Intraprenörskap i mogna
företag
Juli 2019
Examensarbete
Avdelningen för Produktionsekonomi
Lunds Tekniska Högskola, Lunds Universitet
Författare
Elin Hultin
Handledare
Ingela Elofson, LTH
i
Sammanfattning
Titel
Intraprenörskap i mogna företagFörfattare
Elin HultinHandledare
Ingela Elofsson, LTH; Henrik Svensson, Volvo Car CorporationBakgrund
Idag är konkurrensen bland företag allt större vilket ställer krav på företagen att ständigt förnya sig och hänga med i dagens snabba utvecklingstakt. Mogna företag är i regel effektiva och har hög produktivitet. För att bibehålla sin konkurrenskraft behövs även entreprenörskap. Intraprenörskap definieras i detta examensarbete som entreprenörskap inom ett företag.Hittills har forskningen inom intraprenörskap vuxit fram till tre övergripande områden vilka inbegriper entreprenörens
särskiljande karaktärsdrag, den entreprenöriella organisationen med dess karaktäristiska drag samt bildandet av nya
företagssatsningar som är i linje med organisationens mål.
Syfte
Beskriva, förstå och förklara hur intraprenörskap gestaltar sig påett moget företag och därmed vilka förutsättningar som krävs för ett dynamiskt intraprenörskap.
Metod
För att kunna besvara syftet undersöktes intraprenörskapetutifrån tre delar baserade på de tre forskningsområden som växt fram idag varav vilka är individen, kulturen och ledarskap. Först upprättades en litteraturstudie inom intraprenörskap vilken lade grunden för det teoretiska ramverket. Därefter genomfördes ett antal semistrukturerade intervjuer på fallföretaget
Volvo Cars Corporations två kontor i Lund och Torslanda. Två kategorier av intervjurespondenter etablerades som ingenjörer och chefer där båda intervjuades om kulturen. Ingenjörerna intervjuades även om sina individuella
karaktärsdrag samt cheferna om sitt ledarskap. All insamlad data sammanställdes därefter och analyserades utifrån modeller i det teoretiska ramverket.
ii
Resultat
Nästan samtliga ingenjörer kunde identifieras som intraprenörervilka är de individer som har bäst förutsättningar att driva ett företag framåt. Företagskulturen är uppdelad i två större subkulturer vilka utgör kontoren i Lund och Torslanda.
Däremot förenas kontoren främst av det höga teknikkunnandet samt teknikintresset. Ledarskapet är både fokuserat på tillväxt och stabilisering. Samtliga tre faktorer ger goda förutsättningar för ett dynamiskt intraprenörskap.
Nyckelord
Intraprenörskap, intraprenörer, entreprenörskap, entreprenörer,innovation, kultur, ledarskap, ledare, ledarstilar, företagets livscykel.
iii
Executive summary
Title
Intrapreneurship in mature companiesAuthor
Elin HultinSupervisor
Ingela Elofsson, LTH; Henrik Svensson, Volvo Car CorporationBackground
Today, competition among companies is increasing whichrequires companies to constantly innovate and keep up with today’s rapid pace of development. Mature companies are usually efficient and have high productivity. Entrepreneurship is also needed in order to ensure competitiveness. In this thesis, intrapreneurship is defined as entrepreneurship within a
company. So far, research in intrapreneurship has grown into three overarching areas which include the entrepreneur’s distinctive traits, the entrepreneurial organization with its characteristic traits and the formation of new company ventures that are in line with the organization’s goals.
Purpose
Describe, understand and explain how intrapreneurshipmanifests itself in a mature company and thus the prerequisites required for a dynamic intrapreneurship.
Method
In order to answer the purpose, intrapreneurship was examinedon the basis of three parts based on the three research areas that have emerged today of which are the individual, the culture and the leadership. First, a literature study in intrapreneurship was established which laid the foundation for the theoretical
framework. Subsequently, a number of semi-structured interviews were conducted at the case company
Volvo Cars Corporation’s two offices in Lund and Torslanda. Two categories of interview respondents were established as engineers and managers where both were interviewed about the culture. Engineers were also interviewed about their individual traits and the managers about their leadership. All data collected was then compiled and analyzed based on models in the
iv
Findings
Almost all engineers could be identified as intrapreneurs,the individuals who have the best conditions for running a company forward. The corporate culture is divided into two major subcultures which are the offices in Lund and Torslanda. On the other hand, the offices are mainly united by the high technology knowledge and the interest in technology. Leadership is both focused on growth and stabilization. All three factors provide good conditions for dynamic intrapreneurship.
Keywords
Intrapreneurship, intrapreneurs, entrepreneurship,entrepreneurs, innovation, culture, leadership, leaders, leader styles, business life cycle.
v
Förord
Detta examensarbete genomfördes första halvan av år 2019 och utgör därmed den sista delen på Civilingenjörsutbildningen i Industriell Ekonomi vid Lunds Tekniska Högskola.
Jag vill börja med att rikta ett stort tack till Volvo Cars och framförallt handledare Henrik Svensson som kontinuerligt tagit sig tid för att svara på mina frågor och funderingar samt bidragit med kontaktuppgifter och uppmuntran. Jag vill även tacka samtliga intervjurespondenter i Lund och Torslanda som ställt upp på en intervju. Detta examensarbete hade inte varit möjligt att genomföra utan era värdefulla åsikter samt genom er medverkan har jag även fått en stor insikt i företaget och ert arbete. Jag vill slutligen tacka handledare Ingela Elofsson vid Lunds Tekniska Högskola som ständigt väglett mig under arbetets gång och gett värdefulla synpunkter som
utvecklat mina kunskaper inom området. Ni alla har bidragit till att jag kommer minnas den här perioden med glädje.
Trevlig läsning!
Lund, juli 2019
_________________ Elin Hultin
vi
Innehållsförteckning
KAPITEL 1. INTRODUKTION ... 1 1.1BAKGRUND ... 1 1.2SYFTE ... 2 1.3AVGRÄNSNINGAR ... 2 1.4EXAMENSARBETETS DISPOSITION ... 2 KAPITEL 2. METODOLOGI ... 5 2.1INLEDNING ... 5 2.2VALD FORSKNINGSSTRATEGI ... 5 2.3VALD UNDERSÖKNINGSANSATS ... 5 2.4VAL AV FALLSTUDIE ... 6 2.5DATAINSAMLING ... 6 2.5.1 Litteraturstudie ... 6 2.5.2 Intervjuer ... 6 2.5.3 Arkivanalys ... 8 2.6GILTIGHET ... 8 2.6.1 Reliabilitet ... 9 2.6.2 Validitet ... 9 2.7OBJEKTIVITET ... 9KAPITEL 3. TEORETISKT RAMVERK ... 11
3.1INLEDNING ... 11
3.2INDIVIDEN ... 11
3.2.1 Entreprenörer ... 11
3.2.2 Intraprenörer ... 13
3.2.3 Likheter entreprenörer och intraprenörer ... 16
3.3KULTUREN ... 18
3.3.1 Gestaltning av kultur ... 18
3.3.2 Ledarens betydelse ... 20
3.4LEDARSKAP ... 22
3.4.1 Ledare vs chef ... 22
3.4.2 Kulturen som kontext ... 22
3.4.3 Företagsledning ... 23
3.4.4 Individuella ledarstilar ... 27
3.4.5 Likheter företagsledning och individuella ledarstilar ... 29
3.5SAMMANFATTNING TEORETISKT RAMVERK ... 31
3.5.1 Individen ... 32
3.5.2 Kultur ... 32
3.5.3 Ledarskap ... 33
KAPITEL 4. FALLFÖRETAGET OCH DESS BRANSCH ... 35
4.1FALLFÖRETAGET VOLVO CAR CORPORATION ... 35
4.2BILBRANSCHEN IDAG ... 36
KAPITEL 5. EMPIRI OCH ANALYS ... 39
5.1INLEDNING ... 39
5.2LUND ... 39
5.2.1 Empiri ... 39
5.2.2 Analys ... 54
5.2.3 Sammanfattning analys Lund ... 69
vii
5.3.1 Empiri ... 70
5.3.2 Analys ... 83
5.3.3 Sammanfattning analys Torslanda ... 92
5.4KOMPARATIV ANALYS LUND OCH TORSLANDA ... 93
5.5SAMMANFATTANDE ANALYS ... 94 5.5.1 Individen ... 94 5.5.2 Kulturen ... 97 5.5.3 Ledarskapet ... 98 KAPITEL 6. SLUTSATSER ... 101 6.1AKADEMISKT BIDRAG ... 102 6.2FRAMTIDA FORSKNING ... 102 6.3FRAMTIDA REKOMMENDATIONER ... 102
KAPITEL 7. DISKUSSION OCH REFLEKTIONER ... 103
KAPITEL 8. REFERENSER ... 105
viii
Figurlista
Figur 1 Entreprenörens sex drag 12
Figur 2 Samspelet mellan entreprenörer och intraprenörer 16
Figur 3 Kulturens tre nivåer 18
Figur 4 Företagets stadier 23
Figur 5 Adizes roller i förhållande till livscykeln 26 Figur 6 Samspelet mellan Adizes roller och Golemans ledarstilar 29
Figur 7 Ledarstilar 30
Figur 8 Tre teoretiska perspektiv 31
Figur 9 Samspelet mellan entreprenörer och intraprenörer 32
Figur 10 Scheins tre kulturnivåer 32
Figur 11 Bangs två kulturnivåer 33
Figur 12 Ledarstilar 33
Figur 13 Volvo Car Group och dess företagsstruktur 35 Figur 14 Grafisk representation av Volvo Cars globala förekomst 36 Figur 15 De associationer de intervjuade i Lund förknippar med
Volvo Cars 69
Figur 16 De associationer de intervjuade i Torslanda förknippar
med Volvo Cars 92
Figur 17 De tre delarna i det teoretiska ramverket 94 Figur 18 Vad de intervjuade i Lund respektive Torslanda associerar med
Volvo Cars 98
Figur 19 Ledarskap i livscykeln 99
Figur 20 Ledarskapet på de olika kontoren 100
Tabellista
Tabell 1 Tabell över intervjurespondenter 8
Tabell 2 Entreprenörstyper 13
Tabell 3 Kulturuttryck 19
Tabell 4 Företagets ledarstilar i respektive stadie 26
Tabell 5 Golemans ledarstilar 28
Tabell 6 Scheins artefakter samt Bangs kulturuttryck i Lund 68 Tabell 7 Scheins artefakter samt Bangs kulturuttryck i Torslanda 91 Tabell 8 Sammanfattande tabell av samtliga intervjuade ingenjörer 95 Tabell 9 Sammanfattande tabell av samtliga intervjuade chefer 99
ix
Förteckning av vanligt förekommande
förkortningar/begreppsförklaring
Entreprenörskap – förmågan att utnyttja möjligheter för att skapa något nytt Innovation – ses som en process av aktiviteter för att skapa något nyskapande Moget företag – företag som i regel är effektivt och har en hög produktivitet vars utvecklingskurva i viss mån har stagnerat
Dynamiskt intraprenörskap – självgående intraprenörskap
Benchmarking/’best practice’ – företaget scannar av konkurrerande produkter som finns på marknaden och analyserar hur de bäst presterande aktörerna inom branschen agerar
Kreativitet – förmåga till nyskapande till frigörelse från etablerade perspektiv Subkultur – en del av en kultur
R&D – Research & Development FoU – Forskning och Utveckling
Agilt arbetssätt – arbetsmetod som oftast används inom mjukvara där man använder sig av iterativa loopar vilka kallas sprintar
1
Kapitel 1. Introduktion
1.1 Bakgrund
Intraprenörskap som term introducerades av Pinchot (1985) och har sedan dess ökat markant i popularitet, däremot finns det ingen entydig definition inom akademin vilket har lett till förvirring hur begreppet tillämpats (Blanka, 2018). Den bredaste definitionen av intraprenörskap är liktydigt med entreprenörskap inom en
existerande organisation (Antoncic & Hisrich, 2003). Därför benämns
intraprenörskap i detta examensarbete som entreprenörskap inom en organisation för att kunna fånga upp en nyanserad helhetsbild över intraprenörskap. Så
småningom har tre övergripande forskningsområden inom intraprenörskap vuxit fram vilka kan delas upp i (1) där den individuella entreprenören är i fokus med särskiljande karaktärsdrag, (2) den entreprenöriella organisationen med dess karaktäristiska drag och slutligen (3) bildandet av nya företagssatsningar som är i linje med organisationens mål. Forskningsområdena skiljer därmed på var innovationen i organisationen skapas (ibid, 2003).
Från medarbetarperspektivet, så definieras intraprenörskap som innovationer som drivs av entreprenöriella personer inom existerande organisationer av Pinchot (1985) medan Kuratko, Montagno & Hornsby (1990) anser att intraprenörskap är en
anställds autonoma strategiska beteende som utforskar givna affärsmöjligheter. Pantry & Grifftith (2000) menar att intraprenören är en individ med en innovativ idé som skapar sina egna förutsättningar där idéen kan realiseras och skapa fördelar för organisationen. Det som dessa definitioner har gemensamt är att intraprenörskap drivs av medarbetarens egenintresse och vilja att testa nya idéer eller lösa komplexa problem för att exempelvis få uppskattning (Pinchot & Pellman, 1999).
Intraprenörskap är därmed ett sätt att stärka innovationstakten och innebär större möjlighet att vara i framkant (Åmo, 2010). Framgångsrika företag har insett att det som verkligen ger konkurrensfördelar är entreprenörskap och innovation.
Förmågan att tänka och agera som en entreprenör, att kontinuerligt vara innovativ och att engageras i en pågående process av ’kreativ förstörelse’ har således blivit källan till den överlägsna konkurrensfördelen (Kuratko, Morris & Covin, 2011). Medarbetare som identifierar nya marknadsmöjligheter och genomför dessa, som förbättrar, utvecklar eller tar fram en ny produkt, som tar initiativ till
kostnadsreducerande rutiner eller till och med medarbetare som finjusterar sina arbetsrutiner, är alla lysande exempel på medarbetardrivna innovationsbeteenden som leder till organisationsförändringar eller förbättringar som är fördelaktiga för organisationen (Åmo, 2010).
På senare tid har konkurrensen bland företag blivit allt större och företag måste därför ständigt förnya sig för att kunna hänga med i dagens snabba utveckling (Kuratko, Morris & Covin, 2011). Hela 88% av företagen som var listade på Fortune500 1955 existerar inte längre 2015 av olika anledningar (Deloitte, 2015).
2
Enligt Schwab (2017) befinner vi oss idag i den fjärde industriella revolutionen och tekniken tillsammans med vetenskap och innovation förändrar förutsättningarna för hur företag konkurrerar (OECD, 2018). Mogna företag har i regel en stabil tillväxt samtidigt som konkurrensen är hård och det blir svårare att behålla
marknadsandelar. Fokus ligger därför på produktivitet, resursutnyttjande eller andra mått på inre effektivitet för att kompensera för eventuell vikande yttre effektivitet. Företaget har ofta en god marknadskunskap vilket inbegriper konkurrenter, produkter, kunder och kompetens. Genom ’benchmarking’ och ’best practice’ tenderar företaget bli allt mer likt dess konkurrenter. Kunderna har även god kunskap om företaget och dess erbjudanden vilket sätter press på vidare utveckling av produkter eller tjänster. För att undvika stagnering, måste företaget hela tiden vidareutvecklas och höja sin inre effektivitet genom att förbättra sina interna
processer men även komma på nya processer som är bättre lämpade efter företagets förutsättningar. I samma veva ska inte entreprenörskapet försummas då denna behövs inom företaget för att inte halka efter sina konkurrenter (Bruzelius & Skärvad, 2018).
Vilka förutsättningar bör därmed finnas för att ett dynamiskt intraprenörskap ska uppnås i ett moget företag? I detta examensarbete definieras härmed dynamiskt intraprenörskap som självgående intraprenörskap.
1.2 Syfte
Examensarbetets syfte är således att beskriva, förklara och förstå hur
intraprenörskap gestaltar sig på ett moget företag och därmed vilka förutsättningar som krävs för ett dynamiskt intraprenörskap.
1.3 Avgränsningar
På grund av examensarbetets tidsram på 20 veckor och omfattningen som ges av syftet undersöks därmed ett fallföretag. Faktorer såsom organisationsstruktur och branschmognad tas inte heller med i detta examensarbete.
1.4 Examensarbetets disposition
För att få en överblick av examensarbetet summeras härmed innehållet i kommande kapitel.
Kapitel 2 – Metodologi behandlar arbetsprocessen under examensarbetet samt metodiken som ligger till grund för detta examensarbete och syfte. Den valda
metodiken motiveras med hjälp av den valda forskningsstrategin tillsammans med de avvägningar som gjorts under examensarbetets gång. Slutligen förs en diskussion över examensarbetets giltighet avseende reliabilitet och validitet samt dess
3
Kapitel 3 – Teoretiskt ramverk introducerar de valda teoridelarna individ, kultur och
ledarskap med begrepp och modeller som senare används i analysen. Vissa modeller
integreras för att på så sätt bättre kunna analysera intraprenörskapet inom
fallföretaget. Kapitlet avslutas med en sammanfattning av det teoretiska ramverket. Kapitel 4 – Fallföretaget och dess bransch beskriver fallföretaget självt och dess företagsstruktur. Även branschen som fallföretaget verkar inom och dess utmaningar diskuteras för att läsaren ska få en bättre förståelse för efterföljande empiri och analys.
Kapitel 5 – Empiri och analys redogör först för all insamlad data från intervjuer samt analys av varje intervjurespondent med hjälp av modeller från det teoretiska
ramverket. Därefter analyseras båda kontoren för sig och sedan görs en komparativ analys mellan kontoren i Lund och Torslanda. Kapitlet avslutas därmed med en sammanfattande analys utifrån teoridelarna individ, kultur och ledarskap. Kapitel 6 – Slutsatser sammanfattar vad analysen har kommit fram till vilken är baserad på examensarbetets syfte. Slutligen ges förslag på framtida forskning och även framtida rekommendationer ges till fallföretaget.
Kapitel 7 – Diskussion och reflektioner tar upp intressanta aspekter, egna reflektioner samt en kritisk diskussion gällande analysen.
5
Kapitel 2. Metodologi
2.1 Inledning
Detta kapitel syftar till att ge en heltäckande bild av vald metodik under
forskningsprocessen genom hela examensarbetet. Det valda tillvägagångssättet och dess datainsamling beskrivs i detalj och slutligen diskuteras examensarbetets giltighet och dess svagheter.
2.2 Vald forskningsstrategi
Det finns fyra inriktningar på hur man genomför undersökningar enligt
Lekvall & Wahlbin (2001) därav undersökningen antingen har en beskrivande, explorativ, förklarande eller förutsägande inriktning. Valet av inriktning beror på undersökningens syfte och vad för typ av data man vill få fram
(Höst, Regnell & Runesson, 2006). Beskrivande används främst om man ska
kartlägga hur något fungerar eller utförs, explorativ är lämplig då man ska förstå på djupet hur något fungerar eller utförs och kan även fungera som en grund till olika handlingsalternativ, förklarande kan användas om man ska söka orsakssamband och möjliga förklaringar till ett problem och slutligen är förutsägande passande då man har som avsikt att skapa prognoser för ett specifikt problem med givna
förutsättningar (Lekvall & Wahlbin, 2001). Då examenarbetets syfte är att beskriva, förklara och förstå hur intraprenörskapet gestaltar sig på ett moget företag samt att undersöka vilka förutsättningar som krävs för ett dynamiskt intraprenörskap användes främst en beskrivande och explorativ inriktning för att beskriva
förutsättningarna för att sedan kunna förstå de underliggande orsakerna till varför just de förutsättningarna krävs för ett dynamiskt intraprenörskap i ett moget företag. 2.3 Vald undersökningsansats
Utifrån vald inriktning kan man välja undersökningsansats vilken huvudsakligen delas upp i fallstudieansats eller tvärsnittsansats. Fallstudieansats är lämpligt då man undersöker ett eller flera fall på djupet och är oftast av kvalitativ natur. Man skiljer på kvalitativa och kvantitativa data då kvalitativa data inte kan uttryckas i sifferform som kvantitativa data utan uttrycks mestadels istället av ord. Vill man däremot undersöka fler undersökningsobjekt med syftet att kunna dra generella slutsatser för större grupper eller hela marknadssegment, är tvärsnittsansats användbar som ansats (ibid, 2001). I detta examensarbete anses en fallstudieansats vara lämplig för att på djupet bättre kunna förklara och förstå vilka förutsättningar som krävs för ett dynamiskt intraprenörskap i ett moget företag. Syftet med fallstudier är att på djupet kunna beskriva ett fenomen eller ett objekt där det undersökta fenomenet eller objektet påverkas i en så liten utsträckning som möjligt. Metodiken för en fallstudie är flexibel och kan därmed komma att ändras under examensarbetets gång.
Då fallstudier generar kvalitativa data, oftast i form av intervjuer, så bör urvalet av exempelvis intervjurespondenter vara varierat för att få en så heltäckande bild som möjligt. Faktorer som ålder, kön, befattning och utbildningsbakgrund spelar in (Höst, Regnell & Runesson, 2006).
6 2.4 Val av fallstudie
I detta examensarbete kommer Volvo Car Corporation, vidare benämnt Volvo Cars, användas som fallstudieföretag då företaget uppfyller kravet på ett moget företag som befinner sig i en föränderlig bransch och som har en hög teknikintensitet. Idag har Volvo Cars vuxit till att bli ett globalt företag (Volvo Cars, 2019a) och utifrån detta anses fallföretaget vara intressant ur ett intraprenörs- och innovationsperspektiv. Volvo Cars har huvudkontor i Torslanda och ett utvecklingscenter i Lund
(Volvo Cars, 2019b) varav båda enheterna kommer inkluderas i examensarbetet med motiveringen att kunna särskilja om kontorsstorleken spelar roll inom
intraprenörskap samt ifall det finns andra likheter och skillnader som är avgörande för examensarbetets syfte. Då författaren utgår från kontoret i Lund vilket fokuserar på mjukvaruutveckling blev det även därför naturligt att begränsa sig till enbart mjukvaruutvecklingen i Torslanda för att kunna göra en bättre jämförelse. 2.5 Datainsamling
Datainsamlingen kan se ut på olika sätt där tekniker som intervjuer, enkäter,
litteraturstudier, arkivanalys, observationer, mätningar och experiment innefattas. I en fallstudie använder man främst intervjuer, observationer och arkivanalys (Höst, Regnell & Runesson, 2006). Examensarbetets valda datainsamlingsmetoder diskuteras närmre nedan. För att öka tilltron till insamlade data och få en mer fullständig bild av fallföretaget så används flera metoder, så kallad triangulering. Detta är även till fördel vid utveckling av analysen (Denscombe, 2018).
2.5.1 Litteraturstudie
Tre teoretiska teman på intraprenörskap bestämdes tidigt i examensarbetets initiala fas vilka blev intraprenörskap på individnivå, kultur och ledarskap. Dessa teman avhandlas närmre i kapitel 3. För att bygga på tidigare kunskaper och hämta ytterligare information inom området genomfördes en litteraturstudie. Främst
databaser som LUBsearch och Scopus utnyttjades för att inhämta relevanta källor där sökningarna gjordes konsekvent med specifika nyckelord. För att täcka in så mycket som möjligt gjordes sökningarna på engelska med nyckelord såsom: intrapreneur*, entrepreneur*, individual, corporate culture, leadership, mature companies, mature organi?ations, life cycle och innovation med flera. Mestadels forskningsartiklar har använts men även böcker har utnyttjats. Vidare har sekundärdata hämtats från Internet avseende bakgrundsinformation om fallföretaget.
2.5.2 Intervjuer
För att kunna svara på frågan om vilka förutsättningar som krävs för ett dynamiskt intraprenörskap utifrån de tre ovan nämnda teman, genomfördes ett antal intervjuer med olika individer inom fallföretaget. Om man ska studera kultur bör intervjuer användas som huvudsaklig datainsamlingsmetod då metoden fångar upp
intervjurespondenternas språk och beskrivningar bättre än någon annan metod, vid eventuella oklarheter kan detta lätt rättas till, genererar information på djupet samt är flexibel (Bang, 1999). För att täcka in olika perspektiv angående intraprenörskap
7
så inkluderades individer med olika befattningar inom fallföretaget och
intervjurespondenterna kategoriserades därmed i ingenjörer och chefer. Ingenjörer är de individer som kommer med idéer på olika innovationer samt chefer är de som mer eller mindre utövar ledarskap och realiserar ingenjörernas innovationer.
Fallföretaget valde ut samtliga intervjurespondenter där ingenjörerna ansågs av fallföretaget självt vara intraprenörer baserat på det teoretiska ramverket samt cheferna valdes ut med varierande befattningar. Dessa intervjurespondenter valdes även ut med ambitionen om att vara så representativa som möjligt med tanke på ålder och kön. Bang (1999) rekommenderar att alla intervjurespondenter ska ha varit på företaget minst ett år för att kunna ge en rättvis bild av företagskulturen och även detta togs med i åtanke. Intervjuerna var semistrukturerade med både öppna och fasta frågor för att ge intervjurespondenterna rum att kunna utveckla sina svar vilket styrks av Skärvad & Lundahl (2016). Som tidigare nämnts delades
intervjurespondenterna i kategorierna ingenjörer och chefer med syftet att fånga upp olika perspektiv, däremot förankras båda kategorierna i kulturen. Därför skapades två olika intervjuguider där ingenjörerna fick frågor med temat individ och kultur medan chefer fick frågor som berörde ledarskap och kultur varav intervjuguiderna kan ses i bilaga 1 respektive 2. Intervjufrågorna baseras på den inhämtade teorin och dess modeller där författaren har försökt täcka det viktigaste ur varje teoridel.
Intervjufrågorna i kulturdelen har inspirerats av Bangs intervjuhandledning (1999). Samtliga tretton intervjuer utom tre genomfördes ansikte mot ansikte vilket bättre fångar upp ansiktsuttryck och kroppsspråk än intervjuer över telefon eller Skype (Denscombe, 2018). Undantagen berodde på att en befann sig i Köpenhamn och två i Torslanda, därför genomfördes dessa intervjuer via Skype. Intervjuerna spelades även in med intervjurespondenternas tillåtelse för att sedan transkriberas. Ett fenomen som kan uppkomma under intervjuer är den så kallade intervjuareffekten där intervjurespondenterna blir påverkade av intervjuaren, i detta fall författaren, när det kommer till ålder, kön och etniskt ursprung. För att undvika detta så intog intervjuaren en neutral och passiv hållning till det i största mån gick under
intervjuerna, vilket även rekommenderas av de flesta forskare (ibid, 2018). En viktig etisk aspekt är att skydda individers integritet vilket kan åstadkommas genom att använda kodad information. Istället för att använda individernas riktiga namn kan ett kodnamn eller beteckning användas. Eftersom den svenska
offentlighetsprincipen appliceras på universitet så kan man betrakta detta examensarbete som arbetsmaterial (Höst, Regnell & Runesson, 2006). Därför ska författaren vidta åtgärder för att skydda intervjurespondenternas
intressen genom att hantera all insamlade data på ett konfidentiellt sätt (Denscombe, 2018). Man ska däremot skilja på konfidentialitet och anonymitet då dessa har olika betydelser. Konfidentialitet är ett löfte om att man som intervjurespondent inte ska kunna identifieras medan anonymitet innebär att inte ens forskaren ska kunna veta vilka svar som getts av vilken intervjurespondent (Bell, 2006). I detta examensarbete är det därmed lämpligt med konfidentialitet och samtliga intervjurespondenter har kodnamn vilka kan ses nedan i tabell 1. Författaren har varit konsekvent med
8
anonymiteten genom examensarbetet i den största mån det har varit möjligt och samtidigt tagit hänsyn till intervjurespondenternas önskemål vilket gör att konfidentialiteten skiljer sig från intervjurespondent till intervjurespondent då värdefull information har kunnat fås från de som är anonyma i mindre grad.
Tabell 1. Tabell över intervjurespondenter
Intervjurespondent Ort Ingenjör 1 Lund Ingenjör 2 Lund Ingenjör 3 Lund Ingenjör 4 Lund Ingenjör 5 Köpenhamn Ingenjör 6 Torslanda Ingenjör 7 Torslanda Chef 1 Lund Chef 2 Lund Chef 3 Torslanda Chef 4 Torslanda Chef 5 Torslanda Chef 6 Torslanda
En av intervjurespondenterna är stationerad på Köpenhamnskontoret men var dessförinnan två år i Lund. Därmed kan man anse att denne intervjurespondent känner väl till kontoret i Lund och dess miljö. Denna aspekt ska dock inte ha någon större inverkan på examensarbetets slutgiltiga resultat. Därefter hänvisas denne intervjurespondent till kontoret i Lund
2.5.3 Arkivanalys
Slutligen har arkivanalys använts med hjälp av massmedia, interna dokument och årsredovisningar. Den främsta anledningen att studera arkivmaterial är att få sig en uppfattning om hur fallföretaget vill uppfattas i media och väljer att framstå inför medarbetare, kunder och intressenter. Det är de uttalade övertygelserna och
värderingarna som framförallt kommuniceras. Däremot inte sagt att dessa uttalade övertygelserna och värderingarna stämmer överens med verkligheten men är intressanta för att få sig en första uppfattning om företaget (Bang, 1999). Den data som samlats in via arkivanalys ska därmed inte påverka examensarbetet i någon utsträckning.
2.6 Giltighet
Giltighet kan delas upp i reliabilitet, validitet och representativitet. Ett
examensarbetes representativitet visar på hur generaliserbart examensarbetet är och då detta examensarbete är uppbyggt på en fallstudie varför representativiteten inte uppfylls och är heller inget krav när det är fråga om fallstudier (Höst, Regnell & Runesson, 2006). Representativet behandlas därför inte vidare i detta avsnitt.
9 2.6.1 Reliabilitet
Ett arbetes reliabilitet syftar på tillförlitligheten i datainsamlingen. Lekvall & Wahlbin (2001) argumenterar för att reliabiliteten i kvalitativa
undersökningar kan vara sämre än vid kvantitativa då det är i praktiken svårt att få exakt samma resultat som tidigare undersökningar. Intervjusvaren är därmed relativt svåra att jämföra då svaren inte kan kategoriseras på samma sätt som exempelvis hos frågeformulär (Bang, 1999).
2.6.2 Validitet
Om det man ämnar undersöka stämmer bra överens med den data man fått fram, kallas detta för hög validitet. I kvalitativa undersökningar är validiteten ofta bättre än i kvantitativa undersökningar då man får bättre och inte lika ytliga svar
(Lekvall & Wahlbin, 2001). Däremot argumenterar Denscombe (2018) för att det kan finnas ett glapp mellan vad de intervjuade säger vad de gör, tänker och föredrar med verkligheten. Samtidigt menar han att data lätt kan kontrolleras avseende riktighet och relevans under intervjun tack vare valet av semistrukturerade intervjuer
(Denscombe, 2018). 2.7 Objektivitet
I alla undersökningar uppkommer frågan om objektivitet som beskriver till vilken grad författaren påverkas av sina egna åsikter. Denscombe (2018) menar att ingen forskning är helt fri från påverkan. Speciellt kvalitativa data är alltid en produkt av en tolkningsprocess. För att bibehålla objektiviteten så ska författaren vara medveten om sitt ”jag” med dess egna åsikter och värderingar samt ha ett öppet sinne
(ibid, 2018). För att möjligtvis kunna öka reliabiliteten i examensarbetet så har författaren i högsta grad försökt redogöra öppet för sin metodik så långt det går i detta kapitel och även redovisa alla resultat som påträffas. Dessutom har analysen baserats på teorin för att vara objektiv utan hänsyn till författarens och fallföretagets åsikter. Författarens ”jag” ska därmed i största utsträckning påverka forskningen så lite som möjligt i detta examensarbete.
11
Kapitel 3. Teoretiskt ramverk
3.1 Inledning
Syftet med detta examensarbete är att beskriva, förklara och förstå hur intraprenörskapet gestaltar sig på ett moget företag samt undersöka vilka
förutsättningar som krävs för ett dynamiskt intraprenörskap. Då forskningen inom intraprenörskap har vuxit fram till tre övergripande områden är det därför naturligt att belysa intraprenörskap ur ett holistiskt synsätt då dessa tre perspektiv inkluderas. Det teoretiska ramverket som examensarbetet ska utgå från är därmed uppdelad i tre delar. För att förstå individerna som driver innovation bland de anställda måste man känna till deras personliga egenskaper och drivkrafter. Först då kan man skönja varför intraprenörer agerar på ett visst sätt vilket kommer utgöra första delen. Därefter måste man förstå hur företagskulturen påverkar de anställda och deras agerande i relation till den omgivning de befinner sig i vilket diskuteras i andra delen. Slutligen kommer ledarskap att behandlas i tredje delen där man kommer titta på hur företagsledningen och management samverkar med intraprenörskapet.
Olika ledarstilar kommer att avhandlas och hur dessa stilar skulle ha en inverkan på de förutsättningar som krävs för ett dynamiskt intraprenörskap. De tre delarna kommer därefter att integreras i ett sammanfattande teoretiskt ramverk. 3.2 Individen
Intraprenörskap utifrån detta perspektiv är fokuserat på medarbetaren och dess personlighetsdrag tillsammans med faktorer som har inverkan på medarbetarnas beteende. Syftet är att klargöra ofta förekommande drag hos både entreprenörer och intraprenörer då dragen hos entreprenörer anses också vara applicerbara på intraprenörer (Sayeed & Gazdar, 2003) varför entreprenörer även inkluderas. Andra menar däremot att dessa skiljer sig från varandra exempelvis i erfarenhet, har olika utbildningsbakgrund och syn på risk (Bager, Ottósson & Schott, 2010). I detta examensarbete definieras en entreprenör som befinner sig utanför en organisation medan intraprenören definieras som en entreprenör inom en organisation. Följande teori kommer visa både på likheter och skillnader mellan entreprenörer och intraprenörer vilket påtalar svårigheten att särskilja dessa två kategorier av individer. Författaren har därför först kartlagt skillnaderna mellan entreprenörer och intraprenörer för att sedan visa på likheterna i en integrerande modell.
3.2.1 Entreprenörer
Man kan emellertid skönja drag som är mer vanliga hos entreprenörer.
Enligt Kuratko, Morris & Covin (2011) är den mest ställda frågan inom forskningen om entreprenörskap: vem är entreprenören? Dessa individer anses ofta vara
initiativtagare, mer riskbenägna, drivna och har gott självförtroende. Dessutom anger Kuratko & Hodgetts (2007) totalt 16 olika karaktäristiska drag hos entreprenörer varav de mest betydande sex personlighetsdragen (Kuratko, Morris & Covin, 2011) presenteras i figur 1 nedan.
12
Figur 1. Entreprenörens sex drag (Kuratko, Morris & Covin, 2011)
1. Den första egenskapen berör att entreprenören är prestationsmotiverad. Entreprenörer drivs av själva utmaningen och möjligheten att genomföra denna även om andra har misslyckats. Faktorer som pengar, makt, status och acceptans är mindre viktiga i sammanhanget även om de kan ses som en bonus.
2. Andra personlighetsdraget är internt kontrollfokus där, med tillräckligt
mycket tid, ansträngning och egen inblandning, entreprenörer anser sig kunna förändra deras egen arbetsplats, dess verksamheter och deras marknader, helt enkelt deras egen miljö.
3. Nummer tre i ordningen är beräknat risktagande där entreprenörer åtar sig utmaningar med högre risk än vanligt, däremot beräknar entreprenören risken genom att (1) fastställa sannolikheten och vikten av signifikanta riskfaktorer eller (2) genom noggrann planering och företagsmässiga beslut lyckas eliminera eller åtminstone begränsa risken.
4. Entreprenörer är dessutom trygga i att saker inte behöver vara förutsägbara och förstår att från en idé till färdig lösning är en iterativ process där tolerans
för tvetydighet utgör det fjärde personlighetsdraget. Faktum är att omfattande
osäkerhet råder kring vilken väg man ska ta och vilka hinder som lurar bakom hörnet, men detta hindrar inte entreprenören.
5. Det femte draget engagemang, uthållighet och hängivenhet handlar om att entreprenörer är envisa och ger därför inte upp i första taget.
6. Entreprenörer är självmotiverade och föredrar därför en hög grad av
självständighet. De uppskattar att de har en stor frihet att påverka utfallet av exempelvis en uppgift, vilket innefattas av det sjätte och sista
personlighetsdraget oberoende.
Kuratko, Morris & Covin (2011) menar att man kan dra två slutsatser utifrån ansatsen att förstå entreprenörer och dess drag. För det första så blir man inte född som
entreprenör och det existerar ingen entydig mall på hur en entreprenör ska vara. Forskningen gör det klart att karaktärsdrag som är associerade med entreprenörer är starkt influerade av miljön och utvecklas över tiden. De presenterade
karaktärsdragen är inte fullständiga eller representativa då samtliga studier är baserade på fallstudier eller forskningsresultat bland just aktionsdrivna människor. Faktorer som familj, utbildning, sociala relationer och arbetserfarenheter har emellertid en stark påverkan på exempelvis självförtroende och ifall man är
prestationsmotiverad. Då varenda en av oss har betydande entreprenöriell potential 1.
Prestations-motiverad kontrollfokus2. Internt 3. Beräknat risktagande
4. Tolerans för tvetydighet 5. Engagemang, uthållighet och hängivenhet 6. Oberoende
13
ligger utmaningen för företag i att hjälpa människor att identifiera och utveckla dessa. Den andra slutsatsen är att det finns en tendens i att försöka hitta en uppenbar standardprofil men faktum är att entreprenörer själva skiljer sig från varandra
(ibid, 2011).
3.2.2 Intraprenörer
Pinchot (1985) anser att den huvudsakliga skillnaden mellan entreprenören och företagsentreprenören är var de skapar innovationer. Entreprenören skapar innovationer utanför organisationen medan företagsentreprenören skapar
innovationer inom organisationen (Pinchot, 1985). Därmed kan man särskilja olika entreprenörstyper. Pinchot (1985) definierar tre olika typer vilka är den traditionella chefen, entreprenören och företagsentreprenören samt klarlägger dess
karaktäristiska drag utifrån olika aspekter, se tabell 2 nedan. Man kan således anse att Pinchots företagsentreprenör kan liknas vid en intraprenör.
Tabell 2. Entreprenörstyper (Pinchot, 1985).
Egenskaper Traditionell chef Entreprenör Företagsentreprenör
Främsta motiv Vill ha befordringar och andra traditionella företagsbelöningar
Vill ha frihet samt är målorienterad, självständig och
självmotiverad
Vill ha frihet och tillgång till företagsresurser samt är målorienterad och
självständig men uppskattar företagsbelöningar och
erkännande
Tidsorientering Svarar mot fastställda tidshorisonter som
veckor, månader, kvartal och år samt till nästa befordring
Använder sig av mål på 5–10 års tillväxt inom branschen som riktlinje och agerar därefter idag
för att ta nästa steg
Använder sig av mål på 3–15 år, beroende på typ av företagssatsning samt viljan att följa personliga
och organisatoriska tidtabeller Tendens till agerande Delegerar uppgifter samt övervakning och rapportering tar
mest energi
Är okej med att få sina händer nersmutsade och
kan uppröra kollegor genom att plötsligt göra
deras jobb
Är okej med att få sina händer nersmutsade
samt kan delegera uppgifter men då det är nödvändigt, gör vad som
behövs göras Kompetenser Professionell management, använder sig av abstrakt analys, people management och politiska kompetenser
Känner branschen utan och innan, mer affärsinriktad än på management och politik
samt är ofta teknikkunnig inom
teknikintensiva branscher
Väldigt lik entreprenören men har ofta mer professionell bakgrund.
Förmågan att blomstra inom organisationen är
alltid en utmaning
Attityd gentemot mod och öde
Ser andra som ansvariga för ens eget öde, kan vara kraftfull och ambitiös
men kan skrämmas av andras framfart
Självsäker, optimistisk och modig
Självsäker och modig, däremot cynisk gällande
systemet men är optimistisk om ens egna
förmåga att överlista denna
14 Fokusområde Främst på händelser
inom organisationen
Främst på tekniken och marknaden
Både inom och utanför organisationen,
håller koll på företagssatsningar och marknaden men även på
kunder
Attityd gentemot risk
Försiktig Gillar måttlig risk, investerar tungt men förväntar sig att lyckas
Gillar måttlig risk, generellt inte rädd för att
bli sparkad så ser liten personlig risk Användning av marknadsresearch Använder sig av färdiga marknadsstudier för
att kunna upptäcka behov och vägledning av
produkt-konceptualisering
Skapar behov, skapar produkter som ofta inte
kan testas med marknadsresearch och vilka potentiella kunder
förstår sig inte på än, dialog med kunder och
formar egna åsikter
Gör egen marknadsresearch och intuitiv marknadsundersökning såsom entreprenören Attityd gentemot status Bryr sig om statussymboler, exempelvis hörnkontor
Bryr sig inte alls om statussymboler utan
nöjer sig med vadsomhelst bara jobbet
blir gjort
Ser traditionella statussymboler som ett
skämt och bryr sig om frihetssymboler istället
Attityd gentemot misstag och misslyckanden
Strävar efter att undvika misstag och
överraskningar, skjuter upp möjligt
misslyckande
Ser misstag och misslyckande som
lärdomar
Strävan efter visa sig ordningsam, gör försök
att dölja riskfyllda projekt för att kunna lära
sig av sina misstag utan att behöva utstå offentligt misslyckande
Beslutstagande Håller med beslutsfattare och
förhalar beslutstagande tills
man erhållit det cheferna vill ha
Följer en egen vision, beslutsam och handlingskraftig
Skicklig på att få andra med på sin egen vision, något mer tålmodig och villig att kompromissa än
entreprenören men är fortfarande handlingskraftig
Tjänar vem Behagar andra Behagar en själv och kunder
Behagar en själv, kunder och sponsorer
Attityd gentemot systemet
Ser systemet som fördelaktigt och skyddande samt söker position inom
systemet
Kan snabbt avancera i ett system men vid frustation så kan denne
förkasta systemet och starta ett eget företag
Gillar inte systemet men lär sig att manipulera det
Problemlösnings-stil
Löser problem inom systemet
Undkommer problem i stora och formella strukturer genom att lämna och starta eget
Löser problem inom systemet eller passerar problem utan att lämna
företaget
Socioekonomisk bakgrund
Medelklass Arbetarklass i tidig forskning och medelklass
i senare forskning*
Medelklass
Utbildningsnivå Högt utbildad Inte lika högt utbildad som de andra profilerna
Oftast högt utbildad, speciellt inom teknik
15 Relationer med
andra
Ser hierarki som grundläggande
relationer
Ser transaktioner och uppgörelse som grundläggande relationer
Ser transaktioner inom hierarki som grundläggande relationer *Not: Källa från 1985, dess definitioner av arbetarklass och medelklass kan därmed skilja sig från dagens definitioner
Som tidigare nämnt är intraprenörer i detta examensarbete definierade som
entreprenörer inom en organisation. De skiljer sig därmed från entreprenörer utanför en organisation då intraprenörer dessutom behöver sälja in sina idéer inom
organisationen och överkomma eventuellt motstånd från chefer och ledning (Herron & Sapienza, 1992). När de stöter på motstånd hindrar detta inte intraprenörer att ge upp. De lär sig istället av sina nederlag, kommer med nya
lösningar och undviker tidigare gjorda misstag vilket är delvis anledningen till varför de anses vara framgångsrika. Intraprenörer är både drömmare och handlingskraftiga (Kuratko, Morris & Covin, 2011) vilket styrks av (Zhu, Djurjagina & Leker, 2014) som anser att de är en kombination av en tänkare, planerare och handlingskraftig individ som kopplar samman vision och aktion.
Govindarajan & Desai (2013) har tagit fram sex utmärkande drag hos framgångsrika intraprenörer vilka är:
1. Pengar är inte den främsta drivkraften. För intraprenörer är det framförallt inflytande med frihet. De vill bli belönade rättvist och ser pengar som en bonus. Belöningar och kompensation är ett mått på hur väl de bemästrar intraprenörskap.
2. Strategisk planering. Intraprenörer tänker konstant ett steg längre och är väldigt engagerade, tydliga och konsistenta i deras arbete och interaktioner. De väntar inte på att nåt ska hända utan agerar själva för att få nya insikter. 3. Idéer växer fram. Intraprenörer tenderar att ha idéer som frodas under flera
dagar och till och med veckor. Ju mer de uppmärksammar idén blir den allt klarare men de delar inte med sig av idén förrän de har låtit idéen ta full form och därefter ser de till att idéen övertygar eventuella nej-sägare.
4. Visuellt tänkande. Visuellt tänkande är en kombination av brainstorming, förmågan att måla upp visioner och designtänkande. När intraprenörer får en ingivelse är de förmögna att formulera och visualisera, inte bara en lösning utan, en serie lösningar i deras huvud. Däremot undviker de impulsivt handlande utan låter ge idéen tid att utvecklas och kristalliseras. 5. Inte rädda för att ta i. De organisationer som är i kris är i behov av en
vändning och intraprenörer är bäst lämpade för att förstå vad som behöver göras och genomför det. Steve Jobs för Apple och Jeff Bezos för Amazon är exempel på sådana intraprenörer.
6. Autenticitet och integritet. De visar tecken på självförtroende och medmänsklighet, inte det överlägsna beteendet man kan förknippa
framgångsrika innovatörer med. Intraprenörer utstrålar hög självmedvetenhet och verkar för ett visst syfte.
16 3.2.3 Likheter entreprenörer och intraprenörer
Karaktäristiska drag för entreprenörer beskrivs av Kuratko, Morris & Covin (2011) och intraprenörer av Govindarajan & Desai (2013). Vid jämförelse av dessa två modeller kan man därmed identifiera likheter hos entreprenörer och intraprenörer. För att illustrera likheterna mellan entreprenörer och intraprenörer upprättades en figur därefter, se nedan.
Entreprenörer Intraprenörer
Kuratko, Morris & Covin (2011) Govindarajan & Desai (2013)
Figur 2. Samspelet mellan entreprenörer och intraprenörer
Samspelet mellan modellerna ovan redogörs i följande resonemang. Motivation som drivkraft nämndes hos båda typerna (a). De drivs av själva utmaningen och strävar efter frihet. Pengar och status kommer därmed i andra hand. Entreprenörens interna kontrollfokus och intraprenörens strategiska planering (b) överensstämmer väl med
a b c d e f
17
varandra där båda är metodiska och engagerade. De anser sig klara av svåra utmaningar förutsatt att man har tillräckligt med resurser. Entreprenören ser sig själv som risktagande (c), däremot är de duktiga på att beräkna risken för att kunna antingen begränsa eller till och med eliminera denna. Man kan här se en viss likhet med intraprenörer som inte är rädda för att hjälpa organisationer i kris.
Entreprenörens iterativa tankeprocess inom tolerans för tvetydighet (d) kan liknas med intraprenörens visuella tänkande och förmågan att visualisera en serie lösningar. Dessutom låter intraprenören låta idéer ta form under en längre tid för att kunna finslipa på dessa innan man ska övertyga möjliga idémotståndare (e). Det går ihop med entreprenörens uthållighet samt fallenhet att inte ge upp i första taget. Slutligen är både entreprenörer och intraprenörer självständiga (f) och har gott självförtroende. Däremot visar intraprenören även drag på medmänsklighet och har en stark integritet. De skillnader man kan urskilja i (f) är bland annat att intraprenören är mer villig att samarbeta och kompromissa medan entreprenören har svårare att ta motgångar och startar därför eget utanför organisationen ifall man inte fått gehör för sin idé. De nämnda egenskaperna hos entreprenörer och intraprenörer flyter däremot mer eller mindre in i varandra vilket visas av jämförelse mellan de två modellerna.
”Companies, as they grow to become multibillion-dollar entities, somehow lose their vision. They insert lots of layers of middle management between the people running the company and the people doing the work. They no longer have an inherent feel or a passion about the products. The creative people, who are the ones who care
passionately, have to persuade five layers of management to do what they know is the right thing to do.” – Steve Jobs, 1985
18 3.3 Kulturen
Begreppet kultur härstammar ursprungligen från det latinska ordet cultura som betyder ’odling’ (SAOB, 2019) och har därefter förfinats, diskuterats och utvecklats otaliga gånger vilket resulterat i en mängd olika modeller och definitioner. Kultur är därmed ett flytande begrepp som kan vara applicerbart på både mindre system som grupper och större system som nationer. För att göra begreppet mer användbart och konkret definierar Schein (2017) kultur som ”ett mönster av antaganden som en grupp skapat för att hantera problem, både internt (integrering av medlemmar) och externt (anpassning till omvärlden). Dessa antaganden har fungerat tillräckligt bra för att anses vara beprövat och lärs därefter ut till nya medlemmar. Kulturen är ett mönster av övertygelser, värderingar och normer som tas så småningom för givet inom gruppen”. Kultur kan alltså sammanfattas i vad en grupp har lärt sig i dess ansträngningar för att överleva, växa och hantera dess externa miljö och hur gruppen organiserar sig själva (ibid, 2017).
3.3.1 Gestaltning av kultur
Kulturen kan delas in i tre nivåer enligt Schein (2017) vilka kan ses i figur 3 och däremellan finns beteendemönster och normer.
Figur 3. Kulturens tre nivåer (Schein, 2017)
Första nivån (1) kallas artefakter och innefattar allt man kan höra, känna och se utifrån en åskådares perspektiv. Arkitekturen av gruppens fysiska miljö, språk, teknik och produkter, klädkod, anseende, dess kärnvärden och ritualer är alla exempel på artefakter. Gruppens klimat genomsyrar artefakterna och kan ses som en slags manifestation av kulturen. Artefakterna är lätta att observera men däremot svårare att tolka där observatören måste vara medveten om sina egna grundläggande antaganden och synsätt vilket kan influera slutsatserna man drar om gruppens
Artefakter Till exempel hur företagets reception är utformad eller vilka bilar
företagsledningen kör Uttalade övertygelser och
värderingar Jämlikhet, hållbarhet och effektivitet är några exempel Grundläggande antaganden
Så pass inrotade antaganden att dessa tas för givet, exempelvis att en produkt först ska nå framgång nationellt innan denna ska lanseras
19
kultur. Artefakterna tolkas lättare om man studerar de uttalade övertygelserna och
värderingarna som utgör den andra nivån (2) och är ofta inbäddade i en ideologi
eller organisatorisk filosofi vilken fungerar som vägledning i hur man ska agera i olika situationer. Däremot är övertygelserna och värderingar oftast diffust uttryckta och måste överensstämma med de observerade övertygelserna och värderingarna. För att förstå dessa fullt ut måste man ta tredje nivån (3) i åtanke vilken är
underliggande grundläggande antaganden som tas för givet inom organisationen.
Dessa är så pass grundläggande att de knappt varierar inom en grupp och kan förklaras som vad man lägger märke till, vad olika saker betyder, hur man reagerar känslomässigt till diverse händelser och vad för typ av agerande man ska använda sig av i olika typer av situationer. De grundläggande antagandena är extremt svåra att ändra på då kontinuerlig prövning av dessa antaganden ruckar på den kognitiva världen och sociala kontexten. Därför strävar man efter att de uppfattade
observationerna ska stämma överens med antaganden även om detta kan innefatta förnekelse och projektion. Det är i denna psykologiska process som kultur skapar störst värde men även de största problemen när en organisation exempelvis måste göra en dramatisk vändning och ändra sin affärsmodell. Människor är därför mest bekväma med andra människor som delar samma grundläggande antaganden.
Exempelvis över landsgränser kan det dock hända att de grundläggande antagandena inte stämmer överens vilket skapar förvirring och motsättningar (ibid, 2017).
Bang (1999) däremot delar in organisationskulturen i två övergripande delar vilka han kallar kulturinnehåll och kulturuttryck. Kulturinnehållet är värderingar, betydelser och meningar inom kulturen medan kulturuttrycken uttrycks genom handlingar, objekt och beteenden för att stärka den egna kulturen. Kulturuttrycken kan ytterligare delas in i beteendeuttryck, verbala uttryck, materiella uttryck och strukturella uttryck som förklaras närmre i tabell 3.
Tabell 3. Kulturuttryck (Bang, 1999)
Beteendeuttryck Handlingar och beteenden: kan vara allt från omfattande handlingar
som sammanslagningar av två organisationer till mindre företeelser som om de anställda ofta jobbar över eller hur man beter sig på möten
Uttryckta känslor: till vilken grad man visar känslor och vilka känslor
som tillåts på arbetsplatsen
Verbala uttryck Historier, myter och legender: vilka berättelser som återges inom eller
utanför organisationen för att måla upp en viss bild av organisationen
Språk, jargong och humor: ett visst språkbruk med interna skämt
utvecklas ofta i en organisation
Uttalade värderingar, normer och uppfattningar: uttalade av
organisationen vilka värderingar som är viktiga, hur man bör agera i olika situationer och hur man som medarbetare beskriver
organisationen
Materiella uttryck Objekt och ting: bland annat klädkod, om organisationen har
det senaste i teknikväg och om man har höj- eller sänkbara bord
Fysisk struktur och arkitektur: byggnadens arkitektur och utformning,
om kontorslandskapet är öppet eller slutet samt hierarkisk uppdelning på olika våningsplan
20
Strukturella uttryck Ritualer, procedurer och ceremonier: några exempel är introduktion
av nyanställda, årliga konferenser och företagsfester
Rekryterings-, belönings- och karriärsystem: hur man rekryterar, hur
belöningssystemet är utformat och om det finns bra chans att klättra uppåt inom organisationen
Kulturinnehållet stämmer därmed överens med Scheins uttalade övertygelser och värderingar samt grundläggande antaganden medan kulturuttrycken kan liknas vid Scheins artefakter.
Ju större en organisation blir, desto svårare blir det att skapa en gemensam förståelse för organisationens övertygelser och värderingar. Vikten av organisationskultur ökar då organisationens affärsområden differentieras vilket främst beror på geografisk decentralisering, funktionell differentiering samt differentiering som baseras på produkt, marknad eller teknologi. När det gäller exempelvis funktionell
differentiering så skiljer sig designavdelningens fokus markant från
produktionsavdelningen. Dessa kan ha svårt att förstå varandra där de fokuserar på olika saker vilket skapar en känsla av vi-mot-dem. Därmed bildas subkulturer inom organisationen och skapar olika grupper av samhörighet (Schein, 2017). Däremot ska organisationen som helhet både betraktas som en hel organisationskultur och som består av flera olika subkulturer (Bang, 1999).
3.3.2 Ledarens betydelse
Ledarna är som en slags reklampelare för företagets kultur. Schein (2017) listar sex primära faktorer hos ledare som krävs för denne ska kunna nå ut med sitt budskap fullt ut. Dessa faktorer samverkar med varandra och kan ses som synliga artefakter vilka skapar det så kallade klimatet.
1. Vad ledare uppmärksammar, mäter och kontrollerar
2. Hur ledare reagerar på kritiska händelser och organisatoriska kriser 3. Hur ledare allokerar resurser
4. Hur ledare utbildar och coachar
5. Hur ledare hanterar belöningar och status
6. Hur ledare rekryterar, väljer, främjar och utesluter bland de anställda Den första faktorn (1) är vad ledare uppmärksammar, mäter och kontrollerar
kontinuerligt, allt från vad ledaren prioriterar på möten, känsloutbrott till händelser som ledaren inte reagerar på och ifall man som ledare är konsekvent. Detta skickar signaler till medarbetarna som bättre förstår vad de ska förhålla sig till i deras dagliga arbete. Faktor nummer två (2) i ordningen är hur ledare reagerar på kritiska
händelser och organisatoriska kriser. När en organisation står inför en kris avslöjar ofta själva tillvägagångsättet som används av ledare och övriga inom organisationen viktiga grundläggande antaganden. Kriser är speciellt betydande i skapandet av en kultur men även för kulturöverföring, eftersom den känslomässiga inblandningen under sådana perioder ökar kunskapsintensiteten. Om de anställda i organisationen
21
delar med sig av sina upplevelser till varandra och kollektivt lär sig hur de ska agera för att förebygga kriser växer nya normer, värderingar och arbetsprocedurer därmed fram. Den tredje faktorn (3) är hur ledare allokerar resurser, mer precist –
budgetering som visar i vilken riktning organisationen ska gå efter och vilka projekt som prioriteras. Utbildning och coachning utgör den fjärde faktorn (4) där ledaren vet värdet av att kommunicera ut organisationens vision och kärnvärden, speciellt till nyrekryterade sådana. Dessa tas bäst emot av de anställda om ledningen och ledare själv lever efter de uttalade värdena. Den femte faktorn (5) är hur ledare hanterar belöningar och status. Belöningar och bestraffningar talar sitt tydliga språk vad som uppmuntras och i vilken utsträckning. Slutligen är den sjätte faktorn (6) hur ledare rekryterar, väljer, främjar och utesluter bland de anställda. Grundare och ledare föredrar att anställa människor som är likvärdiga när det kommer till värderingar, förväntningar och stil (ibid, 2017). Dessa sätter grunden för att kulturen lever vidare i samma anda och det finns en tendens att man i nystartade företag anställer en homogen grupp vilka har samma värderingar och förväntningar som därför skapar bättre förutsättningar för att etablera en stark kultur. Ledaren har alltså en viktig roll i hur kulturen uppfattas och efterlevs i en organisation (Alvesson, 2011).
”What happens in most companies is that you don’t keep great people under working environments where individual accomplishments is discouraged rather than encouraged. The great people leave and you end up with mediocrity. I know, because that’s how Apple was built. Apple is an Ellis Island company. Apple is built on refugees from other companies. They are the extremely bright individual
22 3.4 Ledarskap
Inom organisationer ska ledare idag, utöver att skapa effektivitet och lönsam tillväxt, även öka organisationens förmåga att förnya sig i dagens snabbt föränderliga
omvärld, tillgodose organisationens olika intressenter, det ökande samhällsansvaret och samtidigt attrahera kompetent personal som passar in i organisationens kultur (Bruzelius & Skärvad, 2018). Nya organisationsformer såsom nätverksorganisationen blir allt mer populärare (Edgren & Skärvad, 2010) vilket dessutom ställer nya krav på ledarskapet. Vidare har termen ledarskap i sig åtskilliga definitioner och betyder olika för olika grupper av människor. Två nyanserade definitioner lyder däremot ”ledarskap innefattar att utöva inflytande över viktiga mål och strategier, över de anställdas hängivenhet och vilja att följa de uppmaningar för att uppnå målen, inflytande över gruppsammanhållning samt identifiering med och inflytande över organisationskulturen” (Yukl, 1989) och ”ledarskap är den sociala process genom vilken en person i en organisation influerar andra personer i organisationen att nå för organisationen uppställda mål” (Bruzelius & Skärvad, 2018). Ledarskap är därmed inte ett koncept med envägskommunikation utan ska istället uppmuntra till en relation mellan ledare och medarbetare (Alvesson, 2011). Ledarskap inbegriper fyra dimensioner vilka är (1) ledarens agerande, (2) relationer mellan ledare och
medarbetare, (3) den kulturella kontexten där ledaren verkar och slutligen (4) hur medarbetarna agerar utefter ledarens agerande (Alvesson & Ydén, 2000).
3.4.1 Ledare vs chef
Ibland benämns ledare synonymt med chefer, däremot betonar Nicholls (1987) skillnaden mellan dessa: ”Management can get things done through others by the
traditional activities of planning, organizing, monitoring and controlling – without worrying too much what goes on inside people’s heads. Leadership, by contrast, is vitally concerned with what people are thinking and feeling, and how they are to be linked to the environment to the entity and to the job/task.” För att ytterligare påvisa
skillnaden mellan chefer och ledare så utser man i en organisation normalt chefer som har olika grad av ansvar då de leder en grupp av människor samt har vissa rättigheter och skyldigheter. Ledare däremot är en informell sådan som arbetar främst utifrån sina personliga egenskaper. Chefer med ledarskapsdrag kan emellertid också titulera sig som ledare (Alvesson, 2011). Ledare som gjort sig förtjänta av
medarbetarnas lojalitet, förtroende och respekt kan anses vara framgångsrika och därmed stärks ledarens legitimitet och auktoritet (Bruzelius & Skärvad, 2018). 3.4.2 Kulturen som kontext
Ledarskap är ett begrepp som är nära förknippat med kultur då denna har en stark inverkan på ledarskapet. För att kunna förstå ledarskapet behöver man därför ha i åtanke den sociala kontext ledarna befinner sig i. De som förväntas utöva ledarskap i sin arbetsbeskrivning är oftast mer påverkade av organisationskulturen än vad de själva aktivt påverkar denna. Företagsgrundarna är ofta de som sätter tonen för företagskulturen och därefter får senare ledare och chefer anpassa sig till den
23
i ledarskapssammanhang då detta framhävs som en egenskap hos framgångsrika ledare men faktum är att ledare med karisma är sällsynta och det beror på den sociala kontexten ledarna befinner sig i hur väl ledaren slår genom med sin ledarstil. Det är också svårt att förutse hur ledare med karisma påverkar den sociala kontexten (Schein, 2017).
3.4.3 Företagsledning
Det råder delade meningar om hur en ideal företagsledning ska se ut. Enligt en studie som Adizes (1997) genomfört ska en ledning kunna uppfylla fyra olika roller för att anses vara komplett. De fyra rollerna är Produceraren, Administratören,
Entreprenören och slutligen Integreraren. Varje roll är nödvändig och tillsammans
skapar de förutsättningar för en god företagsledning. Vidare kan en individ inte uppfylla alla fyra samtidigt då vissa kombinationer står i konflikt mot varandra. Exempelvis så är en individ som uppfyller rollerna Entreprenören och
Administratören oftast sämre att få saker utförda vilket beskrivs av rollen
Produceraren. Adizes menar att en effektiv ledning i en växande organisation är en
alltför omfattande uppgift för en individ att hantera själv och att om en effektiv företagsledning ska kunna existera måste ett antal olika individer komplettera
varandra i sina roller. Produceraren har goda kunskaper inom sitt område och ser till att man når resultat genom att erbjuda en lösning som är likvärdig eller bättre än konkurrenternas. Administratören däremot är duktig på att planera, samordna och kontrollera arbetet inom en grupp för att kunna säkerställa sig att arbetet blir utfört inom givna tidsramar. Entreprenören måste, i en föränderlig omvärld, vara ständigt nyskapande, kreativ och villig att ta risker. De är kapabla att inse och realisera nya möjligheter för att föra företaget framåt. Integreraren lägger fokus på samverkan och vårdandet av relationerna bland de anställda. Adizes (1997) kunde dessutom visa på att de fyra rollerna kan relateras till en organisations livscykel. Organisationens behov förändras utefter livscykeln och kräver därmed olika ledarstilar i olika stadier. Beroende på var man befinner sig i livscykeln är en roll mer framträdande än de andra där man även kan förutse nästa stadie och förbereda sig inför denna. Under en livscykel finns 11 olika stadier hos en organisation, se figur 4 (ibid, 1997).
Figur 4. Företagets stadier (Adizes, 1997) Idéstadiet Spädbarnsstadiet Barnstadiet Idéstadiet Blomstringsstadiet Ungdomsstadiet Mognadstadiet Aristokratiska stadiet
Bankrutta aristokratiska stadiet
Tidiga byråkratiska stadiet
Byråkratiska stadiet
24 Idéstadiet
Det allra första stadiet kallas för idéstadiet då inget företag har upprättats än. Det råder en hög aktivitet där man spånar på idéer och entusiasmen är hög. Löften ges som senare kan visa sig vara tomma. Grundarna försöker skapa ett nätverk av kontakter och sälja in sin företagsidé. Däremot leder inte alla idéer till nystartade företag vilket avgörs av den ursprungliga affärsidén och grundarnas engagemang. Spädbarnsstadiet
Om man lyckats ta sig genom första stadiet kommer man vidare till spädbarnstadiet där allt är relativt nytt. Fokus är nu att börja producera resultat och det är ofta en väldigt intensiv period där det nystartade företaget saknar struktur och tar kortsiktiga beslut för klara sig till morgondagen. Däremot är företaget väldigt personligt och grundarna vill gärna ha koll på alla detaljer vilket skapar bra förutsättningar att komma vidare till nästa stadie.
Barnstadiet
I barnstadiet har nu företaget tagit sina första stapplande steg och en rad möjligheter öppnar sig. Nu börjar grundarna tänka mer långsiktigt och skapar en slags vision. Däremot kan företaget ta ogrundade beslut som visar sig vara rentav farliga för verksamheten. Företaget har fortfarande ingen struktur bland de anställda och arbetsuppgifterna är diffust beskrivna.
Ungdomsstadiet
När företaget börjar få några delar att falla på plats skapar man nu mera struktur. Då har man kommit till ungdomsstadiet som är fyllt av motsättningar och konflikter. Här testar företaget sig fram för att skapa organisering, institutionalisering och systematisering vilket gör att företaget börjar bli mindre personligt.
Blomstringsstadiet
Företaget måste samtidigt bli mer opersonligt för att kunna växa och komma till nästa stadie – blomstringsstadiet. Här är företaget i en utvecklande och stimulerande period där man har tydligt uppsatta mål för året och är inställt på resultat. Dessutom så har man nu skapat struktur vilket gör att effektiviteten ökar. Detta stadie kan ses som det mest önskvärda av företaget, dock är motsättningarna i mindre grad kvar från ungdomsstadiet. Ledningens förväntningar och ambitioner avgör om ett företag stannar kvar i blomstringsstadiet.
Mognadsstadiet
De företag som börjar känna att de inte behöver förnya sig lika mycket som tidigare och fokuserar på att hantera interna relationer kommer därmed till mognadsstadiet. Här är företag välorganiserade och är även här inställt på resultat. Företaget tar nu mindre risker och är mindre benäget att följa sin vision. Vid det här laget har organisationen uppnått en relativt säker position på marknaden vilket kan invagga organisationen i en känsla av säkerhet. För att mogna organisationer inte ska trilla
