Örebro universitet
Institutionen för humaniora,
utbildnings- och samhällsvetenskap Sociologi
Hur är det att vara medarbetare på Handelsbanken respektive
SEB?
- En kvalitativ studie om organisationsstrukturens
betydelse för medarbetares beslutsfattande och hantering
av krav i arbetet
Sociologi C med inriktning mot organisation & arbetsliv, 30 hp
Självständigt arbete, 15 hp Ht 2015
Författare: Erik Murmester & Jonas Heilborn Handledare: Martin Lind
Förord
Vi vill framför allt tacka Martin Lind för vägledning genom arbetets gång. Vi vill också tacka Handelsbanken i Örebro och framför allt Nina Bertebo. Ett stort tack även till SEB i Bålsta och Filip Elfberg. Tack för att vi fick genomföra intervjuer av medarbetare hos er vilket gjorde det möjligt för oss att besvara studiens syfte och frågeställningar.
Örebro University
School of Humanies, Education and Social Sciences Sociology, Advanced Course, 30 hp
Essay, 15 hp, Autumn 2015
Title: Organizational structure important for employee decision-making and management of work demands
Author: Erik Murmester & Jonas Heilborn
Abstract
Previous research shows that organizations tend to be more controlled at the same time as the individual and their characteristics are getting more important. Research also shows that a decentralized structure is more favourable for employees’ independent decision-making, compared to a centralized structure. This report examines organizations through a comparison of two organizations based on the terms centralization/decentralization. The purpose is to elucidate how the organizational structure of Handelsbanken and SEB can influence employees' decision-making and management of requirements. The report answers the following questions:
• How can the organizational structure of Handelsbanken and SEB be described in terms of centralization/decentralization?
• How are decision-making and management of requirements perceived by employees at respective company?
The report is a qualitative case study. Material has been gathered through interviews and documents. Six employees at each company has been interviewed and annual reports from Handelsbanken and SEB have been analysed. The study's theoretical framework discusses the terms decentralization/centralization, the job demand control model and the sense of
coherence (KASAM). The conclusion is that Handelsbanken has a more decentralized organization structure, which causes employees to take independent decisions. SEB tends to be more centralized but their employees still experience they can make independent decisions. However, the employees of SEB tend to be more limited in their decision-making in
comparison with Handelsbanken. The employees of both companies experience they can handle the requirements put on them, but that they handle the requirements in different ways. Keywords: Organizational structure, centralization, decentralization, decision-making, requirement
Sammanfattning
Tidigare forskning visar att organisationer tenderar att vara mer styrda och kontrollerade, samtidigt som individen och dess egenskaper blir allt viktigare. Tidigare forskning har även visat att en decentraliserad struktur är mer gynnsam för medarbetares självständiga
beslutsfattande, jämfört med en centraliserad struktur. I detta självständiga arbete undersöks utvecklingstendenser genom en jämförelse av två organisationer utifrån termerna
centralisering/decentralisering. Syftet är att belysa hur Handelsbanken och SEBs
organisationsstrukturer kan påverka medarbetares beslutsfattande och hantering av krav. I studien besvaras följande frågeställningar:
Hur kan organisationsstrukturen på Handelsbanken respektive SEB beskrivas i termer av centralisering/decentralisering?
Hur uppfattas beslutsfattandet och hantering av krav på medarbetarnivå på respektive företag?
Denna undersökning är en jämförande fallstudie. Material har samlats in via intervjuer och dokument. Sex medarbetare på respektive företag har intervjuats och dokument i form av årsredovisningar från Handelsbanken och SEB har analyserats. Det teoretiska ramverket i studien behandlar begreppen decentralisering/centralisering, krav- och kontrollmodellen samt känslan av sammanhang (KASAM). Slutsatsen är att Handelsbanken har en mer
decentraliserad organisationsstruktur som medför att medarbetare själva kan ta beslut med hög egen kontroll. SEB tenderar å andra sidan att vara mer centraliserad i förhållande till Handelsbanken, men deras medarbetare upplever trots detta att de kan ta självständiga beslut. SEBs medarbetare tenderar dock att vara mer begränsade i sitt beslutsfattande i jämförelse med Handelsbanken. Alla medarbetare på respektive företag upplever att de kan hantera sina krav, men att de hanterar kraven på olika sätt.
Innehållsförteckning Bilaga Intervjuguide ... 6 1. Inledning ... 1 1.1 Syfte ... 1 1.2 Frågeställningar ... 2 1.3 Avgränsning ... 2 1.4 Disposition ... 2 2. Tidigare forskning ... 4 2.1 Inledning ... 4
2.2 Organisationer ur ett historiskt perspektiv ... 4
2.3 Decentralisering och centralisering är relativt ... 5
2.4 Centralisering ... 5
2.5 Decentralisering ... 6
2.6 Delaktighet - bra eller dåligt för medarbetare ... 6
2.7 Sammanfattning tidigare forskning ... 7
3. Teori ... 9
3.1 Organisationsstruktur ... 9
3.2 Centralisering och decentralisering ... 9
3.3 Geografisk och organisatorisk centralisering/decentralisering ... 9
3.4 Styrning genom regelverk och riktlinjer, centralisering/decentralisering... 10
3.5 Var sker beslutsfattande, centralisering/decentralisering ... 10
3.6 Teoretisk begreppsmodell 1 ... 11
3.7 Krav- och kontrollmodellen & Känslan av sammanhang (KASAM) ... 11
3.8 Krav- och kontrollmodellen ... 12
3.9 Känslan av sammanhang ... 13 3. 10 Teoretisk begreppsmodell 2 ... 13 4. Metod ... 15 4.1 Val av metod ... 15 4.2 Urval ... 15 4.3 Dokumentation ... 16 4.4 Intervju ... 17
4.5 Etiska principer ... 18
4.6 Databearbetning ... 18
4.7 Validitet & Reliabilitet ... 18
5. Resultat och analys ... 20
5.1 Resultat och analys av dokumentation ... 20
5.1.1 Geografisk och organisatorisk uppdelning ... 20
5.1.2 Styrning genom regelverk och riktlinjer ... 21
5.1.3 Var sker beslutsfattandet ... 23
5.2 Resultat och analys av intervjuer ... 25
5.2.1 Beslutsfattande ... 25 5.2.2 Krav i arbetet ... 28 6. Slutsats ... 30 7. Diskussion ... 32 Litteraturförteckning Bilaga Intervjuguide
1
1. Inledning
Under de senaste decennierna har förhållandet mellan individ och organisation förändrats på arbetsmarknaden. Idag har individens intellektuella arbete och kompetens stor betydelse för hur väl en organisation fungerar. Människors egenskaper har på senare tid värderats högre. I den moderna organisationen blir alltså individen en allt viktigare resurs (Jacobsen &
Thorsvik, 2008:253-254). För att kunna få del av medarbetares kunskaper och kompetens behöver organisationer fördela ansvaret och beslutsfattandet nedåt i organisationen. Medarbetare får på det sättet möjlighet till att vara delaktig och fatta beslut i större
utsträckning än tidigare. Ett sådant arbetssätt kan beskrivas med att en organisation har en decentraliserad struktur (Södergren, 1992:148-149).
Wilson (2008:182) menar istället att organisationer och individer präglas av ännu större kontroll, reglering och övervakning i dagens samhälle. Organisationer vill effektivisera arbetssätt för att få ut maximalt av sina medarbetare. Clegg, Kornberger & Pitsis (2012:11) beskriver att organisationer kräver en tydlig arbetsfördelning för att skapa och etablera struktur. Det är nödvändigt med central styrning från toppen av organisationen med
uppbyggda regler och kontroll över individerna. George A, Rhys och Walker (2007:58) menar att när maktutövning och arbetsutförande bestäms på hög nivå i en organisation har den en centraliserad struktur.
Två företag som tenderar att strukturera sin organisation och sina medarbetare på olika sätt är Handelsbanken och SEB. Handelsbanken beskriver att deras medarbetare är en stor resurs och att de ska kunna ta självständiga beslut oberoende av högre instanser. Företaget vill att
beslutsfattandet ska tas längre ner i organisationen (Handelsbankens årsredovisning, 2014:16). SEB betonar å andra sidan vikten av kontroll och reglering för sina medarbetare. Företaget vill ha tydlig struktur som ska hjälpa medarbetare att enkelt kunna utföra sina arbetsuppgifter (SEBs årsredovisning, 2014:24).
Både företagen verkar på den finansiella marknaden som lyder under stark reglering och kontroll. Branschen har en väl definierad beslutsordning samt en tydlig ansvarsfördelning. Det har därför införts särskilda regler för företag som bedriver finansiell verksamhet (Den svenska finansmarknaden 2015:11). Kontroll och övervakning kan verka hämmande för medarbetares autonomi och handlingsutrymme, samtidigt som mycket ansvar och delaktighet i arbetet kan leda till oklarheter gällande vem som tar beslut. Därför blir det relevant att studera dessa relationer närmare på Handelsbanken och SEB.
1.1 Syfte
Syftet är att genom en jämförelse mellan Handelsbanken och SEB belysa hur
organisationsstrukturen i termer av centralisering/decentralisering kan påverka beslutsfattande och hantering av krav på medarbetarnivå.
2 1.2 Frågeställningar
Hur kan organisationsstrukturen på Handelsbanken respektive SEB beskrivas i termer av centralisering/decentralisering?
Hur uppfattas beslutsfattandet och hantering av krav på medarbetarnivå på respektive företag?
1.3 Avgränsning
Vad gäller organisationsstruktur avgränsar vi oss till begreppen centralisering och
decentralisering. Vi avgränsar begreppen centralisering och decentralisering till geografisk och organisatorisk uppdelning, regler och riktlinjer samt hur det ser ut på kontoren vad gäller medarbetarnas beslutsfattande. Termerna centralisering och decentralisering ska ge en
adekvat bild över hur organisationsstrukturer, framför allt, påverkar beslutsfattande för medarbetare.
Vi gör även en teoretisk avgränsning med avseende på medarbetarna. Teorierna krav- och kontroll och känslan av sammanhang (KASAM) ska ge en förståelse över hur medarbetare påverkas i arbetet. I och med arbetets tidsbegränsning studerar vi endast två företag samt de utvalda medarbetarna vid ett tillfälle. Vi gör även en geografisk avgränsning till två kontor i Sverige i närheten av Örebro för att effektivisera undersökningsprocessen. Studiens fokus är medarbetarna på respektive företag, därför tasingen hänsyn till chefer eller andra
överordnades upplevelser. 1.4 Disposition
Uppsatsen består av sju kapitel. Andra kapitlet behandlar tidigare forskning som relaterar till studiens teorier och begrepp. Det visar hur kunskapsläget ser ut vad gäller organisationer, centralisering, decentralisering samt för- och nackdelar med delaktighet i arbetet. Tidigare forskning används också som stöd till analys och diskussion i arbetet.
I det tredje kapitlet beskrivs teorier och begrepp i syfte att få en större förståelse för det empiriska materialet. Kapitlet behandlar vad en organisationsstruktur är samt ger en
beskrivning av begreppen centralisering och decentralisering. Andra teorier som lyfts fram är krav- och kontrollmodellen och KASAM. Kapitlet avslutar med teoretiska begreppsmodeller som ska tillämpas i resultat- och analysdelen. Utifrån resultatet av dokumentation och
intervjuer ska teorierna och begreppen användas för att jämföra och söka mönster i den kommande empirin.
I det fjärde kapitlet presenteras metoden. Där beskrivs val av metod, organisation,
tillvägagångssätt, forskningsdesign, ansats, urval, insamling av data, etiska principer samt undersökningens reliabilitet och validitet.
3 I det femte kapitlet redovisas det empiriska materialet i två resultat- och analysdelar i form av dokumentation och intervjuer. Vi beskriver och analyserar först Handelsbanken och SEBs årsredovisningar med hjälp av begreppen centralisering och decentralisering för att besvara studiens första frågeställning. För att besvara studiens andra frågeställning analyserar vi intervjusvaren med hjälp av krav- och kontrollmodellen och KASAM.
I det sjätte kapitlet presenteras en slutsats där vi besvarar studiens syfte och frågeställningar utifrån resultat- och analysdelen.
I det avslutande sjunde kapitlet har vi en diskussion om olika innebörder av undersökningens resultat. I diskussionen återkopplar vi till tidigare kapitel om tidigare forskning och teori.
4
2. Tidigare forskning
2.1 Inledning
I kapitlet analyseras vetenskapliga artiklar som avser att beskriva kunskapsläget kring
decentralisering och centralisering i organisationer, samt hur medarbetare påverkas av att vara delaktiga i arbetet. Materialet har sökts fram i databaserna Sociological abstracts och
International bibliography of the social sciences (IBSS).
Utifrån åtta vetenskapliga artiklar har fem teman identifierats. I det första temat beskrivs hur förändringsprocessen av organisationer sett ut ur ett historiskt perspektiv. Det ska ge en förståelse till varför organisationer är föränderliga och kan konstrueras på olika sätt. Det andra temat belyser att centralisering och decentralisering är något relativt, det vill säga att
begreppen kan användas i olika sammanhang beroende på sin kontext. I det tredje och fjärde temat beskrivs innebörden av centralisering och decentralisering i organisationer vilket ska ge en nyanserad bild av begreppen. Det sista temat berör forskning om delaktighet, huruvida det är bra eller dåligt för medarbetare. Temat ska hjälpa till att beskriva konsekvenser av
självständighet och beslutsfattande för medarbetare i arbetet. 2.2 Organisationer ur ett historiskt perspektiv
Temat belyser att organisationer förändras i paritet med samhällsutvecklingen.
Organisationsstrukturer tenderar att bli plattare samtidigt som hierarkiska nivåer kvarstår inom organisationer.
Thomas Diefenbach & John A.A Sillince (2011:1515) menar att dagens samhälle präglas av ständiga förändringar vilket påverkar organisationer. Samhällsklimatet är utmanande vilket skapar en dynamisk arbetsmiljö. Därför är det nödvändigt att ha beredskap för eventuella omstruktureringar även på arbetsmarknaden. Nya organisationstyper har vuxit fram i och med samhällsutvecklingen. Organisationer har utvecklats från att vara hierarkiska och byråkratiska till att bli allt mer platta och postmoderna. Organisationer strävar efter att skapa självständiga arbetsgrupper som ska leda till ett ökat inflytande hos medarbetarna. Effekten blir att det bildas mer teamrelationer mellan chefer och medarbetare vilket leder till ett ökat
beslutsfattande för medarbetare. Diefenbach & Sillince (2011:1519) menar samtidigt att organisationer tenderar att vara hierarkiskt uppbyggda. Dagens moderna organisationer är egentligen hierarkiska med under- och överordnade relationer. Ingen organisation är alltså helt icke-hierarkisk utan det finns fortfarande både formella och informella hierarkier. De hierarkiska mekanismerna finns alltså kvar även när samhällsutvecklingen förändras i allt större takt.
5 2.3 Decentralisering och centralisering är relativt
Temat beskriver hur begreppen decentralisering och centralisering kan jämföras med varandra. Organisationer kan vara decentraliserad och centraliserad beroende på olika aspekter. Den tidigare forskningen förklarar även vad som kan decentraliseras och centraliseras.
Brooke (1984:8) menar att avgränsningen mellan decentralisering och centralisering är svår att definiera. Begreppen berör alla former av civiliserad samverkan där olika värderingar, känslor och politiska mål är förenade med respektive begrepp. Brooke (1984:4) beskriver samtidigt att människan har en förutfattad mening om vad begreppen innebär. Centralisering framkallar tankar om sammanhängande målsättningar, klar färdriktning och effektivitet. Decentralisering framkallar tankar om personligt ansvar.
Brooke (1984:8) menar att decentralisering och centralisering bara går att förstås om man jämför det ena med något annat. “Varje beslutskedja, hur avspänd den än är, är alltid centraliserad i jämförelse med en samling helt autonoma individer” (Brooke 1984:87). Organisationer är alltså alltid mer eller mindre centraliserade. Organisationen kan också vara centraliserad i förhållande till vad det finns för ambitioner och förväntningar. Organisationer kan samtidigt vara decentraliserade jämfört med en annan organisation (Brooke 1984:86). Brooke (1984:228) resonerar kring att det går att specificera vissa aspekter av vad som är centraliserat respektive decentraliserat. Makt är en aspekt som går att centralisera genom att exempelvis sätta ihop olika funktioner till en geografisk plats. Genom att göra det motsatta, det vill säga sprida ut makt och enheter i en organisation skapas decentralisering.
Brooke (1984:229) menar att termen beslutsfattande är svårdefinierad. Beslutsfattande kan exempelvis innebära att fatta beslut i praktiken, ha den formella beslutanderätten eller ha inflytande på beslut. Brooke (1984:229) förklarar att individens frihet till att ta beslut i arbetet endast är en aspekt av decentralisering. Det kan även handla om avdelningar, lokala nivåer och arbetsteam som decentraliseras, eller för den delen centraliseras.
2.4 Centralisering
Temat behandlar hur organisationer kan vara centraliserade. Centraliserade strukturer har tydliga rollfördelningar med över- och underordnade för att uppnå optimala resultat. Organisationen prioriteras före individen i en centraliserad struktur, samtidigt känner vissa människor en trygghet till att ingå i en sådan organisation.
Ricardo Blaug (2009:85) undersöker olika förklaringar till hierarkiska organisationsstrukturer. Blaug (2009:88-89) menar att centraliserade strukturer är synonymt med effektivt
beslutsfattande i organisationer. Effektivt beslutsfattande kräver en mindre mängd
komplexitet. Centralisering blir effektivt genom att begränsa medarbetarnas beslutsfattande. Blaug (2009:87-88) beskriver vidare att tydliga rollfördelningar är det bästa sättet att
6 fungerar. I viss mening är familjen också centraliserad i form av över- och underordnade. Människan känner därför en trygghet till att ingå i en sådan konstellation.
Blaug (2009:93-94) förklarar också att organisationer liknar pyramider. Det kommer alltid att finnas ojämlikheter vilket betyder att det finns behov av människor med överordnade roller. Blaug definierar just centralisering som pyramider med överordnade roller där besluten tas av högre instanser. Människan anser därför att det är nödvändigt med centraliserat
beslutsfattande.
Danielsson (2002, 43-44) menar att med centralisering uppstår en uppdelning mellan individer. Individer placeras i olika färdighets- och statusnivåer inom organisationen. Vad som kan uppstå med en centraliserad struktur är att individer lätt distanseras från varandra. Detta genom att individerna har egna bestämda ansvarsområden och arbetsuppgifter. 2.5 Decentralisering
Temat belyser att självständighet och eget ansvarstagande är viktiga faktorer för medarbetare i en decentraliserad organisationsstruktur. Beslutsfattande delas upp på flera nivåer inom organisationen.
Kasper, Muehlbacher och Mueller (2006:2) undersöker vad som kännetecknar en
decentraliserad organisation. Kasper (m fl 2006:3) menar att decentraliserade organisationer är anpassningsbara. Den decentraliserade organisationen är ofta innovativ och kapabel att anpassa sig till förändringar som berör organisationen. Det underlättar för kunskap- och beslutsöverföring mellan medarbetare och chefer vilket gör det enklare att ta vara på medarbetarnas kunskaper. Kasper (m fl 2006:15) menar att decentralisering framför allt kännetecknas av att beslutsfattande och makt finns på lokal nivå.
Örtenblad (2004:129) undersöker hur medarbetare ska agera i en decentraliserad organisation. I en optimalt decentraliserad organisation är varje medarbetare specialiserad men ska vara flexibel till att utföra andras uppgifter. Enligt Örtenblad (2004:136-137) ger det en möjlighet till att ersätta varandra samt främja teamarbete. Flexibelt agerande är viktigt i en
decentraliserad organisation vilket gör den anpassningsbar till den föränderliga arbetsmarknaden. Det flexibla agerandet uppnås genom att medarbetare kan fatta självständiga beslut och agera efter det. Örtenblad (2004:136-137) menar även att en decentraliserad organisation främjar medarbetarnas kunskapslärande, det vill säga att delaktigheten mellan medarbetarna främjar lärande. Örtenblad (2004:139) kommer fram till att i den decentraliserade organisationen ska medarbetarna ta fullt ansvar över sig själva. Den decentraliserade organisationen litar på att medarbetare har god förståelse över sina
arbetsuppgifter för att kunna ta självständiga beslut som stödjer organisationen. 2.6 Delaktighet - bra eller dåligt för medarbetare
Temat behandlar aspekter av delaktighet för medarbetare i arbetet och belyser huruvida deltagande är bra eller mindre bra för medarbetare. I temat beskrivs även konsekvenser av att flera medarbetare har eget ansvar till att ta beslut.
7 Kalleberg, Nesheim och Olsen (2009:99) har undersökt medarbetares upplevelser av
delaktighet, det vill säga om delaktighet är bra eller dåligt för medarbetare samt vilka faktorer som påverkar. Kalleberg (m fl 2009:105-106) granskar delaktighet genom tre aspekter vilka är självständighet i arbetet, utrymme av beslutsfattande i organisationen och lagarbete. Studien visar att självständighet i arbetet och utrymme för beslutsfattande har en positiv inverkan på medarbetarna. Kalleberg (m fl 2009:100) menar att delaktighet ger möjlighet för
medarbetarna att fatta beslut samt utveckla sina kompetenser och färdigheter. Studien visar också att medarbetare med högre utbildning och kompetens har ett större inflytande på beslutsprocesser i organisationer. Medarbetarna påverkas positivt av samarbete med kollegor vilket betyder att lagarbete är viktigt.
I undersökningen förklarar Kalleberg (m fl 2009:111-112) att det inte endast framgår positiva upplevelser av delaktighet. Lagarbete är även förknippat med stress eftersom det kan vara svårt att veta vem som tar de avgörande besluten. I artikeln beskrivs även att delaktighet kan leda till utnyttjande av medarbetarna. Arbetsintensiteten tenderar att öka när medarbetarna är mer delaktiga i arbetet vilket kan leda till höga krav. Undersökningen visar ändå att
delaktighet förknippas med fler positiva än negativa upplevelser.
I en annan artikel undersöks också hur delaktighet och beslutsfattande påverkar medarbetare. Även i denna artikel trivs medarbetarna med eget beslutsfattande och delaktighet i arbetet, dock kan det leda till brist på vetskapen över vem som tar de slutgiltiga besluten. Det kan även förekomma fördröjningar i beslutsförfarandet eftersom fler är delaktiga i
beslutsprocessen (Sy & Sue D’annunzio, 2005:43-44). Studien visar samtidigt att
medarbetarna blir mer nöjda och tillfredsställda med större delaktighet i organisationer då de känner stor meningsfullhet till arbetet. (Sy & Sue D’annunzio, 2005:47).
2.7 Sammanfattning tidigare forskning
Tidigare forskning visar att organisationer kan vara strukturerade på olika sätt. Det ger en bild över att nya organisationsstrukturer växer fram i och med utvecklingen i samhället. Moderna organisationer tenderar att bli decentraliserade men samtidigt finns kontrollmekanismer kvar som präglar organisationers strukturer. Det leder oss in på dualismen centralisering och decentralisering. En decentraliserad organisation kan beskrivas som en platt
organisationsstruktur där samtliga medarbetare kan fatta självständiga beslut. En centraliserad organisation beskrivs som pyramidlik med tydliga rollfördelningar. Det eftersträvas ett
toppstyrt beslutsfattande vilket betyder att makten är centraliserad till högre instanser. Forskningen kring centralisering och decentralisering fokuserar på var beslutsfattande ofta ligger. Det finns samtidigt andra dimensioner av centralisering och decentralisering i organisationer som vi vill undersöka vidare vilket kommer att beskrivas närmare i teorikapitlet.
Forskningen problematiserar även om det är bra eller dåligt med hur mycket beslut
medarbetare får ta. Forskarna kommer fram till att delaktighet upplevs ha positiva effekter på medarbetare. I en decentraliserad struktur tenderar medarbetare att få utrymme till att vara
8 delaktiga i arbetet. Delaktighet i arbetet gör att medarbetare presterar bättre och får ett ökat välmående.Samtidigt kan för mycket delaktighet leda till för höga krav på medarbetarna. Det finns också positiva effekter av centralisering för medarbetare. I en centraliserad struktur kan medarbetare känna sig trygga. Genom rutiner och stabilitet får medarbetarna kontroll över sin arbetssituation. Det finns alltså tendenser till att strukturerna påverkar medarbetarna vilket gör det intressant att studera denna relation närmare.
9
3. Teori
Kapitlet innehåller teorier och begrepp som behandlar organisationsstruktur, centralisering, decentralisering, krav- och kontrollmodellen samt KASAM. Decentralisering och
centralisering är uppdelade i tre olika dimensioner. Dimensionerna ska beskriva vad som kan vara centraliserat respektive decentraliserat i organisationer. Detta presenteras i en teoretisk begreppsmodell efter genomgången av dimensionerna. Det presenteras även en andra teoretisk begreppsmodell som tydliggör krav- och kontrollmodellen och KASAM.
De teoretiska begreppsmodellerna används i analysen av det empiriska materialet för att förstå hur beslutsfattandet och strukturen ser ut på Handelsbanken och SEB.
3.1 Organisationsstruktur
Organisationsstruktur behandlas för att få en övergripande förståelse för hur företag kan vara strukturerade. Det ska ge förståelse för vilka faktorer som kan påverka skapandet av en organisationsstruktur. Det ger olika infallsvinklar i hur organisationer är uppbyggda och vad som kan vara anledning till strukturerna. Beskrivningen av organisationsstrukturen ska sedan ligga till grund för diskussionen om begreppen decentralisering och centralisering.
Jacobsen & Thorsvik (2008:72) menar att strukturen i organisationen står för hur
arbetsfördelningen arrangeras för medarbetare. Det handlar om organisatorisk uppdelning, styrning av riktlinjer, samarbete, måluppfyllelse och resursbehov. Alvesson (2013:82) menar att individer och grupper fördelas med olika arbetsuppgifter och beslutsfattande beroende på företagets struktur. Enligt March (1991:73) skapas organisationer för att fylla en funktion eller för att lösa olika typer av uppgifter. March (1991:74–75) menar att organisationer även
struktureras i och med utvecklingen i samhället. Det finns bland annat konkurrenter och förändrade kundpreferenser som gör att organisationer ständigt förändras. Därför uppmuntras det till nytänkande och innovation. Organisationer kan exempelvis välja att låta medarbetare samarbeta i större utsträckning för att främja innovation och autonomi. Det går även att
strukturera upp organisationer där medarbetare har egna specialiserade uppgifter för att främja stabilitet. Det är alltså strukturen som definierar hur stor variation av beslutsfattande
medarbetare har i sitt arbete.
3.2 Centralisering och decentralisering
Enligt Jacobsen & Thorsvik (2008:90) är centralisering och decentralisering två begrepp som skiljer sig åt för att beskriva var beslutsfattandet är placerat i organisationen. Forslund
(2013:85) beskriver att organisationsstrukturer är centraliserade och decentraliserade
beroende på var beslutsfattandet sker, hur styrning av riktlinjer ser ut, samt vad organisationer har för geografisk och organisatorisk uppdelning.
3.3 Geografisk och organisatorisk centralisering/decentralisering
Centralisering utifrån geografisk och organisatorisk uppdelning innebär att koncentrationen flyttas från lokala enheter till central enhet. Istället för att varje verksamhet ska försörja sig själva flyttas all verksamhet till en stor enhet inom ett koncentrerat geografiskt område eller
10 region. Maktkoncentrationen blir därmed fördelad på färre personer och verksamheter
(George A m fl, 2007:59).
Decentralisering utifrån geografisk och organisatorisk uppdelning innebär att företag delas upp geografiskt i regioner som sedan delas upp i avdelningar och enheter. Uppdelningen leder till att avgränsningen mot andra avdelningar blir tydlig. I praktiken tycks detta spela en
betydande roll för arbetsmiljö, flexibilitet samt effektivitet (Södergren 1992:52). Det finns ett värde i att anpassa organisationen till lokala miljöer och delmarknader. En uppdelning i en organisation har att göra med hur det ser ut på marknaden och om företaget vill vara nära den lokala marknaden. Denna typ av marknadsorientering är alltså av betydelse för organisationer. I och med att uppdelningen sker på lokal nivå ökar medarbetares kunskap, både för den lokala miljön och kunderna (Södergren, 1992:53). Södergrens (1992:54) empiri visar att företag med en marknadsorienterad utgångspunkt upplever en hög grad av
decentralisering längre ned i organisationen.
3.4 Styrning genom regelverk och riktlinjer, centralisering/decentralisering
Centralisering i form av styrning förekommer i organisationer på grund av att chefer och ledning vill skapa lämpliga strukturer för att ge organisationer och medarbetare stabilitet. De högre instanserna i den centraliserade organisationen kontrollerar och följer upp fastslagna riktlinjer för att erhålla trygghet och tydlighet. Varje medarbetare i organisationen vet därmed vad som ska göras och vad som förväntas av dem (George A m fl, 2007:58). Tydliga
regelverk och riktlinjer i centraliserade organisationer generar även effektiva strategier vilket minskar överkonsumtion av onödiga utgifter. Det resulterar i att kunderna, medarbetare och chefer får ut mer vinstmarginal än vad en organisation skulle få vid mindre tydliga regelverk och riktlinjer (George A m fl, 2007:58).
I varje företag finns ett behov av styrning och riktlinjer oavsett om den är decentraliserad eller centraliserad. Det har dock mindre betydelse i en decentraliserad organisation. Styrningen i en decentraliserad organisation innebär att det inte ska ske via strikt ordergivning eller
detaljerade regleringar från överordnade. Istället förekommer en flexibel anpassningsbarhet vilket gör att organisationen enklare kan anpassa sig till föränderliga processer. I den decentraliserade organisationen är det viktigt med anpassad målstyrning, vilket innebär att lokala enheter och chefer kan arbeta självständigt och obehindrat för att uppnå mål. Resultatet av målstyrning blir att hierarkiska nivåer försvinner och att fokus istället ligger på den
självständiga individens sätt att förhålla sig till organisationen (Södergren 1992:57-58). 3.5 Var sker beslutsfattande, centralisering/decentralisering
I en extremt centraliserad organisation tas besluten av en liten grupp av människor i
organisationens ledning. En centraliserad organisation bedriver oftast beslutsmakten uppåt i hierarkin (Forslund 2013:99). Enligt George A (m fl 2007:60) ska beslut godkännas och kontrolleras av chefer med högre behörighet eftersom de har det övergripande ansvaret och kan se till organisationen i sin helhet. George A (m fl 2007:59-60) menar även att
11 medarbetarna i en centraliserad organisation känner trygghet i att ett fåtal personer ansvarar för besluten i organisationen. Besluten tas därmed inte av enskilda medarbetare. Enligt
Hollenbeck (m fl 2010:66) baserar sig ett centraliserat beslutsfattande på tydliga riktlinjer och det ger en förutsägbarhet i organisationens verksamhet. Det underlättar för att styra
medarbetarna i den riktning som organisationen anses vara optimal.
I en decentraliserad organisation är beslutsfattandet förskjutet nedåt i organisationen. Ansvaret flyttas därmed från toppen av organisationens centrala nivå till andra nivåer inom organisationen (Jacobsen & Thorsvik 2008:91). När en decentraliserad organisation delas upp i olika enheter eller avdelningar påverkar det delegering av befogenheter och
beslutsinflytande bland lokala chefer och medarbetare. Avsikten med uppdelning är att öka medarbetares inflytande på de lokala enheterna (Södergren 1992:56). Beslutsfattandet i en decentraliserad organisation ska alltså vara där medarbetare har kontakt med sina kunder. Medarbetare ska således få större inflytande i form av beslutsbefogenheter, ansvar och initiativrätt för att kunna ta korrekta beslut i arbetet (Södergren 1992:56).
3.6 Teoretisk begreppsmodell 1
Utifrån ovanstående dimensioner kan organisationer vara centraliserade eller decentraliserade på olika nivåer. En del av en organisation kan alltså vara centraliserad samtidigt som en annan del kan vara decentraliserad. I resultat- och analysdelen utgår vi från vardera dimensionen för att klargöra vad i organisationerna som är centraliserat respektive decentraliserat. Beroende på vad företagen har för struktur inom varje dimension ska det alltså gå att söka djupare
förståelse och förklaring till Handelsbanken och SEBs organisationsstrukturer. Denna modell ska vara till hjälp för att besvara studiens första frågeställning.
3.7 Krav- och kontrollmodellen & Känslan av sammanhang (KASAM) Krav- och kontrollmodellen samt KASAM beskriver hur medarbetare påverkas av delaktighet, krav och inflytande i arbetet. Krav- och kontrollmodellen beskriver att medarbetare tenderar att må bättre med hög egen kontroll och därmed stimuleras av höga krav. KASAM innebär att samarbete och meningsfullhet är viktigt för medarbetare. Att känna
Geografisk och organisatorisk Organisationsstruktur Decentralisering/Centralisering Styrning genom riktlinjer/regelver k Beslutsfattande
12 meningsfullhet och samarbete kan väga upp för de krav som ställs på medarbetare. Begreppen används för att ge en förståelse till det empiriska materialet gällande intervjuerna. Det ska förklara hur beslutsfattandet och kraven kan påverka medarbetarna på respektive företag. Vi undersöker hur medarbetarna påverkas utifrån hur organisationerna är decentraliserade och centraliserade.
3.8 Krav- och kontrollmodellen
Karasek och Theorells (1990:88) utvecklade krav- kontrollmodellen för att identifiera ohälsofaktorer. Modellen studerar framför allt vad krav och kontroll i arbetet ger för
konsekvenser för medarbetare. Modellen visar på risken med över- och understimulans bland medarbetare. Modellen visar även att stress, eller ohälsofaktorer, påverkas av aktiviteten i arbetet. Karasek & Theorell (1990:90) menar att stress inte bara beror på höga eller låga krav i arbetet. Kraven samspelar även med hur mycket kontroll medarbetare har i arbetet, det vill säga hur stort besluts- och handlingsutrymme en medarbetare har. Kontrollen innebär att kunna påverka utförandet av arbetet, när det skall utföras samt hur det skall utföras. Det handlar även om att det finns olika nivåer och former av deltagande och inflytande. Exempelvis kan det handla om hur information, förhandlingar och beslutsfattande mellan cheferna och medarbetarna bedrivs. Genom att vara delaktig i form av ovanstående exempel kan medarbetare enklare utvecklas i arbetet. Nivåerna ses sedan som strukturer för att skapa rättvisa förhållanden på arbetsplatsen. Det gäller alltså att företagen strukturerar sitt arbetssätt så att alla medarbetare känner sig delaktiga i arbetet. Karasek & Theorell (1990:90–92) menar att en medarbetare med hög kontroll klarar högre krav genom att planera, påverka och
delegera sitt arbete. Medarbetare med hög kontroll klarar inte enbart av de högt satta kraven utan stimuleras även av dem. Det motsatta gäller för den som har låg kontroll i form av litet beslut- och handlingsutrymme. En medarbetare med låg kontroll kan inte hantera de höga kraven som ställs vilket leder till hög stress och försämrad hälsa. Ett arbete som präglas av låg kontroll och höga krav försvårar därmed medarbetarens lärande och utveckling.
Den ursprungliga krav- och kontrollmodellen har sedan utvecklats och kompletterats med aspekten socialt stöd. Det sociala stödet expanderar modellen från betoning på den enskilda medarbetarens förhållande till sitt arbete och arbetsuppgifter, till hur även interaktioner och relationer påverkar arbetsplatsen. Känner medarbetare ett socialt stöd från andra underlättar det till att utföra de krav som ställs. Det sociala stödet blir en resurs för att kunna utföra arbetsuppgifterna och tillgodose de grundläggande mänskliga behoven av grupptillhörighet och kamratskap. Det motsatta blir därmed isolering där medarbetare inte känner socialt stöd från varken chefer eller medarbetare. Detta kan leda till osäkerhet, stress och lägre motivation. Företaget måste försöka balansera krav, kontroll och stöd för att medarbetare ska känna delaktighet och motivation till arbetet. För att göra detta möjligt krävs det att företagen löser upp strikta arbetsbeskrivningar, plattar ut hierarkier och delegerar ansvar. Det resulterar i att arbetstagarna blir flexibla över att möta olika utmaningar (Karasek & Theorell 1990:93-94).
13 3.9 Känslan av sammanhang
Enligt Antonovsky (2005:40-42) innebär KASAM att medarbetare upplever mening med arbetet och känner sig delaktig. KASAM består av tre centrala komponenter. Enligt
Antonovsky (2005:43-46) handlar det om begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. Med begriplighet menas i vilken utbredning en individ upplever stimulans i arbetet. Det kan handla om information som är strukturerad, ordentlig och organiserad. Känsla av begriplighet ger ett visst mått av förutsägbarhet till framtida situationer. Den andra komponenten, hanterbarhet, handlar om till vilken grad man kan möta de krav som ställs på en med hjälp av de resurser som finns till förfogande. Det handlar om att kunna reda ut oväntade situationer och göra något bra utav det. Den tredje komponenten handlar om känslan av meningsfullhet. Det är en komponent som i grund och botten handlar om att motivera sig och få energi från krav och oväntade situationer som uppstår. Kraven ska ge engagemang och hängivelse snarare än att vara en belastning. Att utmana sig själv ger därmed en känsla av meningsfullhet.
(Antonovsky, 2005:43-46).
De tre komponenterna i KASAM betraktas som en helhet, nämligen hur de förhåller sig till varandra. Exempelvis kan en individ ha en arbetsroll med entydiga uppgifter och en rimlig balans vad gäller belastning i arbetet. Känner individen dock ingen delaktighet vad gäller exempelvis resultatprocesser ger det ingen känsla av sammanhang. Alltså har individen en hög grad av begriplighet och hanterbarhet men låg meningsfullhet. Vid låg meningsfullhet kan det saknas en förståelse och därmed leda till tappad kontroll över sina resurser. Det motsatta, med hög känsla av meningsfullhet och låg känsla av de andra komponenterna, kan en medarbetare visa stort mod och engagemang samtidigt som den kan sakna både förståelse och resurser. Meningsfullhet förefaller vara den viktigaste komponenten. Detta på grund av att de andra komponenterna blir beroende av någon form av meningsfullhet. Människor som bryr sig och är engagerade har alltid möjlighet till att öka sin förståelse och skaffa sig mer resurser. KASAM utgör alltså ett bra underlag för problemhantering i en organisation (Antonovsky 2005:50). 3. 10 Teoretisk begreppsmodell 2 Hög/låg egen kontroll samt stöd Komponenter av KASAM Beslutsfattande och hantering av krav Decentralisering Centralisering
14 Denna modell ska hjälpa till för att besvara studiens andra frågeställning. För att söka djupare förståelse av medarbetarnas beslutsfattande och hantering av krav tillämpas hög/låg egen kontroll samt stöd av Karasek och Theorell samt de tre komponenter i KASAM av
Antonovsky. Hög egen kontroll innebär att medarbetare kan ta självständiga beslut inom och till viss del utanför sina arbetsbeskrivningar oberoende av chefer. Hög egen kontroll innebär alltså att medarbetares beslutsfattande är decentraliserat. Låg egen kontroll innebär det
motsatta, det vill säga att medarbetare har begränsningar för att kunna ta självständiga beslut i inom sina arbetsbeskrivningar. Beslutsfattandet blir således centraliserat. Aspekten stöd ska hjälpa till för att förstå hur och om medarbetare hanterar beslutsfattandet och krav.
KASAMs tre komponenter av begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet används för att analysera beslutsfattandet och hantering av krav för medarbetare för respektive företag. Hanterbarhet innebär att medarbetare kan lösa arbetsuppgifter och hantera krav genom att samarbeta med andra kollegor samt att det finns tydliga regelverk. Meningsfullhet innebär att medarbetare känner att deras arbetsinsats är meningsfullt och att medarbetaren finner
motivation i arbetet. Begriplighet innebär att medarbetare upplever stimulans i arbetet. Begriplighet ska ge ett viss mått av förutsägbarhet till framtida situationer.
15
4. Metod
4.1 Val av metod
För att besvara studiens syfte och frågeställningar valde vi att använda oss av en jämförande fallstudie som innefattade semi-strukturerade intervjuer och analys av dokument. Med studiens syfte finns en grundtanke att få en större förståelse för specifika upplevelser genom att jämföra två olika fall. Vi har därmed använt oss av en jämförande fallstudie genom att jämföra Handelsbanken och SEB för att kunna besvara syfte och frågeställningar. Bryman (2011:74) menar att en jämförande studie innebär att man studerar två fall av en social företeelse, det vill säga en jämförande fallstudie. Vi har prioriterat att företagen ska vara i samma bransch. Två företag i samma bransch kan minska effekten av att andra faktorer, exempelvis arbetssätt, kan påverka studiens resultat. I och med att företagen verkar inom samma bransch med liknande arbetsuppgifter är det just centralisering/decentralisering som vi undersöker.
Fejes & Thornberg (2012:18-19) menar att kvalitativ forskning handlar om att beskriva verkligheten av observerade händelser eller sociala samspel. I vår studie ligger fokus på att få en djup förståelse för hur medarbetare upplever sitt beslutsfattande samt hantering av krav beroende på organisationens struktur. Vi vill ingående förstå medarbetares arbetssituation vilket framkommer bättre via intervjuer än vid statistiska undersökningar. Medarbetares handlingar och formuleringar anser vi beskrivs mer utförligt vid kvalitativa intervjuer. Därför menar vi att en kvalitativ metod ger en bättre förståelse för medarbetares upplevelser än vad en kvantitativ metod gör.
Vi har använt oss av en abduktiv ansats i studien. Fejes & Thornberg (2012:27) menaratt en abduktiv ansats är ett ständigt resonerande där det självständiga arbetet utvecklas genom en ständig växelverkan mellan ett teoretiskt och empiriskt förhållningssätt.
4.2 Urval
Vi har valt att studera två organisationer som verkar inom den finansiella branschen. Branschen är lämplig eftersom det finns tydliga regler och riktlinjer som organisationerna måste förhålla sig till (Riksbanken, den svenska finansmarknaden, 2015:11). Företagen i branschen behöver samtidigt ta hänsyn till deras medarbetare och kunder i stor utsträckning. Företagens medarbetare behöver ha handlingsutrymme för att kunna hantera den dagliga verksamheten. Branschen blir därmed lämplig att studera utifrån studiens problemområde. Det finns alltså tendenser till en motsättning mellan centralstyrning genom regelverk och medarbetares kundorientering inom branschen. Handelsbanken beskriver sig som en utpräglat decentraliserad organisation som värnar om medarbetares personliga utveckling och frihet till att arbeta självständigt (Handelsbanken årsredovisning 2014:12). SEB beskriver sig istället som mer centraliserad med tydliga riktlinjer och med ett fokus på effektivitet (SEB
årsredovisning 2014:23). Företagen kan utifrån dessa dimensioner beskrivas med begreppen decentralisering och centralisering. Det ger en möjlighet till att göra jämförelser som ska besvara vårt syfte.
16 Studien utgår från två lokala kontor där undersökningspersonerna arbetar på Handelsbanken i Örebro och SEB i Bålsta. Kontoren har lika många anställda med liknande
arbetsrollfördelning vilket var av betydelse när vi valde kontor. En jämbördig personalstyrka och arbetsrollfördelning mellan företagen gör att dessa faktorer inte påverkar när
medarbetarnas beslutsfattande och hantering av krav på kontoren jämförs. Hur
arbetsrollfördelningen ser ut på kontoren redogörs närmare i resultatet. Vi har även varit i kontakt med kontoren i tidigare sammanhang vilket gjorde det lämpligt att välja respektive kontor.
Ett målstyrt urval är enligt Bryman (2011:434) i grunden strategiskt. Till följd av detta valdes sex intervjupersoner ut. Personerna är uppdelade på tre medarbetare från Handelsbanken och tre medarbetare från SEB.
För att endast studera och jämföra medarbetares upplevelse av krav och beslutsfattande har vi strategiskt valt ut undersökningspersoner. Könen är fördelad på två män och en kvinna på respektive företag. Åldern är fördelad mellan 25-45 år på båda företagen. Medarbetarnas arbetslivserfarenhet är även den jämnt fördelad på 1, 10 och 20 år på respektive företag. Det blir alltså organisationsstrukturens betydelse för medarbetarnas krav och beslutsfattande som undersöks vilket minskar risken att kön, ålder och arbetslivserfarenhet påverkar. Det var också av betydelse att undersökningspersonerna inte hade någon typ av chefsroll i urvalsprocessen.
4.3 Dokumentation
Vi kombinerar två tillvägagångsätt för att samla in data då vi använder oss av både
dokumentation och intervjuer. Vi använder oss av officiella dokument från Handelsbanken och SEB i form av årsredovisningar från 2014. Dokumentation av officiella dokument kan vara av stor vikt för forskare som studerar organisationer (Bryman 2011:496). Officiella dokument kan ge insikter om vad organisationen vill förmedla för information till
utomstående. Dokumentationen ger alltså en insyn i hur organisationerna är strukturerade. I årsredovisningarna sammanställs organisationens resultat, hur organisationen är
strukturerad, vilka mål de har samt hur de ser på sina medarbetare. Vi tolkade och analyserade respektive företags årsredovisningar med teoretisk begreppsmodell 1 som utgångspunkt och kunde sedan se skillnader och likheter i hur företagen framställer sina medarbetare när vi jämförde dem med varandra. Både Handelsbanken och SEB har exempelvis ett avsnitt om sina medarbetare där det framgår hur företagen vill framställa sina medarbetare och vilket fokus företagen har på sina medarbetare. Vi fokuserade på hur respektive företag beskrev sina medarbetare utifrån beslutsfattande och hur mycket de betonade sina medarbetare för
organisationens arbete.Årsredovisningarna har främst använts för att få en bild av företagens syn på medarbetarna samt hur organisationsstrukturen ser ut på företagen när det gäller decentralisering och centralisering. Bryman (2011:488-489) förklarar att dokumentation omfattar material som inte är utformat för samhällsvetenskapligt syfte men att det finns tillgängligt för analys i studier. Dokumentation i form av årsredovisningar kan därmed
17 fungera som ett relevant underlag. Företagens årsredovisningar hjälper oss att besvara vår frågeställning kring hur Handelsbanken och SEBs organisationsstruktur är uppbyggd. 4.4 Intervju
Vi har gjort sex semistrukturerade intervjuer som används för att få utförliga svar om krav och beslutsfattande från undersökningspersonerna. Bryman (2011:415) beskriver att
semistrukturerade intervjuer ger en stor frihet till att svara öppet på de ställda frågorna Intervjuerna på SEB gjordes under samma dag på SEBs kontor i Bålsta. Veckan efter
intervjuades de resterande tre undersökningspersonerna under samma dag på Handelsbankens kontor i Örebro. Samtliga intervjuer var mellan 14 till 18 minuter långa. Intervjuerna varade alltså inte i någon länge grad vilket skulle kunna ses som en brist eftersom vi har använt oss av kvalitativa intervjuer. Varför intervjuerna bara varade mellan 14 till 18 minuter beror förmodligen på mängden av intervjufrågor samt att intervjupersonerna hade medverkat tidigare i likartade studier. Intervjupersonernas erfarenheter och kunskap gällande ämnet gjorde att vi fick snabba men samtidigt utförliga svar som vi var nöjda med. Vi upplevde det därför som att vi fick ingående svar av intervjupersonerna även fast intervjulängden var tämligen kort. Vi följde upp med följdfrågor som ”varför” och ”kan du utveckla” om vi kände att svaren inte var tillräckliga. Vi hade även tillsammans gått igenom innan vilken av oss som skulle säga vad och vi båda hade tränat in intervjufrågorna väl för att få de svar från
intervjupersonerna som vi ville ha. Vi är sammantaget medvetna om att intervjuernas längd kan vara för korta för att få riktigt utförliga svar som oftast krävs vid en kvalitativ metod. Längre intervjuer hade kunnat öppna upp till ett djupare samtal där intervjupersonerna hade haft möjlighet att reflektera mer kring frågorna.
Bryman (2011:412) förklarar att kvalitativa intervjuer är strukturerade till en liten grad. Intervjuerna är uppbygga genom att den intervjuade personens egna uppfattningar ska stå i centrum. Semistrukturerade intervjuer valdes för att undersökningspersonerna fritt skulle kunna tolka frågorna utifrån intervjuns valda teman. Vi använde oss av en intervjuguide med 14 frågor i fyra teman. Temana var uppdelade efter bakgrundsfrågor, krav och kontroll, delaktighet samt känslan av sammanhang. Vi anpassade sedan intervjuguiden utifrån de svar vi fick.
Bryman beskriver (2011:416) att om en undersökning innehåller flera fall krävs ett visst mått av struktur i intervjuerna för att kunna jämföra de olika fallen med varandra. Det kan alltså ses som en kritik till vår intervjuprocess, det vill säga att inte exakt samma frågor ställdes till samtliga deltagare. Vi var samtidigt medvetna om vår intervjuguide och anpassade samtalen till att undersökningspersonerna diskuterade samma frågor ändå, även om de kom i olika ordning. Larsen (2009:81) beskriver att en flexibel intervjuprocess där man kan ändra frågor utifrån samtalet leder till en ökad validitet. Den semistrukturerade intervjun passar därmed bra in på studien.
18 4.5 Etiska principer
Vi har tagit hänsyn till några grundläggande etiska principer i studien gällande
intervjupersonerna. De handlar om frivillighet, konfidentialitet, anonymitet och integritet (Bryman, 2011:131). Vi berättade först om undersökningens syfte för intervjupersonerna vilket är informationskravet. De fick veta att deltagandet var frivilligt samt att de när som helst kunde hoppa av. Samtyckeskravet handlar om att de intervjuade ska samtycka med att vara med i undersökningen och alltså själva bestämma över sin medverkan. Detta har presenterats för de intervjuade. Det tredje kravet, konfidentialitetsskravet, innebär att uppgifter från alla deltagande hanteras konfidentiellt. Exempelvis ska inte personnummer lämnas ut eller finnas tillgängliga för obehöriga. Vi avslöjar inte deltagarnas identitet och därför är citaten i analysdelen anonymiserade. Denna konfidentialitet har beskrivits för deltagarna. Det sista kravet är nyttjandekravet och handlar om att de uppgifter som samlas in från intervjupersonerna endast brukas för forskningsändamålet (Bryman, 2011:132).
4.6 Databearbetning
Samtliga intervjuer spelades in med två mobiltelefoner för att säkerhetsställa att intervjuerna blev inspelade vilket gav oss en trygghet om en mobiltelefon inte fått med svaren från
intervjuerna. Vi transkriberade det empiriska materialet dagen efter att intervjuerna gjordes på respektive företag. Det empiriska materialet transkriberades ordagrant av oss båda för att garantera att ingen missade något. När vi sedan läste igenom transkriberingen kunde vi urskilja återkommande teman från respektive företag. Larsson (2005:92) menar att den kvalitativa forskaren, genom att fokusera på vissa utvalda teman, får bättre helhetsperspektiv på hur dessa teman kan hänga samman. Vi kodade därför materialet för att urskilja mönster och teman. Transkriberingen gav oss en tydlig bild om hur medarbetarna svarade på
respektive företag.
4.7 Validitet & Reliabilitet
Bryman (2011:352) förklarar att validitet handlar om hur man identifierar, observerar och mäter det man verkligen vill mäta. Vi har konstruerat intervjufrågorna utifrån att det ska ge data som ska kunna besvara studiens syfte och frågeställningar. Exempelvis studerar vi hur medarbetare känner att de kan hantera sina krav i arbetet utifrån hur mycket beslut de kan ta. Bryman (2011:253) beskriver att extern validitet rör den utsträckning som resultaten kan generaliseras. Vad som gör det svårt att uppnå hög extern validitet i vår studie är det begränsade urvalet av personer som deltar.
Intern validitet beskrivs i Bryman (2011:352) som att forskarens observationer ska vara i enlighet med teorierna. Vad gäller intern validitet har vi försökt få en överensstämmelse mellan det empiriska materialet, i form av bland annat upplevelser av beslutsfattande, delaktighet och krav, och de teoretiska idéerna. Vi har även under undersökningens gång upptäckt detaljer som varit viktiga för undersökningen. Exempelvis har vi klargjort olika aspekter av decentralisering och centralisering för att tydliggöra begreppen. Dessutom menar
19 Larsen (2009:27) att blir det enklare att säkerställa hög validitet eftersom intervjupersonerna kan tala fritt och ge noggranna beskrivningar. Vi har försökt uppnå hög validitet genom att våra semistrukturerade intervjuer gav utrymme för fria och noggranna svar. Dock kan intervjuernas längd ha en påverkan på validiteten och därmed minska.
Reliabilitet beskrivs i Larsen (2009:81) att en undersökning är tillförlitlig och noggrant utförd. Vi har försökt uppnå hög reliabilitet genom att transkribera varje intervju och noggrant
bearbetat intervjuerna tillsammans för att undvika att tolka data på olika sätt. Som beskrivits tidigare har vi använts oss av en och samma intervjuguide vilket gett alla intervjupersoner likadana förutsättningar vid intervjuerna. Vi är samtidigt medvetna om att människor har olika sinnesstämning vid olika tillfällen vilket kan ha gjort att vi fått annorlunda svar om vi
intervjuat personerna vid ett annat tillfälle. Detta var ändå inget vi märkte av då intervjupersonerna var positivt inställda till att besvara våra frågor under intervjuerna.
20
5. Resultat och analys
5.1 Resultat och analys av dokumentation
I kapitlet presenteras och analyseras Handelsbankens och SEBs organisationsstruktur i termer av decentralisering och centralisering. Som framgick i teorikapitlet kan centralisering och decentralisering delas upp i tre dimensioner. Handelsbanken och SEBs struktur analyseras utifrån dimensionerna geografisk och organisatorisk uppdelning, styrning genom riktlinjer och regelverk samt beslutsfattande. Efter varje presenterat avsnitt av bankerna finns en sammanfattande jämförelse. Analysen ska besvara vår första frågeställning och sammanställs i en tabell.
5.1.1 Geografisk och organisatorisk uppdelning Handelsbanken
Handelsbankens huvudkontor ligger i Stockholm och företaget finns idag i 24 länder. Bankens struktur och arbetssätt handlar i stora drag om att flytta ut centralt placerad beslutskraft till de regionala och lokala kontoren.
Med en tydlig organisationsmodell och ett decentraliserat beslutsfattande – med en stark tilltro till den enskilda individen – har det blivit möjligt för oss att driva vår bank utan såväl budgetering som centrala marknadsavdelningar. (Handelsbanken, årsredovisning 2014:4).
Citatet ovan visar att Handelsbanken vill organisera sin bank utan centrala
marknadsavdelningar vilket är en form av en decentraliserad geografisk och organisatorisk uppdelning. De menar även att en geografisk uppdelning gör det enklare för kontoren att bidra till koncernens lönsamhet. Ur årsredovisningen framgår det att genom lokalt, decentraliserat beslutsfattande vill Handelsbanken minskabankens behov av centrala funktioner och chefer på mellannivå (Handelsbanken, årsredovisning 2014:15). Vi tolkar det som att Handelsbanken vill poängtera för utomstående att deras bank är decentraliserade eftersom de tydligt skriver det i sin årsredovisning. Banken har även en stark lokal förankring genom ett landsomfattande kontorsnät. Det finns en struktur där varje lokalt kontor i banken har ett eget
verksamhetsområde med eget resultatansvar (Handelsbanken, årsredovisning 2014:14). Verksamhetsområdena har alltså ansvar för intäkter och kostnader vilket kan ses som att Handelsbanken vill att varje verksamhetsområde ska ta stort självständigt ansvar. Vi tolkar det som att Handelsbanken har en decentraliserad geografisk och organisatorisk uppdelning.
Ett verksamhetsområde är ett geografiskt avgränsat område som utgör kontorets lokala marknad. Verksamheterna är tydligt uppdelade på olika avdelningar och enheter i olika ansvarsområden. Ansvarsområden som banken främst arbetar med är produktionsansvar, kundansvar samt funktionsansvar (Handelsbanken, årsredovisning 2014:1). Det är alltså naturligt att Handelsbanken är decentraliserad ur den här dimensionen eftersom företaget vill komma närmare den lokala marknaden på flera geografiska platser.
21 SEB
SEBs huvudkontor ligger i Stockholm och företaget är uppdelat i olika länder världen över med inriktning på olika delar inom finansiering. Med kontor i stora finansiella marknader har SEB goda möjligheter att hjälpa företagskunder som vill verka på den internationella
marknaden. I norden har SEB olika hemmamarknader vilket innebär att flertalet kontor är utspridda över landet. Varje kontor har eget verksamhetsområde likt Handelsbanken. Verksamhetsområdet delas in i geografiska platser där ansvarsområdena är mot privat- och företagskunder samt fondförvaltning och livförsäkring. SEB har under den senaste tiden ökat antalet kontor i Sverige för att enklare kunna möta kundernas behov lokalt. (SEB,
årsredovisning, 2015:15).
Vi tillhandahåller en mängd olika verktyg och mötesplatser som gör det enkelt för kunderna att hantera sin ekonomi. Vi ger också kunderna möjlighet att välja hur och när de vill möta oss – på våra 277 kontor (SEB, årsredovisning 2014:19).
Citatet visar att SEB anser att det är viktigt att finnas tillgänglig för kunder vilket de gör genom att sprida ut verksamheten geografiskt. SEBs geografiska och organisatoriska uppdelning kan likt Handelsbanken beskrivas som decentraliserat.
Jämförelse
Vi kan konstatera att Handelsbanken och SEBs geografiska och organisatoriska uppdelning tenderar att varadecentraliserade. Utifrån årsredovisningarna tolkar vi det som attföretagen har geografisk spridning av kontor på lokal nivå där det finns olika enheter och avdelningar. En skillnad mellan företagen är framför allt att Handelsbanken betonar att de har en
geografisk och organisatorisk decentraliserad struktur. Det har Handelsbanken för att medarbetarna ska kunna känna stort eget ansvar som ska främja medarbetarnas beslutsfattande på lokal nivå. Några sådana tydliga tecken kan inte ses i SEBs
organisationsstruktur utan den största anledningen till att sprida ut verksamheten är för att fokusera på kundrelationerna.
5.1.2 Styrning genom regelverk och riktlinjer Handelsbanken
Företagets styrelse ansvarar för bankens organisation och förvaltar bankens ärenden för aktieägares räkning. Styrelsen ska fortlöpande bedöma bankens ekonomiska situation och se till att banken är organiserad på ett betryggande sätt. Styrelsen fastställer regelverk och riktlinjer, så kallade centrala styrdokument. Av dessa centrala styrdokument framgår hur ansvar och befogenheter fördelas genom hela organisationen. De centrala styrdokumenten beskriver att riktlinjerna ska vara decentraliserade genom hela organisationen utan att centrala instanser kontrollerar och styr (Handelsbanken, årsredovisning 2014:49).
Bankens centrala staber har endast i huvuduppgift att stödja de regionala och lokala kontoren (Handelsbanken, årsredovisning 2014:50).
22 De centrala staberna ska alltså inte styra och kontrollera kontorens arbetssätt utan bara vara till stöd. Ur Handelsbankens årsredovisning (2014:12) framgår det även att de vill skapa en flexibel organisation för att enklare kunna möta kunders behov och snabbt reagera på
marknadsförändringar. Det ska utföras genom ett starkt förtroende till de lokala kontoren och medarbetarna. Medarbetarnas vilja och förmåga till att ta självständigt ansvar ska prioriteras i första hand utan inblandning från högre instanser. Kontoren utgör därmed banken
(Handelsbanken, årsredovisning 2014:15) Av den decentraliserade styrningen ska det finnas rätt förutsättningar och karriärmöjligheter för att kunna behålla medarbetare under längre perioder. Handelsbanken poängterar att medarbetare som trivs och är trygga i arbetet ger god service till sina kunder. Utifrån årsredovisningen ska medarbetarna ha möjlighet till
utveckling genom att ha rätt kompetens, rätt förutsättningar samt en ärlig och öppen kommunikation med både chefer och andra medarbetare (Handelsbanken, årsredovisning 2014:14-15). Handelsbanken uppfattar att det, tack vare sin styrning som under flera årtionden har tillämpats konsekvent, kunnat skapa deras starka företagskultur
(Handelsbanken, årsredovisning 2014:50-51). SEB
Regelverk och riktlinjer inom SEB syftar till att fastställa en arbetsordning som reglerar arbetsformerna för medarbetare. Styrelsen beslutar om verksamhetens inriktning, strategi och mål. Styrelsen och den verkställande direktören utvärderar regelbundet verksamheten utifrån de mål och riktlinjer som finns (SEB, årsredovisning 2014:43).
Företagets verksamhet styrs, kontrolleras och följs upp i enlighet med policys och instruktioner fastställda av företags styrelse samt den verkställande direktören (SEB, årsredovisning 2014:44).
SEB strävar alltså att arbeta efter kontroll och uppföljning genom hela verksamheten. SEB arbetar även aktivt för att skapa förtroende i förhållande till kunder, medarbetare, aktieägare och andra intressenter. Det finns tydliga roller och ansvarområden som fördelas mellan styrelse, ledning och medarbetare för att skapa förtroende och minska konflikter (SEB, årsredovisning 2014:45). Banken vill säkerställa smidiga och effektiva processer med hög etisk standard och hög intern kontroll. Organiseringen i SEB grundar sig i att ställa höga professionella krav på medarbetarna. (SEB, årsredovisning 2014:24). SEB anpassar alltså sin struktur till att verksamheten styr medarbetare i en riktning som anses vara optimal för organisationen. Det finns alltså tydliga riktlinjer för hur organisationen ska fungera. Det är viktigt att sätta kunderna först och effektivisera organisationen för att vara lättillgänglig och tydlig inför kunderna. Det läggs alltså stor betoning på att styrelsen fastställer arbetsordningen och beslutar om verksamhetens inriktning och strategi för medarbetarna. Det ska i sin tur följas upp och kontrolleras utifrån riktlinjer som fastställs av de högre instanserna.
23 Jämförelse
Vad gäller styrning genom regelverk och riktlinjer skiljer sig företagen åt i termer av decentralisering och centralisering. Att döma av Handelsbankens skrivelser, av styrning genom regelverk och riktlinjer, tenderar medarbetare att bli styrdaav styrning från högre centrala instanser. Det finns bestämda riktlinjer från chefer på lokal nivå men medarbetarna förefaller ha stor självständighet och befogenheter att utföra arbetsuppgifter på egen hand. I SEBs fall är kontroll och fastställd arbetsordning viktigt för hur företaget ska styras.
Medarbetare ska styras i den riktning som anses vara optimal för företaget, utifrån detta kan SEBs regelverk och riktlinjer vara centraliserade. Av årsredovisningarna går det att göra tolkningen att Handelsbanken ger medarbetarna storteget ansvar vilket gör att medarbetarna inte kontrolleras i samma utsträckning som på SEB. I SEBs fall tolkar vi det som att företaget istället fokuserar på att optimera resultat samt med ett regelverk som inte gynnar
medarbetarna på samma sätt som på Handelsbanken. Exempelvis är det tydligt att allt ska följas upp och kontrolleras på SEB samt att styrelsen har en avgörande roll för regelverk och riktlinjer.
5.1.3 Var sker beslutsfattandet Handelsbanken
I Handelsbanken ska kunden träffa den som har eget beslutsfattande och inte ett ombud som tar beslut från central nivå. Bankens arbetssätt ska bygga på tilltro och respekt för den enskilde medarbetaren. För att göra detta möjligt bygger arbetssättet på att få fram medarbetarnas samlade kompetens och lärande. Enligt Handelsbanken är lärandet den viktigaste källan till utveckling i det dagliga arbetet. Det ska bedrivas genom att medarbetare ska ta ansvar för en ständig utveckling, både sin egen och verksamheten. Därför är det viktigt att alla medarbetare är delaktiga när den egna enhetens verksamhetsplan tas fram
(Handelsbanken, årsredovisning 2014:46). Det är viktigt att medarbetarna på Handelsbanken har eget handlings- och beslutsutrymme för att kunna ge kunden den bästa rådgivningen. Beslut ska kunna tas nära kunden vilket innebär att medarbetarna har eget handlingsutrymme och inte toppstyrs från överordnade. Beslutsfattandet ska alltså ligga långt ner i organisationen där medarbetarna självständigt ska kunna ta beslut som rör deras arbetssituation
(Handelsbanken, årsredovisning 2014:13).
Genom ett lokalt, decentraliserat beslutsfattande minskar dessutom bankens behov av centrala funktioner och chefer på mellannivå (Handelsbanken, årsredovisning 2014:15).
Vi tolkar citatet som att Handelsbanken arbetar tydligt efter en decentraliserad modell där medarbetarna har eget ansvar och beslutsfattande. Handelsbanken arbetssätt syftar alltså till att medarbetarna ska ha eget beslutsutrymme för att bemöta kundernas behov på bästa sätt. Det är ett tydligt tecken på att medarbetarna ges ett stort förtroende för att utvecklas och bli skickliga i arbetet. Handelsbankens arbetssätt innebär, enligt årsredovisningen, att de ger medarbetare stort ansvar och stora befogenheter till att sköta kundernas affärer.
24 människans vilja och förmåga att hela tiden utvecklas i arbetet samt att sträva efter att söka och lösa nya utmaningar (Handelsbanken, årsredovisning 2014:12).
SEB
Vad som bland annat gör att utläsa från årsredovisningen är att SEB fokuserar på att cheferna ska ta stort ansvar för besluten i organisationen. SEB har en lång tradition av
ledarskapsutveckling och lägger alltså stor vikt på ledarskapet. SEB utgår från en
beslutstrategi som betonar betydelsefulla chefer, effektivitet i organisationen, presterande team samt professionella medarbetare (SEB, årsredovisning 2014:21).
I en omvärld som kännetecknas av ständig förändring och utmanande affärsmiljöer ställs det allt högre krav på chefer. De ska inspirera, vara förebilder och skapa förutsättningar för medarbetare och team att på bästa sätt kunna utveckla vår affär (SEB, årsredovisning 2014:23).
Citatet visar att SEBs chefer är av stor betydelse i företaget för att skapa rätt förutsättningar för medarbetarna. Genom interna utbildningar och långsiktighet kan medarbetare få större ansvar och befogenheter över sina arbetsuppgifter. Det är genom långsiktighet och interna utbildningar SEB har fått fram betydelsefulla chefer enligt banken själv. Cheferna ska skapa en tydlig struktur för medarbetare (SEB, årsredovisning 2014:22-23). Mål sätts och utvärderas löpande för medarbetare för att hantera och optimera resurser utifrån aspekter så som
fördelning av arbetsuppgifter och lönsamhet. Det ska även strävas efter samarbete mellan medarbetare för att skapa mervärde för kunderna. SEB betonar även lärande som en
integrerad del av arbetet och vardagen. Lärandet utvecklas bland annat av den nära kontakten med kunderna. Medarbetarna ska även få mer kunskap av att samarbeta med medarbetare, ha formella utbildningsplaner och andra effektiva hjälpmedel, exempelvis webbaserade
utbildningar (SEB, årsredovisning 2014:22). På SEB handlar det praktiska inflytandet i större grad om ledarskapet. Cheferna ska fördela arbetsuppgifter och skapa förutsättningar för medarbetarna. Cheferna har därmed det största beslutsfattandet och ansvarar för att delegera till medarbetarna. Det handlar inte främst om att medarbetarna på SEB ska utvecklas genom att ha stort beslutsfattande. Det ska snarare ske genom hjälp av regelverk och kollegor samt tydliga utbildningsplaner.
Jämförelse
På Handelsbanken ska beslutsfattandet ske på medarbetarnivå. Utifrån Handelsbankens årsredovisningar tolkar vi det som att medarbetaren har stor möjlighet till att kunna ta eget initiativ i olika beslut. Det praktiska inflytandet är alltså längst ner i organisationen. På SEB ligger beslutsfattandet på chefen. Det är cheferna som ska fördela arbetsuppgifter och ansvar åt medarbetarna. Cheferna har därmed det största beslutsfattandet och ansvarar för att
delegera till medarbetarna. På SEB fokuseras alltså det praktiska inflytandet på ledarskapet. Vad gäller beslutsfattande tolkar vi det som, utifrån årsredovisningarna, att Handelsbanken tenderar att vara mer decentraliserade samtidigt som SEB tenderar att vara mer centraliserade i och med att medarbetarna på Handelsbanken har större möjlighet till att ta beslut.
