Att ta betalt för tjänster: Hur mindre företag kan gå tillväga för att ta rätt betalt vid tjänstefiering

Att ta betalt för tjänster

Hur mindre företag kan gå tillväga för att ta rätt betalt vid tjänstefiering

To get paid for services

How small enterprises can think to be rightly paid by servitization.

Karl Arvidsson

Fakultet för hälsa, natur- och teknikvetenskap Examensarbete för kandidatexamen i maskinteknik 15 HP

Handledare: JanErik Odhe Examinator: Jens Bergström 8 juli 2020

I

Sammanfattning

Tjänstefiering är en strategi som förekommer allt oftare inom tillverkande företag. Genom att komplettera ett befintligt produktutbud med tjänster försöker företag tillgodose kunders behov, skaffa sig konkurrensmässiga fördelar och öka verksamhetens lönsamhet. Att implementera tjänstefiering har dock visat sig innebära vissa svårigheter och problem. En av de största utmaningarna är att ta betalt för de tjänster man levererar eftersom kunder är vana vid att tjänster är gratis och ingår vid köp av produkter. Detta är extra problematiskt för mindre företag vars kunder ofta är betydligt större.

Syftet med rapporten är att undersöka hur mindre företag kan ta betalt för tjänster och komma med konkreta förslag på åtgärder för att lyckas med detta. För att uppfylla syftet har följande frågeställningar tagits fram:

 Hur kan mindre företag värdera och prissätta tjänster?

 Hur kan mindre företag ta betalt för de tjänster som man levererar?

En litteraturstudie har genomförts för att hitta forskning och teorimetoder rörande problemformuleringen. I teoriavsnittet beskrivs den tidigare forskning som ansetts relevant och som utgör de mest vedertagna modellerna och teorierna inom sina områden.

I arbetet med rapporten har en fallstudie utförts på företaget Aspervall Instrument AB. Aspervall är en finmekanisk verkstad med cirka 15 anställda som länge levererat produkter till kunder inom mät-, styr- och reglerbranschen. Som ett komplement till sina produkter vill man erbjuda tjänster men upplever liksom många andra mindre företag svårigheter med att ta betalt för dessa.

Fallstudien har utförts på en av de produkter som Aspervall insourcar från kund. Information har sammanställts från intervjuer med anställda på Aspervall, interna dokument, affärssystemet Monitor och observationer. Utifrån denna information har en processkartläggning och en nulägesbeskrivning genomförts samt kostnader som tillkommer eller förändras vid tjänstefiering kalkylerats.

Utifrån teori- och resultatavsnittet har förslag till hur mindre företag kan börja ta betalt för tjänstefiering tagits fram. Åtgärderna har grupperats ”kalkylering interna kostnader som uppstår vid tjänstefiering”, ”värdering av tjänster utifrån tjänstelogik” samt ”visualisering och prissättning”. Samarbete och relationer med kunder har identifierats som en viktig faktor för att mindre företag ska kunna värdera tjänster utifrån tjänstelogik. Detta då mindre företag ofta saknar de resurser som krävs för att utföra det helt på egen hand. När det kommer till ”visualisering och prissättning” har betydelsen av särskiljning av tjänster och produkter belysts. På så sätt är det lättare att både göra kunden medveten om en tjänsts värde och att ta betalt för den.

För att leverera förslag på hur mindre företag kan kalkylera interna kostnader som uppstår eller förändras vid tjänstefiering har en kalkylmodell tagits fram. Modellen är avsedd att ses som ett komplement till befintliga kalkylmodeller för att bättre kunna kalkylera tjänsters omkostnader. Resultaten från fallstudien har använts för att ta fram modellen som baseras på aktivitetsbaserad kalkylering.

III

Abstract

Servitization is a strategy that becomes more and more common in manufacturing companies. By adding services to the existent selection of goods, companies try to satisfy their customers, get competitive advantages and increase the profitability. The implementation of servitization can though involve some difficulties and problems. One of the biggest challenges is to get paid for the services that are delivered, owing the fact that customers are used to get the services for free as an add-on. This is particularly problematic for smaller enterprises, whose customers often are considerably bigger.

The aim with this thesis is to investigate how smaller enterprises can be rightly paid for services and to deliver tangible proposals how to succeed with this. To fulfil the aim, the following problem statements were

formulated:

 How can smaller enterprises value and price services?

 How can smaller enterprises get paid for the services they deliver?

A literature research has been accomplished to find research and theories about the problem. In section “theory” previous and relevant research are described, which provide the most used models and theories in the subject.

The thesis is based on a case study, which has been performed at the company Aspervall Instrument AB. Aspervall is a fine-mechanical workshop, with approximately 15 employees, which for a long time has delivered products to customers in the process manufacturing. As a complement to their products, they want to offer services but is, like many other small enterprises, finding it hard to get paid for these services.

The case study was performed on one of the products that Aspervall insource from a customer. Information was composed from interviews with employees at Aspervall, internal documents, the business system Monitor and observations. From the information, a process map and a report about the present situation have been constructed together with calculations of the costs, which are increasing or added due to servitization.

From the theory- and result chapter suggestions for how smaller enterprises can start charge for services have been developed. The measures can be categorized in “calculating internal costs for servitization”, “valuing services by a dominant logic” and “visualising and pricing". To be able to value services by a service-dominant logic, cooperation and relations have been identified as important factors for small enterprises, which often lack the necessary internal resources. For “visualising and pricing” the importance of separating services and products has been pointed out. By doing so, the customer will hopefully realise the value of the service and it will be easier to charge for it.

To deliver suggestions for how smaller enterprises can calculate internal costs that are increasing or added due to servitization a cost estimate model has been developed. The model is built as a complement to present cost estimate models to better be able to estimate the indirect overhead costs of services. The results from the case study have been used in the development of the model, which is a based on activity based costing (ABC).

V

Innehållsförteckning

1.3 Syfte och frågeställningar ... 3

1.4 Avgränsningar ... 3 1.5 Disposition ... 3 2 Metod ... 5 2.1 Litteraturstudie ... 5 2.2 Fallstudie... 5 3 Teori ... 7 3.1 Tjänstefieringsstrategier ... 7 3.2 Outsourcingpartner ... 7

3.3 Tjänstelogik och produktlogik ... 9

3.4 Affärsmodeller ... 10

3.5 Möjligheter för mindre företag ... 13

3.6 Att ta betalt ... 13

3.7 Kalkylmetoder ... 15

4 Resultat... 19

4.1 Befintligt kalkylförfarande ... 19

4.2 Processflöde ... 19

4.3 Tillkommande aktiviteter och kostnader vid insourcing ... 24

4.4 Produktförvaltning ... 32

4.5 Kunden ... 33

5 Analys ... 35

5.1 Kalkylering av interna kostnader som uppstår vid tjänstefiering ... 36

5.2 Värdering av tjänster utifrån tjänstelogik ... 39

5.3 Visualisering och prissättning ... 39

6 Diskussion ... 41

VI

8 Litteraturförteckning ... 44 9 Bilagor ... 46 9.1 Bilaga 1 Intervjuer ... 46

VII

Förord

Denna rapport är skriven som en C-uppsats inom området maskinteknik på Karlstads Universitet och har utförts på företaget Aspervall Instrument. Det har varit väldigt intressant att skriva om ämnesområdet, tjänstefiering, då det är ett aktuellt område inom både företags- och forskarvärlden. Förhoppningen är därför att rapporten kan hjälpa mindre företag som arbetar med tjänstefiering och finner det svårt att ta betalt för sina tjänster. Arbetet har även varit utmanande och krävande, varför det inte skulle varit möjligt att genomföra utan den hjälp som erhållits.

Jag vill därför rikta ett stort tack till Aspervall och all personal för ett väldigt bra mottagande. Ett särskilt tack till VD Lennart Proper och platschef Jan-Olov Johnson som alltid varit behjälpliga, svarat på mina frågor och visat ett stort engagemang.

Vidare vill jag tacka min handledare JanErik Odhe på Karlstads Universitet som varit ett stöd under hela projektet och delat med sig av sin djupa kunskap gällande tjänstefiering. Slutligen vill jag även tacka min examinator Jens Bergström.

Karl Arvidsson Karlstad Juni 2020

VIII

Ordlista

Tjänst: Immateriellt erbjudande som fokuserar på vad erbjudandet gör (istället för är) och vilket värde som skapas för kunden vid användandet

Tjänstefiering: Process som innebär att tjänster får en större roll och fokus i ett företag. Används i denna rapport för flera liknande engelska uttryck som bland annat servitization, service infusion och service transition

Tjänstelogik: Synsätt där kundens roll är central och där produkters och tjänsters värde definieras av värdet som uppstår för kunden. Används i denna rapport för flera liknande engelska uttryck som bland annat service-dominant logic, service logic och customer-dominant logic

Outsourcing Strategi där en funktion läggs ut på extern part istället för att låta utföra den internt

Insourcing Avser inom litteraturen oftast beslut att ta tillbaka funktion, som tidigare

outsourcats, internt. I denna rapport avses leverantörens perspektiv, som insourcar en funktion som outsourcas av kunden.

1

1 Introduktion

1.1 Bakgrund

1.1.1 Tjänstefiering

Allt större del av samhällets ekonomi utgörs idag av tjänster, en trend som fortsätter att öka. Bland svenska industriföretag kan det ökande fokuset på tjänster nästan liknas vid en revolution. Produkter är fortfarande viktiga, men dagens konkurrens och den globala marknaden har medfört att det är svårt att differentiera sig mot konkurrenter enbart med bra varor. Då flera företag kan producera lika kvalitativa varor blir resultatet därför ofta att priserna pressas för att locka kunder. Detta är en utveckling som har varit problematisk för många industriföretag i bland annat Sverige, som kan ha svårt att pressa tillverkningskostnaderna på samma sätt som industrier i andra länder. Att då erbjuda tjänster har varit ett sätt att differentiera sig på och erbjuda kunden något mer, utöver en produkt [1].

Hur företag kan utveckla sitt tjänsteutbud är därför ett område som blir allt mer intressant inom både företagsvärlden och den akademiska världen [2]. Begreppet servitization myntades 1988 och beskriver hur företag integrerar olika former av tjänster till deras kärnverksamhet eller kärnprodukt. Tjänster beskrivs i detta sammanhang som något som utförs till skillnad från en produkt som istället är något som tillverkas. Att addera tjänster till sina erbjudande har i stor utsträckning drivits av efterfrågan och varit ett sätt för företag att skapa konkurrensfördelar. Genom att erbjuda fler tjänster till sina kunder adderar företagen ytterligare värde till sina produkter som tidigare var av ren materiell art. Historiskt sett kategoriserades företag ofta som antingen

tjänste- eller produktföretag. Genom ny teknologi och nya trender har dock många företag sakta börjat förändra synsättet på denna indelning. Samtidigt som traditionella produktföretag ser fördelarna med att erbjuda tjänster har även tjänsteföretag börjat använda sig av produkter för att leverera sina tjänster. Skiljelinjen mellan tjänste- och produktbranschen har blivit allt mer diffus i samband med införandet av tjänster [3].

Att som tillverkande företag erbjuda tjänster är inget nytt fenomen. Det har alltid förekommit inom olika typer av industrier runt om i världen. Den ökande trenden med att erbjuda tjänster som mynnade ut i begreppet servitization anses dock ha uppstått i överlappande steg. I det första steget särskildes företag beroende på om de erbjöd tjänster eller produkter. Detta förändrades i nästa steg där till en början framförallt IT-företag visade att de flesta företag var tvungna att erbjuda både tjänster och produkter. I det sista steget av servitization erbjuds paket som innehåller både produkter och olika former av tjänster [3].

Efter att Vandermerwe införde servitization som ett begrepp har mycket forskning bedrivits på området och nya begrepp, definitioner och indelningar har införts. Trots många års studier i ämnet finns ingen entydig

uppsättning av termer inom området och centrala begrepp används även olika i olika rapporter. Några av de mest använda uttrycken vid sidan av servitization är service infusion och service transition [2]. I denna rapport används det svenska begreppet tjänstefiering och innefattar då flera liknande uttryck som servitization, service infusion och service transition.

Syftet med att satsa mer och mer på tjänstefiering skiljer sig mycket mellan olika företag. Det går därför inte att bestämma en generell anledning till det ökade intresset för tjänstefiering [3]. De olika orsakerna till att börja integrera tjänster i en produktbaserad verksamhet kan delas in i tre olika kategorier; kunderna kräver det, konkurrensmässiga fördelar och ekonomiska drivkrafter [4].

Krav från kunder är liksom för många andra marknadsstrategier varit ett motiv till att företag har börjat med tjänstefiering. En ökad efterfrågan av tjänster innebär dock inte en minskad efterfrågan på produkter. Däremot

2

ska tjänster förhoppningsvis bidra till att den mest lämpade produkten inhandlas, leveranstider blir kortare, produkter utnyttjas mer optimalt samt att fel undviks. En anledning till att tjänster efterfrågas allt mer är att vårt samhälle blivit mer och mer teknologiskt. I takt med att tillgången av information har ökat har kunder blivit mer insatta och kunnat jämföra produkter på ett nytt sätt. Kunder har både blivit mer kräsna och kan ställa högra krav [3]. Ett av dessa krav är bland annat mer specifika och skräddarsydda produkter. Som en följd av detta har företagen tvingats att bli mer flexibla, specialisera sin kärnverksamhet och öka sin teknologiska komplexitet; orsaker som drivit på ökningen av tjänsterfiering [4].

Tjänster har blivit ett verktyg, med vilket företagen försöker tillfredsställa dessa behov. Historiskt har många företags huvudfokus legat på att tillfredsställa just denna typ av kunders nya behov, huvudsakligen genom att utveckla sina befintliga kärnprodukter. Samtidigt som tjänstefiering vann allt mer popularitet började företag utveckla nya strategier och det gick även att skönja en förskjutning mot ett annat fokus. Detta gick ut på att istället ligga steget före kunderna och bredda sitt utbud mer proaktivt med förhoppningen att på så sätt värva nya samt behålla befintliga kunder och därmed öka sin konkurrenskraft. Ett sätt att stå ut mot konkurrenterna är att differentiera sina produkter genom att integrera tjänster. Till exempel valde SAS tidigt att försöka

differentiera sin kärnprodukt, flygresor, med tjänster som involverade reseagenter, transport med limousine i samband med flygresor och in-checkningsdiskar på hotell [3]. Tjänster är även både svårare att imitera för konkurrenter och gör kunder mer beroende av företaget som levererar tjänsten. Ett erbjudande innehållande tjänster är inte lika konkret som en ren produkt och dessutom mer beroende av arbetskraften och människorna som levererar det. En utökad tjänstefiering innebär också ofta att mer information och ”know how” knyts till och stannar i företaget. På dessa sätt blir kunderna mer beroende av företag som levererar tjänster samtidigt som andra företag har svårare att konkurrera [3] [4].

En trend inom tjänstefiering som både kan ge konkurrensmässiga och ekonomiska fördelar är att många företag vill röra sig uppåt i distributionskedjan. När mellanhänders och distributörers roll minskar försvinner ett led som ska ha en del av vinsten från slutkunden. Företaget som flyttar sig uppåt i näringskedjan kan både öka sin omsättning genom att utföra en större del av den totala förädlingsprocessen och öka sin vinst då det är färre aktörer som behöver göra vinst på produkten eller tjänsten. Genom att komma närmare slutkunden är det även möjligt att förvärva viktig information; om till exempel slutkunden, vilka produkter som erbjuds på marknaden samt prisnivå [3].

1.1.2 Aspervall Instrument AB

Aspervall Instrument är en finmekanisk verkstad som bildades 1959 i Västberga i Stockholm. Processindustrin har från starten till idag varit en viktig bransch och 1980 flyttades verksamheten till Säffle då ägarna ansåg att Värmland erbjöd en bra marknad och utvecklingspotential för företaget. Aspervall har idag cirka 15 anställda och kunderna finns framförallt inom mät-, styr- och reglerbranschen. Enligt företaget själv är kvalitet, långsiktighet och yrkesstolthet parametrar som ska känneteckna Aspervall [5].

Aspervall har de senaste 8 till 10 åren haft som strategi att utveckla sin verksamhet och komma upp i den ”industriella värdekedjan” genom att satsa på insourcing av produkter. Genom att utveckla den traditionella legotillverkningen till att ta över hela produktionsansvaret är målet att skapa ett större värde för befintliga kunder samt att bli attraktivare i jakten på nya kunder. En annan strategi har varit att utveckla den

produktförvaltning och produktutveckling som man redan idag till viss del utför [6].

1.2 Problemformulering

Trots att både studier och verkliga exempel har påvisat fördelarna med tjänstefiering har övergången till

densamma varken spridits eller utvecklats så snabbt som man kan anta [4]. Dessutom har många företag med en uttalad strategi att utveckla sin tjänstefiering stött på stora problem vid implementeringen av strategin. För vissa

3

företag har till och med problem med till exempel lönsamhet och nöjdhet bland kunder lett till att man övergett strategin och gått tillbaka till sin tidigare, mer produktbaserade, affärsmodell [2].

Anledningen till detta är de utmaningar som uppstår vid införandet av tjänstefiering. Problemen som gör att företag inte lyckas med tjänstefiering kan delas in i följande tre hinder [4]:

 Bristande tro på värdet och potentialen av tjänstefiering

 Bristande tro på organisationens kompetens eller möjlighet att genomföra tjänstefiering  Misslyckad framtagning av lönsam strategi eller affärsmodell gällande tjänstefiering

De två första hindren bidrar ofta till att företag inte väljer att satsa på tjänstefiering. Det sista hindret uppstår efter att en tjänstefieringsstrategi har antagits och ska implementeras i verksamheten och innehåller många olika problem och utmaningar [4].

En av de största utmaningarna vid framtagandet av en affärsmodell för tjänstefiering är hur man ska ta betalt för den tillkommande tjänsten. I många fall erbjuder produktorienterade företag redan någon form av tjänst för att sälja och underhålla sina produkter. Historiskt har dessa tjänster dock setts som en nödvändig tilläggstjänst som möjliggör eller ökar försäljningen. Därför har den i många fall ingått i grundpriset eller kunnat förhandlas bort vid affärsuppgörelser [4]. Som en naturlig följd har kunden vant sig vid detta. Från att inte ha setts som ett stort problem har det producerande företagets kostnader för dessa gratistjänster ökat i takt med ökad tjänstefiering. Speciellt mindre företag har haft svårt att ta betalt för sina tjänster av kunder, som ofta är stora och

inflytelserika företag [7]. En plan på hur tjänster ska värderas och faktureras är därför en av huvudingredienserna i en framgångsrik affärsmodell eller strategi för tjänstefiering [4].

1.3 Syfte och frågeställningar

Syftet med rapporten är att undersöka hur mindre företag kan gå till väga för att ta rätt betalt för de tjänster som man erbjuder. Vidare är målet att leverera ett konkret förslag på vilka åtgärder som kan vidtas för att på ett framgångsrikt sätt lyckas med detta. För att kunna uppfylla syftet har följande frågeställningar definierats:

 Hur kan mindre företag värdera och prissätta tjänster?

 Hur kan mindre företag ta betalt för de tjänster som man levererar?

1.4 Avgränsningar

Detta arbete har begränsats till en liten mekanisk verkstad med cirka 15 anställda med en fallstudie enbart utförd på en av företagets produkter. Intervjuer till processkartläggningen har enbart innefattat personer i arbetsledande positioner och inte personer som enbart arbetar med produktion. Detta då fokus inte legat på att kartlägga kostnader eller utveckla kalkylmetoderna vad gäller produktionsprocessen.

Därmed avgränsas resultatet och kan inte användas som en allmängiltig lösning varken för andra företag eller andra produkter. Resultatet bör istället ses som ett förslag på hur andra mindre företag i liknande ställning, vad gäller organisatoriska och ekonomiska förutsättningar, kan tänka och agera vid likartade frågeställningar. Tjänstefiering är ett brett område som innefattar många olika delar och strategier. Aspervalls strategi när det gäller tjänstefiering är att insourca funktioner från kunder och utveckla sin produktförvaltning. Denna rapport har därför avgränsats till tjänstefieringsstrategierna ”outsourcing partner” och ”development partner”.

1.5 Disposition

Kapitel 1 beskriver det huvudsakliga ämnesområdet som behandlas i rapporten. I bakgrund och

problemformulering ges läsaren en bild av ämnet och problemet som ska studeras. Därefter har ett syfte och frågeställningar definierats som redogör för varför studien har genomförts och vad målet med studien är.

4

I kapitel 2 redovisas vilka metoder som använts samt hur material har samlats in och använts i studien. Det beskrivs även varför detta tillvägagångssätt har ansetts lämpligt, för att på så sätt motivera uppsatsens legitimitet och korrekthet.

Teorin i kapitel 3 består av befintlig forskning och några av de mest använda teorierna inom områden som ansetts relevanta för att besvara frågeställningarna.

I kapitel 4 redovisas resultatet från genomförd fallstudie. Resultatet är indelat i fyra stycken som handlar om Aspervalls befintliga kalkylförfarande, processflödet för produkt-1, vilka aktiviteter som tillkommer vid insourcing och dess kostnader samt kund-1:s syn på samarbetet med Aspervall.

I kapitel 5 analyseras resultatet i kapitel 4 utifrån teorin i kapitel 3. Genom att sammankoppla dessa delar besvaras här rapportens frågeställningar.

Diskussionen i kapitel 6 berör arbetet i stort och dess eventuella brister. Det redogörs för varför vissa beslut och avgränsningar har gjorts samt vilka vidare studier som skulle kunna utveckla resultatet i denna rapport.

Slutligen sammanfattas analysen till en slutsats i kapitel 7. Här presenteras även de konkreta åtgärder som Aspervall rekommenderas att vidta.

5

2 Metod

Metoden som använts kan delas in i två huvuddelar: en litteraturstudie och en fallstudie. Litteraturstudien har undersökt tidigare forskning inom problemområdet som använts för att kunna svara på problemformuleringen. Inom fallstudien har en produkt hos Aspervall studerats på djupet för att kunna analysera hur deras

huvudprocess ser ut, hur de arbetar för tillfället samt vilka specifika lösningar som är möjliga att genomföra rörande problemformuleringen. Informationen från litteraturstudien och fallstudien har sedan värderats och gemensamt analyserats. På så sätt har teori och verklighet knyts samman för att kunna svara på

problemformuleringen.

2.1 Litteraturstudie

Litteraturstudien har genomförts för att kartlägga tidigare forskning inom området och närliggande områden. Syftet med litteraturstudien har varit att införskaffa en djup teoretisk bas för att kunna svara på

problemformuleringen. Litteratursökning har huvudsakligen genomförts med hjälp av följande sökmotorer: Karlstads Universitets Bibliotek, DiVA-portal (Digitala Vetenskapliga Arkivet), ResearchGate och Google Schoolar. Nyckelsökord som har använts är servitization, service infusion, service transition, insourcing, outsourcing, revenue, cost, fee, SME, tjänstefiering, kalkylmodeller. För att begränsa mängden litteratur har sökorden delats in i olika block efter betydelse. Sökning har sedan gjorts genom att kombinera sökord från flera block. Till exempel har ett block innefattat orden servitization, service infusion, service transition och tjänstefiering. Ny litteratur har även upptäckts och sökts genom källhänvisningen i redan insamlade rapporter och böcker. Källor som ofta återkommer i olika rapporter eller böcker har här varit extra intressant. Materialet som har använts har avgränsats till att inte vara äldre än 10 år. Ett fåtal undantag har dock gjorts i de fall som äldre litteratur

fortfarande anses vara väldigt betydande inom sitt område.

2.2 Fallstudie

En fallstudie är lämplig bland annat när målet är att ta reda på hur och varför någonting är eller fungerar på ett visst sätt. När något måste undersökas på djupet är det också vanligt att utföra en fallstudie. Fallstudier passar även bäst för samtida problem och inte vid studie av historiska fenomen. Vid valet av fall är det viktigt att det finns tillräckligt med tillgänglig information så att fallstudien kan utföras på tillförlitligt och korrekt sätt. För att kunna definiera fallet måste det vara tydligt hur fallet avgränsas. När det kommer till insamlandet av data kan detta utgöras av bland annat dokument, intervjuer eller direkta observationer. För att den insamlade

informationen ska hålla hög kvalité bör fler typer av data användas samtidigt [8].

I denna rapport har en fallstudie gjorts på Aspervalls produkt-1. Anledningen till att produkt-1 har valts är för att det är en produkt som innehåller de funktioner som vanligtvis utförs på insourcade produkter. En fallstudie på produkt-1 antas därför kunna ge en generell bild av hur Aspervall jobbar med insourcade produkter idag. Produkt-1 är även en av de äldsta produkterna som Aspervall insourcat, varför det finns mycket tillgänglig information och kunskap kring den.

Inom fallstudien har en processkartläggning gjorts för att få en bild av vilka aktiviteter som utförs för det valda fallet. En processkartläggning är en metod som används för att på ett överskådligt sätt visualisera hur olika avdelningar och aktiviteter hänger ihop. Resultatet är ofta en karta som ska beskriva hur verkligheten ser ut och inte hur processen borde se ut [9]. Utifrån processkartläggningen har aktiviteter som är intressanta för

problemformuleringen valts ut för att studeras djupare.

Fallstudien utfördes med hjälp av information från affärssystemet Monitor och intervjuer. Från förkalkyl, beredning, historiska lagervolymer och inköpsstatistik i Monitor har följande information om Produkt-1 samlats in och använts:

6  Hur förkalkylen har genomförts

 Kalkylerade kostnader  Kalkylerade ledtider

 Ingående artiklar och dess indelning efter typ  Standardpris artiklar och operationer

 Historiska lagervärden

 Historiska inköpsvolymer och inköpsfrekvens  Historisk förbrukning av artiklar

Intervjuer har utförts för att samla information om hur Aspervall arbetar idag, deras processer och hur

verksamheten förändras i samband med tjänstefiering. Intervjuerna har utförts med anställda på Aspervall och kundens sourcing manager. Intervjumallar med frågor, enligt Bilaga 1 Intervjuer, har tagits fram inför

intervjuerna för att ha som en bas att utgå ifrån. Kompletterande frågor har därefter ställts beroende på de erhållna svaren. Intervjuerna har även varit en iterativ process då nya följdfrågor uppkommit efter

7

3 Teori

3.1 Tjänstefieringsstrategier

För att lyckas med tjänstefiering har olika strategier tagits fram. Valet av strategi är viktigt då det bör påverka och komplettera ett företags hela kultur, organisation och relationer. Flera studier identifierar fem olika tjänstefieringsstrategier, till exempel har Gebauer, Edvardsson, Gustafsson och Witell delat in tjänstefiering i följande strategier [10]:

 Customer service strategy  After sales service provider

 Customer support service provider  Outsourcing partner

 Development partner

Med ”customer service strategy” är tanken att en utökning av tjänster ska leverera ett större värde i säljfasen. Exempel på tjänster som kan tillföras en befintlig värdekedja är information, leveransservice, betalservice och dokumentation. Målet med denna strategi är framförallt att höja kundens belåtenhet och att stärka det tillverkande företagets förtroende [10].

Förmedling av ”after sales service” innefattar enkla tjänster innehållande till exempel reservdelar, reparationer, inspektioner och grundläggande handhavande träning. Denna strategi kan även kallas ”repair services” och går ut på att snabbt reagera på eventuella fel hos erbjudna produkter och på så sätt garantera en väl fungerande produkt. Detta skiljer sig mot strategin ”customer support service provider”, även kallad ”maintenance services”, där man tillhandahåller mer avancerade tjänster i syfte att helt förhindra haverier. Exempel på sådana tjänster av mer avancerad art är förebyggande underhåll, process optimering, träning och underhållskontrakt. Relationen mellan producerande företag och kund är här extra viktig då kundens kunskap, som till exempel riskbedömning och haveriorsaker, har betydande inverkan på vilket tillkommande värde som tjänsten skapar. Varken strategin ”after sales service provider” eller ”customer support service provider” förändrar den befintliga värdekedjan [10].

Strategierna ”outsourcing partner” och ”development partner” skiljer mot övriga strategier på så sätt att de går ut på att ändra företagets position i värdekedjan genom att ta över processer som tidigare har utförts av kunden. En ”outsourcing partner” blir därmed ansvarig för kundens hela produktionsprocess. Genom förändringen i värdekedjan flyttas bland annat aktiviteter, risker och omsatt kapital från kunden till det insourcande företaget (”outsourcing partnern”). En förutsättning för att det insourcande företaget ska kunna leverera eftersträvad värdeökning är att det får tillgång till kundens kunskap och information om de överlåtna processerna. På så sätt kan strategin innebära en förskjutning av kunskaper och färdigheter från kunden till det insourcande företaget [10].

Strategin att bli en ”development partner” fungerar på liknande sätt men istället för produktionsprocesser flyttas forsknings- och utvecklingsprocesser från kunden till leverantören. Även här ett nära samarbete mellan kund och ”development partnern” avgörande för vad båda parter får ut av processen. Genom att båda parter tar del av och utnyttjar varandras kompetenser är förhoppningen att gemensamt utveckla sina processer och därmed vinna konkurrensfördelar [10].

3.2 Outsourcingpartner

Som kan antas av namnet så innebär tjänstefieringsstrategin ”outsourcing partner” att en leverantör agerar partner till ett företag som outsourcar en funktion eller produkt. Leverantören kan då samtidigt anses insourca samma funktion eller produkt [10]. Även om samma process kan åsyftas förekommer outsourcing som uttryck

8

betydligt oftare än insourcing [11]. Uttrycket outsourcing används entydigt för när en aktivitet som tidigare har utförts internt flyttas till ett externt företag [12]. Inom den forskningen som finns kring insourcing finns det däremot olika definitioner av ordets betydelse. Den mest förekomna beskrivningen är dock att insourcing är när en tidigare outsourcad funktion tas tillbaka till företaget för att återigen utföras internt. Insourcing utförs enligt denna definition av kunden [11]. Denna definition stämmer dock inte överens med hur Aspervall utför det de kallar insourcing. I deras fall är det de (leverantören) som utför insourcingen och inte kunden. Dessutom har den insourcade funktionen inte varit outsourcad tidigare. Därför rör det sig istället om en traditionell outsourcing från kunden som till viss del är pådriven av leverantören [6]. Fokus i det här kapitlet har därför varit på forskning kring outsourcing. Detta beror på att denna forskning är mer utbredd och att det stämmer bättre överens med den faktiska affären mellan Aspervall och kunden.

Outsourcing är en växande affärsstrategi som används av både stora och små företag inom de flesta branscher. I takt med att outsourcing har blivit populärare har antalet aktiviteter som outsourcas ökat och outsourcing av hela funktioner blivit vanligare. Typiska aktiviteter som outsourcas är informationsteknik, distribution, förvaltning, tillverkning,drift, konstruktion och utveckling [12]. Det finns många anledningar till att outsourca men några av de vanligaste är att minska kostnaderna och kapitalbindningen, förbättra resultatet, frigöra interna resurser, förbättra företagets fokus, få tillgång till ny kunskap och nya resurser samt att minska riskerna. Oftast är det inte bara en anledning som ligger bakom ett outsourcingbeslut utan flera tillsammans. [13].

Att minska kostnaderna för en funktion är ofta en drivkraft för att outsourca, även om de per automatik inte korrelerar. En leverantör har till exempel ofta lägre kostnader då den utför liknande arbete åt flera olika företag. På så sätt kan resurser utnyttjas mer effektiv, över tid varierande ordervolym från olika kunder kan hanteras och lägre inköpspriser kan erhållas tack vare större inköpsvolymer. Det är inte heller ovanligt att en leverantör har mindre organisation och därmed lägre overheadkostnader, vilket medför att även om en funktion inte utförs mer effektivt så blir den billigare [13].

En annan fördel med att outsourca en funktion är att det kan frigöra resurser i både produktionen och ledningen. På så sätt kan ett företag fokusera på sina viktigaste verksamheter men även rikta fokus på nya strategiska områden. Ofta outsourcas då funktioner som inte är väsentliga för företagets överlevnad, som inte anses så avancerade och därmed kan utföras lika bra av en leverantör eller som utförts av företaget under en längre tid. Resurser frigörs så att produktionen kan fokusera på avancerade och specialiserade samt nya produkter. Samtidigt frigörs tid för ledningen som kan lägga mindre tid på att styra och övervaka produktionen, och istället kan fokusera mer på strategiska frågor som marknadspositionering, försäljning, ekonomi och utveckling av nya produkter [13].

Ökad flexibilitet och möjlighet att hantera förändringar i arbetsvolym är andra anledningar till att outsourca. Varierar belastningen över tid kan ett företag välja att outsourca enbart den aktivitet som påverkas av

variationerna eller en hel funktion/produkt där aktiviteten ingår. Det senare fallet kan innebära att interna fasta kostnader som är oberoende av volym omvandlas till rörliga kostnader från leverantör som bara fakturerar för det som levereras [13].

Ett företag kan också se en möjlighet att få tillgång till ny kunskap, teknik eller färdigheter genom outsourcing. En leverantör som är specialiserad på en funktion har ofta utvecklat en framgångsrik process, har

specialistkompetens och erfaren personal samt tillgång till den bästa och senaste teknologin. Genom att outsourca till en sådan leverantör sänks inte bara kostnader eller ledtider utan det kan också medföra förbättringar och utveckling av funktionen i framtiden [13].

9

3.3 Tjänstelogik och produktlogik

Då tillverkande företags fokus historiskt sett har legat på den materiella produkten är det inte konstigt att de första affärsmodellerna också byggde på samma fokus. Detta synsätt beskriver en sekventiell värdekedja där varje företag har ett inflöde och ett utflöde och däremellan utförs en förädling. Mellan inflöde och utflöde sker i stort sett inget utbyte med andra aktörer utan enda interaktionen uppstår vid leverans av produkten. En produkts värdeökning utgörs därmed enbart av kostnaderna som uppstår internt i ett företag under

förädlingsprocessen. Som ett resultat är ett företags ekonomiska mål att göra maximal vinst på den faktiska produkten och konkurrensfördelar uppstår vid effektiv förädling och tillverkning. Denna synvinkel beskrivs som produktfokuserad, statisk och materiell och sätter det levererande företagets process i fokus [14, 15].

Samtidigt som tjänstefiering blev allt vanligare började även fokus inom affärsmodeller och ekonomi att skifta mot kunden. Uttryck som service-dominant logic (SDL), service logic och customer-dominant logic (CDL) myntades inom litteraturen [14]. Även om det finns en liten skillnad i betydelse mellan begreppen används i denna rapport fortsättningsvis tjänstelogik som en sammanfattning av de olika uttrycken. Produkter ansågs inte längre vara det enda levererade värdet utan istället blev kunskap och färdigheter de viktigaste komponenterna i ett utbyte och därmed även viktiga konkurrensfördelar. I samband med detta blev kundens roll mer central. Det levererade värdet började definieras utifrån kundens perspektiv och användande av produkten. Kunden ansågs vara en viktig samarbetspartner och kunna delta även under förädlingsprocessen och inte bara vid utbytet av varor [15]. Vissa menar till och med att leverantörer inte kan skapa värde utan endast skapa förutsättningar som resulterar i kundvärde. Värdet skapas istället enbart i kundens dagliga processer och kan uppstå innan, under eller efter att en tjänst eller produkt är levererad. Utifrån denna synvinkel blir det också betydligt svårare att definiera vad för värde som skapas. Istället för att beskriva värdet för kunden utifrån sin interna process måste det levererande företaget sätta sig in i kundens process för att förstå vilket värde man vill bidra till att skapa [16].

Ett företag som utökar och satsar mer på sitt tjänsteutbud antar inte per automatik en tjänstelogik. På så sätt innefattar en övergång till tjänstelogik mer än att ställa om från materiella produkter till tjänster. Ett företag kan därför utöka sitt tjänsteutbud utan att övergå till tjänstelogik eller vice versa. Dessa förändringar kan även ske parallellt. Figur 1 beskriver relationen mellan ett företags steg för att utveckla sitt tjänsteutbud respektive sin tjänstelogik [17].

Figur 1. Relationen mellan ett företags övergång från produkt- till tjänsteutbud respektive produkt- till tjänstelogik [17].

De flesta traditionella industriföretagen erbjuder fortfarande huvudsakligen produkter enligt en produktlogik och befinner sig därmed i ruta I. Företag i ruta II har börjat erbjuda fler immateriella tjänster men inte utifrån syftet att skapa värde i kundens process. Detta skiljer sig mot företag i ruta III och IV som har kunden och

10

samskapande av värde i fokus, parametrar som kännetecknar tjänstelogiken. Att övergå från produktlogik till tjänstelogik har ofta visat sig svårare än att ändra sitt utbud från att vara produktfokuserat till att bli mer tjänstefokuserat. Det är därför vanligare att företag positionerar sig i rutan II än i ruta III. För att fullt ut nyttja fördelarna med tjänstefiering menar vissa studier dock att företag måste sträva mot ruta IV och därmed i åtminstone i viss utsträckning övergå till tjänstelogik. Att ta steget via ruta II, och inte via ruta III, anses dock i många fall vara den lämpligaste, och ibland enda, vägen för att på ett lyckat sätt övergå till tjänstelogik [17].

3.4 Affärsmodeller

En affärsmodell har till syfte att beskriva hur ett företag skapar och levererar värde till sina kunder och på så sätt bygger upp en lönsam verksamhet. Osterwalders och Pigneurs ”Business Model Canvas” är ett av de populäraste ramverken för affärsmodeller och består av nio byggstenar. Dessa utgör tillsammans en form av karta eller kanvas enligt Figur 2. I mitten finns byggstenen ”value proposition” som beskriver vilket behov eller vilken funktion som uppfylls åt kunden. ”Value proposition” kan vara en kombination av produkter eller tjänster som skapar en fördel eller ett mervärde åt kunden. Det finns mängder av olika ”value propositions” men några exempel är att lösa ett kundproblem, förbättra funktionen och reducera kostnaderna [18].

Figur 2. Uppbyggnaden av Osterwalders och Pigneurs "The Business Model Canvas” [19].

Den vänstra sidan av kanvasen innehåller byggstenar som behövs för att på ett effektivt sätt skapa ”value propositions”, fokus ligger här på logik och effektivitet. Dessa kan ses i Figur 2 och är:

 ”Key resources” som är ett företags tillgångar, till exempel maskiner och kunskap.  ”Key activities” som exempelvis produktförvaltning, tillverkning och leverans.

11

 ”Key partnerships” som innehåller för affärsmodellen viktiga samarbeten och allianser. Det kan vara en relation mellan leverantör och kund som bidrar till optimerad process och tillgång till resurser.

 ”Cost structure” där affärsmodellens kostnader beskrivs [18].

På den andra sidan av ”value proposition” ligger fokus mer på känsla och mjuka parametrar utifrån kundens perspektiv. Där placeras följande byggstenar enligt Figur 2:

 ”Customer segments” som anger vilka man vill nå ut till med sin affärsmodell.

 ”Channels” som beskriver hur man ska nå ut till sina kunder under olika faser. Olika faser i ”channels” beskriver till exempel hur man får kunden att utvärdera ett ”value proposition”, hur man levererar ett ”value proposition” eller hur man genomför service efter leverans.

 ”Customer relationships” som definierar hur man ska kommunicera med ett visst ”customer segment”.  ”Revenue streams” vars mål är att svara på frågorna vad kunden är villig att betala och hur man ska ta

betalt för värdena som levereras [18].

”Business Model Canvas” utgår från produktlogik och en traditionell sekventiell värdekedja. En studie menade därför att det fanns ett behov av att utveckla ”Business Model Canvas” för att passa mer kund- och

servicefokuserade verksamheter [20]. Ojasalo och Ojasalos ”Service Logic Business Model Canvas” är baserad på just ”Business Model Canvas” men med mer fokus på tjänstelogik [14].

”Service Logic Business Model Canvas” har samma uppbyggnad och består av nio byggstenar, enligt Figur 3, som påminner om de som finns i ”Business Model Canvas”. Varje byggsten har dock utökats med kundens synvinkel och vissa har fått nya namn. Den byggsten som påverkats mest av tjänstelogiken är den som Ojasalo och Ojasalo kallar för ”Customer´s world and desire for ideal value”. I denna byggsten ska kunden analyseras mer på djupet än vad som är fallet i byggstenen ”customer segments” i ”Business Model Canvas”. Det handlar om att förstå kunden. För att förstå kundens behov och drivkrafter till att köpa måste bland annat kundens processer, erfarenheter, kunskaper, värdegrunder och miljö kartläggas. Är inte kunden slutkund måste kanske även kundens kund analyseras [14].

12

Figur 3. Ojasalos och Ojasalos Service Logic Business Model Canvas [14].

Tanken är sedan att denna nya insikt om kunden ska hjälpa till att forma flera av de övriga byggstenarna i affärsmodellen. Till exempel ska ”value proposition” beskrivas utifrån vad det är som kunden faktiskt vill ha ut och uppnå av köpet. Vidare utgår byggstenen ”value creation” från vad kunden gör med ”value proposition” och hur det långsiktigt kan bidra till att uppfylla kundens mål. ”Interaction and co-production” fokuserar på

samarbetet mellan leverantör och kund samt hur de deltar i varandras processer. Detta påminner om ”mobilising resources and partners” där det beskrivs hur aktörernas kunskaper och färdigheter utnyttjas

tillsammans. I ”key resources” beskrivs sedan även vilka dessa kunskaper och färdigheter som kunden besitter är [14].

Mönstret att kundens perspektiv ska tas med i beaktningen fortsätter även i byggstenarna ”revenue streams and metrics” och ”cost structure”. I ”cost structure” analyseras inte bara det interna företagets kostnader utan även kundens kostnader. När det gäller ”revenue streams and metrics” blir kundfokuset tydligt då prissättningen till större del baseras på vad kunden är beredd att betala för det levererade värdet istället för kostnaden för att leverera detsamma [14].

Enligt Ojasalo och Ojasalo bör en ”Service Logic Business Model Canvas” upprättas för varje kundprofil. Skapandet av en ”Service Logic Business Model Canvas” kan göras stegvis och startas med en översiktlig och grundläggande kanvas. Den ska gå snabbt att göra och bestå av information som är lättillgänglig. För SMEs kan denna lättversion av kanvasen vara till stor hjälp även om begränsade resurser omöjliggör skapandet av en fullständig kanvas. Därefter är rekommendationen att med hjälp av olika tjänstedesignverktyg få den djupa förståelse för kunden som är grundförutsättningen för kanvas. Med hjälp av informationen och insikten om kunden kan en fullständig ”Service Logic Business Model Canvas” skapas [14].

13

3.5 Möjligheter för mindre företag

Studier visar att mindre företag och företag av mellanstorlek (SMEs, small and medium-sized enterprises) påverkas lika mycket av tjänstefiering som stora multinationella företag. Trots det har den mesta befintliga forskningen fokuserat på stora företag. Forskningsslutsatser som att tjänstefiering kräver en viss minsta kvantitet och att en specifik tjänsteorganisation måste inrättas för att lönsamhet ska uppnås går inte att

applicera på SMEs. SMEs bristande resurser gör istället att de delvis måste utföra tjänstefiering på andra sätt än stora företag [7].

Kowalkowski, Witell och Gustafsson menar att det inte finns någon förutbestämd bestämd metod för hur SMEs kan lyckas med tjänsterfiering. De har istället identifierat nio olika så kallade value constellations för SMEs. Det är exempel på hur olika SMEs har hittat sätt genom vilka man lyckats genomföra sin tjänstefiering. Genom att implementera någon eller flera av dessa kan de hinder som uppstår vid tjänstefiering övervinnas trots mindre resurser. Ett exempel är att de tjänster som faktiskt levereras lättare synliggörs, vilket ofta bidrar till att kunderna förstår att det är något de faktiskt borde betala för. Den gemensamma nämnaren för

konstellationerna är att de poängterar vikten av att bygga nätverk och relationer. På så sätt kan SMEs skaffa sig de nödvändiga resurser och förmågor som är nödvändiga för att lyckas med tjänstefiering, men som är svåra att skaffa sig internt [7].

En av värdekonstellationerna som kan användas oavsett vilken tjänstefieringsstrategi som används är systems integration. Vanligt är då att en SME antar rollen som enda leverantör åt ett större företag som därmed minskar antalet leverantörer betydligt. En större del av värdekedjan hamnar på så sätt hos leverantören som också får möjlighet att erbjuda nya funktioner och tjänster, som till exempel utveckling och montering. Relationen mellan leverantör och kund samt leverantör och underleverantör är i detta fall extra viktig [7].

Competence co-location är en konstellation som kan användas av ”outsourcing partners”. Den bygger på ett ömsesidigt och långvarigt samarbete mellan en leverantör och kund som har verksamheter i varandras geografiska närhet. Närheten gör att leverantören kan ta över en del av kundens processer genom att till exempel ta över maskiner eller personal. På så sätt kan mindre företag få del av resurser och kunskap som hade varit svåra att förvärva själv och därmed ta ett kliv uppåt i värdekedjan [7].

3.6 Att ta betalt

En av de största utmaningarna vid tjänstefiering är att ta betalt för de tjänster som man utför. Även om tillverkande företag även historiskt har levererat tjänster har fokuset legat på att sälja sina produkter. Kulturen att tjänster är ett tillägg som ska ingå i produktpriset har därför levt kvar även när tjänsteutbudet från

tillverkande företag har ökat. Ett sätt som kan göra det lättare att ta betalt är genom att förändra sin

affärsmodell. Speciellt viktigt kan detta vara för mindre och medelstora företag, SMEs (small and medium-sized enterprises), som ofta har svårt att ta betalt av sina storleksmässigt betydligt större kunder [7].

Det finns tre grundläggande modeller för prissättning: kostnadsbaserad, marknadsbaserad och värdebaserad prissättning. Kostnadsbaserad prissättning baseras på kostnaden för att ta fram en produkt eller tjänst medan marknadsbaserad prissättning beror på efter marknadens utbud och efterfrågan. Värdebaserad prissättning beskriver istället hur pris sätts utefter vilket värde som en produkt eller tjänst skapar för kunden [21]. Med en tjänstelogik bör en större del av prissättning vara värdebaserad [14].

En förutsättning för värdebaserad prissättning är att kunna definiera de ekonomiska fördelarna som kundvärden medför. Detta är inte enkelt och kräver en stor förståelse för kunden och dess verksamhet. Prissättning utifrån kundvärde görs oftast genom att studera kundens eventuella minskade kostnader och ökade intäkter. För att få en komplett bild av kundens ekonomiska fördelar bör dock även faktorer som bidrar till mindre bundet kapital och lägre risker räknas med. I Tabell 1 redovisas några vanliga faktorer som kan bidra till minskade kostnader,

14

ökade intäkter, minskat bundet kapital och lägre risker. Även om det kan finns en mängd positiva faktorer gäller det att fokusera på de viktigaste när värden ska kvantifieras. När de viktigaste faktorerna är kartlagda gäller det att sätta ett pris på dessa, något som återigen kräver god insikt i kundens verksamhet [21].

Tabell 1. Exempel på faktorer som kan bidra till minskade kostnader, ökade intäkter, minskat bundet kapital och lägre risker för en kund.

Minskade kostnader Ökade intäkter Mindre bundet kapital Lägre risk Mindre

materialförbrukning

Nya kunder Färre maskiner Mindre spill

Mindre arbetstid Nya marknader Mindre behov av yta Mindre stillestånd Mindre maskinslitage Nya produkter Längre livslängd maskiner Lägre risk för

förseningar Mindre

materialkostnader

Större volymer Mindre lager och färre produkter i arbete

Lägre risk vid prisförändringar Färre produktdefekter Högre pris Mindre behov av lager

investeringar

Lägre risk för lageråldrande Högre beläggning Större del av

kundens försäljning Mindre behov av yta Högre

produktkvalite

Även inom tjänstelogik är det sällan pris sätts enbart utefter värdebaserad prissättning, oftast är den verkliga modellen en kombination av flera teoretiska modeller [21].

I en studie av Witell och Löfgren presenteras olika företags strategier för att börja ta betalt för tjänster. En metod var att förändra intäktsflödena i affärsmodellen genom att helt enkelt sätta ett pris på antingen alla tjänster direkt eller enbart nya tjänster. Att från en dag till en annan meddela kunderna att nu måste ni betala för något som tidigare var gratis riskerar att försämra försäljningen och kundbelåtenheten. Vid försäljning av produkter med låg konkurrens och lång produktlivscykel är dock chansen stor att kunderna kommer tillbaka och en lönsam tjänsteverksamhet skapas. Väljer man istället att endast sätta ett pris på nya tjänster eller till nya kunder riskerar man inte en minskad försäljning av befintliga produkter eller upprörda kunder. Däremot kan det dröja innan man får betalt för huvudparten av de tjänster som man utför, speciellt om man levererar produkter med lång livscykel [22].

Andra strategier för att ta betalt förändrar även värdeerbjudandet och/eller hur värdet kommuniceras,

värdekanalerna, till kunderna. Ett alternativ är att först göra kunden medveten om det levererade värdet för att i ett senare skede kunna ta betalt. Att visualisera värdet kan göras genom att till exempel ha med priset på fakturan men inte ta betalt för det. Att dela upp ett pris i flera fraktioner kan göra kunden mer medveten om en tjänst och underlätta oavsett om man väljer att ta betalt för den eller inte. Uppdelningen kan göras i både produkter och tjänster samt olika typer av tjänster. Att börja ta betalt för något som tidigare var gratis kan även i vissa fall öka efterfrågan på tjänster. Något som är gratis anses inte ha ett värde men om det får ett pris kan därmed statusen öka. Om dessutom kvalitén på tjänsten förbättras i samma veva ökar chansen att lyckas med denna strategi [22].

En ännu större förändring av affärsmodellen är att ta in en ny nyckelpartner för att kunna ta betalt. När en tjänst förbättras genom att involvera till exempel en konsult blir det tydligare att tjänsten medför en faktisk kostnad för leverantören. De flesta kunder accepterar då att betala för tjänsten [22].

15

3.7 Kalkylmetoder

Oavsett prissättningsmodell så bör en kostnadskalkyl genomföras för att kunna sätta rätt pris på ett erbjudande. Kalkylering är därför ett av de viktigaste ekonomiska styrmedlen. Beroende på vad syftet med en kalkyl är delas de in i för- och efterkalkyler. En förkalkyl upprättas innan något ska utföras och fungerar som underlag till olika beslut. Beslut som man ofta grundar på förkalkyler är till exempel produktval, tillverkningsmetod, val av

leverantör, prissättning, vilka marknader och kunder man ska rikta in sig på samt om man ska tillverka själv eller outsourca en funktion. En efterkalkyl syftar däremot till att analysera kostnader och resultat och fungerar på så sätt även som underlag till att förbättra framtida förkalkyler [23].

Det finns en hel del begrepp och indelningar som är nödvändiga för att kunna utföra en kalkyl. Ett företags kostnader kan till exempel delas in i fasta eller rörliga kostnader beroende på om de är volymkänsliga eller inte. Rörliga kostnader ökar eller minskar när tillverknings- eller försäljningsvolymen ändras medan fasta kostnader är oberoende av volymförändring. Exempel på rörliga kostnader är materialkostnader, elförbrukning och

ackordslöner medan kostnader för hyra, elnät och tidavlönad personal oftast kategoriseras som fasta kostnader [23].

Målet med en kalkyl är att den ska avspegla verkligheten och de faktiska kostnaderna. På så sätt kan en kalkyl anses vara bättre desto exaktare den är. Det är dock viktigt att vara medveten om att med ökad noggrannhet kan användandet och tolkningen av resultatet bli mer invecklat och tidskrävande samtidigt som även tiden och kostnaden för att ta fram kalkylen ökar. En viktig aspekt vid upprättandet av en kalkyl är därför att hitta rätt nivå av enkelhet och exakthet. För att kunna göra bra kalkyler har olika kalkylmodeller tagits fram. En av de

vanligaste kalkylmetoderna i industriföretag är självkostnadskalkyl som beskrivs i 3.7.1. I avsnitt 3.7.2 beskrivs aktivitetsbaserad kalkylering som är en nyare metod som tagits fram med målet att bättre kunna kalkylera indirekta kostnader [23].

3.7.1 Självkostnadskalkyl

En vanlig kalkylmetod inom tillverkningsföretag är självkostnadskalkyl där alla kostnader som förorsakas av ett visst kalkylobjekt ska beräknas. Vid självkostnadskalkylering delas kostnader upp i direkta och indirekta kostnader. Kostnader som påminner om varandra delas in i olika kostnadsslag. Direkta kostnader är de kostnadsslag som är enkla att hänföra till ett slutobjekt, till exempel en produkt eller tjänst. Slutobjektet

betecknas inom ekonomistyrning för kostnadsbärare och målet med kalkyleringen är att tillskriva alla kostnader rätt kostnadsbärare. Materialet i en produkt är till exempel en direkt kostnad då den kan registreras direkt på produkten. Kostnader som inte kan tillskrivas en kostnadsbärare direkt är indirekta kostnader eller omkostnader. För att kunna fördela en indirekt kostnad på rätt kostnadsbärare registreras de först på ett så kallat

kostnadsställe för att sedan i ett nästa steg kunna hänföras rätt kostnadsbärare. Ett kostnadsställe är en avdelning eller funktioner i företaget där likartade processer sker och där kostnader på så sätt uppstår. En indirekt kostnad som med hjälp av detta ”mellansteg” fördelas till en kostnadsbärare omvandlas till en fördelad kostnad med hjälp av fördelningsnyckel. Fördelningsnyckeln beskriver på vilket kriterier fördelning sker och kan vara till exempel värde, mängd, tid och yta. En av de svåraste uppgifterna vid självkostnadskalkylering är just fördelningen av indirekta kostnader och valet av fördelningsnyckel. I Figur 4 visualiseras hur direkta respektive indirekta kostnadsslag registreras på kostnadsbärare vid självkostnadskalkylering [23].

16

Figur 4. Registrering av direkta respektive indirekta kostnader på kostnadsbärare vid självkostnadskalkylering.

De olika kostnadsslagen delas ofta in i större grupper eller nivåer. Vanligt förekommande inom

tillverkningsföretag är en grundmodell som delar upp kostnaderna i olika steg likt en trappa, se Figur 5.

Figur 5. Kalkyltrappa som är en vanlig indelning av kostnader för tillverkande företag.

Kostnadsslagen i DM, DL och speciella direkta kostnader är direkta kostnader som direkt tillförs

kostnadsbäraren. MO, TO, AO och FO är däremot indirekta kostnader och inte lika lätta att härledda till rätt kostnadsbärare. MO är indirekta kostnader som härstammar från inflödet av material. Det kan vara kostnader för inköp, lagerhantering, lagerlokaler, svinn och räntekostnader. Det vanligaste sättet att fördela ut MO på är som ett procentpålägg på kostnaden för DM. Indirekta kostnader som uppstår i samband med tillverkningen tillhör TO och dessa fördelas ofta ut som ett procentpålägg på DL-kostnaden. Exempel på TO är kapitalkostnader för lager och maskiner, driftkostnader, energi samt arbetsledning. AO är indirekta kostnader för administration och ledning medan FO är indirekta kostnader för försäljning och marknad. Ofta slåss AO och FO ihop och beskrivs då som affärskostnader, AFFO. Oavsett om AO, FO eller AFFO används brukar dessa fördelas som ett procentpålägg på tillverkningskostnaden [23].

För att bestämma hur stort pålägget för olika omkostnader ska vara måste dels storleken på kostnaden dels volymen på det som omkostnaden ska fördelas på (fördelningsnyckeln) bestämmas. Både storleken på omkostnaden och volymen på fördelningsnyckeln kan kalkyleras genom att studera verklig historisk kostnad eller budgeterad framtida kostnad. Oavsett vilken metod som används måste beslut även tas om vilken eller vilka perioder som ska beaktas vid framtagande av värdena [23].

17

3.7.2 ABC-kalkyl

Både den tekniska utvecklingen och tjänsteutvecklingen har förändrat kostnadsstrukturen i många

industriföretag. En förskjutning har skett mot mer indirekta kostnader för till exempel automatisering, utveckling och administration medan direkta kostnader som direkta löner idag utgör en mindre del av ett företags totala kostnader. Då indirekta kostnader ofta är svåra att kalkylera och fördela kan detta bidra till större felmarginaler vid användandet av traditionella kalkylmetoder. Att fördela omkostnader som ett procentpåslag på till exempel direktlön riskerar att bli missvisande om ett företag har många produkter med varierande volym. Resultatet kan då bli att specialprodukter med låg volym inte blir tilldelade alla sina kostnader medan serietillverkade produkter får bära andra produkters kostnader. Det är dock av vikt att poängtera att förändring i kostnadsstruktur och brister i fördelningen av omkostnader inte kan ses som en allmängiltig trend utan skiljer sig mycket mellan olika företag [23].

För att få fram exaktare kalkyler och framförallt mer korrekt fördelning av omkostnader har nya metoder provats. Val av nya fördelningsnycklar eller utökning av antalet kostnadsställen är förändringar som har gett vissa företag en förbättrad kalkylmodell. Aktivitetsbaserad kalkylering, ABC, är en kalkylmetod som går

ytterligare ett steg längre. Denna metod utgår från vilka aktiviteter som förorsakas av kalkylobjektet, och sedan vilken resursförbrukning som krävs för att utföra aktiviteterna. Man utgår från kalkylobjektet för att kartlägga dess kostnader, ett nedifrån-upp perspektiv, till skillnad från uppifrån-ned perspektivet som används vid traditionell kalkylering. Då är det istället kostnaderna som fördelas ner till kostnadsställen och kostnadsbärare [23].

Vid aktivitetsbaserad kalkylering har uppdelningen av aktiviteter en central roll. Exempel på aktiviteter kan vara att revidera en ritning, uppdatera en kundorder, packning inför leverans eller mottagning av leverans. För varje aktivitet definieras sedan en kostnadsdrivare som är ett mått på användandet av aktiviteten. Antalet kund- eller tillverkningsorder är exempel på kostnadsdrivare. Genom att dividera kostnaden för vald aktivitet med volymen för motsvarande kostnadsdrivare erhålls kostnaden per kostnadsdrivarenhet, till exempel kostnad per

kundorder. Därefter bestäms hur stor del av respektive aktivitetskostnad som ska tilldelas kalkylobjektet. Tillvägagångssättet vid registrering av direkta och indirekta kostnader i ABC-kalkyler beskrivs i Figur 6 [23].

Figur 6. Registrering av direkta respektive indirekta kostnader på kostnadsbärare vid aktivitetsbaserad kalkylering..

3.7.3 Kapitalbindning av material och lageromsättningshastighet

Kapitalbindning av material innefattar framförallt material på lager, PIA (produkter i arbete) och färdiga produkter på lager, men även kostnader för lageryta, materialhantering, försäkring med mera [24]. Kostnaden som uppstår när kapital binds är antingen räntekostnad från långivare eller förväntad avkastning från ägare. Oavsett vilket behandlas kapitalet oftast på samma sätt [23]. Kapitalbindningen ökar längs med

tillverkningsprocessen. I takt med att produkten förädlas och resurser vars utnyttjande kostar används binds mer kapital. Störst kapital binds när produkten är färdig för leverans. Om produktionen påbörjas först efter att en kundorder har mottagits finns kapitalbindningen i materiallager och i PIA. Utförs montering åt kunden

18

tillkommer halvfabrikatlager. Sker produktionen dessutom mot lager och därmed påbörjas innan inkommande kundorder kan även färdigvarulager tillkomma till kapitalbindningen [24].

Räntekostnader beaktas inte alltid i produktkalkylerna utan täcks istället ofta av krav på vinst eller täckningsgrad från produkterna. Kalkyler av produkter med mycket ingående material och kapital blir dock mer exakta om räntekostnaderna beaktas. De faktorer som påverkar kapitalkostnaden är kapitalbindningens storlek, använd räntesats och hur länge pengarna är bundna i produkten. Storleken på kapitalbindningen kan anges som antingen nupris, anskaffningspris eller internt standardpris. Vid omsättningstillgångar som material är det ofta enklare att använda anskaffningspris eller internt standardpris vilket vanligtvis inte leder till några betydande kalkylfel. Vad gäller vilken räntesats som ska användas vid beräkning av kapitalkostnaden finns det många olika varianter. En förekommande modell är att utgå från räntan på den kredit som banker ställer företag till

förfogande. Genom att multiplicera kapitalbindningens storlek med vald räntesats beräknas aktuell kapitalbindningskostnad som sedan ökar med den tid som kapitalet är bundet i produkten [23].

Lageromsättningshastighet beskriver hur många gånger ett lager omsätts per år. Lageromsättningshastighet beräknas med hjälp av antingen värde eller kvantitet för omsättning och lager. När värde används divideras omsatt värde med lagervärde (kapitalbindning), medan omsatt mängd dividerat med lagrets kvantitet utgår från kvantitet. Ofta betraktas genomsnittet för omsättning och lager under en bestämd period vilket då ger

19

4 Resultat

I detta kapitel redovisas resultatet från fallstudien. Informationen har samlats in från intervjuer, affärssystemet Monitor och observationer. I Bilaga 1 Intervjuer, redovisas hur intervjuerna gått till, vilka positioner de

intervjuade personerna har och vilka frågor som har ställts.

4.1 Befintligt kalkylförfarande

Aspervall använder sig av affärssystemet Monitor i vilket de bland annat utför sina kalkyler. Kalkylerna är uppdelade i en pyramidstruktur efter hur tillverkningen går till i olika steg. Med hjälp av operationer produceras nya komponenter på respektive nivå av olika ingående material eller komponenter. Kostnadskalkylen är indelad i tre kategorier: material, lego och tillverkning som tillsammans utgör tillverkningskostnaden. Kategorin material består av direkta kostnader för material (DM) och indirekta materialkostnader (MO). MO-kostnaderna kalkyleras utifrån ett schablonmässigt påslag på 20% av DM-kostnaderna, vilket är vanligt förekommande och kan anses vara standard i branschen. Påslaget korrigeras dock i vissa fall för produkter och komponenter med höga inköpskostnader. På samma sätt utgörs kategorin lego av direkta kostnader för externa legooperationer och en indirekt omkostnad, legoomkostnad (LO). Även LO fördelas som 20% av de direkta legokostnaderna.

I kategorin tillverkning kalkyleras vad den interna förädlingen i operationer, som fräsning och svarvning, kostar. Beräknad tid för varje operation multipliceras med en timkostnad som består av maskinkostnad,

personalkostnad och TO+AFFO. Maskinkostnaden är för den maskin som används vid operationen. Då Aspervall inte är något serietillverkande företag krävs i stort sett alltid en person per maskin och därför är

personalkostnaden oftast lika med timkostnaden för en operatör. Den sista delen TO+AFFO är de indirekta kostnaderna tillverkningskostnad, administration och ledning samt försäljning och marknad. Utifrån summan av dessa kostnader, uppskattat antal arbetade timmar och beläggning per år beräknas en timkostnad som adderas till maskin- och personalkostnaden för att få ut den totala timkostnaden.

Summan av dessa kategorier (material, lego och tillverkning) ger produktens självkostnad. Det offererade priset till kund består av självkostnaden plus ett vinstpåslag.1

4.2 Processflöde

Processkartan i Figur 7 är framtagen av Aspervall och beskriver generellt hur processen ser ut för deras

produkter. Delprocesserna är uppdelade med olika färger beroende på om de finns med, delvis finns med eller inte finns med i nuvarande kalkylförfarande.

20

Figur 7. Generell processkarta framtagen av Aspervall som beskriver vilka delprocesser som finns med och vilka som inte finns med i befintligt kalkylförfarande.

För att kunna definiera tillkommande kostnader och hur dessa ska kunna kalkyleras har flödet för produkt-1 studerats på djupet. Genomförd processkartläggning för produkt-1 visar att processflödet i huvudsak stämmer överens med det generella flödet enligt Figur 7. Svetsning ingår i produkt-1 och utförs av en ett externt företag vilket gör att ett behov av externt lego föreligger. Då produkt-1 består av flera olika material och steg blir den exakta processkartan något mer komplicerad och vissa delprocesser förekommer flera gånger till skillnad mot i Figur 7. Till exempel så förekommer produktion av ingående komponenter även efter att komponenter har skickats tillbaka efter extern legotillverkning.

Ordern från kunden kommer en gång per år men är uppdelad i ett visst antal leveranser utspridda på hela året. Leveransplanen registreras i Monitor och så länge inga ändringar föreligger sker avropen enbart internt och automatiskt genom Monitor. Skulle kunden vilja förändra leveransplanen kommuniceras detta med Aspervall med viss framförhållning. Även om ordern från kund är en förutsättning för processen så har det interna avropet i Monitor betraktats som starten för processen. Detta då det inte kommer någon order eller något avrop från kund inför varje produktionsstart och leveranstillfälle. Stoppaktiviteten har valts till levererad produkt till kund. För att bryta ner hela processen har fyra olika delprocesser studerats utifrån Aspervalls klassificering av artiklar: köpeartiklar, lagerartiklar, legoartiklar och tillverkade artiklar. Köpeartiklar är råmaterial eller komponenter som är inköpta och levererade av en underleverantör medan komponenter som förädlats genom en eller flera interna aktiviteter benämns som lagerartiklar. Lagerartiklar kan bestå av en eller flera köpeartiklar men även av legoartiklar. En legoartikel består i regel av en eller flera lager- och köpeartiklar som har bearbetats av en extern legotillverkare. Aspervall har i detta fall valt att outsourca en aktivitet till en extern part. Tillverkade artiklar är färdiga produkter som är redo att levereras till kund. Utifrån denna uppdelning har fyra mindre processkartor bildats (se Figur 8, Figur 9, Figur 10 och Figur 11). Genom att kombinera dessa delprocesser flera gånger kan i stort sett hela processflödet för produkt-1 beskrivas. 2

2 _{VD Aspervall, intervju 14 april 2020; platschef Aspervall, intervju 7 april 2020; produktionsledare Aspervall, intervju 15} april 2020; teknik och kvalitetsansvarig Aspervall, intervju 15 april 2020