"Det är ju inte bara för samtalets skull" Påverkar medarbetarsamtalet arbetsmotivationen?

Högskolan i Halmstad Hälsa och Samhälle

Arbetsvetenskapligt program

"Det är ju inte bara för samtalets skull"

Arbetsvetenskap 61-90 hp Vårterminen 2009 Författare: Marielle Berg Hanna Cronström Handledare: Ole Olsson

Sammanfattning

Många organisationer och företag hävdar att en av de viktigaste resurserna är medarbetarna. Genom att få medarbetarna att känna tillfredsställelse på arbetsplatsen kan arbetsmotivation skapas, vilket kan skapa förutsättningar för en framgångsrik organisation. Medarbetarsamtalet kan under rätt förutsättningar vara en nyckel till framgång. Därför är syftet med undersökningen att ta reda på om det finns ett samband mellan medarbetarnas förväntningar och upplevelser av medarbetarsamtalet och arbetsmotivation. Vidare undersöker vi om det kan finnas andra faktorer som påverkar förväntningar och upplevelser av medarbetarsamtalet. Studien är en kvalitativ undersökning som bygger på sex intervjuer av anställda på en administrativ enhet på ett sjukhus i södra Sverige. Resultatet visar att det finns ett visst samband mellan förväntningar och upplevelser av medarbetarsamtalet och arbetsmotivation. Dessutom framträder faktorer som påverkar medarbetarsamtalet. En faktor som är väldigt framträdande är relationen till chefen i det vardagliga arbetet. Utan en god relation är det svårt att skapa goda förutsättningar för ett bra samtal.

Abstract

Many organizations and companies have argued that the most important resources are the employees. To obtain motivation, employees have to be satisfied in the workplace, which can establish conditions for a successful organization. Appraisal interview can with the right conditions be a key to success. Therefore, the purpose of the investigation is to find out if there is a connection between employee expectations and perceptions of the appraisal interview and work motivation. Furthermore, we investigate whether there may be other factors that influence expectations and perceptions of the appraisal interview. The study is a qualitative survey based on six interviews of employees in an administrative unit of a hospital in southern Sweden. The result shows that there are some connections between expectations and experiences of the appraisal interview and work motivation. Moreover, factors that affect appraisal interview emerge. One factor that is very prominent is the relationship to the manager in the everyday work. Without a good relationship, it is difficult to create pleasing conditions for a good appraisal interview.

Key words: appraisal interview, motivation, communication, relationship to the manager and feedback

Innehållsförteckning

Inledning och bakgrund...1

Arbetsmotivation ...1

Lagstiftning ...2

Syfte och problemformulering ...2

Teori och viktiga begrepp ...2

Maslows behovshierarki ...2

Herzbergs arbetsmotivationsteori ...3

VIE-theory...4

Hackman och Oldmans modell ...5

Medarbetarsamtal ...5

Kommunikation/dialog ...6

Feedback/Återkoppling...7

Ledarskapet ...7

Tidigare forskning...8

Metod och procedur ...9

Hermeneutik ...9

Urval ...9

Datainsamling...9

Analysmetod...10

Etik...10

Giltighet och tillförlitlighet ...10

Metoddiskussion...11

Resultat ...12

Medarbetarsamtal och verksamhet ...12

Förväntningar ...12

Upplevelser...13

Relation till chefen...13

Feedback ...14 Ansvar/nya arbetsuppgifter ...14 Arbetsledning/personalpolitik ...14 Arbetsmiljö...15 Överenskommelser/uppföljning ...15 Analys ...16 Förväntningar ...16 Upplevelser...18

Motivationsfaktorer ...19

Slutsatser ...20

Diskussion ...21

Förbättringsförslag i anslutning till medarbetarsamtal ...23

Förslag på fortsatt forskning ...23

Bilaga 1 – Intervjuguide

Bilaga 2 – Brev till samtliga anställda på den administrativa enheten Bilaga 3 – Brev till utvalda informanter

Inledning och bakgrund

De flesta människor som har eller har haft en anställning har någon gång fått uppleva ett medarbetarsamtal, även kallat utvecklingssamtal, planeringssamtal eller arbetssamtal. Samtalets benämning styrs av den aktuella arbetsplatsen, medarbetarsamtalets benämning kommer således från en arbetsplats där det finns en jämbördig över- och underordnad relation mellan chef och medarbetare (Lindgren, 2001, s. 9). Det uttalade syftet med medarbetarsamtal är ofta utveckling av människan, verksamheten och organisationen. Egna erfarenheter av både bra och dåliga medarbetarsamtal har påverkat vår arbetsmotivation då de inte alltid blivit som förväntat. Förhoppningen är att medarbetarsamtalet ska leda till ett bra arbetsklimat, bidra till arbetsglädje och en ökad arbetstillfredsställelse (Mehrens, 1998, s. 44).

Ett vanligt skäl till missnöje är att samtalen inte leder till konkreta förändringar vilket kan minimeras om medarbetarens mål stämmer överens med samtalets eller organisationens mål (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1992, s. 110). Verksamhetsmålen är viktiga genom att de kan hjälpa medarbetaren i vilken rikting de bör arbeta (Boethius & Ehdin, 1993, ss. 39-41). När vi möter andra människor har vi bestämda uppfattningar om varandra, att lära känna andra är en form av förståelse där man tillsammans kan skapa en god kommunikation (Nilsson & Waldemarson, 2006, s. 29).

Undersökningen har genomförts på en administrativ enhet på ett sjukhus i södra Sverige. Sjukhuset är indelat i olika enheter som leds av verksamhetschefer. Verksamhetscheferna rapporterar direkt till sjukhuschefen. På sjukhuset finns sammanlagt 62 kliniker som består av mottagningar och avdelningar med närmare 1200 anställda. På den administrativa enheten ingår ekonomi, personal och administrativt stöd. Denna enhet består av 24 medarbetare exklusive personalchefen och enheten är förlagd i en egen byggnad. Personalchefen har sitt kontor på tredje våningen tillsammans med övrig personal från kategorin personal och administrativt stöd. På andra våningen har sjukhuschefen och ekonomi sina kontor.

Sjukhuset har genomgått stora strukturella förändringar på grund av centrala politiska beslut som delvis påverkat den interna strukturen i verksamheten, vilket i sin tur kan ha påverkat medarbetarsamtalen. Fokus inom sjukhusen i södra Sverige ligger på utveckling av medarbetarskapet som förutsättning för att skapa goda verksamhetsresultat. Genom dialog mellan chef och medarbetare ska man förbättra arbetstider, belöningsstrukturer, kompetensförsörjning och utveckling.

En viktig uppgift för arbetsgivaren är att denne ska bidra till en gynnsam arbetsmiljö genom att skapa förutsättningar för goda kommunikationer [2]. Undersökningen bygger på medarbetarnas förväntningar och upplevelser av medarbetarsamtalet. En av de anställda påpekar att medarbetarsamtalet kan vara en nyckel till framgång under rätt förutsättningar.

Arbetsmotivation

För att uppleva arbetsmotivation måste varje individ hitta sin egen övertygelse om vad som ger mening i arbetet. Arbetsmotivation är starkt kopplad till inre motivation och till det som individen finner meningsfullt. Det krävs dock två saker för att skapa förutsättningar för den inre motivationen. Dels måste företaget eller organisationen ha visioner och klart uttalade mål. Värderingarna inom företaget eller organisationen bestämmer företagets inriktning och etik. För det andra måste individen vara medveten om sina egna värderingar. Om företaget eller organisationens värderingar stämmer väl överens med individens värderingar skapar

detta möjligheter för en känsla av mening i arbetet. Enligt Boethius & Ehdin (1993, ss. 39-41) påverkar den inre motivationen både arbetsglädje och resultat.

Lagstiftning

Arbetsmiljölagens lagtext är allmänt hållen på grund av att den kompletteras med arbetarskyddsstyrelsens föreskrifter. ”Strävan är att arbetsmiljön ska ge ett positivt utbyte i form av ett rikt arbetsinnehåll, arbetstillfredsställelse, gemenskap och personlig utveckling” [1]. ”Arbetstagaren ska ges möjlighet att medverka i utformningen av sin egen arbetssituation samt förändrings- och utvecklingsarbete som rör hans egna arbete” [1]. Det bör finnas möjlighet till variation, social kontakt och sammanhang mellan enskilda arbetsuppgifter. ”Det ska vidare eftersträvas att arbetsförhållandena ger möjlighet till personlig och yrkesmässig utveckling liksom till självbestämmande och yrkesmässigt ansvar” [1]. ”Målet är att arbetet ska kunna upplevas som en meningsfylld och berikande del av tillvaron” [1].

AFS 1980:14 innefattar psykiska och sociala aspekter på arbetsmiljön och kompletterar Arbetsmiljölagen, det finns dock ingen föreskrift som reglerar medarbetarsamtalet. I föreskriften påtalas sambandet mellan arbete, arbetsupplevelse och hälsa. Det påtalas att arbetet bör erbjuda möjligheter till ansvarstagande och själständigt beslutsfattande. Vidare beskriver föreskriften vikten av att arbetstagaren bör få veta att det han eller hon uträttar är något väsentligt och att detta värderas av andra [2]. Föreskriften belyser även vikten av att bidra till en gynnsam arbetsmiljö genom att skapa goda förutsättningar för kommunikation mellan människor som i sin tur leder till ett öppet och utvecklande klimat [2].

Syfte och problemformulering

Genom att undersöka medarbetarnas förväntningar inför och upplevelser av medarbetarsamtalet kan svar ges på om detta påverkar arbetsmotivationen. Tidigare forskning, arbetsmotivationsteorier och litteratur har väckt intresset för att undersöka förväntningar inför och upplevelser av medarbetarsamtalet. Syftet är således att undersöka medarbetarsamtalets eventuella påverkan på arbetsmotivationen.

- Påverkar medarbetarnas förväntningar inför och upplevelser av medarbetarsamtalet arbetsmotivationen?

- Vilka faktorer påverkar förväntningar inför och upplevelser av medarbetarsamtalet?

Teori och viktiga begrepp

Eftersom arbetsmotivation och förväntningar undersöktes användes ett antal motivationsteorier, dels Maslows behovshierarki, Herzbergs arbetsmotivationsteori, Victor Vrooms förväntansteori samt Hackman och Oldmans arbetsmotivationsteori. Enligt Jacobsen & Torsvik (2002, s. 331) finns det ingen teori som ensam kan beskriva och förklara motivation. De olika teorierna inriktar sig på olika kombinationer av förhållanden, därför var det relevant att kombinera ovan nämnda teorier. Slutligen redogörs även för relevant litteratur som har varit till hjälp vid analysen av resultatet.

Maslows behovshierarki

Abraham Maslow utvecklade en motivationsteori i början på 1950-talet där han hävdade att människor har fem grundläggande behov. Denna motivationsteori hade en inbördes hierarkisk ordning. Maslows behovshierarki har uppmärksammat vad som verkligen motiverar oss människor (Ronthy-Östberg, 1998, s. 81).

Människan måste uppfylla följande behov för att överleva; vi måste ha vatten, salt, socker, protein, fett, kalcium, syre och kroppstemperatur. Brist på något av de ovanstående leder bland annat till hunger och törst. En människa som är hungrig kan även ha ett behov av trygghet och självkänsla, dock kommer hungern förmodligen att tillfredställas först (Maslow, 1970, ss. 15-16). Människan tenderar att inbilla sig att uppfyllelsen av ett visst behov kommer att leda till en lycklig och välmående framtid. Men när ett behov är tillfredställt uppkommer nya högre behov, detta kallar Maslow (1970, s. 17) för människans behovshierarki.

Den första; Fysiologiska behov är ett överlevnadsbehov där behov såsom sömn, hunger, törst och värme måste tillfredsställas. Utan dessa kan människan inte leva. Nästa behov kallas för Trygghetsbehov och kan uppfyllas först när de fysiologiska behoven är uppfyllda, dessa behov måste mättas av trygghet, stabilitet, säkerhet och struktur i livet. Sociala behov är det tredje behovet, här måste kärlek, vänskap och gemenskap bli tillfredställt. När människan känner sig utfrusen, ensam eller utanför försöker hon att tillfredställa trygghetsbehovet. Det fjärde behovet är behov av uppskattning, det innebär att människan måste känna självkänsla, självrespekt och uppskattning. I detta behov finns en inre dimension som kräver styrka, skicklighet och prestation samt en yttre dimension där det krävs status, erkännande och berömmelse. Behov av självförverkligande är det femte och sista behovet som måste uppfyllas, det innebär att människan ständigt har behov av att utveckla sina egna förmågor Maslow (1954) i Wolvén (2000, s. 169).

Konsekvensen av att tillfredställa ett behov är att behovet därefter tenderar att glömmas bort, nya mål sätts upp för att tillfredställa nya behov. När målsättningen förändras tenderar även värderingar att förändras, sättet att lära, komma ihåg, tänka och uppmärksamma. De nya behoven är inte bara nya, de är även högre i behovshierarkin. Ju högre upp i hierarkin desto mer självisk tenderar människan att bli då hon måste tillfredställa sina behov (Maslow, 1970, ss. 33-34). De högre behoven kommer endast att vara synliga när ett lägre behov är tillfredställt. En individ som inte tillfredställt ett lägre behov kommer inte heller känna någon frustration för de har inget i den högre behovshierarkin att oroa sig för (Maslow, 1970, s. 41). Figur 1: De fem behoven enligt Maslow:

                Herzbergs arbetsmotivationsteori  Behov av trygghet  Sociala Behov  Fysiologiska Behov  Uppskattningsbehov  Behov av  självförver kligande 

Herzbergs teori är baserad på Maslows tankegångar och är en arbetsmotivationsteori som ibland kallas för tvåfaktorteorin. Människan har två behov; den första innebär att människan är ett djur som vill undvika smärta och den andra bygger på att människan vill utvecklas psykologiskt (Herzberg, 1966, s. 71). Herzberg (1966, ss. 72-74) fann följande utmärkande faktorer som påverkade tillfredställelse i arbetet positivt; framgång, ansvar, erkännande och prestation. Dessa faktorer skapar en långsiktig förändring av attityder. Herzberg fann även faktorer som inte utmynnade i tillfredställelse på arbetsplatsen; arbetsledning, personalpolitik, lön och arbetsmiljö. Herzberg (1966, s. 78) döpte dem till motivations- respektive hygienfaktorer, motivationsfaktorerna kan öka tillfredställelsen medan hygienfaktorerna representerar de faktorer som endast kan minska vantrivsel. Hygienfaktorerna kan inte ge positiv tillfredställelse då de inte är beroende av någon arbetsuppgift medan motivationsfaktorerna är beroende av uppgifter som kan leda till tillfredsställelse och självutveckling (ibid.). Missnöjet som kan uppstå med hygienfaktorerna är dock temporära och kortsiktiga, därför kan en ”hygiensökare” också tillfredställas av den temporära tillfredställelse som uppstår (Herzberg, 1966, s. 81).

Herzbergs huvudpoäng är att; för att göra människor motiverade och tillfredställda i arbetslivet, måste ett klimat skapas där arbetsuppgifterna står i centrum. Detta innebär också att arbetsuppgifterna bör anpassas efter individernas intressen, ambitioner och kapacitet. Arbetet bör även rymma möjligheter till eget ansvarstagande. Företagsledningen och de anställda tillsammans bör bestämma normer för goda och dåliga prestationer, vilka kan revideras allteftersom individerna utvecklas enligt Herzberg (1966) i Wolvén (2000, s. 174). Det finns kulturella skillnader mellan länder, organisationer och yrkeskategorier, därför bör en ny chef alltid ta reda på vilka faktorer som är viktiga och inte utgå från tidigare erfarenheter (ibid.).

Figur 2: Herzbergs motivationsmodell

Hög arbetstillfredsställelse påverkas av Motivationsfaktorer - Framgång - Ansvar - Erkännande - Prestation Acceptabel arbetstillfredsställelse

Låg arbetstillfredsställelse förhindras av Hygienfaktorer - Arbetsledning - Personalpolitik - Lön

- Fysisk miljö

Källa: Wolvén, 2000, s. 174

Herzberg, Mausner & Snyderman (1959/1993) i Jacobsen & Thorsvik (2002, s. 313) menar även att motivation hänger samman med inre belöningar som bygger på hur människor upplever sina arbetsuppgifter, vilka utmaningar som finns och den individuella upplevelsen av utvecklingsmöjligheter.

En välkänd motivationsteori som är accepterad inom forskningsvärlden är Victor Vrooms (1964) förväntansteori. Denna teori är en förväntansteori bestående av tre faktorer; valence (bindning), instrumentality (medverkan) och expectancy (förväntan), därav namnet; VIE- theory. Teorin bygger på argumentet; viljan att agera på ett visst sätt beror på hur starka förväntningar som finns på vad agerandet ska leda till och hur attraktiv belöningen för agerandet förväntas vara. Teorin menar att anställda motiveras att utföra en prestation väl när de tror att prestationen kan leda till någon form av belöning (Robbins & Judge, 2007, ss. 208-210). Den grundläggande idén bakom teorin är enkel; teorin baseras på föreställningen att; före en individ anstränger sig för att åstadkomma något ställer han sig frågan; Vad ger detta mig? Om individen inte ser något samband mellan sin ansträngning och det han förväntar sig att uppnå kommer han heller inte att vara motiverad att anstränga sig extra. Begreppet ”valence” hänvisar till viljan eller oviljan att åstadkomma något. ”Instrumentality” hänvisar till den uppfattade kopplingen till resultatet. ”Expectancy” hänvisar till sannolikheten att uppnå resultat vid ett visst mått av ansträngning. Vroom (1964) menar att dessa tre faktorer samspelar och påverkar individens motivation att agera (Dipboye, Smith, & Howell, 1994, ss. 113-116).

Vroom (1964) hävdar att en anställds prestation baseras på individuella faktorer och att olika individer har olika sorters mål som kan motiveras om de har bestämda förväntningar som kan uppnås (Robbins & Judge, 2007, ss. 208-210).

Hackman och Oldmans modell

Arbetsmotivationen påverkas i hög grad av hur arbetet är utformat enligt Hackman och Oldman (1979) i Wolvén (2000, s. 175). Det finns fem dimensioner som kan bidra till hög arbetsmotivation.

1. Variation: Möjlighet att använda flera av sina färdigheter 2. Helhet: Att delta i uppgifterna från början till slut

3. Betydelsefullhet: Arbetsuppgifterna bör upplevas som viktiga 4. Frihet: Utrymme att påverka sina arbetsuppgifter

5. Feedback: Få ett tydligt resultat för sitt arbete

De ovanstående tre första dimensionerna, variation, helhet och betydelsefullhet påverkar meningsfullhet i ett arbete. Medan den fjärde dimensionen, frihet påverkar det upplevda ansvaret och den sistnämnda dimensionen feedback är viktigt för att kunna ha kunskap om sina arbetsresultat. Dessa arbetsdimensioner ger upphov till centrala psykologiska upplevelser och tillstånd. Oftast innebär starka positiva psykologiska upplevelser ett bättre resultat. Enligt modellen ger ökad motivation ökade prestationer vilket i sin tur ger god trivsel och god arbetsmiljö (ibid.).

Medarbetarsamtal

Utvecklingssamtal, medarbetarsamtal, arbetssamtal och planeringssamtal är oftast ett enskilt samtal mellan chef och anställd (Mehrens, 1998, s. 43). Det är viktigt att samtalet inte påminner om en intervju där en part ställer frågor och den andra parten svarar, i stället handlar det om att upprätthålla en dialog där båda parter gemensamt ansvarar för att samtalet blir konstruktivt och meningsfullt (ibid.). Deltagarna i ett medarbetarsamtal bör sitta avskilt och på en plats där de upplever sig jämbördiga. Här ska arbetsförhållanden, verksamheten, relationer, ledning, utvecklingsbehov och personliga förhållanden diskuteras. Chefen bör anteckna vad som sägs så att uppföljning kan göras vid nästkommande medarbetarsamtal (Lindgren, 2001, s. 9).

Medarbetarsamtal ska inte förväxlas med lönesamtal utan ramen för medarbetarsamtal handlar om det som har varit och om vad som ska hända i framtiden (Mehrens, 1998, s. 44). Att samtalet har och har haft olika benämningar i olika företag och organisationer tas ingen hänsyn till i undersökningen. Samtalet kallas medarbetarsamtal genomgående i uppsatsen för att minimera risker för missförstånd.

Enligt Ronthy-Östberg (1998, s. 99) är ledarens attityd gentemot sina medarbetare under samtalet avgörande för kvaliteten på medarbetarsamtalet. Hon påtalar även betydelsen av medarbetarens attityd under medarbetarsamtalet. Ronthy-Östberg hävdar att om ledaren visar uppskattning och värdesätter medarbetarnas kompetens hittar medarbetarna motivation för arbetet, vilket i sin tur bidrar till deras personliga utveckling. Något som hon även reflekterar över är att samtalet blir onödigt dramatiskt om det bara genomförs en gång per år (ibid.). Om relationen till chefen är spänd så kan denna känsla förstärkas om medarbetarsamtalet äger rum på chefens kontor (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1992, s. 116). Ett av de bästa sätten att förbättra utvecklingssamtal är att öka frekvensen. Mycket händer på ett år och det är förmodligen orealistiskt att förvänta sig att kunna täcka alla aspekter av den anställdes prestationer i ett enskilt samtal på endast cirka 30 minuter enligt Landy, Barnes & Murphy (1978) i Dipboye et al. (1994, s. 419). Ronthy-Östberg & Rosendahl (1992, s. 117) hävdar att det är viktigt att inleda ett medarbetarsamtal med att klargöra vilka förväntningar som finns på samtalet. Om förväntningarna är oklara och orimliga kan detta påverka relationen mellan chef och medarbetare negativt (ibid.).

Ronthy-Östberg & Rosendahl (1992, s. 109) menar att alla chefer fyller en viktig funktion för sina medarbetare och att de ofta underskattar sin egen betydelse. De anger flera skäl till att medarbetaren kan vara omotiverad; chefen har ett beteende som utstrålar likgiltighet, dåliga erfarenheter av tidigare medarbetarsamtal, ansträngd relation till chefen eller slutligen kanske medarbetaren inte finner sina arbetsuppgifter engagerande (ibid.).

”Ett vanligt skäl till missnöje är att samtalen inte lett till någon konkret förändring” (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1992, s. 110). En orsak till detta kan vara att medarbetarens mål inte är samma som organisationens eller samtalets mål (ibid.).

Kommunikation/dialog

Ordet kommunikation betyder att något blir gemensamt och har sitt ursprung i latinets ”communicare”.”Att kommunicera är att prata och agera i förhållande till varandra” (Nilsson & Waldemarson, 2006, s. 9).

Då det sker en krock mellan behov, viljor, värderingar och intressen uppstår en störning i kommunikationen, individerna riktar in sig på olikheter och resultatet kan leda till att målet för individerna istället blir att vara så oeniga som möjligt i så många frågor som möjligt (Nilsson & Waldemarson, 2006, ss. 51-52). På senare år har medvetenhet och förståelse för betydelsen av att kommunikationen mellan chef och medarbetare och hur det i sin tur påverkar arbetsklimat och arbetsresultat ökat (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1992, s. 86). Den kommunikativa processen på en arbetsplats bygger på ett förhållningssätt för en god dialog. God kommunikation är lika med goda relationer och tvärtom. Kommunikation betyder ”göra gemensamt”, dela något med någon. I dialogen delas tankar, idéer och känsloupplevelser. Relationen som skapas genom dialogen blir betydelsefull för det gemensamma arbetet som ska utföras. Ledarskap är att skapa goda dialoger. ”Dialog är det

mest överlägsna sättet att uppnå kunskap” (Ronthy-Östberg, 1998, s. 21). Författaren menar att i dialogen finns respekt, empati och ödmjukhet (Ronthy-Östberg, 1998, s. 18).

Syftet med dialog enligt Ronthy-Östberg (1998, ss. 18-22) är att komma fram till en ökad förståelse av den enskilde individen. Författaren menar vidare att dialog i en organisation även bidrar till organisationens utveckling och lärande (ibid.). Individer utför ett bättre arbete om det ges tillfälle för reflektion, dialog och handling. Författaren menar även att individerna på en arbetsplats måste kunna göra vad andra förväntar sig, även om denne inte alltid håller med (Ronthy-Östberg, 1998, s. 24). Nya arbetsmetoder kan växa fram under förutsättning att olika värderingar och åsikter ventileras, en öppen dialog främjar kreativiteten och ju fler öppna dialoger på en arbetsplats, desto större blir tryggheten och förändringsviljan (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1992, s. 111). Författaren menar vidare att varje mänsklig individ behöver bekräftelse (Ronthy-Östberg, 1998, s. 14).

Feedback/Återkoppling

Feedback är en form av bedömning eller värdering. Ett medarbetarsamtal bygger delvis på att följa upp resultat, ge beröm och kritik, målet är att utveckla både individen och företaget (Mehrens, 1998, s. 44). För att bedömningen ska bli verkningsfull krävs det att mottagaren av feedback har stor tilltro till den som ger feedback (Nilsson & Waldemarson, 2006, s. 74). Dipboye et al. (1994, ss. 414-417) menar att feedback endast har positiv inverkan på prestationen om den ges på ett ärligt sätt. Författarna menar dock att förmågan att ta till sig feedback också har betydelse för om den blir verkningsfull eller ej. Bäst förutsättningar är när både organisationen och medarbetarna känner att de har möjlighet att både ge och få feedback. Nyckeln till framgång när det gäller feedback är att ge feedback på ett sådant sätt som bibehåller mottagarens självkänsla (ibid.).

Ledarskapet

Det finns en mängd litteratur inom området ledarskap och organisation. Nedan presenteras ledarskapet utifrån medarbetarperspektivet eftersom undersökningen fokuserar på medarbetarens upplevelse. ”Att leda är att förstå sig själv och att ha förmåga att upprätta mogna arbetsrelationer” (Ronthy-Östberg, 1998, s. 28).

Medarbetarens egenskaper bestämmer hur ledarens beteende tolkas i ett visst arbetssammanhang, det finns fyra övergripande egenskaper som Wolvén (2000, s. 276) beskriver. Den första är stödjande ledarskap som föredras av de medarbetare som har ett stort behov av att känna sig som medlemmar i en gemenskap. Nästkommande egenskap berör de medarbetare som är auktoritära och arbetar bäst i oförutsägbara situationer, de föredrar en ledare som styr, skapar struktur och klarhet i uppgiften. Den tredje är deltagande ledarskap som innebär att medarbetaren tror att denne har full kontroll över sitt liv vilket innebär att de får känna ansvar och vara delaktiga i beslutsfattandet. Sist beskrivs den dirigerande ledaren som finns för de medarbetare som upplever att de är styrda av omgivningen, de behöver känna trygghet och struktur (ibid.).

Ronthy-Östberg (1998, s. 68) menar att; en ledare har ett professionellt ansvar i kontakten med sina medarbetare vilka tillsammans ska utveckla verksamheten.”I branscher där personalen blir hårt utsatt av omgivningens krav och oro behövs en tydlig, stödjande och uppmuntrande ledning” (Ronthy-Östberg, 1998, s. 71). Författaren menar att en tydlig ledning underlättar för medarbetarna då en ledares främsta uppgifter är att delegera och inspirera (Ronthy-Östberg, 1998, s. 74).

Tidigare forskning

Nedan presenteras en avhandling samt en vetenskaplig artikel som har varit relevant för undersökningen. Lindgrens (2001) avhandling påvisar vikten av att medarbetarsamtal genomförs och planeras i samförstånd. Artikeln av Bassett-Jones och Lloyd (2005, ss. 929-943) styrker Herzbergs teori samt påvisar vikten av en god relation till chefen vilket även resultatet av undersökningen visat.

Genom att studera utvecklingssamtal mellan chefer och medarbetare var syftet med Lindgrens (2001, s. 25) avhandling att skapa ett antal detaljerade beskrivningar av medarbetarsamtal, vilka skulle leda till en generell beskrivning av samtalstypen och deltagarnas förväntningar. Hon byggde sin undersökning på fyra utvecklingssamtal som hon valde att spela in utan egen närvaro. Dessutom har material samlats in om deltagarnas förväntningar och attityder genom frågformulär (ibid.). Utvecklingssamtal är den samtalsform som oftast används i organisationer som har ett mål med samtalet, det ska leda till förändring och utveckling, vilket även har blivit det samlade namnet i denna undersökning (Lindgren, 2001, s. 9). Dock ansåg hon att samtalen hade olika syften, ett planeringssamtal syftar oftast till att planera något, medan medarbetarsamtal är ett samtal där den jämbördiga relationen mellan över- och underordnad betonas (ibid.).

Undersökningen visade att syftet med samtalen oftast var att ta del av medarbetarens syn på verksamheten, arbetsförhållandena och dem själva. Där fanns en stor avsaknad då det gällde målsättning, planering och arbetsförhållanden. Det verkade även som att cheferna planerade sina samtal så att de stämde med deras syften vilket i sin tur förstärkte deras chefsroll (Lindgren, 2001, s. 245). En slutsats är att samtalen förblev hierarkiska då ingen gemensam planering skedde, inga gemensamma beslut fattades och inga gemensamma mål sattes. Cheferna tillät endast medarbetaren att ge sina synpunkter för att sedan kunna ge synpunkter på dem (Lindgren, 2001, s. 253). Cheferna lurade både sig själva och sina medarbetare in i en tro om att de var jämbördiga, därför borde målet vara att öka kunskaperna om den sociala ordningen och utveckla samtalstypen som i sin tur kan bidra till demokrati på arbetsplatsen (ibid.).

På grund av förändringar i samhälle och arbetsliv såsom ökad konkurrens, globalisering, demografiska förändringar och ny teknik genomförde forskarna Bassett-Jones et al. (2005, ss. 929-943) en studie för att undersöka om Herzberg’s motivationsteori fortfarande är aktuell och går att applicera på arbetslivet i dagens samhälle. Studien inleddes med en litteraturgenomgång, främst av Herzbergs verk, men även genomgång av andra motivationsteorier såsom Maslow med flera. Därefter gjordes en enkätundersökning som byggde på frågan: Vad motiverar anställda att bidra med idéer? Resultatet visade tydligt i enlighet med det Herzberg kommit fram till att de faktorer som hänger ihop med inre tillfredställelse var av större betydelse för att påverka arbetsmotivationen än yttre faktorer. Resultatet visade bland annat att det huvudsakligen inte var pengar som motiverade de anställda att komma med idéer och förbättringsförslag. Författarna kom även fram till att en dålig relation till chefen hade en avgörande betydelse för anställdas ovilja att komma med idéer och förbättringsförslag (ibid.).

Metod och procedur

Nedan förklaras metodval och tillvägagångssätt som använts för att få fram det resultat som sedan analyserats för att besvara problemformuleringen. Under respektive rubrik redogörs för hermeneutik, urval, datainsamling, analysmetod, metoddiskussion, etik samt slutligen giltighet och tillförlitlighet.

Hermeneutik

Hermeneutik innebär att tolka, översätta, förtydliga och utsäga vissa grundläggande antaganden eller förutsättningar (Widerberg, 2002, s. 26). Forskningsintervjun kan ses som ett samtal om människans livsvärld där det muntliga samtalet förvandlas till texter som ska tolkas. Texten som framkommer av en intervju ska förstås utifrån forskarens egen referensram vilket innebär att tolkningen av intervjun ska finnas inom ramen för den intervjuades livsvärld. Intervjuaren vid en kvalitativ forskningsintervju måste ha god kunskap om temat, där varje tolkning innebär en förnyelse (Kvale, 1997, s. 52).

Urval

Undersökningen genomfördes på en administrativ enhet på ett sjukhus i södra Sverige där det sedan tidigare fanns en inarbetad kontakt. Urvalsprocessen byggde på ett stratifierat urval där samtliga i populationen hade samma möjlighet att väljas i förhållande till deras andel av den totala populationen (Denscombe, 2000, s. 20). Detta för att en lika stor andel inom ekonomi, personal och administrativt stöd representerades i undersökningen för att få stor variation i intervjusvaren. Efter att ha erhållit mejladresser författades ett PM som sändes ut till samtlig personal inom den administrativa enheten. Detta för att få möjlighet till feedback, tips och eventuella synpunkter på undersökningen (Widerberg, 2002, s. 43). Efter urvalet skickades PM ut till utvalda informanter.

Datainsamling

Sex intervjuer genomfördes med medarbetarna på den administrativa avdelningen. Den kvalitativa forskningsintervjun bygger på en förståelse av vad den intervjuade säger (Kvale, 1997, s. 34). Vår avsikt var att använda den kvalitativa intervjun som ett verktyg för att skapa förståelse kring människors förväntningar och upplevelser. Intervjuguiden (bilaga 1) som konstruerats byggde delvis på Herzbergs arbetsmotivationsteori (1966, ss. 71-78) samt på frågor som berörde förväntningar inför och upplevelsen av ett medarbetarsamtal. Intervjuguiden var semistrukturerad vilket innebar att ämnen eller frågor skapades, frågorna var öppna och målet var således att de intervjuade skulle utveckla sina synpunkter (Denscombe, 2000, s. 135).

Intervjuerna spelades in med diktafon för att inte missa viktiga detaljer eller uttryck som kunde vara av stor vikt i undersökningen. Medarbetarna informerades innan intervjuerna startade om att samtalet skulle dokumenteras med hjälp av diktafon, vilket accepterades av samtliga. Innan varje påbörjad intervju hade berörda medarbetare fått en kort beskrivning av undersökningen samt syftet med intervjun för att eventuella obehag och frågor skulle undanröjas (Kvale, 1997, s. 120). De fick även information om att de uppgifter som kom fram under intervjusamtalet skulle behandlas konfidentiellt och att svaren därmed inte skulle kunna spåras till dem (Kvale, 1997 s. 109). Medarbetarna fick även en kort information om tidplanen för undersökningen och samtliga ställde sig positiva till att få återkoppling på resultatet av undersökningen längre fram (Widerberg, 2002, s. 95).

Samtliga intervjuer skrevs ut i sin helhet, detta för att underlätta kommande analysarbete (ibid.). Därefter togs viktiga delar ut ur resultatet, tolkades och skrevs därefter in under relevanta rubriker.

Då avsikten var att komma åt förväntningar inför och upplevelser av ett medarbetarsamtal ansågs intervju vara den mest lämpliga metoden. Vid kvalitativa intervjuer finns en strävan efter att komma åt vad informanterna menar, uppfattar eller hur de förstår en viss sak eller företeelse (Trost, 1997, s. 101). Då den kvalitativa intervjun innebär att samma fråga ställs till olika medarbetare för att få så många nyanser som möjligt (Trost, 1997, s. 100). För att kunna säkerställa tillförlitligheten vid intervjuer bör intervjuaren vara lyhörd och uppmärksam på eventuella tonfall, ansiktsutryck och kroppsrörelser (ibid.). För att kunna hantera och analysera resultatet utfördes sex intervjuer. Vid kvalitativa intervjuer bör man endast genomföra ett fåtal intervjuer för att kunna få en god överblick och samtidigt kunna se viktiga detaljer som förenar eller skiljer medarbetarna åt (Trost, 1997, s. 110).

Analysmetod

Analysen inleddes med att positiva och negativa svar ströks under i resultatet från de utskrivna intervjuerna. Genom att använda meningskategorisering kodas text om som sedan enkelt kan placeras under kategorier, på så sätt kan en större mängd text reduceras och struktureras (Kvale, 1997, s. 174). Relevanta teman för undersökningen valdes ut där utvalda delar från resultatet placerades in. Genom att applicera relevant teori påbörjades analysen.

Etik

Hänsyn har tagits till Vetenskapsrådets etiska regler och riktlinjer som sammanfattas i fyra allmänna huvudkrav: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet [3].

Detta gjordes inledningsvis genom att informera berörda parter om undersökningens syfte. Vidare informerades även om att deltagandet var frivilligt och att de informanter som valdes ut själva fick bestämma om de ville delta i undersökningen eller ej. Därefter klargjordes att samtliga uppgifter skulle behandlas konfidentiellt och att det endast var de som utförde undersökningen som hade tillgång till materialet. Informanterna informerades även om att de inspelade intervjuerna kommer att raderas när undersökningen är slutförd samt att de svar som framkommer under intervjuerna inte kommer att kunna identifieras. Slutligen beaktades nyttjandekravet genom att informera om att materialet endast kommer att användas i denna enskilda undersökning och inte i något annat sammanhang [3]. Detta accepterades av samtliga informanter och ingen hade några invändningar eller frågor.

Intervjuerna är numrerade i den ordning som de ägt rum, det vill säga; ”intervju 1”, ”intervju 2” och så vidare då informanterna citeras. Informanterna hade ingen kännedom om vilka övriga medarbetare som valts ut för intervjuer vilket medförde att de kunde behålla sin anonymitet.

Giltighet och tillförlitlighet

I de flesta fall används följande begrepp; validitet innebär att undersökningen ska mäta vad den är avsedd att mäta och reliabilitet kontrollerar att resultatet är stabilt och ger samma svar oavsett omständigheterna (Trost, 1997, ss. 99-101). Dessa begrepp används dock vanligtvis vid kvantitativ forskning där man har för avsikt att kunna generalisera sina resultat. Genom att använda sig av ord som tillförlitlighet, giltighet, pålitlighet och liknande görs begrepp som validitet och reliabilitet brukliga i former som är relevanta för undersökningen (Kvale, 1997, ss. 208-209). Pilotintervjun genererar en självsäkerhet vilket kan öka förmågan att skapa en

trygg och stimulerande miljö menar (Kvale, 1997, s. 137). Genom denna självsäkerhet blev intervjufrågorna upplästa med samma tonläge vilket medfört att flera informanter uppfattat frågorna på ett likvärdigt sätt.

Metoddiskussion

Ett hermeneutiskt förhållningssätt användes för att tolka och analysera intervjusvaren utifrån vald referensram och det muntliga samtalet omvandlades till tolkningsbara texter (Kvale, 1997, ss. 49-51). Målet var att utföra en kvalitativ undersökning för att komma åt medarbetarnas förväntningar inför och upplevelser av medarbetarsamtal och undersöka om det fanns några faktorer som påverkade arbetsmotivationen, vilket endast ansågs möjligt genom intervju. Den kvalitativa forskningsintervjuns syfte är att tolka och beskriva den intervjuades livsvärld (Kvale, 1997, s. 35). Flertalet av de undersökningar som granskats var kvantitativa.

Intervjupersonerna kallas för informanter genomgående i uppsatsen. Att få svar på vad informanterna kände och tänkte om olika ämnen i ett medarbetarsamtal var till hjälp i sökandet efter att besvara problemformuleringen. Då endast ett fåtal intervjuer genomfördes var målet inte att generalisera resultatet. Den kvalitativa forskningsintervjun fokuserar inte alltid på att generalisera utan i första hand att få kunskap om olikheter och sammanhang (Kvale, 1997, s. 261).

Intervjuguiden användes som en checklista genom att bocka av frågorna när ämnet eller frågan besvarats eller berörts. En pilotintervju genomfördes för att känna trygghet med intervjuguiden (Kvale, 1997, s. 137). Några enstaka förändringar genomfördes efter pilotintervjun då vissa frågor visade sig vara irrelevanta. Bedömningen är att intervjuguiden har fungerat väl.

En individ tackade omgående nej till att delta i undersökningen vilket resulterade i att två nya kandidater lottades inom de kategorier som var underrepresenterade, även de tackade nej. Målet var att genomföra sex till åtta intervjuer och resultatet blev sex intervjuer. Medvetenhet fanns om att detta kunde ha påverkat resultatet då inte alla i populationen representeras på ett jämbördigt sätt. Avsikten var dock att komma åt upplevelsen av ett medarbetarsamtal, inte generalisera eller kvantifiera resultatet.

Medarbetarna hade enskilda kontor, vilket var positivt då det är en fördel att utföra intervjuerna i en miljö där varje informant känner trygghet. Widerberg (2002 s. 93) menar att utföra intervjuer på informanternas arbetsplats kan skapa helhetsintryck, upplevelser och informationer som i sin tur leder till en betydelsefull bakgrund.

I kvalitativ forskning finns risk för att ställa ledande frågor för att få det svar man vill ha (Kvale, 1997, s. 258). Den litteratur som använts har granskats kritiskt. Guider, coachlitteratur och manualer var till en början många och har efterhand reducerats och den litteratur som slutligen användes har hög tillförlitlighet eftersom den till stor del bygger på tidigare forskning och välkända teorier.

Resultat

En sammanfattning av resultatet presenteras nedan med indelning i utvalda temaområden. Resultatet är indelat i teman som varit framträdande vid sammanställning av intervjusvaren och följer även ordningen i intervjuguiden (bilaga 1).

Medarbetarsamtal och verksamhet

Samtliga informanter anser att de vet vad ett medarbetarsamtal bör innehålla, någon uppger att det ska innehålla tillbakablick, nuläge och framtid. Några informanter hänvisar även till en bedömningsmall som brukar användas vid medarbetarsamtalen. De flesta informanter upplever att det material som finns är bra.

Flertalet informanter upplever att de inte saknar något i medarbetarsamtalet och att medarbetarsamtalet som ”verktyg” är bra. En informant påpekar vikten av tillit, förtroende och respekt i samtalet. ”Både ses och bli respekterad när det är en människa med de behoven som finns så, men det är ju inte bara den stunden” (intervju 3). En informant trivs med sin tillvaro och vill inte få något nytt eller förändrat genom medarbetarsamtalet.

En informant menar att medarbetarsamtal är värdefullt och att det kan leda till något positivt om personkemin stämmer överens med chefen, negativt i den bemärkelsen att den kanske inte stämmer.

Flertalet informanter anser sig känna till organisationens verksamhetsmål, en informant nämner att den nuvarande chefen är bra på att förmedla målen. Några informanter menar att verksamhetsmålen i första hand presenteras på personalmöten, intranät och genom verksamhetsberättelsen och inte under medarbetarsamtal. Några informanter menar dock att verksamhetsmålen i viss mån diskuteras under medarbetarsamtal.

Flera informanter anser att kunskap om verksamhetsmålen är viktiga då deras egna mål måste överensstämma med sjukhusets mål och att de då kan fungera som en guide i det vardagliga arbetet. En annan informant anser att för mycket tid inte ska läggas på verksamhetsmål under medarbetarsamtalet eftersom det kan ta för mycket tid och fokus från andra viktiga frågor. En informant menar att organisationens verksamhetsmål inte är så många, men att de som finns är något oklara. Denna informant upplever att uppdraget är luddigt och att det är svårt att koppla verksamhetsmål till individuella mål.

Förväntningar

Flertalet informanter anser att förväntningarna inför medarbetarsamtal alltid är större än vad samtalen sedan nått fram till. Anledningen till detta anser en informant kan bero på dåliga erfarenheter från tidigare medarbetarsamtal. Intresset är stort hos en informant då denne vill veta hur arbetsuppgifter påverkas av pågående förändringar. Några informanter påpekar även vikten av att inte ha för stora förväntningar på att lösa alla problem på ett medarbetarsamtal utan att det är viktigt att ta tag i saker i vardagen.

En informant hoppas att denne ska få en bild av sina arbetsuppgifter och hur dessa bör utföras. En annan informant vill finna en röd tråd i det som talats om på tidigare medarbetarsamtal och som då hänger samman med kommande medarbetarsamtal. En informant uttrycker en förväntan att kommande medarbetarsamtal ska bli bättre än föregående. Denne informant påpekar att förväntningarna är kopplade till förändringarna som sker på den administrativa enheten. En informant påtalar att om inte chefen känner till de anställdas arbetsuppgifter kan de inte tilldelas nya arbetsuppgifter. En informant hävdar att denne inte hade förväntat sig att

få nya några nya arbetsuppgifter och därför var det heller ingenting som denne reflekterade över vid tillfället.

När det gäller förväntningar på vad medarbetarsamtalet ska leda till i förlängningen uttrycker en informant att detta är ovisst eftersom det ständigt kommer nya förändringar inom organisationen. Flertalet informanter påtalar att det är svårt att ha förväntningar inför framtida medarbetarsamtal då det råder stora förändringar inom organisationen.

Endast en informant har haft medarbetarsamtal nyligen, medan övriga informanter ska ha medarbetarsamtal inom kort. Flertalet informanter uppger att deras medarbetarsamtal blivit framskjutet på grund av olika anledningar, vilket någon ansåg påverka entusiasmen. Ständiga omorganisationer, nya politiska beslut och omsättning på chefer har resulterat i att flera av informanterna inte har haft medarbetarsamtal med samma chef två år i rad.

Upplevelser

En informant som anser att chefen inte tagit sig tid att lära känna sin personal upplever inte sitt senaste medarbetarsamtal som lyckat, vilket förstärks av en annan informant som menar att det är av yttersta vikt att chefen har kunskap om sina medarbetares arbetsuppgifter.

Flertalet informanter upplever att de var väl förberedda inför sitt senaste medarbetarsamtal tack vare det material som finns, någon nämner även att denne vet vad som ska diskuteras. Samma informant påpekar att samtalet ska leda till en handlingsplan som både chef och medarbetare ska skriva under. En informant upplever att denne själv kunde ha förberett sig mer inför sitt senaste medarbetarsamtal. En informant upplever sig inte ha varit väl förberedd inför samtalet, men anser sig inte heller behöva vara det eftersom denne är väl införstådd med sina arbetsuppgifter.

Några informanter menar att chefen var väl förberedd inför. En informant anser dock att chefen inte alls var förberedd vilket i sin tur påverkade situationen negativt. En av orsakerna kan enligt informanten vara att de inte kände varandra innan samtalet. En informant upplever att chefen kunde ha varit bättre förberedd inför medarbetarsamtalet.

Flertalet informanter påtalar att lönediskussion under medarbetarsamtalet inte har någon inverkan på arbetsmotivationen utan att det är arbetsuppgifterna som har störst betydelse för arbetsmotivationen.”En högre lön är ju rolig första gången men sen så….”(intervju 3). Några informanter påpekar dock att arbetsmotivationen kan påverkas negativt när lönen inte blivit som förväntat.

Relation till chefen

Flera informanter upplever att chefen lyssnade samt att det fanns utrymme under samtalet att uttrycka egna tankar och åsikter. En informant menar att varken utrymme eller respons gavs under medarbetarsamtalet.

Flertalet informanter upplever inte att relationen till chefen har förändrats genom medarbetarsamtalet. En informant upplever dock att relationen till chefen har blivit sämre och att medarbetarsamtalet är orsaken till detta. Platsen för medarbetarsamtalet har i de flesta fall genomförts på chefens rum. Medarbetarsamtal har även genomförts på andra ställen, såsom i konferensrum, samtalsrum samt på det egna kontoret. Samtliga informanter upplever att platsen inte är avgörande vid medarbetarsamtalet utan att det snarare är relationen till chefen som påverkar situationen.

Flera informanter upplever inte något besvärande maktförhållande i förhållandet till chefen under medarbetarsamtalet. Några informanter påtalar dock att det självklart finns ett maktförhållande, men att de inte bryr sig om sådant. En informant uttrycker: ”Han är chef och det accepterar jag” (intervju 2).

En informant påtalar vikten av att chefen måste kunna se respektive människa under ett medarbetarsamtal och förmedla vad denne gjort bra. Detta har dock inte infriats vid det senaste medarbetarsamtalet menar en informant. En informant menar att besked om förändringar eller förbättringar i informantens arbete beror på om chefen vet vad informanten arbetar med och vilken relation man har till denne.

Feedback

Flertalet informanter menar att chefen tog upp saker som de lyckats bra med, en annan menar att denne inte fick någon feedback över huvud taget, varken positiv eller negativ. Avsaknaden av feedback påverkar arbetsmotivationen negativt anser en av informanterna.

Många informanter upplever att den personliga utvecklingen har uppmuntrats och stöttats under det senaste medarbetarsamtalet. En informant menar dock att det inte bara är genom samtalet utan även i det dagliga arbetet. Citat: ”Jag menar, det kanske inte är bara vad som sker genom medarbetarsamtalet…” (intervju 5).

En informant konstaterar att konstruktiv kritik och feedback bidrar till lärande. Två informanter anser att det är bra att både medarbetare och chef får tillfälle att prata och förmedla sina åsikter. Några informanter anser att chefen var nöjd med deras prestationer och de fick bekräftelse på detta under medarbetarsamtalet. En informant menar att belöningen kanske ligger i att denne trivs så mycket bättre än många andra gör. Informanten menar att den uppskattningen som är av betydelse får informanten genom patientkontakt. Informanten upplever stöd från både chef och kollegor.

Ansvar/nya arbetsuppgifter

Flertalet informanter upplever att de har fått utökat ansvar, förändrade eller nya arbetsuppgifter, dock inte i direkt samband med medarbetarsamtalet. Flera informanter uttrycker att de känner att chefen har förtroende för deras sätt att utföra sina arbetsuppgifter på och ta eget ansvar. En informant hävdar att denne tilldelats annat ansvar och utökade arbetsuppgifter som diskuterats i samband med medarbetarsamtalet. Denne informant menar att arbetsmotivation finns så länge arbetsuppgifterna känns roliga. Då finns det kraft att komma med nya idéer menar samma informant. Informanten upplever att det för det mesta är roligt att gå till jobbet. En annan informant påtalar även att denne trivs med det hon gör och har roliga arbetsuppgifter.

Arbetsledning/personalpolitik

De flesta informanter påpekar att arbetsledningen är hierarkisk och att detta i kombination med ständiga hot om nedskärningar påverkar personalpolitiken negativt. Flera informanter påpekar även att organisationen är rörig då personalchefen är både personalchef och administrativ chef. Indelningen av personal mellan de olika kategorierna ekonomi, personal och administrativt stöd uppfattas av en informant som något rörig.

En informant upplever personalpolitiken inom organisationen som relativt bra, men svår att påverka eftersom den sköts centralt. Samma informant påpekar att ledningsgruppen för hela sjukhuset påverkar den administrativa enheten. En informant upplever att organisationen inte

lär av tidigare erfarenheter vid exempelvis organisationsförändringar. Medan en informant nämner i positiva ordalag att arbetsuppgifter har delegerats från ledningen.

En informant anser att ledningen bör diskuteras med försiktighet under medarbetarsamtal. Medan en informant anser att det är viktigare att diskutera arbetsledningen i vardagen snarare än under ett medarbetarsamtal.

Arbetsmiljö

Flertalet informanter upplever att det funnits utrymme att diskutera arbetsmiljön under medarbetarsamtal samt att chefen intresserar sig för arbetsmiljön. Samtliga informanter upplever att såväl fysisk- som psykosocial arbetsmiljö är god. När det gäller den psykosociala arbetsmiljön påpekar ett flertal informanter att denna diskuterats mer frekvent under de perioder då den administrativa enheten har varit utsatt för förändringar.

Flertalet informanter upplever att de har bra relationer till såväl chef som arbetskamrater. ”Ja, det är många som säger att om vi inte haft varandra så hade vi inte stått ut här” (intervju 3). En informant påtalar vikten av att chefen är öppen och visar intresse för sin personal i det dagliga arbetet. Samma informant påpekar att utan en fungerande psykosocial arbetsmiljö i det dagliga arbetet kan detta inte diskuteras under medarbetarsamtal.

Överenskommelser/uppföljning

Flera informanter menar att anteckningar har förts av både chef och medarbetare under medarbetarsamtalen som sedan både chef och medarbetare får skriva under. En informant hävdar att chefen dokumenterar samtalet men att medarbetaren får ta del av dokumentationen. Dock anser en informant att ingen dokumentation fördes.

Flera informanter nämner att de inte fått någon återkoppling förrän den efterfrågats. Dock anser en informant att återkoppling sker kontinuerligt i vardagen och anser därför inte att det behövs ett specifikt möte för detta. En informant upplever inte att denne fått någon formell återkoppling men ett annat samtal som blev bra – bättre än medarbetarsamtalet. En informant anser att denne inte fått någon återkoppling efter medarbetarsamtalet, men att detta beror på att chefen slutade. Informanten har dock fått återkoppling vid tidigare medarbetarsamtal. En informant hävdar att denne fått återkoppling i samband med lönesamtal, informanten ställer sig positiv till uppföljning.

En informant anser att det inte gjordes några överenskommelser medan en annan informant anser att överenskommelser har infriats. En informant upplever att överenskommelser infrias efter organisationens förutsättningar. En informant hävdar att överenskommelser som träffats under medarbetarsamtalet inte alltid infriats. Det som har överenskommits har inte stämt överens med det som händer i verkligheten, bland annat vid chefsbyte. En informant upplever att i samband med organisationsförändringar och chefsbyte ibland kan gå ett steg fram och två steg tillbaka.

Analys

Under denna rubrik analyseras resultatet, det vill säga medarbetarnas förväntningar inför och upplevelser av medarbetarsamtalet. Resultatet kopplas till teorier och tidigare forskning samt diverse litteratur inom området. Analysen är indelad i tre underrubriker; förväntningar, upplevelser och motivationsfaktorer.

Förväntningar

Medarbetarnas erfarenheter från tidigare medarbetarsamtal påverkar förväntningar på kommande samtal vilket en informant påtalar under intervjun. Flera informanter uppger att deras medarbetarsamtal blivit framskjutna och avbrutna av olika anledningar. Detta kan vara en av orsakerna till att förväntningarna inför medarbetarsamtalet påverkas och i sin tur även arbetsmotivationen. Ronthy-Östberg & Rosendahl (1992, s. 116) menar att detta kan få medarbetarna att känna sig betydelselösa och det ligger även i linje med Herzbergs motivationsteori där han påtalar vikten av erkännande för att öka arbetsmotivationen (Herzberg, 1966, ss. 72-74). Att avboka medarbetarsamtal gång på gång ger definitivt inget ”erkännande” åt individen utan får snarare individen att känna sig osynlig och obekräftad, vilket ger en negativ inverkan på arbetsmotivationen. En medarbetare med dåliga erfarenheter motiveras inte av att prestera då denne tror sig veta att extra ansträngning ändå inte premieras (Vroom, 1964, i Dipboye et al.,1994, ss. 113-116). Likaväl kan en medarbetare med bra erfarenheter från tidigare medarbetarsamtal motiveras att anstränga sig då denne förväntar sig att prestationen kan leda till en förväntad belöning (ibid.).

Genom att klargöra förväntningar i början av ett medarbetarsamtal kan exempelvis medarbetaren påtala att denne förväntar sig återkoppling vilket kan påverka relationen positivt (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1992, s. 117). I resultatet framkommer att informanterna har olika förväntningar inför sina medarbetarsamtal vilket är naturligt eftersom människor är olika. Individer har olika mål och förutsättningar som gör att de kan motiveras om de har förväntningar som de anser går att uppnå (Vroom, 1964, i Robbins & Judge, 2007, ss. 208-210). Detta visar resultatet då en informant uppger att målet med medarbetarsamtalet inte är att få nya arbetsuppgifter. Att inte vilja få något förändrat genom medarbetarsamtalet kan bero på avsaknaden av tillfredställelse av ett lägre behov, denne informant kan inte känna någon frustration för det finns inget i den högre behovshierarkin att oroa sig för (Maslow, 1970, s. 41). De informanter som ständigt har ett behov av att utvecklas har förmodligen stora förväntningar på medarbetarsamtalet och vad det ska leda till.

Även en dåligt föreberedd chef kan påverka arbetsmotivationen vilket en informant påtalar. Genom att vara dåligt förberedd signalerar chefen brist på uppskattning av medarbetaren vilket strider mot det faktum att människan har behov av uppskattning enligt Maslows behovshierarki (1954) i Wolvén (2000, s. 169). Detta bekräftas då flera informanter påtalar att brist på uppskattning påverkar deras arbetsmotivation negativt.

Den politiskt styrda organisationen utsätts ständigt för besparings- och förändringskrav vilket medför att nya mål ständigt sätts upp. Flertalet informanter påtalar att det är svårt med förväntningar inför medarbetarsamtal då organisationen utsätts för ständiga förändringar. Dessa nya mål kan vara en bidragande faktor till missnöje framför allt om målen med medarbetarsamtalet inte stämmer överrens med medarbetarens mål (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1992, s. 110). Att leva i en organisation med ständiga förändringar och yttre hot om nedskärningar kan ha en negativ inverkan på förväntningarna inför medarbetarsamtalet då detta påverkar tryggheten för medarbetarna vilket framkommer i resultatet. Trygghetsbehovet är enligt Maslow (1954) i Wolvén (2000, s. 169) en av de viktigaste behoven som människan

måste få tillfredsställt. Överrenskommelser som gjorts påverkas även av förändringar och hot som resultatet visar. Detta har lett till att överenskommelser inte alltid har infriats, vilket kan påverka en individs motivation att agera i exempelvis ett medarbetarsamtal (Ronthy-Östberg, 1998, s. 71). Detta förstärker återigen Vrooms förväntansteori (1964) om att medarbetaren inte motiveras att prestera då tidigare överrenskommelser inte infriats (Dipboye et al., 1994, ss. 113-116). Författaren påpekar även vikten av en tydlig, uppmuntrande och stödjande ledning i de branscher som utsätts för yttre påverkan såsom besparings- och förändringskrav. I resultatet framkommer att ett flertal informanter förväntar sig att arbetsuppgifter ska diskuteras under medarbetarsamtalet. Genom att diskutera arbetsuppgifterna under medarbetarsamtalet kan individernas ambitioner, intressen och kapacitet kommuniceras vilket är Herzbergs (1966) huvudpoäng för att göra människor motiverade i arbetslivet (Wolvén 2000, s. 174). Om medarbetarna aldrig får nya arbetsuppgifter eller ansvarsområden kan detta leda till att medarbetarnas förväntningar minskar och därmed också deras prestationer då de inte anstränger sig extra för att prestera. De kan inte se att prestationen resulterar i förväntad belöning vilket överensstämmer med Victor Vrooms förväntansteori (1964) i Dipboye et al. (1994, ss. 113-116). Detta kan i sin tur leda till att chefen tolkar det som att medarbetaren inte är beredd att ta ett utökat ansvar eller vill ha nya arbetsuppgifter. Detta påvisar betydelsen av god kommunikation och goda relationer mellan chef och medarbetare. Genom en öppen dialog ökar kreativiteten vilket främjar att eventuella problem och frågor tas upp i vardagen och inte sparas till nästkommande medarbetarsamtal (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1992, s. 111).

Informanterna påtalar vikten av att en röd tråd ska finnas, en god kommunikation där chefen och medarbetaren tillsammans diskuterar tidigare medarbetarsamtal där syftet delvis är att förbättra organisationen (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1992, s. 86). Genom att leva upp till förväntningarna kan organisationen skapa en dialog tillsammans med människorna som ingår i organisationen och på så sätt skapa ett lärande som leder till utveckling (Ronthy-Östberg, 1998, ss. 18-22). Ronthy-Östberg (1998, s. 99) menar att både medarbetarens och chefens attityder påverkar kvaliteten på medarbetarsamtalet. En informant uttalar ”Han är chef och det accepterar jag” (intervju 2) vilket kan vara ett tecken på att båda parter har ”rätt” attityd i samtalet gentemot varandra. Detta kan vara en orsak till varför flertalet informanter inte upplever att det finns något besvärande maktförhållande under medarbetarsamtalet.

För de flesta informanter är feedback en viktig faktor som kan påverka arbetsmotivationen oavsett om den är positiv eller negativ. Feedback kan ses som en bekräftelse eller ett erkännande på utförda arbetsuppgifter som enligt Herzberg (1966) är en faktor som kan bidra till ökad arbetsmotivation (Wolvén, 2000, s. 174). Detta bekräftas i resultatet av en informant som påtalar att konstruktiv kritik bidrar till lärande och utveckling. Den personliga utvecklingen har uppmuntrats anser flertalet informanter vilket kan ses som ett gemensamt mål med medarbetarsamtalet som även Mehrens (1998, s. 44) påtalar. Medarbetarsamtal med total avsaknad av feedback leder till minskade förväntningar inför nästkommande medarbetarsamtal enligt en informant. Total avsaknad av feedback kan även leda till minskad arbetsmotivation. Medarbetare som inte får någon respons på sitt utförda arbete ges ingen möjlighet att förändra sitt arbetssätt enligt Hackman och Oldman (1979) i Wolvén (2000, s. 175).

Enligt Dipboye et al. (1994, ss. 414-417) är målet med feedback att motivera och informera medarbetarna. Resultatet visar att merparten av informanterna fick feedback då saker som de lyckats bra med diskuterades under medarbetarsamtalet. En förutsättning för att feedback ska

kunna tas emot på rätt sätt är att medarbetaren har tilltro till den som ger feedback (Nilsson & Waldemarsson, 2006, s. 74), vilket även bekräftas av en informant som tydligt påtalar sin ansträngda relation till chefen.

En informant menar att feedback inte påverkar nämnvärt, men nämner vid tidigare tillfälle att hon fokuserar på arbetsuppgifterna och att belöningen ligger i att denne trivs så bra. Även detta förstärkas då Herzberg (1966) i Wolvén (2000, s. 174) menar att arbetsuppgifterna bör anpassas till individens intressen för att skapa tillfredställelse på arbetsplatsen. Ovanstående individ trivs uppenbarligen med sina arbetsuppgifter och är därför inte i behov av feedback eller erkännande i samband med medarbetarsamtalet.

Upplevelser

Flera informanter påtalar vikten av en god relation till chefen för att medarbetarsamtalet ska upplevas som meningsfullt. Informanterna menar att en god relation och kommunikation inte kan skapas utan tillit och förtroende till chefen. Tillit, respekt och förtroende till varandra är viktiga faktorer för att upplevelser av medarbetarsamtal ska bli bra (Ronthy-Östberg, 1998, s. 18). En viktig faktor som framkommer under ett flertal intervjuer och som således är tydligt i resultatet är vikten av en god relation till chefen för att skapa förutsättningar för ett bra medarbetarsamtal. Det framkommer i resultatet att upplevelsen av medarbetarsamtalet är beroende av relationen till chefen. En dålig relation till chefen kan bidra till en negativ upplevelse av medarbetarsamtalet. Studien av Basset-Jones et al. (2005, ss. 929-943) påvisar att relationen till chefen har stor betydelse för arbetsmotivationen. Den informant som upplever att relationen till chefen blivit sämre efter medarbetarsamtalet har troligtvis en dålig relation sedan tidigare. Medarbetarsamtalet kan därför ha blivit ett forum för att förstärka de tidigare störningar som funnits i kommunikationen mellan medarbetaren och chefen. Störningar i kommunikationen kan uppstå när medarbetarens och chefens behov, viljor, värderingar och intressen inte överensstämmer (Nilsson & Waldemarsson, 2006, ss. 51-52). Flera informanter upplever att relationen till chefen är av större betydelse än platsen för medarbetarsamtalet. En spänd relation mellan chef och medarbetare kan minskas om medarbetarsamtalet genomförs på en mer neutral plats än på chefens kontor påpekar Ronthy-Östberg & Rosendahl (1992, s. 116).

Flertalet informanter upplever att deras arbetsmotivation inte påverkas av lönen utan att det är arbetsuppgifterna som har störst betydelse för arbetsmotivationen. Detta stämmer väl överens med Herzberg (1966, ss. 74-75) som hävdar att lön aldrig kan leda till ökad arbetstillfredsställelse utan endast minska vantrivsel. Han menar vidare att arbetsmotivationen inte påverkas av lönen på lång sikt. Detta bekräftas genom en informant som uttalar: ”En högre lön är ju rolig första gången, men sen så…”(intervju 3). Det missnöje som några informanter upplever om de inte får den lön de förväntat sig kan även den förklaras genom Herzberg (1966, ss. 74-75) då lön är en hygienfaktor som endast har kortsiktig påverkan. Flertalet informanter upplever att verksamhetsmålen oftast inte diskuteras under medarbetarsamtalet. Att lämna ett medarbetarsamtal där målen än en gång inte förtydligats kan påverka upplevelsen av medarbetarsamtalet. Resultatet visar att otydliga och outtalade verksamhetsmål kan skapa missnöje. Enligt Boethius & Ehdin (1993, ss. 39-41) kan detta missnöje påverka arbetsmotivationen negativt speciellt om medarbetarens mål inte överrensstämmer med organisationens mål. Flertalet informanter upplever sjukhusets mål som otydliga, vilket kan bero på att informanternas och sjukhusets mål inte överensstämmer. vilket på lång sikt kan leda till missnöje (Ronthy-Östberg & Rosendahl, 1992, s. 110). Enligt Vroom (1964) bär människor med sig olika förväntningar, dessa förväntningar kan påverka

upplevelsen av medarbetarsamtalet om målen inte överensstämmer mellan chef och medarbetare (Robbins & Judge, 2007, ss. 208-210).

Flertalet informanter nämner att medarbetarsamtalet har dokumenterats av chefen, vilket enligt Lindgren (2001, s. 9) är en förutsättning för att kunna göra uppföljning vid nästkommande medarbetarsamtal. En chef har ett professionellt ansvar i kontakten med sina medarbetare och visar detta genom att dokumentera medarbetarsamtalet (Ronthy-Östberg, 1998, s. 68). Att dokumentera medarbetarsamtalet är även ett sätt att minimera risken för att överenskommelser om förändringar inte infrias vilket även framkommer i resultatet. Likt Herzbergs motivationsteori (1966) ökar arbetsmotivationen om medarbetaren får ett erkännande, vilket dokumentation kan liknas vid (Wolvén, 2000, s. 174).

Det framkommer i resultatet att informanterna vet vad ett medarbetarsamtal bör innehålla och de upplever medarbetarsamtalet som ett bra verktyg mellan chef och medarbetare, vilket inte bör förväxlas med ett lönesamtal precis som Mehrens hävdar (1998, ss. 43-44). Att ses och bli respekterad under medarbetarsamtalet är faktorer som en människa behöver för att känna sig uppskattad och behövd påtalar en informant. Herzberg (1966, ss. 72-74) menar att erkännande är en av de vikigaste faktorerna till att människan känner motivation i arbetet.

Nya arbetsuppgifter kan inte tilldelas av chefen om denne inte har någon kännedom om vad medarbetaren har för befintliga arbetsuppgifter. Arbetsuppgifter måste kännas som betydelsefulla och viktiga för att individens arbetsmotivation ska påverkas positivt. Detta framkommer under intervjuerna vilket bekräftas av Herzbergs motivationsteori som menar att ett klimat måste skapas där arbetsuppgifterna står i centrum (Wolvén, 2000, s. 174). Arbetsuppgifternas betydelse för arbetsmotivationen bekräftas även av Hackman och Oldman (1979) i Wolvén (2000, s. 175).

Genom att chefen påtalar vad medarbetaren gjort bra kan medarbetaren hitta motivation i arbetet (Ronthy-Östberg, 1998, s. 99). En informant påtalar att besked om förändringar av arbetsuppgifter kan påverkas beroende på hur medarbetaren upplever chefen. Ledarskap är att skapa och bevara goda dialoger, relationen som skapas genom dialogen är mycket betydelsefull för att det gemensamma arbetet ska fungera (Ronthy-Östberg, 1998, s. 21). I resultatet framkommer vikten av god kommunikation, dialog och en god relation till chefen. Det framkommer i resultatet att de sex informanterna upplever sina respektive medarbetarsamtal på olika sätt. För att bemöta detta kan det krävas olika ledarskap för att möta olika individers behov (Wolvén, 2000, s. 276). En informant anser att ledningen bör diskuteras med försiktighet under medarbetarsamtalet. Detta kan bero på medarbetaren och hur denne tolkar ledarens beteende i ett visst sammanhang. Exempelvis kan informanten tolka chefen som auktoritär och vågar därför inte ventilera ledningsfrågor medan chefen själv inte upplever sig som auktoritär (ibid.).

Motivationsfaktorer

De flesta informanter påpekar att arbetsledningen i en politiskt styrd organisation kan uppfattas hierarkisk. Detta tillsammans med ständiga hot om nedskärningar kan påverka personalpolitiken negativt. Resultatet visar att även hot om ständiga nedskärningar är faktorer som kan påverka individernas arbetsmotivation. Människan vill uppfylla behovet av att känna trygghet, stabilitet och säkerhet vilket inte kan infrias om det råder oro i organisationen. Att dessutom inte känna tillit till arbetsledningen kan få effekter på ett av våra mest grundläggande behov, trygghetsbehovet, Maslow (1954) i Wolvén (2000, s. 169).