simons (1995) är det dessvärre inte tillräckligt med kompetent personal för att nå organisationens uppsatta mål samt skapa konkurrensfördelar. Organisationen är även i behov av ett strukturerat strategiarbete. Strategiprocessen är en central del av verksamheten, något som sätter sin prägel på hela organisationen, vilket innebär att strategiprocessen inte kan fungera isolerad från den övriga verksamheten. (ibid). 1.2 Problemområde Personalens kunskap och kompetens kan tillsammans med den övergripande strategin vara centrala framgångsfaktorer för organisationen. Macintosh (1994) anser att en framgångsfaktor för organisationen är att personalens kompetens och individuella mål utvecklas i enlighet med organisationens övergripande strategi. Roos et al (1998) poängterar att strategin är organisationsindividuell och bör därför anpassas efter rådande förutsättningar. De menar vidare att en svårighet i det strategiska arbetet kan vara implementeringen av strategin, att göra strategin relevant och aktuell, trots att den inte är fysiskt synlig (ibid). Simons (1995) upplever att organisationens strategi ska förmedla en helhetssyn över vad organisationen står för och strävar efter. Styrsystemet i organisationen bör därför skapas i samklang med den övergripande strategin. Simons har också skapat en styrmodell där organisationens värderingar, gränser, mätningar samt all interaktion tillsammans stödjer implementeringen av organisationens strategi. (ibid). Dessvärre är så inte fallet i praktiken (Giese & Sjöberg, 2004). För att kunna möta kundens önskemål har dagens tjänsteproduktion utvecklats till att även mäta samt kartlägga individens kunskap och kompetens. Allt fler organisationer har också blivit mer medvetna om den kapacitet som finns gömd inom organisationen och har därför påbörjat ett arbete med att tillvarata samt utveckla existerande kunskap och kompetens (Andersson & Hedlund, 2004; Andersson & Larsson, 2004). För att behålla sina framgångsfaktorer kan organisationen inte enbart fokusera på sina styrkor. Organisationen måste också eliminera sina svagheter eller omvandla dem till styrkor (Giese & Sjöberg, 2004). I dagsläget saknar emellertid många organisationer målsättning med kompetensmätning och kompetensutveckling. Utvecklingen blir ett separat moment som ligger utanför organisationens strategi. Det saknas målöverensstämmelse mellan handling och tanke, vilket ___________________________________________________________________________ 1.

(9) INLEDNING. leder till att organisationen mäter enbart för att mäta. Utvecklingen blir därför inte en process som för organisationen framåt i önskad strategisk riktning. (Giese & Sjöberg, 2004) Det traditionella forumet för att tillvarata och utveckla personalens kunskap samt kompetens är via medarbetarsamtal (Kullvén, 2001). Medarbetarsamtalets utvärdering av personalens kunskap och kompetens kan enligt Jönsson (2004) vara ett kraftfullt hjälpmedel i arbetet med att leda samt utveckla organisationen – när samtalet fungerar. Andersson & Hedlund (2004) anser att kunskapskartläggning kan komplettera medarbetarsamtalet i det strategiska arbetet. Carlsson (2003) påpekar vikten av att satsningar på kompetensutveckling utförs parallellt och i samklang med företagets strategi samt målsättning. Problem kan uppstå om medarbetarsamtalets intressenter – organisationen, ledaren samt medarbetaren – har olika syften och mål med medarbetarsamtalet. Om medarbetarsamtalet enbart innehåller ledarens syfte och mål kan det finnas en risk att medarbetarnas personliga mål inte tydliggörs. (Mikkelsen, 1998). Macintosh (1994) samt Simons (1995) anser också att målöverensstämmelse, det vill säga att ledarens och medarbetarnas personliga mål överensstämmer med organisationens övergripande mål, är en central framgångsfaktor. Vår uppfattning är att medarbetarsamtalet kan generera ökad kompetens i enlighet med organisationens strategi, om strategin är väl förankrad i medarbetarsamtalet. Dessutom måste strategin nå ut till organisationens anställda (Simons, 1995). Han anser vidare att strategin måste vara relevant i det dagliga arbetet för att ha önskad effekt. I praktiken tror vi att problemet ligger på tre nivåer. Dels måste strategin göras relevant för medarbetaren, dels måste medarbetarsamtalet baseras på organisationens strategi och slutligen måste medarbetarsamtalet vara baserat på medarbetarens önskemål. För oss som skribenter finns också ett problem: det har skrivits mycket om strategi och medarbetarsamtal men ytterst lite om medarbetarsamtalets strategiska betydelse.. 1.3 Syfte Syftet med uppsatsen är att med hjälp av Simons styrmodell studera hur medarbetarsamtal kan förmedla och stödja implementeringen av organisationens övergripande strategi samt skapa målöverensstämmelse mellan medarbetare, ledning och verksamhet.. 1.4 Uppsatsens disposition I kapitel 1 presenteras områdena strategi, medarbetarsamtal och målöverensstämmelse samtidigt som deras samhörighet förklaras. De metodmässiga val som vi har gjort presenteras i kapitel 2. Kapitel 3 utgör vår teoretiska referensram i vilken vi har infogat medarbetarsamtalet i Simons styrmodell. Respondenternas syn på medarbetarsamtalet presenteras i empirikapitlet, kapitel 4. Analysen är uppbyggd på samma sätt som den teoretiska referensramen och återfinns i kapitel 5. Våra slutsatser presenteras i kapitel 6 och förslag till fortsatt forskning samt metoddiskussion finns i vårt avslutande kapitel 7. Med detta upplägg vill vi tydliggöra hur strategi och medarbetarsamtal kan särskiljas, sammanfogas och förmedlas via ett ledningsperspektiv.. ___________________________________________________________________________ 2.

(10) INLEDNING. 1.5 Begreppsdefinition Strategi har en mängd olika definitioner som ofta kompletterar varandra. Vi har valt att stödja oss på Karlöfs et als (2002) åsikter där strategi är organisationens tillvägagångssätt, det vill säga mönster av beslut och handlingar, för att uppnå framgång och långsiktiga mål. Kunskap och kompetens är två andra termer som kan leda till begreppsförvirring. McDermott (2003) menar till exempel att kunskap är en mänsklig förmåga samt något som finns inombords medan Brooking (1999) anser att kompetens är en mänsklig förmåga som erhålls genom inlärning och träning. Vi har i vår uppsats valt att, i likhet med statens offentliga utredningar om kompetensutveckling (SOU 2000:15), använda begreppen synonymt. Vi har valt att använda uttrycket medarbetarsamtal som ett samlingsbegrepp för alla varierande benämningar på planerade samtal mellan ledare och medarbetare, med hänvisning till Ronthy-Östberg & Rosendahl (1999) som förordar benämningen medarbetarsamtal för att fokusera på medarbetarens utveckling och åsikter.. ___________________________________________________________________________ 3.

(11) METOD. 2. Metod. Metodkapitlet redogör för uppsatsens tillvägagångssätt. Kapitlet inleds med en beskrivning av och motivering till val av forskningsansats, datainsamlingsmetod, fallbeskrivning samt analysmetod för att sedan avslutas med en diskussion om studiens validitet och reliabilitet.. 2.1 Forskningsansats Avsnittet behandlar vår forskningsansats och innehåller vetenskapligt förhållningssätt, angreppssätt samt forskningsinriktning. 2.1.1 Vetenskapligt förhållningssätt Hermeneutik, positivism och empirinära forskningsansatser är några vetenskapliga förhållningssätt som angriper problemområdet från olika perspektiv. Hermeneutikern tolkar situationen subjektivt utifrån sin egen förståelse och försöker se helheten i forskningsproblemet. Forskarens subjektivitet anses vara en tillgång i forskningen, inte ett hinder och forskarens tankar, intryck, känslor samt tidigare kunskap bidrar till tolkningen och förståelsen för forskningsobjektet. (Lundberg, 1990; Patel & Davidson, 2003). Vi har valt att arbeta utifrån ett hermeneutiskt förhållningssätt dels för att vår målsättning har varit att skapa en helhetsbild över hur organisationer kan förmedla samt stödja implementeringen av strategin genom medarbetarsamtalet och dels för att vi genom vår litteraturstudie samt tidigare erfarenheter har skapat oss en egen subjektiv bild av ämnesområdet. 2.1.2 Angreppssätt Deduktion, induktion och abduktion är tre angreppssätt inom forskningen för att bemöta relationen mellan teori och empiri. Det deduktiva angreppssättet, att följa bevisandets väg, innebär att undersökningen inleds med att skapa förståelse för problemområdet baserat på befintlig teori. Nästa steg är att bekräfta teorin med en empirisk undersökning och slutsatser kan sedan dras om enskilda företeelser. (Patel & Davidson, 2003). Vårt angreppssätt har varit deduktivt då vi först har studerat teorier som gett oss en bild av problemområdet, för att sedan empiriskt söka samband mellan teori och praktik. 2.1.3 Forskningsinriktning Patel & Davidson (2003) anger kvalitativt och kvantitativt inriktad forskning som två olika sätt att genomföra en samhällsvetenskaplig studie, det vill säga hur data genereras, bearbetas samt analyseras. I den kvalitativa inriktningen är forskarens huvudsakliga syfte är att uppnå förståelse för och djupare kunskap om de studerade problemen (Holme & Solvang, 1991; Patel & Davidson, 2003). Holme & Solvang menar vidare att forskaren söker förståelse för hur helhetens komplexitet skapas genom delarnas samverkan och det viktiga är inte att kunna dra generella slutsatser, snarare att försöka beskriva helheten och sammanhanget som problemen återfinns i. Den kvalitativa inriktningen har vi ansett lämplig för vår undersökning då vi har sökt en helhetsbild av och förståelse för hur medarbetarsamtal kan förmedla samt stödja implementeringen av organisationens övergripande strategi.. ___________________________________________________________________________ 4.

(12) METOD. 2.2 Datainsamlingsmetod En undersökning kan bygga på data från både litteratur och verklighet. Vi har i vår studie använt båda typerna av data. Vår teoretiska referensram har inhämtats genom en litteraturstudie och empiriavsnittet innehåller data som införskaffats i vår undersökning. 2.2.1 Litteraturstudie Syftet med litteraturstudien har varit att skapa en bild av problemområdet, en teoretisk referensram, innan vi påbörjade vår empiriska undersökning. Vi har fördjupat oss i litteratur om strategi, kompetensutveckling samt medarbetarsamtal för att söka eventuella samband och befintliga modeller. Vår litteratursökning har baserats på ett antal nyckelord som strategi, ekonomistyrning, medarbetarsamtal, utvecklingssamtal, kunskap, kompetens och kunnande. Sökningen har gjorts på både svenska och engelska begrepp främst i universitetsbibliotekets katalog Lucia samt databaserna Business Source Elite och EconoLit. Utöver sökningen på universitetsbiblioteket har vi även följt upp intressanta referenser i den litteratur samt de artiklar som vi har studerat, vilket har gett oss en bredd och ett djup i vår litteratursökning. 2.2.2 Undersökningsansats Saunders et al (2000) påpekar att valet av undersökningsansats, d v s hur data samlas in, beror på undersökningsobjektet. Som några exempel på undersökningsansatser nämner de experiment, survey, fallstudie och aktionsforskning (ibid). Ett sätt att arbeta med en kvalitativ forskningsmetod är att genomföra en fallstudie. Ejvegård (1993) definierar en fallstudie som en undersökning av en liten del av ett stort förlopp där fallet, det vill säga den lilla delen, får representera verkligheten. I undersökande, beskrivande och förklarande uppsatser där det finns ett behov av att försöka förstå komplexa och sociala fenomen kan en fallstudie utgöra empirin (Yin, 2003). Merriam (1994) anser att det huvudsakliga syftet med en kvalitativ fallstudie är insikt, upptäckt och tolkning snarare än hypotesprövning. Yin (2003) menar att en fallstudie är att föredra när frågor som ”hur” samt ”varför” ställs. Vår intention har varit att få beskrivande svar på just sådana frågor samt att få en inblick i och djupare förståelse för organisationers arbete med strategi samt medarbetarsamtal och därmed var valet fallstudie naturligt. Patel & Davidson (2003) menar att det finns flera olika metoder för att samla in data till exempel tester, observationer, enkäter och intervjuer. Syftet med vår undersökning har varit att försöka fånga respondenternas uppfattning om medarbetarsamtalet. Vi har därför valt datainsamlingsmetoden intervju eftersom intervjuer kan lyfta fram respondenternas tankesystem. Andersson (1985) anser att den vanligaste formen av intervju är den halvstrukturerade där önskvärd information och ämnesområden är fastställda före intervjun. Den exakta formuleringen och frågornas ordningsföljd styrs däremot av hur samtalet med respondenten utvecklas, vilket innebär att forskaren kan fånga respondentens tankegångar och världsbild (Denscombe, 2000; Repstad, 1999). Denscombe anger också öppna svarsalternativ som ett annat karaktärsdrag för halvstrukturerade intervjuer. Ett av de viktigaste syftena med halvstrukturerade intervjuer är enligt vår uppfattning att få intervjutillfället att likna ett vanligt samtal i så stor grad som möjligt. Det är respondenten som styr hur intervjun fortskrider och i vilken ordning de valda ämnesområdena behandlas. Då vårt mål har varit att få beskrivande ___________________________________________________________________________ 5.

(13) METOD. svar för att nå en djupare förståelse om organisationers medarbetarsamtal och strategiarbete har vi använt oss av halvstrukturerade intervjuer i vår undersökning.. 2.3 Fallbeskrivning Avsnittet innehåller en beskrivning av fallstudien, hur och varför vi har valt vårt fallstudieobjekt samt vårt upplägg av fallstudien. 2.3.1 Val av fallstudieobjekt Val av undersökningsobjekt behöver inte, enligt Holme & Solvang (1991), vara slumpmässigt utan urvalet kan göras subjektivt. Då vårt syfte med uppsatsen har varit att studera hur organisationer kan förmedla och stödja implementeringen av strategin genom medarbetarsamtalet har vi sökt en kunskapsintensiv organisation som de facto arbetar aktivt med medarbetarsamtal. Vi har även haft som målsättning att hitta ett fallstudieobjekt där studien kan utföras genom en tvärsnittsundersökning på flera hierarkiska nivåer för att få möjlighet att göra jämförelser som kan ge djupare förståelse för medarbetarsamtalets koppling till strategin. En sådan studie kan dessutom visa om de olika hierarkiska nivåerna uppfattar strategin unisont. En analys av åsikter om medarbetarsamtalet på olika hierarkiska nivåer kan också för det specifika fallet ge generaliserbara slutsatser. Genom personliga kontakter fick vi kännedom om en kunskapsintensiv organisation som under en längre tid har arbetat med att strukturera och formalisera sina medarbetarsamtal. Vi gjorde ett personligt besök hos organisationen där vi förklarade våra intentioner med studien samt frågade om de var intresserade av att medverka. Vår förfrågan bemöttes mycket positivt och intervjuer med tre respondenter från olika hierarkiska nivåer, som har medarbetarsamtal med varandra, bokades in omedelbart. Vi fick i samband med besöket önskemål från fallstudieorganisationen om anonymisering och vi gjorde bedömningen att det inte på något sätt skulle påverka resultatet av studien. Vi valde därför att tillmötesgå fallstudieorganisationens önskemål. 2.3.2 Design av fallstudien Vi har skapat en intervjuguide som har legat till grund för de personliga intervjuerna med respondenterna (Bilaga A). Frågeguidens temafrågor har baserats på litteraturgenomgången, syftet med uppsatsen och vår önskan om beskrivande intervjusvar. Samma frågeguide har använts till samtliga respondenter med tanke på jämförbarheten av intervjusvaren. Respondenterna har inte tagit del av frågeguiden i förväg då vi såg en risk att de översiktliga temafrågorna kunde förvirra snarare än förtydliga intervjuernas innehåll och syfte. Intervjuerna har utförts på plats hos fallstudieorganisationen i respondenternas respektive arbetsrum med hänsyn till deras bekvämlighet. Intervjuerna har genomförts vid tre olika tillfällen och varje intervju har tagit ungefär en timme. Vår åsikt är att respondenterna känner sig mindre hämmade i en intervjusituation om deras svar inte spelas in. Vi har därför valt att inte använda bandspelare vid intervjutillfället. Vår målsättning har varit att intervjun i så stor grad som möjligt ska likna ett vanligt samtal, vilket har medfört att frågeguiden inte alltid har kunnat följas fullt ut. För att öka intervjuernas jämförbarhet har en av oss haft huvudansvarat för samtalet med respondenterna. Vid behov har vi båda ställt följdfrågor för att utreda oklarheter och för att ___________________________________________________________________________ 6.

(14) METOD. komplettera med fler detaljer men utgångspunkten har alltid varit frågeguiden. För att få med så mycket som möjligt av respondenternas svar har vi båda gjort anteckningar vid intervjutillfällena för att sedan sammanföra dem i ett gemensamt intervjuprotokoll, sedermera empiriavsnitt, per respondent. Vi har sedan skickat empiriavsnitten till respektive respondent för godkännande.. 2.4 Analysmetod Datainsamlingen följs av en analys av materialet, där dataanalysen bland annat består av kategorisering av materialet för att skapa nya kombinationer som leder till syftet med studien (Yin, 2003). Holme & Solvang (1991) samt Repstad (1999) menar att analysen bygger på för studien intressanta teman och problemområden. Syftet med uppsatsen har varit att med hjälp av Simons (1995) styrmodell studera hur medarbetarsamtal kan förmedla och stödja implementeringen av organisationens övergripande strategi samt skapa målöverensstämmelse mellan medarbetare, ledning och verksamhet. Vi har därför valt att använda Simons styrmodell även som analysmetod. 2.4.1 Simons styrmodell Simons (1995) styrmodell, ’levers of control’, kan underlätta implementeringen av organisationens strategi samt bidra till att göra strategin relevant för medarbetaren. I styrmodellen använder Simons fyra hävstänger: värdering, diagnos, interaktion och gränser vilka samtliga kan anpassas till alla organisationers unika struktur och egenskaper. Två av hävstängerna fungerar, enligt Simons, som drivare och två av hävstängerna agerar begränsande för organisationen. Vid implementeringen bör organisationen ta hänsyn till samtliga hävstänger för att skapa balans i organisationens strategi- och styrningsarbete. (ibid) Styrmodellens fyra hävstänger påverkar medarbetaren att arbeta i enlighet med organisationens strategi. Simons menar vidare att styrmodellen, genom hävstängerna, också ger organisationen möjlighet att undvika hot, tillvarata uppdykande möjligheter, erhålla information om kritiska prestationsmått samt förmedla företagets grundläggande värderingar. Figur 2.1 illustrerar de olika hävstängernas relation till strategin samt balansen dem emellan. (ibid). Värdering. Gränser. Strategi. Diagnos. Interaktion. Figur 2.1. Styrmodell för implementering av strategi - relationen mellan strategi, möjligheter och hot. Efter ”Levers of control” Källa: Simons, 1995 s 157.. ___________________________________________________________________________ 7.

(15) METOD. Värdering Hävstången värdering är drivande och förtydligar vilka prestationer organisationen strävar efter samt vilka värderingar organisationen står för. Företagets vision kan vara ett exempel på en önskad värdering. Värderingar kan användas för att förena medarbetarens mål med organisationens genom att lyfta fram både individens samt organisationens värderingar och mål. (Simons, 1995) Diagnos Diagnos är en begränsande hävstång vars innehåll ofta består av mätning, kontroll och prognos. Hävstången kan ses både som ett styr- och kontrollinstrument som bygger på att minska ledningens fysiska övervakning. Målsättningen är istället att ge hela organisationen en bild över hur medarbetare, avdelningar eller produktion utvecklas mot organisationens övergripande mål. (ibid) Interaktion Organisationer måste utvecklas i takt med marknaden för att bibehålla sin konkurrenskraft. Ett sätt att utvecklas i takt med marknaden är att arbeta med den drivande hävstången interaktion, det vill säga en kontinuerlig dialog mellan ledning, anställda och externa intressenter. I interaktionen ingår regelbundna marknadsundersökningar samt konkurrentanalyser för att upptäcka möjligheter och undvika hot. (ibid) Gränser Gränser är en begränsande hävstång som bygger på att medarbetarnas handlingsutrymme ska begränsas utan att hämma kreativiteten hos individerna. Om ledningen tydliggör vad som inte är tillåtet, det vill säga de yttre gränserna, tillåts medarbetaren att vara kreativ under restriktiva former. (ibid) 2.4.2 Analysens upplägg Simons (1995) anser att organisationen bör ta hänsyn till samtliga fyra hävstänger i styrmodellen för att på bästa sätt implementera sin övergripande strategi. Vi har därför valt att kategorisera vår teoretiska referensram efter Simons fyra hävstänger – värdering, diagnos, interaktion och gränser. Målsättningen med kategoriseringen har varit att fokusera på medarbetarsamtalets koppling till strategiarbetet snarare än medarbetarsamtalets innehåll. I analysen har vi sedan ställt vår teoretiska referensram samt empiriska undersökning i relation mot Simons fyra hävstänger. Vi har i analysen sökt gemensamma nämnare mellan Simons styrmodell, teorier om kompetensutveckling, medarbetarsamtalets uppbyggnad samt skillnader mellan empirins olika hierarkiska nivåer. Det resultat av analysen som vi har valt att presentera i uppsatsen är vår tolkning av materialet. Som Lundberg (1990) påpekar kan materialet oftast tolkas på mer än ett sätt, vilket vi ser som en naturlig följd av vår hermeneutiska forskningsansats.. 2.5 Validitet och reliabilitet Vid en bedömning av kvaliteten i kvantitativa och kvalitativa studier bör begreppen validitet och reliabilitet diskuteras (Patel & Davidson, 2003). ___________________________________________________________________________ 8.

(16) METOD. 2.5.1 Validitet Validiteten visar med vilken säkerhet mätinstrumentet mäter det som avses att mäta enligt Winter (1992). I en kvalitativ fallstudie kan det vara svårt att göra den bedömningen eftersom varje medarbetare har sin egen ‘sanning’ enligt Patel & Tebelius (1987), som menar att respondenternas och läsarnas acceptans av forskarens beskrivning av fallet ska avgöra graden av validitet. En kvalitativ studie är alltid unik i någon mening (Patel & Davidson, 2003). Det är därför viktigt att forskaren gör en noggrann beskrivning av forskningsprocessen så att den som tar del av resultatet kan bilda sig en egen uppfattning av fallstudien och vad som kan ha påverkat forskarens tolkning av resultatet. Beskrivningen bör innehålla allt från forskningsproblemets uppkomst till genomförandet av analysen samt redovisningen av resultatet. Genom den detaljerade beskrivningen av forskningsprocessen kan validiteten stärkas. (ibid) För att stärka studiens validitet har vi inledningsvis gjort en litteraturgenomgång för att skapa förståelse för ämnesområdet. Litteraturgenomgången ligger sedan till grund för temafrågorna i frågeguiden som vi har utformat för intervjuerna. Vi har även försökt att ge en detaljerad beskrivning av vår forskningsprocess för att läsaren själv ska kunna förstå våra vägval, vår bild av fenomenet och den situation vi har undersökt. Vi anser att vårt tillvägagångssätt i fallstudien stärker validiteten i det resultat som vår forskning har gett oss. 2.5.2 Reliabilitet Yin (2003) uttrycker reliabilitet som ett mått på hur väl de utförda operationerna i studien, till exempel insamlingen av data, kan upprepas av någon annan än forskaren med samma resultat som följd. Merriam (1994) anser att det inte är meningsfullt att bedöma reliabiliteten i en kvalitativ fallstudie. Det är inte möjligt att uppnå samma resultat genom att upprepa studien på grund av att tillvägagångssättet inte kan fastställas i förväg då en fallstudie utvecklas efterhand som forskningen fortskrider (ibid). Patel & Davidson (2003) anser att ett sätt att mäta reliabiliteten är att ge läsaren en noggrant dokumenterad fallstudieprocess för att läsaren själv ska kunna göra en analys och bedömning av det beskrivna fallet. Vi anser, som framgår av vår bedömning av uppsatsens validitet, att vi har en väldokumenterad beskrivning av vår syn på problemområdet, våra vägval och vår fallstudieprocess. Vår åsikt stämmer överens med Merriams (1994) syn och vi menar att det inte går att upprepa en kvalitativ studie med samma resultat. Förutsättningarna hinner med all säkerhet förändras över tiden, men läsaren har en möjlighet att bedöma hur trovärdig vår beskrivning av fallet är och därmed stärks reliabiliteten i vårt tillvägagångssätt. Att respondenterna dessutom har läst och godkänt vårt empiriavsnitt innan vi har utfört vår analys, stärker studiens reliabilitet ytterligare.. 2.6 Metoddiskussion Valet av en kvalitativ kontra kvantitativ undersökning kan diskuteras främst med avseende på om det är djup eller bredd som eftersträvas i studien. Vi har valt att använda en kvalitativ forskningsinriktning och undersökningsansatsen fallstudie för att skapa en djupare förståelse för hur organisationen arbetar med medarbetarsamtal i samband med implementeringen av den övergripande strategin och vi tror inte att en kvantitativ undersökning hade varit att ___________________________________________________________________________ 9.

(17) METOD. föredra. En kvantitativ forskningsinriktning hade kanske kunnat ge oss en möjlighet att dra generaliserbara slutsatser men vi tror att då hade djupet i vår undersökning gått förlorat. Vi har valt halvstrukturerade intervjuer som vår datainsamlingsmetod. Andersson (1985) menar att nackdelen med halvstrukturerade intervjuer är att svaren kan bli svårtolkade och inte så enkla att jämföra med andra respondenters. Fördelen är att forskaren inte leder in respondenten i sina egna tankebanor och tolkningar av situationen (ibid). Tanken med vårt val av halvstrukturerade intervjuer med frågeguide var att vi ville få svar från respondenterna, opåverkade av våra mentala modeller och uppfattningar. Vi anser därför att fördelarna med de beskrivande svaren uppväger nackdelarna med svårigheten att analysera intervjuerna. Att vi har valt att inte använda bandspelare vid intervjuerna innebär att vi saknar fullständiga transkriberingar av intervjuerna men våra anteckningar från intervjuerna är mycket lika och har sammanställts till ett intervjuprotokoll för varje respondent. Intervjuprotokollet motsvarar respondenternas respektive empiriavsnitt och respondenterna har godkänt vår beskrivning av fallet före vi har utfört vår analys. Då respondenternas godkända intervjuprotokoll motsvarar empiriavsnittet har vi dessutom minimerat risken för missförstånd i omformuleringen från transkriberad intervju till empiri. Vi upplever därför inte att avsaknaden av bandspelare har påverkat vår undersöknings resultat i negativ riktning. En fråga som vi också har ställt oss är om vår fallstudie hade lett till något annat resultat om vi hade utfört den med andra fallstudieobjekt. Svaret på den frågan är förmodligen ja eftersom inte något fall är det andra likt. Även andra respondenter inom vår fallstudieorganisation skulle med största sannolikhet ge ett annorlunda resultat. Det här är en problematik som alla kvalitativa studier brottas med men eftersom syftet att få en djupare förståelse så är det inte av intresse att försöka uppnå samma resultat med andra individer. Ett annat problem som kan uppstå i samband med intervjuer i en kvalitativ undersökning är intervjuareffekten, som enligt Denscombe (2000) innebär att intervjuaren kan påverka respondenternas svar och därmed inverka negativt på analysen. Vi har försökt motverka intervjuareffekten genom att utföra intervjuerna i respondenternas respektive arbetsrum, låta dem styra samtalet samt att vi har försökt undvika att ställa frågor färgade av våra mentala modeller och uppfattningar.. ___________________________________________________________________________ 10.

(18) TEORETISK REFERENSRAM. 3. Teoretisk referensram. Kapitlet behandlar vår teoretiska referensram som sedan ligger till grund för analysen i kapitel fem. Vi har i referensramen kategoriserat medarbetarsamtalets innehåll efter hävstängerna i Simons (1995) styrmodell.. 3.1 Strategisk kompetensutveckling Organisationens strategi visar vilken väg organisationen har valt för att nå uppsatta mål (Karlöf et al, 2002). Vår tolkning är att kunskapsorganisationers strategi framförallt behandlar hur organisationen utvecklar medarbetarens kompetens. Även Andersson & Hedlund (2004) menar att det är av vikt att tillvarata samt utveckla medarbetarens kunskap i enlighet med organisationens strategi, särskilt i dagens kunskapsintensiva samhälle. Utan tydlig strategi finns det en risk att organisationen utvecklar kompetens för utvecklingens skull, inte för att ge organisationen fortsatt konkurrenskraft (Giese & Sjöberg, 2004). Mikkelsen (1998) menar att organisationens långsiktiga kompetensbehov, för att bland annat bibehålla konkurrensfördelar, inte bara bör baseras på organisationens strategiformuleringar utan också vara en del av organisationens strategi. Liknande tankar återfinns hos Eriksson (2001) som menar att organisationens strategi ofta indirekt beskriver vilken sorts kunskapsstruktur organisationen behöver. För att illustrera hur medarbetarsamtalet kan förmedla organisationens strategi har vi använt oss av tre modeller: Simons (1995) styrmodell (se metodavsnitt 2.4.1), Mikkelsens (1998) kompetensutvecklingsprocess samt hans modell över medarbetarsamtalets uppbyggnad. Simons (1995) styrmodell (figur 3.1) fokuserar på att sammanbinda organisationens styrning för att ge entydiga signaler till medarbetarna och därmed minimeras de inbyggda styrningskonflikterna. Samtliga hävstänger – värderingar, mätningar, gränser och interaktion – utgår från strategin för att kunna stödja varandras styrningseffekter. (ibid) Mikkelsens (1998) modell för kompetensutveckling (se figur 3.1) är en itererande process där organisationen bör arbeta med kompetensutveckling baserat på den övergripande strategin. Utgångspunkten är strategin som ger input till organisationens framtida kompetensbehov och nästa steg i processen är en kartläggning av befintlig kompetens. Skillnaden mellan det framtida kompetensbehovet och befintlig kompetens visar organisationens kompetensgap. Utifrån kompetensgapet skapas en kompetensutvecklingsplan som ligger till grund för den fortsatta kompetensutvecklingen. Utvärdering av kompetens är det sista steget i processen samt det huvudsakliga bidraget från kompetensutvecklingsprocessen till strategin. (ibid) Medarbetarsamtalet är ett planerat samtal mellan ledare och medarbetare (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1999). Mikkelsens integrerade system för medarbetarsamtal (figur 3.1) inleds med medarbetarsamtalets mål, baserade bland annat på resultatet från kompetensutvecklingsprocessen. Målen är också grunden för medarbetarsamtalets strategi. Nästa steg i processen är att med den framtagna strategin samt de fastställda målen i fokus förbereda medarbetarsamtalet. Efter genomförandet utvärderas medarbetarsamtalet i ett uppföljningssamtal. Samtalens resultat mäts samt analyseras och resultatet återkopplas till kompetensutvecklingsprocessen. Grundstommen i Mikkelsens integrerade system är den löpande dialogen mellan ledare och medarbetare. (ibid) ___________________________________________________________________________ 11.

(19) TEORETISK REFERENSRAM Kompetensutvecklingsprocessen Värdering. Registrera kompetensbehov Gränser. Utvärdering av kompetens. Kartlägga intern kompetens. Använda ny kompetens. Kartlägga Kompetensgap. Plan för kompetensutveckling. Strategi. Diagnos. Interaktion. Medarbetarsamtalets uppbyggnad. Kontinuerlig återkoppling, uppföljning och träning. Mål. Strategi. Utvärdering av resultat. Förberedelser. Medarbetar. Ledare. Mätning av resultat. Medarbetarsamtal. Uppföljningssamtal. Figur 3.1. Kompetensutvecklingsprocessen och medarbetarsamtalet. Efter ”Kompetensutvecklingsprocessen” och ”Ett integrerat system för medarbetarsamtal”. Källa: Mikkelsen, 1998 s 13 och 107.. Jönsson (2004) anser att medarbetarsamtal alltid är förberedda till skillnad från vanliga arbetssamtal, som till exempel spontana samtal i fikarummet. Medarbetarsamtalet innehåller ofta diskussioner om arbetsuppgifter, samarbete och andra frågor som rör arbetssituationen på ett sätt som inte förekommer i arbetssamtal. Ronthy-Östberg & Rosendahl (1999) har liknande åsikter och menar att samtalet bör utgå från medarbetarens tankar om arbetssituationen. Jönsson (2004) anser även att varje medarbetarsamtal bör innehålla en kompetensutvecklingsplan. Han menar vidare att medarbetarsamtalet bör utmynna i en dokumenterad, gemensam uppfattning om vilka beslut som har eller inte har fattats (ibid). Vår åsikt är att det finns en risk att medarbetaren får en splittrad uppfattning över vad organisationen representerar om inte medarbetarsamtalet innehåller samma värderingar, mätningar, gränser och interaktion som strategin i övrigt. Simons styrmodell kan således användas för att skapa en enad styrning även i medarbetarsamtalet. 3.1.1 Kompetens som strategi Förutom den övergripande strategin kan organisationen också ha en strategi för medarbetarnas kunskap med både ett långt och ett kort perspektiv. De långsiktiga satsningarna kan vara kompetensutveckling som utgår från organisationens övergripande strategi. Den utbildning ___________________________________________________________________________ 12.

(20) TEORETISK REFERENSRAM. och utveckling som krävs för att medarbetarna ska kunna utföra sina nuvarande arbetsuppgifter på ett tillfredställande sätt kan vara en del av de kortsiktiga satsningarna. Långsiktiga satsningar på medarbetarnas kunskap kan ses som en del av implementeringen av organisationens strategi, på samma sätt som planering för förändringar i teknik och marknad är en del av strategin. (Mikkelsen, 1998) En kartläggning av intern kompetens är enligt Mikkelsen (1998) en karriärplanering av organisationens kunskapsstrategi. Andersson & Hedlund (2004) samt Mårtensson (1999) anser att kunskapskartläggning och kompetensutveckling kan stödja strategiarbetet om satsningarna görs parallellt och i enlighet med den övergripande strategin. Roos et al (1998) samt Ericsson (2001) följer samma linje och menar att kunskap är en central del av det övergripande strategiarbetet samt att organisationens val av strategiskt alternativ baseras på bland annat kartläggningen av kunskap. Cuthbertson & Farrington (2002) diskuterar också vikten av att göra en kartläggning, eller kunskapsgranskning, för att lyckas bevara samt utveckla den befintliga kunskapen i organisationen. Vi anser att kunskapskartläggning är en väsentlig del av kunskapsstrategin och väljer därför att presentera kunskapskartläggning i ett eget avsnitt. 3.1.2 Kartläggning av kompetens Hur kan då intern kompetens kartläggas? Medarbetarsamtal är den vanligaste metoden för att kartlägga individers kompetens samt skapa en individuell utvecklingsplan i enlighet med organisationens strategi (Kullvén, 2001). Även Jönsson (2004) menar att ett väl fungerande medarbetarsamtal kan vara ett hjälpmedel i kunskapsarbetet. Andersson & Hedlund (2004) anser att medarbetarsamtalet kan kompletteras med kunskapsprofilering för att ge organisationen en djupare bild av medarbetarnas kunskap. Enligt Cuthbertson & Farrington (2002) samt Braf (2000) handlar kunskapsprofilering om att tillvarata, synliggöra och nyttja medarbetarnas expertområden. Kunskapsprofilering är en del av den övergripande kunskapskartläggningen (Andersson & Hedlund, 2004). Brooking (1999) har utarbetat en mall för vilka områden som kan ingå i en medarbetares kunskapsprofil men hon poängterar att kontexten är det primära i profileringen. De moment som ingår i Brookings kunskapsprofilering är drivkraft, utbildning, arbetsrelaterad kunskap, fritidsintressen, kompetenser och färdigheter, personlighetstest samt professionalism. Hon menar vidare att organisationen bör anpassa kunskapsprofilerna efter de affärsmål och det kunskapsbehov som finns i verksamheten. (ibid) Cuthbertson & Farrington (2002) använder kunskaps-SWOT som en metod för att söka medarbetarnas personliga styrkor, svagheter, hot och möjligheter på samma sätt som en traditionell SWOT söker organisatoriska motsvarigheter. En kunskaps-SWOT utgår från individen och används för att identifiera organisationens utvecklingsmöjligheter. De individuella kunskaps-SWOTarna sammanställs till en organisationsgemensam kunskaps-SWOT, vilken sedan kan analyseras mot de organisatoriska målen. Den analyserade kunskaps-SWOTen kan ge organisationen förståelse för vilka befintliga kunskaper organisationen har att arbeta med samt vilka de önskvärda kunskaperna är. (ibid) Mikkelsen (1998) anser att medarbetarsamtalet är ett naturligt forum för kunskapskartläggning men påpekar även betydelsen av återkoppling och utvärdering. Macintosh (1994) diskuterar också vikten av att genom återkoppling matcha organisationens kompetens mot de möjligheter och hot som har analyserats i det övergripande strategiarbetet. ___________________________________________________________________________ 13.

(21) TEORETISK REFERENSRAM. Vår uppfattning att Simons styrmodell kan användas för att skapa en enad styrning i medarbetarsamtalet har medfört att vi har valt att presentera medarbetarsamtalet och kompetensutvecklingsprocessen via de fyra hävstängerna i styrmodellen. Värdering. Gränser. 3.2 Värdering. Strategi. Diagnos. Interaktion. Hävstången värdering är drivande och förtydligar vilka prestationer organisationen strävar efter samt vilka värderingar organisationen står för. Värderingar kan användas för att förena medarbetarens mål med organisationens genom att lyfta fram både individens och organisationens värderingar och mål. (Simons, 1995) 3.2.1 Målöverensstämmelse Anthony & Govindarajan (2003) beskriver målöverensstämmelse med att hela organisationen arbetar mot samma mål. De menar vidare att organisationens kultur, det vill säga en gemensam tro och delade värderingar, är en viktig faktor för att nå målöverensstämmelse (ibid). Ronthy-Östbergs & Rosendahls (1999) uppfattning är att de flesta medarbetarsamtal tyvärr handlar om att mäta resultat, planera och informera snarare än om att kommunicera samt göra målsättningen gemensam. Jönsson (2004) diskuterar målöverensstämmelse i medarbetarsamtalet och påtalar vikten av att klargöra syftet med medarbetarsamtalet innan det påbörjas så att samtliga berörda parter har kännedom om dess syfte samt mål. Vår uppfattning är att målöverensstämmelse i medarbetarsamtalet bland annat handlar om att förmedla organisationens värderingar och mål till individen samt lyfta fram medarbetarnas individuella mål och värderingar till kännedom för organisationen. Kontinuerliga medarbetarsamtal som återkopplar till tidigare samtal kan bidra till organisationens målöverensstämmelse. 3.2.2 Återkoppling Mikkelsen (1998) menar att kompetensutvecklingsprocessen stödjer kompetensstrategin om alla stegen i processen utvärderas. Ett sätt är att skapa system samt genomtänkta strategier för organisationens hantering av resultaten och återkoppling till medarbetaren. Utan system och strategier finns det en risk för att ledaren inte genomför de under medarbetarsamtalet överenskomna åtgärderna. Med största sannolikhet kommer inte nästa års medarbetarsamtal att kännas meningsfullt om inte åtagandena har infriats. (ibid) Ronthy-Östberg & Rosendahl (1999) anger att en strategiformulering för medarbetarsamtalet med målsättningen att nå målöverensstämmelse ligger på två nivåer, en organisatorisk och en individuell. Den organisatoriska nivån bygger på att skapa förståelse för organisationen och omgivningen genom att kontinuerligt diskutera samt utvärdera visioner och mål. Den individuella nivån bygger i större utsträckning på att skapa förståelse för organisatoriska samt individuella synsätt, beteenden och värderingar. Målsättningen är att genomföra en återkommande dialog om samarbete, relationer samt värderingar som kan leda till medarbetarnas och därmed också organisationens utveckling. (ibid) ___________________________________________________________________________ 14.

(22) TEORETISK REFERENSRAM. Värdering. Gränser. 3.3 Diagnos. Strategi. Diagnos. Interaktion. Diagnos är en begränsande hävstång vars innehåll ofta består av mätning. Hävstången kan ses både som ett styr- och kontrollinstrument eftersom medarbetaren styrs mot att fokusera på de områden som mäts. Diagnos kan användas för att ge hela organisationen en bild över hur medarbetare, avdelningar eller produktion utvecklas mot organisationens övergripande mål. (Simons, 1995) 3.3.1 Prestationsmätning Prestationsmätning ingår enligt vår mening i hävstången diagnos eftersom den både är ett kontroll- och styrinstrument. I medarbetarsamtalet kan prestationsmätning även användas som underlag för återkoppling samt som motivationsredskap eftersom medarbetaren själv kan bedöma om prestationerna gett resultat (Anthony & Govindarajan, 2003; Mikkelsen, 1998). Tsang & Jardine (1999) menar att prestationsmätning har tre komponenter: koordinera, överaka och förutsäga. För att länka samman olika aktiviteter kan organisationen använda koordinering för att ge entydiga värderingar och signaler till medarbetarna. Övervakning är ett sätt att begränsa och kontrollera medarbetaren. Mätetal kan relateras till varandra och kan användas för att identifiera trender och förutsäga marknadens behov. (ibid). Vid prestationsmätning påpekar Anthony & Govindarajan (2003) vikten av att organisationen verkligen mäter det som avses att mäta. I samband med till exempel organisationers kompetensutveckling anpassas mätinstrumenten till utvecklingen och den nya kompetensen (ibid). Mikkelsen (1998) anser att medarbetare vill vara uppdaterade gällande kompetensutveckling, karriär, etcetera och medarbetarsamtalet har därför inslag av både information samt kontroll. Vi har valt att studera den del av medarbetarsamtalet som kan ses som mer informativ, det vill säga mål, i ett eget avsnitt. 3.3.2 Mål Adler & Frössevi (1996) anser att strategin kan styra organisationen och medarbetarna mot önskvärda mål. Mikkelsen (1998) använder två typer av mål i sin beskrivning av medarbetarsamtalet: arbetsmål och utvecklingsmål. Arbetsmål kan vara organisationens verksamhetsidé samt strategiska planer och de individuella utvecklingsmålen är ofta knutna till den enskilde medarbetarens prestationer. Utvecklingsmålen kan vara en realistisk genomgång av vilken utbildning, uppföljning samt träning som krävs för att täcka företagets behov av kompetens på kort och lång sikt. (ibid) Mikkelsen anser att medarbetaren kan uppleva målen mer aktuella, relevanta samt realiserbara om medarbetarsamtalet innehåller både arbets- och utvecklingsmål. Mikkelsens uppfattning är även att både mål och medarbetare ska vara hemmahörande på samma organisatoriska nivå för att medarbetaren ska kunna relatera målsättningen till sin egen prestation. (ibid). ___________________________________________________________________________ 15.

(23) TEORETISK REFERENSRAM. De mål som inverkar mest positivt på organisationens resultat är ofta knutna till medarbetarens befattning, det vill säga mål som medarbetaren själv kan påverka utfallet av (Anthony & Govindarajan, 2003). Utmanande mål leder vanligtvis till bättre prestationer än otydliga, vaga eller obefintliga mål. Om medarbetaren känner att målen är uppnåeliga samt om det finns organisatoriska och individuella incitament att nå målen kan det vara lättare för organisationen att nå måluppfyllelse. (ibid) Om medarbetaren är införstådd i vilka mål organisationen har samt är medveten om hur den egna prestationen kan påverka det resultat som är kopplat till målet, kan en prestationsmätning rikta medarbetarens fokus så att målöverensstämmelse uppnås (Tsang & Jardine, 1999).. Värdering. Gränser. 3.4 Interaktion. Strategi. Diagnos. Interaktion. Interaktion är en drivande hävstång som bygger på en kontinuerlig dialog mellan ledning, anställda och externa intressenter, med syftet att organisationen utvecklas i takt med marknaden för att bibehålla sin konkurrenskraft. Ett sätt att arbeta med interaktion är regelbundna marknadsundersökningar samt konkurrentanalyser för att upptäcka möjligheter och undvika hot. (Simons, 1995) 3.4.1 Kompetensutvecklingsplan Hela kompetensutvecklingsprocessen samt medarbetarsamtalet kan vara en interaktion mellan organisationens ledning och medarbetare, om samtalet tar hänsyn till medarbetarens åsikter parallellt med utvecklingsprocessen (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1999). Interaktion kan uppnås om organisationen tillsammans med medarbetaren söker befintlig och önskvärd kunskap i enlighet med den övergripande strategin (ibid). Ett annat sätt att skapa interaktion är genom organisationens kompetensutvecklingsplan som Mikkelsen (1998) menar kan byggas med kartläggningen av kompetensgapet som underlag. En kompetensutvecklingsplan som skapas av ledningen och medarbetarna tillsammans kan vara en väg att identifiera möjligheter samt hot i de interna resurserna (ibid). De aspekter som medarbetarsamtalets olika intressenter har kan enligt Jönsson (2004) sammanfogas till gemensamma mål med både ett kort och ett långt perspektiv. De gemensamma målen kan också bidra till kompetensutvecklingsplanen. Roos et al (1998) för en liknande diskussion och de anser att när organisationen är medveten om sin befintliga kunskap kan den vidareutvecklas i enlighet med organisationens övergripande strategi. Organisationer som har svårigheter att göra strategin relevant kan enligt Lindvall (2001) genom kompetensplanering samt interaktion mellan ledning och medarbetare underlätta implementeringen av strategin.. ___________________________________________________________________________ 16.

(24) TEORETISK REFERENSRAM. 3.4.2 Lärande Vi tolkar lärande som en del av interaktionen mellan medarbetare samt ledning och vi ser därför kompetensutveckling i enlighet med organisationens strategi som ett steg i lärandet. Mikkelsen (1998) menar att lärande är en viktig ingrediens i medarbetarsamtalet och förespråkar ett lärandetempo lika högt eller högre än förändringarna i omgivningen. Det är nödvändigt att fånga upp den enskilde medarbetarens erfarenheter eftersom allt lärande börjar på individnivå (ibid). Även Anthony & Govindarajan (2003) uttrycker betydelsen av att tillvarata medarbetarnas kompetens. De anser att en lärande organisation är en organisation som tillvaratar nya färdigheter samt institutionaliserar teknik och system, vilket medför att de nya färdigheterna kan bli praxis. Utbildning kan ge medarbetarna och organisationen en grund för att skapa en lärande organisation. (ibid). Macintosh (1994) menar att även iterationen i det övergripande strategiarbetet är en form av lärande. 3.4.3 Samarbete och utvärdering Hävstången interaktion bygger på en kontinuerlig dialog mellan ledning och medarbetare. Vi anser att samarbetet i och utvärderingen av medarbetarsamtalet baseras på dialogen mellan samtalets intressenter. Mikkelsen (1998) anser att dialogen är en av grundförutsättningarna i det moderna medarbetarsamtalet. Han förklarar vidare att medarbetarsamtalets betydelse har förändrats i takt med samhällets struktur. Medarbetarsamtalet, som tidigare har varit ett ledningsverktyg för fördelning av arbetsuppgifter, har utvecklats till att omfatta arbets- och utvecklingsmål samt kartläggning och registrering av organisationens befintliga kompetens. (ibid) Mikkelsen (1998) menar att medarbetarsamtalet är ett forum där samarbete främjas då relationerna i arbetslivet i allt större utsträckning handlar om deltagande. Förhållandet chef kontra underställd har tonats ned till förmån för arbete i team mellan jämbördiga kollegor, även i medarbetarsamtalet (ibid). Liknande tankar återfinns hos Ronthy-Östberg & Rosendahl (1999) som anser att dialogen mellan ledare och medarbetare är kärnan i medarbetarsamtalet. Samarbetet samt relationerna mellan ledning och medarbetare är väsentlig i medarbetarsamtalet, vilket förutsätter noggranna förberedelser enligt Granberg (2003). Kompetensutveckling, lärande och samarbete är grundläggande komponenter i medarbetarsamtalet samt i hävstången interaktion, men enligt Mikkelsen (1998) kan resultatet av samtalet bli verkningslöst om inte en utvärdering utförs. Mikkelsen anser vidare att utvärdering i kompetensutvecklingsprocessen bland annat innebär att skapa metoder för att främja nyttjandet av medarbetarnas nya kompetens, vilket bidrar till organisationens konkurrenskraft samt medarbetarnas vilja att fortsätta med kompetensutvecklingen.. ___________________________________________________________________________ 17.

No results found