Budgetering i småföretag: vilken påverkan har ledarstil och bransch?

Full text

(1)2010:221. C-UPPSATS. Budgetering i småföretag - vilken påverkan har ledarstil och bransch?. Maria Andersson Malin Wallon. Luleå tekniska universitet C-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Redovisning och styrning 2010:221 - ISSN: 1402-1773 - ISRN: LTU-CUPP--10/221--SE.

(2) SAMMANFATTNING En stor del av svenskt näringsliv utgörs av småföretag, men trots detta är informationen om budgetering i småföretag begränsad. Syftet med denna studie var därför att beskriva budgetering i småföretag samt att förklara hur ledarstil och bransch kan påverka denna. Dessutom undersöktes företagsledarnas upplevda träffsäkerhet i budgeten. Studien var utförd genom fallstudier i sex småföretag. Till att börja med kontaktades 16 företagsledare för att besvara ett ledarskapstest och därefter valdes sex ledare, med olika grad av uppgiftsoch relationsorientering, ut för uppföljande intervjuer. Resultatet tyder på att skillnader i budgetering förekommer mellan småföretag i olika branscher. Den stora skillnaden mellan hotell- och byggbranschen är den tidsperiod budgeten gäller för, hotellen upprättar årsbudgetar medan byggföretagen upprättar budgetar för varje byggprojekt. Ledarstil påverkar i sin tur i vilken grad de anställda har möjlighet att delta och påverka budgeten. Relationsorienterade ledare involverar i högre grad sina medarbetare än de uppgiftsorienterade ledarna. Trots dessa skillnader i tidsperiod och deltagande upplever företagsledarna deras budgetar vara ganska lika vad gäller träffsäkerhet. Slutsatsen av studien är således att ledarstil och bransch påverkar budgeteringen i småföretag. Det är däremot svårt att avgöra ifall någon metod för budgetering leder till en mer träffsäker budget.. 2.

(3) ABSTRACT A large number of Swedish businesses are small, but the information on budgeting in small businesses is nonetheless limited. The purpose of this study was therefore to describe budgeting in small businesses and to explain how leadership style and industry can affect this. In addition, the leaders´ perceived accuracy of the budget was investigated. The study was conducted through case studies of six small businesses. To begin with, 16 business leaders took part in a leadership test and then six leaders with varying degrees of consideration and initiating structure were chosen out to be interviewed. The results indicate that differences in budgeting occur between small businesses in different industries. The big difference between hotels and the construction industry is the timeframe for the budget, hotels work with annual budgets, while construction firms establish separate budgets for each construction project. Leadership style, in turn, affects the degree to which employees have the opportunity to participate and influence on the budget. Leaders, who scored high on consideration, involve their employees in the budgeting more than initiating structure leaders. Despite these differences in time and participation, the leaders´ perceived accuracy of the budget were about the same. The conclusion of this study is that leadership style and industry affect budgeting in small businesses. However, it is difficult to determine whether any method of budgeting leads to a more accurate budget.. 3.

(4) INNEHÅLL 1. 2. 3. INLEDNING......................................................................................................................... 5 1.1. Syfte............................................................................................................................. 6. 1.2. Centrala begrepp .......................................................................................................... 7. 1.3. Avgränsningar.............................................................................................................. 7. METOD................................................................................................................................. 8 2.1. Vetenskaplig ansats...................................................................................................... 8. 2.2. Forskningsstrategi........................................................................................................ 8. 2.3. Litteraturstudie............................................................................................................. 9. 2.4. Val av studieobjekt ...................................................................................................... 9. 2.5. Ledarskapstest.............................................................................................................. 9. 2.6. Intervjuer.................................................................................................................... 10. 2.7. Metod för analys ........................................................................................................ 11. 2.8. Metodproblem............................................................................................................ 11. 2.8.1. Validitet ................................................................................................................. 11. 2.8.2. Reliabilitet ............................................................................................................. 11. TEORI ................................................................................................................................. 12 3.1. 4. Budget och budgetering ............................................................................................. 12. 3.1.1. Budgetform............................................................................................................ 12. 3.1.2. Budgetens syften ................................................................................................... 13. 3.2. Budgetering i småföretag........................................................................................... 14. 3.3. Ledarskap................................................................................................................... 15. 3.4. Ledarskap i småföretag .............................................................................................. 18. 3.5. Analysmodell ............................................................................................................. 19. EMPIRI ............................................................................................................................... 20 4.1. Ledarskapstest............................................................................................................ 20. 4.2. Intervjuer.................................................................................................................... 21. 5. ANALYS............................................................................................................................. 27. 6. SLUTSATSER.................................................................................................................... 31 6.1. 7. Förslag till fortsatt forskning. .................................................................................... 32. REFERENSLISTA ............................................................................................................. 33. Bilaga 1: Intervjuguide - Ledarskap Bilaga 2: Intervjuguide – Budgetering i småföretag Bilaga 3: Poängsättning av Leader Behavior Description Questionnare (LBDQ) 4.

(5) 1 INLEDNING Detta kapitel innehåller en diskussion och bakgrund till det problemområde som behandlas i denna uppsats. Diskussionen leder fram till forskningsfrågor samt syfte för denna studie. Slutligen redovisas centrala begrepp och avgränsningar för studien. Redan under 1960- och 1970-talen när de svenska storföretagen alltmer började införa decentraliserade organisationsformer växte behovet av ekonomiska styrverktyg fram. Det viktigaste verktyget för denna ekonomiska styrning var budgeten (Charpentier, 1997). Användandet av budget är idag mycket utbrett. Budgetens betydelse och roll varierar mellan olika företag men budgeten utgör i de flesta företag en viktig del av den ekonomiska styrningen (Ax, Johansson, Kullvén, 2007). Budgetering är en form av planering som i många företag engagerar stora delar av företaget och stora resurser läggs ned på budgeteringen. Det finns dock skillnader i utförandet av budgeteringen, framför allt mellan stora företag å ena sidan och mindre företag å andra. I större företag bidrar budgeteringen till ansvarsfördelning, kontroll och samordning medan det i mindre företag sällan finns behov av samordning då ett mindre antal anställda redan har inblick i verksamhetens samtliga delar (Andersson, 1995). Det grundläggande syftet med budgetering är att använda den för planering. Att planera för framtiden är en förutsättning för att rekrytera personal, investera i maskiner och köpa in rätt mängder material (Ax m.fl., 2007). Förutom att fungera som planeringsinstrument kan budgeten även tillskrivas en mängd ytterligare roller. Orsakerna till budgetering är många och finns att läsa om i ett stort antal läroböcker. Hansen och Van der Stede (2004) har däremot i en studie fokuserat på fyra orsaker som användarna själva angivit som de viktigaste orsakerna. Dessa innefattar planering på både kort och lång sikt, kommunikation av företagets planer samt budgetering som ett verktyg vid utvärdering. Resultatet av undersökningen visar att de fyra orsakerna är nära förknippade med varandra och förekommer i olika utsträckning beroende på organisationens struktur och sammansättning. Budgetens roll i en organisation beror dels på vilken avsikt den ska tjäna, dels på den typ av ledarstil som förekommer inom organisationen. Ledarstilen påverkar förutom den roll budgeten får även hur styrd enhet uppträder samt i hög grad budgetstyrningens effekter. Tidigare undersökningar visar att ledarstilen påverkar prestationsförmågan hos den styrda enheten. (Charpentier, 1997) Den ledarstil som används i budgeteringen framgår av agerandet i processens samtliga tre faser; uppställningsfasen, det löpande arbetet samt uppföljningen (Charpentier, 1997). Processen med att upprätta och använda budget kan se väldigt olika ut i olika företag. I de flesta företag finns dock en önskan om att kunna jämföra utfallet med hur man trodde att det skulle gå enligt budgeten. Detta leder till att budgeteringen har två huvudfaser, nämligen budgetuppställande och budgetuppföljning. Budgetuppställandet handlar om arbetet med att ta fram budgeten medan budgetuppföljningen handlar om att jämföra budgeten med utfallet för perioden (Ax m.fl., 2007). Däremellan kan själva användandet av budgeten utgöra en tredje fas (Widebäck, 1973).. 5.

(6) En viktig del i budgeteringen är att involvera medarbetarna i arbetet. Genom att delegera ut själva budgetarbetet i organisationen ökar delaktighet och intresse vilket i sin tur ger budgeten ökad auktoritet. Det är också viktigt att i ett tidigt skede öka chefernas medvetenhet om hur de kan ställas ansvariga i olika situationer för vad som kommer att inträffa. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Attityden till redovisningsinformation kan i många fall vara annorlunda hos företagsledare i mindre företag än i de stora företagen. Småföretagare har en tilltro till intuition och deras beslut bygger ofta på känsla i större utsträckning än på formella beslutsunderlag. Detta kan vara en av anledningarna till att ju större företag, desto vanligare med budget. (Andersson, 1995) Budgetering är en omfattande process och en mängd forskning på området har genomförts både i Sverige och utomlands. Det finns därför mycket att läsa om budgetering. Majoriteten av forskning är dock inriktad på större företag varför det är svårare att utifrån tidigare forskning få en klar bild av småföretagens syn på budgetering. Hur småföretagare använder sig av budget är därför en fråga som väckt stort intresse hos författarna av denna uppsats. I mindre företag där kapital dessutom ofta är en begränsad resurs är det tänkbart att budgetarbetet inte får ett lika stort utrymme som i större företag. Mindre företag styrs ofta av en ledare som själv bär ansvaret för samtliga delar av företaget och alla anställda arbetar direkt under honom/henne. Detta leder till att delegering av budgetarbetet blir svårare och huruvida ledaren involverar medarbetarna i budgetarbetet beror troligtvis till största del på ledarens egenskaper och förhållningssätt till de anställda. Denna avsaknad av information om hur budgeteringen fungerar i mindre företag ligger till grund för detta arbete. Inte minst för småföretagarna själva är det viktigt att förstå huruvida den egna ansatsen till budgeteringen har någon inverkan på vilken framgång som uppnås av det arbete som läggs ner. Följande frågor är därför av intresse att studera: • •. Hur går budgeteringen till i småföretag? Vilken inverkan har ledarstil och/eller bransch på budgeteringen och dess framgång?. Genom att finna svar på dessa frågor skulle en ökad förståelse för budgetering kunna uppnås hos småföretagare och större framgång med budgeteringen skulle möjliggöras i fler småföretag. 1.1 Syfte Huvudsyftet med denna uppsats är att beskriva likheter och skillnader som finns i budgeteringen i småföretag med olika grader av uppgifts- eller relationsorienterade ledare. Förutom detta huvudsyfte har uppsatsen även två delsyften: - Att förklara hur ledarstil och/eller bransch kan påverka budgeteringen inom småföretag. - Att identifiera mönster mellan metod för budgetering och träffsäkerhet i budgeten. 6.

(7) 1.2 Centrala begrepp Småföretag I europeisk företagsstatistik och enligt Statistiska Centralbyrån [SCB] definieras storleken på företag utifrån antalet anställda och småföretag är de företag som har mellan 10-49 anställda (SCB, 2009). Denna definition av småföretag används även i denna uppsats. Budget och budgetering Budget och budgetering är två begrepp som kan uppfattas ha samma betydelse. I denna uppsats definieras däremot budget som den färdiga handlingsplan som uttrycker företagets förväntningar inför kommande verksamhetsår (Widebäck, 1973, s.179). Budgeten beskriver med ord och siffror företagets ekonomiska situation. Budgetering är å andra sidan den process vari den färdiga budgeten upprättas, används och följs upp (Ax m.fl., 2007). Träffsäker budget Träffsäker budget undersöks i denna studie utifrån ledarnas upplevda framgång med budgeten, dvs. hur ledarna upplever att utfallet ligger i förhållande till budgeterade värden. Huruvida budgeterade värden uppfylls eller inte används ofta vid utvärdering av medarbetare (Otley & Fakiolas, 2000). På grund av ändrade förutsättningar under budgetperioden kommer ingen budget att stämma exakt överens med utfallet (Ax m.fl., 2007). Detta är anledningen till att vi hoppas finna en förklaring till huruvida vissa metoder för budgetering leder till en mer träffsäker budget. Med tanke på att förutsättningar förändras och att budgeten används på olika sätt i olika företag vill vi fånga ledarens upplevda framgång. 1.3 Avgränsningar I denna uppsats har vi valt att avgränsa oss till småföretag i Norrbottens och Västerbottens län. Detta eftersom geografisk närhet till företagen ger bättre förutsättningar för att lyckas med väl genomförda fallstudier, då personliga intervjuer möjliggörs. De företag vi har valt att ta med i denna studie är småföretag med 10-49 anställda, i likhet med SCBs definition för småföretag. De företag som valts ut för denna studie använder sig av budget som styrmedel och finns inom bygg- eller hotellbranschen. Anledningen till att företag från dessa två branscher valts ut är dels en förhoppning om att finna ledare med olika ledarstil i de olika branscherna och dels att det i Norrbottens och Västerbottens län finns ett stort antal av dessa företag.. 7.

(8) 2 METOD Detta kapitel behandlar tillvägagångssättet för denna studie. Den vetenskapliga ansats vi valt att utgå ifrån beskrivs samt den strategi som ligger till grund för vår studie. Metod för val av företag samt utförande av intervjuer beskrivs innan kapitlet avslutas med en diskussion angående de problem som kan förekomma i en studie som denna. 2.1 Vetenskaplig ansats För att uppnå syftet med denna undersökning utgår vi ifrån ett analytiskt synsätt. Ambitionen med analytiska studier är att presentera fakta om verkligheten utan att förklara eller beskriva variationer. En analytisk studie kan visa mönster i deskriptiva studier (Arbnor & Bjerke, 1994). Genom dialog med småföretagarna var förhoppningen att få en tydlig bild av budgeteringen i småföretagen. Den kunskap som förhoppningsvis uppnås skulle även hjälpa småföretagarna att öka sin självförståelse. Dessutom var avsikten att klargöra huruvida ledarnas agerande påverkar budgeteringen. Skulle det visa sig att olika ledarstilar innebär olika metoder för budgetering och därmed olika framgång i budgeteringen? För att klargöra detta utgick vi från ett analytiskt synsätt med fokus på att finna ett samband mellan orsak och verkan (Arbnor & Bjerke, 1994). Det är vad man utgår ifrån, empiri eller teori, som avgör om studien har en deduktiv eller induktiv ansats. Eftersom undersökningen utgår från befintlig teori i ämnet innan undersökningen planerats är ansatsen i huvudsak deduktiv (Gummesson, 2000, s.64). Intervjuer och ledarskapstest har utförts på de företag som valts ut att delta i dessa fallstudier. När allt material hade samlats in jämfördes teorin med det insamlade materialet. Efter de inledande stegen i en studie övergår all forskning till en kombination av deduktiv och induktiv ansats, så kallad abduktion. Abduktion innebär att man använder grundläggande teori för att tolka och analysera empirin (Gummesson, 2000, s.64). Så även i denna studie. 2.2 Forskningsstrategi Studien genomfördes med fallstudier där ledarskapstest och djupintervjuer ingick. Angreppssättet var kvalitativt, eftersom målet med undersökningen var att eventuellt hitta mönster för hur företagen arbetar med budgetering. Alternativet hade varit att angripa problemet enligt en kvantitativ metod där syftet framför allt är att förklara det undersökta, vanligtvis med hjälp av siffror (Saunders, Lewis & Thorn-Hill, 2007). För att få en riktig bild av det sätt på vilket man arbetar, krävs ingående samtal med uppgiftslämnarna. Detta görs bäst med fallstudier. En fallstudie gör det möjligt att svara på frågor som ´varför?´ ´vad?´ och ´hur?´. Fallstudier kan användas på två olika sätt. Man kan dra slutsatser från ett begränsat antal fall eller utifrån ett specifikt fall. I undersökning har det ansett nödvändigt att arbeta med flera fall, för att eventuellt kunna se en skillnad i sättet att arbeta med budgetering. Studien beskriver hur det ser ut ute på företagen och därför är fallstudien i huvudsak deskriptiv. Kvalitativ metod och fallstudier är enligt Gummesson (2000) ett bra redskap att använda sig av vid studier/forskning inom styrning, ledarskap, marknadsföring, organisationsteori och affärsstrategi.. 8.

(9) 2.3 Litteraturstudie I början av studien undersöktes vilken befintlig teori som fanns inom områdena för ledarskap och budgetering. Den litteratur som använts i studien har hittats via Luleå Tekniska Universitets sökregister och databaser. De sökord som har använt är följande: Budgetary -behavior, -use, -symbolic, Leadership, Leadershipstyle samt Managerial performance. Dessutom har kedjesökning använts och nya referenser har sökts utifrån de artiklar som funnits intressanta. 2.4 Val av studieobjekt Inledningsvis kontaktades 16 småföretag i Norrbottens och Västerbottens län. Målet var att finna ledare med olika ledarstil. För att välja ut företagen gjordes en sökning i Affärsdata via LTU. Med en förhoppning om att hitta minst två uppgiftsorienterade ledare, två relationsorienterade ledare och lika många med en hög grad av båda egenskaperna skickades ledarskapstest ut till 8 VD:ar eller chefer inom hotellbranschen och 8 VD:ar eller delägare inom byggbranschen. Gummesson (2000) tar upp förförståelsens betydelse för hur forskare ser på sina studier och att dennes personliga upplevelser av omvärlden påverkar hur insamling och analys av data kommer att utföras. Att företagsledare i bygg och hotellbranschen valdes ut berodde på uppfattningen att ledarstilarna här skulle skilja sig åt. Relationsorienterade ledare hoppades finnas inom hotellbranschen där en stor del av arbetet bygger på sociala samspel och goda kundrelationer är av yttersta vikt. Inom byggbranschen däremot var förhoppningen att finna uppgiftsorienterade ledare. Detta eftersom arbetet i denna bransch kännetecknas av hantering av materiella ting och tyngdpunkten ligger inte i personliga kontakter. Uppfattningen var att de olika ledarstilarna skulle påverka budgeteringen. Sökandet efter företag som skulle ingå i studien utgick från Affärsdata där SNI-koder för bygg- och hotellbranschen användes för att hitta de aktuella företagen. Utav dessa SNI-koder valde vi ut tre koder inom byggbranschen: 41100, 41200 och 43320 och tre koder inom hotellbranschen: 55101, 55102 och 55102. Vår första sökning begränsades till småföretag med 10-49 anställda inom Norrbottens län. Denna sökning gav en alltför liten träfflista varför sökningen utökades till att inkludera även småföretag i Västerbottens län. Detta resulterade i en lista med 81 företag, ur vilka 16 av de geografiskt sett närmsta företagen valdes ut. 2.5 Ledarskapstest De 16 företagsledarna fick besvara ett sedan tidigare utarbetat ledarskapstest. Genom att använda oss av ett befintligt och tidigare beprövat ledarskapstest var förhoppningen att få en riktig bild av småföretagarnas ledarstilar. The Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) är ett ledarskapstest utvecklat av forskare vid Ohio State University (1957). Trots att testet har varit utsatt för en del kritik testades dess validitet för ett par år sedan och ansågs vara en viktig del i ledarskapsforskningen. Utav de test som utvecklats av Ohio State University fick det ursprungliga LBDQ tillsammans med LBDQ-XXII högst validitet (Judge, Piccolo & Ilies, 2004). Dessa resultat som återigen ger stöd för instrumentet har lett till att testet nyligen använts inom ledarskapsforskningen (Abernethy m.fl., 2010). Detta är också anledningen till att det ursprungliga LBDQ (Bilaga 2) har använts i denna studie. 9.

(10) För att välja ut ett reducerat antal företag, i detta fall sex fallstudieföretag analyserades svaren till de ledarskapstest som returnerats från de kontaktade företagsledarna. Av de 16 ledarskapstest som skickats ut, erhölls 10 svar. Tillvägagångssättet för analysen av ledarskapstesten följde de instruktioner som givits av forskare vid Ohio State University (1957). Genom att poängsätta ledarnas svar kunde ledare med olika grad av uppgiftsoch relationsorientering urskilja. Poängsättningen utgick ifrån en given mall då 30 av de 40 frågorna räknas med i resultatet (se Bilaga 3). Dimensionerna Consideration och Initiating structure poängsätts var för sig. Varje fråga ger ett poäng mellan 0 – 4 vilket ger ett möjligt resultat för varje dimension på 0 - 60 poäng. Utav de ledare som svarat på ledarskapstestet valdes, från varje bransch, en ledare ut som var övervägande uppgiftsorienterad, en ledare som var övervägande relationsorienterad och en ledare som fått höga poäng på båda dimensionerna. 2.6 Intervjuer För att få kunskap om budgeteringen i de utvalda småföretagen var djupgående och detaljrika intervjuer en förutsättning. Då syftet med denna studie innefattar en förståelse för ledarstilens påverkan på budgeteringen intervjuades ledarna i de utvalda småföretagen. Med utgångspunkt i studiens syfte och den teori som gåtts igenom sammanställdes en intervjuguide som omfattar frågor om bland annat syftet med budgetering, hur småföretagen går tillväga med budgeteringen och hur företagsledarna upplever att en framgångsrik budget ser ut (se bilaga 1). För att få svar på företagens syfte med budgeteringen ställdes frågor om varför och för vem budgeten upprättas. Därefter följde två övergripande frågor, en fråga om budgetuppställandet och en fråga om budgetuppföljning, med förhoppningen om att de intervjuade själva skulle uttrycka sin syn på företagets budgetering. Till dessa frågor hade även följdfrågor förberetts ifall detta skulle krävas för att få fullständiga svar. Därefter ställdes en fråga där vi bad företagsledarna definiera vad de anser vara en framgångsrik budget. Slutligen fick de svara på i vilken grad de upplever deras budget vara träffsäker, vilket framgångsrik budget definieras som i denna studie. För att säkerställa frågornas utformning och minska risken för missuppfattningar genomfördes, innan intervjuerna med företagsledarna, en pilot intervju med en bekant småföretagare som ej ingår i denna studie. Denna intervju ledde till att ordval förändrades och frågor förenklades eftersom småföretagaren ansåg att han ej var insatt i den terminologi som använts. Han menade att som småföretagare arbetar han med budget på ett sätt som är funktionellt i den egna verksamheten och den teori som finns på området är han inte bekant med. Vid intervjutillfället användes bandspelare för att vi skulle kunna koncentrera oss på att lyssna och tolka de svar vi fick. Tack vare detta kunde vi få en mer naturlig dialog med företagsledarna och vi kunde på ett bättre sätt vara uppmärksamma på vilka följdfrågor som var nödvändiga.. 10.

(11) 2.7 Metod för analys Efter att samtliga intervjuer var genomförda sammanställdes företagens svar var för sig. Svaren från intervjuerna analyserades genom att jämföra teori med empiri. Genom att jämföra företagsledarna svar försöktes likheter hittas och/eller skillnader i deras budgetering. Där sådana upptäcktes söktes en förklaring genom att finna samband som kunde hänföras till bransch eller ledarstil. Slutligen utgicks ifrån hur träffsäker företagsledarna upplevde sin budget vara för att eventuellt kunna identifiera mönster som pekar på att skillnader i budgeteringen påverkar i vilken grad småföretagen lyckas med att upprätta en träffsäker budget. 2.8 Metodproblem 2.8.1 Validitet Fallstudiens validitet är beroende av hur studien är upplagd (Construct validity). Hur väl lyckas undersökningen att svara för sitt syfte? Ger undersökningen de svar som förväntas? (Yin, R.K, 1984)Våra fallstudierna innehåller ledarskapstest och uppföljande intervjuer, vilka är de redskap som har använts. Ledarskapstestet (LBDQ) som använts är väl beprövat och har tidigare förekommit inom ledarskapsforskningen (Abernethy m.fl. 2010), därför ansågs det vara en bra grund för studien. De uppföljande intervjuerna utgick ifrån frågor som utarbetats med tanke på att fånga in företagets budgetering samt påverkan av ledarstil och bransch. Problem som kan påverka validiteten hos en fallstudie är om subjektiva bedömningar tillåts påverka hur frågor ställs, hur urvalet görs etc. ( Yin, R.K 1984). Intentionen har varit att utifrån resultaten från de insamlade ledarskapstesten, välja ut företag för en uppföljande intervju. Målet var att titta på de företag vars ledare, enligt ledarskapstestet, var utpräglat relationsorienterade, uppgiftsorienterade eller som hade skattat högt på båda dimensionerna. De inledande ledarskapstesten som skickades ut hade en svarsprocent av 62 procent. Utifrån svaren valdes sex företag ut för den uppföljande intervjun. Tyvärr har två av de företag som varit vårt förstahandsval inte velat ställa upp på intervjun, med hänvisning till tidsbrist och ointresse, varför urvalet inte blev idealiskt. Validiteten bör dock ej påverkas, eftersom valet inte skett utifrån några subjektiva grunder. 2.8.2 Reliabilitet Reliabilitet innebär att fel i undersökningen minimeras (Yin, R.K, 1984 ). Fel och bias i dessa fallstudier kan uppstå om frågor kunnat missförstås av de intervjuade. En annan felkälla skulle kunna uppkomma om fel person inom företaget svarade på ledarskapstest och intervjufrågor. Avsikten med studien, att undersöka hur man arbetar med budgeteringen och om bransch och ledarens stil har någon påverkan. Ledare/VD eller ekonomichef inom företagen kontaktades därför, för att få med rätt uppgiftslämnare i undersökningen. Reliabilitet innebär också att undersökningen skall kunna replikeras med samma resultat. För att uppfylla denna förutsättning för reliabilitet har urval och tillvägagångssätt i denna studie dokumenterats.. 11.

(12) 3 TEORI I detta kapitel behandlas de teorier som är relevanta för denna studie. Inledningsvis presenteras de förhållanden småföretagare lever i. Därefter behandlas begreppen budget och budgetering samt budgetering i småföretag. Innan kapitlet avslutas med en analysmodell för studien ges en presentation av teorier på området ledarskap och budgetering. 3.1 Budget och budgetering Begreppen budget och budgetering är nära förknippade och används ibland utan någon åtskillnad. De för tankarna till en process där företagen varje år sätter upp planer för kommande års verksamhet. Ax m.fl. (2007, s. 317) tar upp två allmänt accepterade definitioner av begreppen budget och budgetering: En budget uttrycker förväntningar och åtaganden för en organisation om ekonomiska konsekvenser för en kommande period. Budgetering är en metod för ekonomisk styrning vilken innebär uppställande och användande av budgetar. En budget handlar med andra ord om vilka förväntningar företaget har för kommande verksamhetsår uttryckt i såväl finansiella som icke-finansiella termer. Budgeten innehåller även åtaganden då medarbetare åtar sig ansvaret för olika aktiviteter i syfte att uppnå budgeten. Budgetering å andra sidan är en process, det vill säga en kedja av aktiviteter som utförs i syfte att uppnå verksamhetens mål. I budgeteringen ingår förutom själva upprättandet av budgetar även det fortsatta arbetet med att använda och följa upp budgetar. (Ax m.fl.) 3.1.1 Budgetform En fast budget är en budget som upprättas före budgetperioden och sedan behåller denna form budgetperioden ut, det vill säga budgeten förblir oförändrad. Detta är ett vanligt förhållningssätt till budget men det finns även andra alternativ. Ett alternativ är att låta budgeten vara rörlig. Detta innebär att intäkter och kostnader blir beroende av verksamhetsvolymen. Ju fler enheter som produceras desto högre blir de rörliga kostnaderna (Ax m.fl., 2007). En rörlig budget kan också förändras på grund av ändrade priser och kostnader, och förändringarna kräver inte särskilda beslut under budgetperioden (Widebäck, 1979). En flexibel budget är lik den rörliga budgeten men i en flexibel budget görs även justeringar i budgeten till följd av antal order, produktmix, antal kunder och andra faktorer som påverkar produktionsenheternas prestationer (Ax m.fl., 2007). Reviderad budget är ytterligare ett alternativ till den fasta budgeten. Oförutsedda händelser som påverkar förutsättningarna för den lagda budgeten kan leda till revidering av budgeten. Vanligt är också att budgeten rutinmässigt görs om varje kvartal för att hållas aktuell. En reviderad budget behåller den ursprungliga budgetens sluttidpunkt. Ett liknande alternativ är en rullande budget som innebär att budgetperioden hela tiden flyttas framåt. En fördel med detta är att företaget efter revidering av budgeten på nytt har en budget för tolv månader framåt, en reviderad budget som förändras i september med sluttidpunkt vid årsskiftet gäller däremot i bara tre månader framåt. (Ax m.fl., 2007) 12.

(13) 3.1.2 Budgetens syften Syftet till att använda budget varierar i hög grad mellan företag. Ett viktigt kriterium för att använda budget är att nyttan överstiger kostnaden för att ta fram budgeten. Ax m.fl. (2007) tar upp ett antal syften med budgetering vilka har haft olika betydelse genom tiderna. Till en början när budgeteringen ännu var en ny process bland de svenska företagen framhölls framförallt att budgetens syfte var som planerings- och samordningsinstrument. Budgeten skulle även bidra till en bättre resursallokering samt ansvarsfördelning och uppföljning när budgeten var fastlagd. Senare lades fokus på själva arbetet med att upprätta budget, budgeteringen ansågs ge upphov till effektiv kommunikation och ökad medvetenhet och kunskap i organisationen. Budgeten syftar även till att sätta upp mål som motiverar medarbetarna till att utföra ett bättre arbete. Budgeten utgör en viktig del i styrningen hos ett stort antal företag. Orsakerna till detta är många och kan variera från företag till företag. Kritiker till användandet av budget hävdar att den främsta orsaken till budget är att använda den för utvärdering av personal och organisationsenheter. Genomförda studier visar däremot att företag värderar budgetens roll som kontroll- och planeringsverktyg högre (Sivabalan, Booth, Malmi & Brown, 2009). Hansen och Van der Stede (2004) utgick i deras studie ifrån fyra orsaker som användare av budget angett som de viktigaste orsakerna till budget. Dessa orsaker är: (1) planering, (2) utvärdering av prestationer, (3) kommunikation av mål och (4) strategiformulering. Studien resulterade i att dessa orsaker är nära förknippade men förekommer i olika grad beroende på bakomliggande faktorer såsom organisationsstruktur, strategi och omgivning. Exempelvis används budgeten för att kommunicera mål framför allt i organisationer där enheterna är beroende av varandra medan syftet med att använda budgeten för utvärdering används i mindre utsträckning i en konkurrenskraftig miljö. Hur användningen av budget som underlag för utvärdering av medarbetare ser ut kan variera. Hopwood (1972, refererad i Otley & Fakiolas, 2000) utgick ifrån i vilken grad ledarna använde sig av budget och särskilde tre olika stilar för utvärdering. En del ledare använder i huvudsak budgeten för utvärdering, huvudkriteriet för att medarbetarnas prestationer ska godkännas är i detta fall att budgeten uppnås. Ifall budgeterade poster inte uppnås anses då inte heller prestationerna vara acceptabla. För andra ledare är budgeterade värden av mindre vikt. Istället fokuserar man på annan information för att utvärdera sina medarbetare. En tredje ledarstil innebär en kombination av de ovan nämnda då budgeterade värden ses som en av många indikatorer på goda prestationer. I en fallstudie gjord av Eva Lövstål (2001) i småföretaget Roxtec drogs slutsatsen att budgeten upprättades, inte med tanke på kostnader utan för att beräkna intäkter. Lövstål menade vidare att en budget uppmuntrade medarbetarna att söka nya möjligheter i samband med upprättandet av en budget, samt att en lagd budget kan visa på det övergripande tillväxtmålet. Budgeten hade här till uppgift att visa på företagets vision för framtiden och främja utveckling.. 13.

(14) 3.2 Budgetering i småföretag En kraftig majoritet av den teori som finns på området budgetering är riktad framför allt mot större företag. Ax m.fl. (2007) delar upp budgeteringen i två huvudfaser. Den första fasen involverar arbetet med att ställa upp budgeten, det vill säga tiden före budgetperioden. Den andra fasen utspelar sig efter budgetperiodens slut och involverar arbetet med att jämföra budget med utfall. Widebäck (1973) inkluderar även en tredje fas i budgeteringen. Förutom planering och uppföljning lägger Widebäck till en mittenfas som involverar budgetens roll som styrverktyg av organisationens verksamhet. Arbetet med att ställa upp budget kan se olika ut i olika företag. I mindre företag leds ofta arbetet av VD medan budgetarbetet i större företag ofta delegeras ut till ekonomichefen. Att delegera ut budgetarbetet i organisationen ger delaktiga och intresserade medarbetare vilket kan öka budgetens auktoritet. (Lagerstedt, 1991) Den kunskap som krävs för att genomföra ett lyckat budgetarbete är ofta spridd över många medarbetare. I många företag används en uppsättning anvisningar och regler för att tydliggöra hur arbetet ska utföras. Utformningen av detta budgeteringssystem varierar starkt från fall till fall. Det kan vara en muntlig informell tradition som knappast är medveten hos medarbetarna eller så kan det vara ett minutiöst utformat budgetsystem som sammanfattas i en budgethandbok. Gemensamt hos de flesta företag är användningen av en budgetstomme som utgör kärnan i budgeteringssystemet. Budgetstommen visar de poster som budgeten ska innehålla och kompletteras med anvisningar för hur arbetet ska bedrivas. (Widebäck, 1973) I ett litet företag kan förändringar i omgivningen få stora konsekvenser. Många småföretagare upplever till exempel att osäkerhetsfaktorerna är så stora att budget som styrinstrument endast erbjuder en grov uppskattning av läge och utfall. Osäkerheten upplevs som stor och faktorer utanför företagarens kontroll är i många fall avgörande för det finansiella resultatet. Därför är det inte är meningsfullt att lägga ner allt för mycket tid på finansiell planering och mål. Även om företagsledare i småföretag kan ha svårt att konkretisera målen så har man ändå ofta en klar uppfattning av när företaget fungerar som man vill. (Andersson, 1995; Lövstål, 2001) Det sätt på vilket man väljer att hantera sin planering och sitt beslutsfattande kan skilja sig åt mellan småföretag vilket ett flertal studier har pekat på. Somliga studier resulterar i att bristande information, dålig kontroll och icke konsekvent beslutsfattande är vad som kännetecknar styrningen i småföretag medan andra studier visar att det genom informella metoder är möjligt att uppnå effektiv kontroll, bra information och ett sofistikerat beslutsfattande (Perren & Grant, 2000). Perren och Grant utgick ifrån dessa motsägelsefulla resultat när de ur ett socialt perspektiv undersökte hur ledare i småföretag arbetar med planering och styrning. De drog slutsatsen att ledare skapar en slags mikrovärld inom företaget som han eller hon har full kontroll över. Genom att bestämma vilken kunskap från den yttre världen som ska tillåtas in i företagets mikrovärld och påverka dess aktiviteter kan ledaren bibehålla sin makt och kontroll. Redovisning och annan kunskap som medarbetare besitter måste godkännas och anpassas till den mikrovärld som ledaren skapat innan informationen släpps igenom. Collier (2005) ger i sin fallstudie ytterligare ett exempel på en ledare som kontrollerar all information som kan påverka den mikrovärld han skapat. 14.

(15) I de fall ett stort antal medarbetare får chansen att delta i arbetet med att upprätta budget kan beslutsfattandet i viss mån betraktas som kollektivt. Trots detta är det möjligt att olika individer eller grupper kan påverka den riktning budgetarbete tar. De personer som utför den första delen av arbetet har ett starkt inflytande över kommande arbete. Där arbetet med budgeteringen börjar genom att medarbetarna ger information kommer dessa att ha ett starkt inflytande eftersom arbetet utgår ifrån deras särskilda förhållanden. (Widebäck, 1973) Bergström och Lumsden (1993) kunde i sin studie av småföretags användning av ekonomisystem se en tydlig koppling mellan ledarens informationsanvändning, utbildningsnivå och ekonomisystem. De som fattade beslut utifrån en intuitiv nivå, hade mindre utbildning och använde sig i mindre utsträckning av ekonomisystem. Man har här även kunnat visa att de ledare som använder ekonomisystem i liten utsträckning också har en negativ inställning till tillväxt. Företagsledaren verkar alltså, utifrån denna undersökning ha en avgörande betydelse för hur man använder sina ekonomistyrningssystem. Bergstrand (2003, s. 141) menar att det är möjligt att bidra till ansvarskänsla och uppmuntra till ansvarstagande för avvikelser inom ett företag genom att arbeta med budget och framför allt genom att följa upp budgeten. Budgetuppföljning gör det möjligt att tidigt stoppa en ogynnsam ekonomisk utveckling i företaget. Underlaget för uppföljning bör vara aktuellt, relevant och konkret samt kräver tillgång till data som man kan jämföra med. Därför kan det vara bra att jämföra det totala utfallet med fjolårets vid ungefär samma tidpunkt. Den lagda budgeten utgör sedan ett underlag för nästa budget. Budgetuppföljningen är ofta selektiv och inriktas på de viktigaste posterna. Analyser av avvikelser där kostnaden för analysen är större än nyttan är inte meningsfulla (Ax m.fl., 2007). Uppföljningen och utvärderingen av verksamheten kan i de enklaste fall stanna vid att konstatera om man uppnått eller inte uppnått vad man hade hoppats på att uppnå. I andra fall utvecklas utvärderingen till att inkludera alltifrån enkla relationstal till avancerade resultatanalyser. Arbetet med att jämföra verkligt utfall med budget kan bidra till betydelsefull kunskap om hur företaget fungerar (Widebäck, 1973). Företagsledare i småföretag som verkar i en osäker och riskfylld miljö bygger sina beslut på erfarenhet. Medan Bergstrand menar att det går att dra lärdom genom budgetuppföljning eller andra etablerade metoder för beslutsfattande anser Ekanem (2005) att småföretagare fattar sina beslut utifrån erfarenhet och informell information. Ekanem kom fram till att småföretagare finner egna vägar till problemlösning och beslutsfattande. Genom att prova sig fram och lära av sina misstag får småföretagaren ny kunskap. 3.3 Ledarskap Ledarskap har under många år varit ett återkommande område för flertalet undersökningar. Inom politik, organisationer och media diskuteras ledarskap och goda ledare efterlyses. Trots en stor mängd studier finns det ännu ingen klar och otvetydig bild av vad som skiljer en effektiv ledare från en ineffektiv ledare. Begreppet ledarskap saknar en entydig definition även om de flesta definitioner har gemensamt att ledarskap 15.

(16) involverar en process av inflytande. Vroom och Jago (2007) menar att ledarskap handlar om följande; We see leadership as a process of motivating people to work together collaboratively to accomplish great things. Ledarskapet är en process där egenskaperna hos ledaren inte är det mest avgörande. I processen ingår att motivera medarbetare. Konsekvenser av ett ledarskap är samarbete mot ett gemensamt mål (Vroom & Jago, 2007). Ett väl fungerande ledarskap röner medarbetares respekt och tillit (Bruzelius & Skärvad, 2007 s. 365.). Till en början utgick en majoritet av forskningen på området ledarskap ifrån ledaren och dennes personliga egenskaper. Enligt denna teori är det ledarens personliga egenskaper som avgör styrningens framgång. Kreativitet, självförtroende, anpassnings- och dominansförmåga är några av de egenskaper som ansågs vara avgörande för framgången (Charpentier, 1997; Goleman, 2000). Ledarnas personliga egenskaper var av sådan vikt att några av de största händelserna i historien ansågs vara resultatet av tidens stora ledare vars kunskap och visioner förändrat samhället (Vroom & Jago, 2007). Från 1940-talets slut övergick forskningen alltmer till att fokusera på ledarens agerande. Framförallt fokuserade forskare på att identifiera den ledarstil som ökar effektiviteten hos arbetarna. Genom att hitta den mest effektiva ledarstilen skulle det bli möjligt att träna ledare att utöva denna ledarstil för att bli bättre ledare (Bryman, 1992, s.4). Ohio State University var en av huvudaktörerna för dessa studier. Där låg fokus i två skilda dimensioner av ledarnas agerande; consideration och initiating structure (Vroom & Jago, 2007). Consideration bygger på respekt och kommunikation. Ledare involverar i olika grad sina medarbetare i beslutsfattande, tar hänsyn till deras åsikter samt månar om medarbetarnas välmående. Ledaren är med andra ord relationsorienterad. Initiating structure handlar om i vilken grad ledare tilldelar medarbetarna ansvarsområden, strukturerar arbetet, ställer upp scheman och metoder för hur arbetet ska utföras. Ledaren är uppgiftsorienterad och använder i större utsträckning formella planeringssystem såsom budget för att specificera mål och ställa krav på de anställda (Abernethy, Bouwens & Van Lent, 2009). Initialt resulterade studierna i att relationsorienterade ledare försåg sina medarbetare med en god arbetsmiljö men mindre effektiva medarbetare. Uppgiftsorienterade ledare hade effektiva medarbetare men dessa var mindre nöjda med sin arbetssituation. Senare drogs slutsatsen att den optimala ledarstilen utgörs av ledare med hög grad av både relations- och uppgiftsorientering (Bryman, 1992, s.5). Om medarbetare deltar i budgeteringen och hur detta deltagande ser ut samt om det påverkas av vilken ledarstil som utövas på arbetsplatsen har även studerats av Kyj och Parker (2008). Slutsatsen av studien var att medarbetarna uppmuntras i högre grad av en ledare med en hänsynsfull ledarstil. Att ledaren uppmuntrar till deltagande i budgeteringen leder till att underordnade får en större förståelse för arbetsplatsen. Ledaren uppmuntrar i högre grad de underordnade att delta i budgeteringen när den även används som redskap för att utvärdera de underordnades prestationer än om så inte är fallet.. 16.

(17) Under 1960-talet genomfördes en studie av DeCoster och Fertakis (1968, refererade i Macintosh, 1985) som gick ut på att finna samband mellan ledarstil och budget. DeCoster och Fertakis utgick ifrån att budgeten var ett sätt för ledarna att uttrycka sin ledarstil. De använde sig av de två dimensionerna om uppgiftsorienterade och relationsorienterade ledare. Inom relationsforskningen vid den tidpunkten var den allmänna åsikten att relationsorienterade ledare kunde uppnå bättre prestationer i organisationen än ledare som fokuserade på produktion och resultat. Däremot antogs även att relationsorienterade ledare under hård budgetpress skulle övergå till en mer uppgiftsorienterad ledarstil med fokus på produktion och ta fler beslut på egen hand. Dessa antaganden visade sig dock inte stämma. DeCoster och Fertakis studie visade att ledare under budgetpress ökar sina uppgiftsorienterade ansträngningar samtidigt som de försöker förbättra sina relationer till medarbetarna. Hur budgeten uppfattas av individer i organisationer studerades redan under 1950-talet av Argyris (1952, refererad i Macintosh, 1985). Hans studie visade att synen på budget varierade mellan budgeterare, ledare och arbetare. Budgeterarna ansåg att budgeten uppfyllde en viktig del i organisationen och att de själva var de som satt inne på svaren på frågorna inom organisationen. Deras uppgifter var att upptäcka fel och svagheter inom organisationen samt att sträva efter ökad effektivitet inom organisationen. Budgeterarna ansåg dessutom att budgeten var ett kraftfullt verktyg för att motivera arbetare genom att ställa upp mål. Ledarna var eniga med budgeterarna om att budgeten var en starkt påverkande kraft inom företaget. Budgeten användes av ledarna för att bibehålla deras auktoritet. Arbetsledarna, däremot, använde sällan budgeten och undvek att visa dem för arbetarna på grund av en rädsla att budgeten skulle leda till motvilja och aggression gentemot företaget. Samtliga ledare var eniga om att de största problemen med budget var att budgeten framförallt var resultatinriktad utan intresse i produktionsprocessen och innehöll orealistiska mål som sällan gick att uppnå. Dessa resultat gav ett intryck att arbetarna, trots att de aldrig intervjuats, var skeptiska till budgeten. Efter att studier från USA och Holland resulterat i motsägelsefulla slutsatser angående attityder till budget inspirerades Hofstede (1967, refererad i Macintosh, 1985) att ta reda på hur man kunde uppnå positiva attityder till budget. Hofstede ansåg att svaren till detta skulle gå att finna genom att studera deltagande i budgetupprättandet. Genom att delta i upprättandet av budget skulle motivationen för att uppnå budgetmålen öka. Detta visade sig framförallt stämma hos högre ledare, medan arbetare som framförallt deltog i budgetarbetet genom att fastställa standarder för produktionen inte upplevde högre motivation för att uppnå budgetmål. Hofstede fann att det var av vikt att upprätta en atmosfär där budgeteringen upplevs som ett spel. Som spelare blir en individ involverad och uppskattar utmaningen i spelet. Denna ”game spirit”, som Hofstede menar är en förutsättning för motivera medarbetare till att arbeta mot budgetmål, innebär att budgetarbetet ska innehålla engagemang, samarbete och kommunikation för att budgeten ska ge önskad effekt och motiverade medarbetare. Det är därmed inte tillräckligt att bara göra medarbetare delaktiga i budgeteringen, atmosfären i organisationen är av större betydelse för resultatet.. 17.

(18) 3.4 Ledarskap i småföretag Småföretag utgör en stor del av Sveriges näringsliv, vilket gör denna undersökning extra intressant. Eftersom målet är att ta reda på hur småföretag arbetar med sin budgetering, är det av intresse att förstå de specifika förutsättningar som småföretagarna lever med. En undersökning gjord av Persson (1991) av småföretagares vardag, visade att ¾ av de som deltog i studien ägnade större delen av sin tid åt själva produktionen. Endast en liten del av tiden ägnade de sig åt ledning och administration. Dessutom uppgav de sig ha svårigheter med att delegera arbetsuppgifter. De ansåg sig alltid vara ytterst ansvariga och måste vara lyhörda för förändringar i omgivningen. Trots ett antal studier på området entreprenörskap i småföretag menar Floren (2006) att kunskapen om vad ledare i småföretag egentligen arbetar med är begränsad. Floren utgick i sin studie från tidigare forskning och kunde identifiera tre grundläggande delar som kan användas för att beskriva vad en ledare gör. En viktig del är hur ledaren fördelar sin tid, en annan är vem ledaren arbetar och kommunicerar med och slutligen ger ledarens roller och uppgifter i företaget en tydligare bild av ledarens arbete. I småföretag präglas ledarens tillvaro av långa och hektiska arbetsdagar. Då avbrott och störningar är frekvent förekommande är ingen arbetsdag lik den andra och en typisk ledares arbetsdag innefattar omkring 50 skilda aktiviteter. En klar majoritet av dessa aktiviteter varar i mindre än nio minuter, vilket bland annat kan bero på att personalen kommer med frågor eller att telefonen ringer. Florén menar vidare att i småföretag dominerar informella möten och ledare tenderar att föredra oplanerade möten och samtal framför rapporter som beskriver tiden som gått. Användningen av exempelvis budget förekommer i liten utsträckning bland småföretag vilket enligt ledarna själva beror på tidsbrist. Ledare i småföretag är tvungna att anta en mängd olika roller och ständigt vara beredda att byta mellan dessa roller. Det är viktigt för ledaren att besitta en förmåga att fungera dels som ledare men även som backup i de fall personalen saknar den kompetens som krävs för att utföra vissa aktiviteter. Ledarens önskan att inneha kontrollen över företaget kan resultera i att en stor del av de aktiviteter som krävs för företagets överlevnad eller tillväxt tar ledaren hand om själv istället för att delegera ut till de anställda. (Florén, 2006) Småföretag är mera beroende av sina kund- och leverantörsrelationer än vad större företag är och hamnar därmed lättare i en beroendeställning (Boman & Boter, 1984, s. 81). Bland annat lärande inom småföretag sker ofta genom goda kontakter med leverantörer och kunder. Företagsledare lägger stor vikt vid goda relationer varför det är vanligt att leverantörer som tidigare försett företaget med väl fungerande produkter får fortsatt förtroende att förse företaget med nya och utvecklade produkter (Ekanem, 2005). Boman och Boter (1984, s. 83) menar att det lilla företaget kan se sin storlek som en fördel med mera flexibilitet och mindre byråkrati. Men tyvärr ser småföretagarna miljön som de fungerar inom mera som en restriktion än som en möjlighet. Boman och Boter menar vidare att småföretag kan lättare fatta snabba beslut och vara mera flexibla. Det innebär inte att planering i företaget är onödig, utan tvärtom kan ett väl utvecklat planeringssystem i ett företag vara en förutsättning för att kunna utnyttja sin flexibilitet. Hårdnande konkurrens och teknisk utveckling är exempel på förändringar i omgivningen som ändrar förutsättningar för företagen(Axm.fl,2007). Konjunkturförändringar, förändringar av skatter och byråkrati är andra faktorer som 18.

(19) påverkar företagen kortsiktigt, och kan inte kontrolleras. Ett mindre företags finansiering samt gällande makroekonomiska villkor är andra faktorer som har visat sig vara avgörande för företagets långsiktiga överlevnad (Box, 2007). Hur den individuella ledaren klarar av att anpassa sig till en föränderlig omgivning är något som Goleman (2000) har studerat. Han menar att en effektiv ledare en ledare som kan anpassa sig och sin ledarstil efter vad situationen kräver. Westerberg (1998) anser också att en VD som kan leva med och anpassa sig till en osäker och föränderlig omgivning är en fördel i ett litet företag som existerar i en turbulent miljö. En ”bästa” ledarstil existerar inte, men det sätt på vilket man använder budgeten som styrverktyg måste anpassas till omständigheterna (Otley, 1978). 3.5 Analysmodell Utifrån befintlig teori och tidigare studier på områdena ledarskap och budgetering är målet med denna uppsats att kunna bidra med ny kunskap på området budgetering i småföretag. Tidigare teori är som nämnts framförallt inriktad på budgetering i stora företag (Widebäck, 1973; Charpentier, 1997; Ax m.fl.,2007) och vad gäller ledarskap har forskare främst fokuserat på individernas syn på själva budgeten samt ledarstilens påverkan på medarbetarnas motivation för att sträva efter att uppnå företagets budgetmål (Macintosh, 1985). Syftet med denna uppsats är att beskriva budgeteringen i småföretag samt att förklara hur bransch och ledarstil påverkar budgeteringen samt framgången med budgeteringen. För att uppnå syftet utgick studien ifrån befintlig teori. Att en stor del av den teori som finns avseende budgetering är anpassad till stora företag gör att budgetering i småföretag kan förväntas skilja sig från vad som beskrivits i teorin. I småföretag är tillgången till kapital många gånger är begränsad, osäkerheten stor och det finns ett flertal ytterligare faktorer som kan påverka budgeteringen. Därför kan budgetering i småföretag vara betydligt mindre standardiserad och till stor del bero på ledaren och dennes syn på budget. I denna studie ligger fokus på budgetering i småföretag. Varför denna process ser ut som den gör kommer att analyseras utifrån bransch och ledarstilens påverkan. Fungerar budgeteringen på liknande sätt i de småföretag där ledarna är uppgiftsorienterade? Eller är det framförallt den bransch företaget befinner sig i som påverkar budgeteringen? Ytterligare en fråga vi vill ha svar på är huruvida ledarstilens och branschens påverkan på budgeteringen även påverkar företagsledarnas upplevda framgång av budgeteringen. Finns det någon metod för budgetering som i större utsträckning leder till en träffsäker budget? Figur 1 nedan visar den analysmodell denna studie utgår ifrån.. Ledarstil Budgetering. Träffsäker budget. Bransch. Figur 1 Analysmodell 19.

(20) 4 EMPIRI I detta kapitel presenteras resultaten från de ledarskapstest som skickats ut samt de intervjuer som genomförts med de utvalda fallföretagen. 4.1 Ledarskapstest De ledarskapstest som fyllts i av de tillfrågade ledarna analyserades i enighet med de instruktioner som utgivits av The Ohio State University (1957) där ledarskapstestet också hämtats. För att välja ut de ledare som skulle intervjuas angående budgeteringen i företaget, sammanställdes resultaten av ledarskapstesten. Nedanstående diagram (Figur 2) visar de tillfrågade ledarnas poäng i de båda dimensionerna (uppgiftsorientering och relationsorientering). Hotell A skattade högt på båda dimensioner och valdes därför ut för uppföljande intervju. Hotell B och C valdes ut eftersom dessa ledare var övervägande relations eller uppgiftsorienterade. Inom byggbranschen valdes Bygg A som det företag vars ledare skattat högt på båda dimensionerna då varken byggföretag D eller E ville ställa upp. 60 Relationsorienterad Uppgiftsorienterad. 50. Utfall. 40. 30. 20. 10. 0 Hotell A Hotell B Hotell C Hotell D Hotell E. Bygg A. Företagsledare. Figur 2. Resultat ledarskapstest. 20. Bygg B. Bygg C. Bygg D. Bygg E.

(21) 4.2 Intervjuer Fallföretag Hotell A Hotell A är ett företag inom hotellbranschen som erbjuder framförallt konferens- och spa-paket. Budget har funnits inom företaget sedan starten, varav med nuvarande ledare sedan 1998. Budgetering genomförs framför allt för att kunna planera för framtida behov och se vilka investeringar som är möjliga att genomföra. Hotellchefen anser att budgeten spelar en viktigare roll vid lågkonjunktur när det är nödvändigt att hela tiden hålla sig uppdaterad om hur företaget går och ta reda på vilka investeringar som är genomförbara. Budgeten upprättas framför allt för hotellets VD och hotellchef, men den är också en förutsättning för att involvera och ge de anställda en inblick i företagets ekonomiska situation. Arbetet med att upprätta budget utförs av VD tillsammans med hotellchefen, vilka även tar hänsyn till önskemål och synpunkter från personalen. Med utgångspunkt i tidigare års budgetar går man igenom de önskemål personalen framfört för att besluta om vilka avdelningar företaget ska satsa på och investera i. Till en början upprättas delbudgetar för varje avdelning innan dessa slås samman till företagets slutliga budget. Budgeteringen upplevs vara en standardiserad process som numer går på rutin och endast två till tre dagar per år läggs på budgetering. VD har flerårig erfarenhet av att leda företag och hotellchefen har utbildning i företagsekonomi. Efter att budgeten har fastställts behåller den sin form året ut. Revidering av budgeten förekommer inte, men här lägger hotellchefen till att företaget hittills aldrig har utsatts för några stora förändringar som gjort det nödvändigt med revidering av budgeten. Budgeten följs upp kvartalsvis och fokus ligger främst på intäkter och på kostnadssidan personalkostnader. Övriga budgetposter ges också en snabb överblick. Personalen visar ett visst intresse för företagets lönsamhet varför det varje månad hålls möten där alla informeras om företagets resultat för perioden. Budgetuppföljningen involverar dock framför allt VD och till viss del även hotellchefen. Med hopp om att kunna fatta riktiga beslut och göra rätt investeringar upprättas budget i Hotell A. Hotellchefen menar att en framgångsrik budget för dem är en budget som stämmer överens med verkligheten och att verksamheten går som planerat. Hon anser att företagets budget är någorlunda träffsäker. Fallföretag Hotell B Hotell B är ett företag inom hotellbranschen som erbjuder förutom boende även underhållning, spa och konferens. Företaget har sysslat med budgetering sedan starten då detta upplevs som ett måste för att kunna styra företaget på ett bra sätt. Syftet med budget är att få veta om företaget klarar sig och kan överleva med de inkomster och utgifter som finns. Budgeten upprättas framför allt för ledaren men även för avdelningschefer i exempelvis restaurang och reception som visar stort intresse för budgeten, eftersom deras prestationer utvärderas med hjälp av budget. Budgeten tas fram för varje månad på året och summeras sedan ihop för hela året. När budgeten är fastlagd behåller den sin form året ut, inga revideringar görs. Arbetet med att upprätta budgeten är ett rutinmässigt arbete som företagets erfarne ekonom sköter på egen hand. Budgetuppställandet uppskattas ta maximalt en arbetsdag då information hämtas enbart från föregående års budget och ingen analys av 21.

(22) marknaden genomförs. För att bestämma vilka poster som ska tas med i budgeten används på förhand upprättade modeller över budgeten. För varje avdelning inom hotellet upprättas en delbudget. Efter att budgeten är färdig följs den upp med jämna mellanrum. En till två gånger i veckan dras rapporter ut för att jämföra budgeterade värden med det verkliga utfallet. Framförallt ledaren går igenom listorna och eventuella avvikelser diskuteras med ansvariga avdelningschefer. Inom företaget anser man dock att avvikelser ofta är svåra att göra något åt då det kan handla om förändringar i gästantal som kan vara svårt att påverka. En stor och intressant budgetpost som ledaren lägger störst vikt vid är lönekostnader. Denna post studeras noggrant vid varje månadsslut. Budgeten finns tillgänglig för samtliga inom företaget, alla anställda som vill läsa budgeten har möjlighet att göra det men förutom företagsledaren och avdelningscheferna upplever ledaren att intresset för budgeten är litet. Inom Hotell B arbetar man med budget för att kunna styra verksamheten på bästa möjliga vis. En framgångsrik budget är en budget som hjälper ledaren att nå bästa möjliga resultat för företaget. Ledaren upplever inte att budgeten är helt träffsäker utan ger den betyget okej vad gäller träffsäkerhet. Fallföretag Hotell C Företaget verkar i hotellbranschen. Verksamheten består av hotell, konferens, restaurang och bar. Den nuvarande ägaren övertog företaget under 2009. Sedan den nuvarande ägaren tog över i företaget har budget förekommit. 2010 är dock det första året med en årsbudget. Budgeten ger en överblick över verksamhetens olika delar och utgör en kostnadsram för de anställda att hålla sig inom. Budgeten skall i stora drag förmedla vad som kommer att ske med verksamheten under året, t.ex. planerade investeringar. Uppskattningsvis lägger ägaren ner 20 timmar på att upprätta årsbudgeten. Hon tyckte att det var bra att ha en budget att luta sig mot under fjolåret med den stora nedgång som var på marknaden. Årsbudget upprättas efter en mall som ägaren av hotellet har med sig från sitt tidigare arbete där man också arbetade efter samma modell. Mallen innebär att verksamheten först delas upp i de olika verksamhetsområdena; restaurang, bar, hotell, konferens och städ. Det blir då möjligt att se vilka intäkter som behövs inom varje område för att verksamheten skall gå runt. Tänkta investeringar planeras också in. Den information som budgeten grundas på tas från tidigare resultat och balans. Dessutom håller ägaren koll på sådant som löneutveckling och kostnad för inhyrning av inventarier. Dessutom tycker hon att det är viktigt att hålla koll på hur marknaden utvecklar sig för att kunna anpassa verksamheten. Det är dock endast ägare och revisor som är engagerade i företagets ekonomiska situation. När det gäller budgetuppföljning görs det varje månad genom att ägaren plockar ut statistik och jämför med budget. Om företaget ligger utanför budget görs en uppföljning av samtliga budgetposter för att få reda på var det avviker. Ägaren menar att det går att använda sig av en budget som en uppmuntran och motivation för personalen. Det är viktigt att kommunicera med personalen och förmedla hur företaget ligger till ekonomiskt. Hotellet anlitar en extern firma som gör all redovisning och sedan har de en revisor som hjälper till med ekonomin. 22.

No results found