Personen bakom masken -
Mellanchefen
En kvalitativ studie om mellanchefens roll i ett
värdegrundsarbete
The person behind the mask-
Middle-manager
A qualitative study of the role of middle-managers in a
value-based work
Marielle Aranda & Fatos Qeriqi
Ledarskap och organisation Kandidatuppsats
15 hp HT 17
Handledare: Anders Edvik Examinator: Per Sederblad
Sammanfattning
Dagens organisationer lägger allt mer fokus på att styra sina medlemmar inifrån genom ett värdegrundsarbete. Ansvaret att förmedla det vidare i verksamheten läggs oftast på mellanchefen, vars roll har tidigare uppmärksammats vara en central och betydelsefull aktör med sin unika position i organisationen. Intresset har följaktligen legat i att undersöka hur mellanchefer upplever sin roll i ett värdegrundsarbete och vad det innebär när de måste ta sig an en sådan uppgift. Syftet med denna studie har varit att bredda och öka förståelsen för rollen som mellanchef och belysa den komplexa position de befinner sig i, när dem måste ta sig an ett management-koncept som värdegrundsarbete.
Kärnan i studien har varit att undersöka mellanchefernas verklighetsuppfattningar genom hur de upplever sin roll i värdegrundsarbetet och vilka påföljder det medför. Vår
epistemologiska ståndpunkt har därför varit den hermeneutiska ansatsen. Insamlingen av empirin baseras på kvalitativa metoder, där semistrukturerade intervjuer ligger till grund med totalt 8 respondenter från tre olika branscher. För att förstå mellanchefens roll och vad som förväntas av denne i ett värdegrundsarbete har vi utgått från tre teoretiska perspektiv, management, normativ och sociologisk. Anledningen är att vi velat skapa en bredare förståelse kring ämnet när vi analyserat det empiriska materialet. Resultatet av studien påvisar att mellancheferna har en central roll för ett lyckat värdegrundsarbete.
Mellanchefernas roll är inte enbart en produkt på vad som krävs av dem i
värdegrundsarbetet, men även deras försök att skapa ordning på sina avdelningar som leder antingen till att mellancheferna avviker eller följer företagets värdegrund. Det som
framförallt varit utmärkande i studien, är att mellanchefens roll i arbetet med värdegrunden, är med stor sannolikhet även en konstruktion av vad personen i fråga tror på och vill åstadkomma.
Nyckelord:
Värderingar, mellanchef, värdegrund, värdegrundsarbete, rollen, ledarskap, organisationskultur
Abstract
Today's organizations are putting more emphasis on controlling their members from within through value-based management. Responsibility for passing it on to rest of the members in the organisation is usually added to the middle-manager, whose role has previously been noted to be a key and significant player with its unique position in the organization. Accordingly, the interest has been to investigate how middle managers perceive their role in value-based management and what it means when they have to manage such a task. The purpose of this study has been to increase understanding of the middle-managers role and highlight the complex position they are in, when they have to embark on a management concept as value-based management.
The essence of the study has been to investigate middle-managers perceptions of reality, through how they perceive their role in the value-based management and what sanctions it entails. Our epistemological position has therefore been the hermeneutical approach. The gathering of empirical data is based on qualitative methods, with semi- structured interviews based on a total of 8 respondents from three different sectors. In order to
understand middle-managers role and what is expected of theme in a value-based work, we have based the theory on three theoretical perspectives, management, normative and sociological. The reason is that we wanted to create a broader understanding of the subject when we analysed the empirical material. The result of the study shows that middle managers have a central role for a successful value-based management. The role of the middle-manager is not only a product of what is required of them but also their attempts to create order in their departments with the help of values, which either leads to that middle-manager departs or follow the company's value-base. What we have found to be a major feature in the study is that the role of the middle-manager in value-base management is probably a construction of what the person believes in and wants to accomplish.
Keywords:
Values, middle-manager, value-based, value-based management, role, leadership, organizational culture
Förord
Uppsatsen är skriven under hösten 2017 och är en kandidatuppsats inom programmet Ledarskap och organisation vid Malmö Högskola.
Inledningsvis vill vi börja med och tacka alla som bidrog till skapandet av detta
examensarbete. Ett stort tack till alla mellanchefer som ställt upp med tid och engagemang för att medverka i vår studie. Det har varit intressant och lärorikt att få ta del av era tankar och reflektioner kring ämnet. Vi vill även visa vår uppskattning och framföra ett varmt tack till vår handledare fil.dr. Anders Edvik, som stöttat oss på vår resa med givande
diskussioner och vägledning.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1Kulturen ett strategiskt verktyg ... 2
1.2
Vad säger tidigare forskning ... 3
1.2.1
Mellanchefens komplexa situation ... 3
1.2.2
Styrning med värden ... 4
1.3
Problemdiskussion ... 6
1.4
Syfte och frågeställning ... 7
1.5
Avgränsning ... 7
1.6
Disposition ... 7
2 Metod ... 9
2.1Epistemologi ... 9
2.2
Metodval ... 9
2.2.1
Induktivt arbetssätt ... 10
2.3
Avgränsning & urval ... 10
2.4
Tillvägagångssätt ... 11
2.4.1
Litteratursökning ... 11
2.4.2
Insamling av data ... 11
2.4.3
Bearbetning av data ... 13
2.5
Forskningsetiskt förhållningssätt ... 13
2.6
Metodkritik ... 14
3 Förväntningar, utmaningar och rollen ... 15
3.1Den förväntade rollen ... 15
3.1.1
Värden som förenande verktyg ... 15
3.2
Ledaren en central aktör ... 17
3.2.1
Utmaningar i ett värdegrundsarbete ... 18
3.2.2
Subkulturer som ledaren måste ta hänsyn till ... 19
3.3
Rollen ... 20
3.3.1
Olika inramningar ... 20
3.3.2
Främre och bakre region ... 21
4 Empiri ... 22
4.1TeleAb ... 22
4.1.1
Hur mellanchefernas roll I arbetet med värdegrunden påverkas av ledningens värdegrundsstrategier ... 22
4.1.2
Hur mellancheferna förhåller sig till arbetet med värdegrunden ... 23
4.1.3
Mellanchefens syn på sin roll i arbetet med värdegrunden ... 24
4.2
Transportia ... 24
4.2.1
Hur mellanchefernas roll i arbetet med värdegrunden påverkas av ledningens värdegrundsstrategier ... 25
4.2.2
Hur mellancheferna förhåller sig till arbetet med värdegrunden ... 25
4.2.3
Mellanchefens syn på sin roll i arbetet med värdegrunden ... 26
4.3
Vården ... 27
4.3.1
Hur mellanchefernas roll i arbetet med värdegrunden påverkas av ledningens värdegrundsstrategier ... 27
4.3.2
Hur mellancheferna förhåller sig till arbetet med värdegrunden ... 28
4.3.3
Mellanchefens syn på sin roll i arbetet med värdegrunden ... 29
5 Analys ... 31
5.1
Hur mellanchefernas roll i arbetet med värdegrunden påverkas av ledningens värdegrundsstrategier ... 31
5.2
Hur mellancheferna förhåller sig till arbetet med värdegrunden ... 34
5.3
Mellanchefens syn på sin roll i arbetet med värdegrunden ... 36
6 Slutsats ... 39
6.1Vidare forskning ... 41
Referensförteckning ... 42
Bilaga 1
1 Inledning
Organisationer kan utifrån Goffmans (2014) analogi betraktas som en pjäs som illustrerar en värld full av olika symboliska föreställningar, var i olika aktörer konstant tolkar sin omgivning, reagerar och agerar därefter. Pjäsen äger rum på scenen, vars rekvisita och speciella inramning bestämmer inom vilka ramar organisationens medlemmar får skådespela efter. Tillsammans ska de försöka nå ”the final act”, de organisatoriska målen. Pjäsen är mer eller mindre noga
utformad av regissören men lägger över sitt ansvar till sin assistent, mellanchefen, som övervakar att allt går som planerat. Flera dagars repetition har lett fram till att alla förstår sin plats, hur de ska agera, vilket språk som ska användas och vad som gäller på scenen.
Assistenten bär ett stort ansvar som ska försöka medla mellan regissörens och skådespelarnas krav som i sin tur ska leda till framgång och att de vinner en Tony-statyett. Lättare sagt än gjort med tanke på all organisationsforskning som ägnat sig åt ämnet de senaste decennierna. Vad som händer bakom kulisserna är svårt att fånga. De sociala spelets oskrivna regler påverkar organisationen inifrån, som i denna analogi kan förstås som om publiken antingen applåderar eller buar, vilket kan ge oerhörda konsekvenser i jakten på framgång. (Goffman, 2014)
Inom management teorin har man försökt ta till fånga på dessa aspekter och skapat strategier för att kontrollera att anställda har homogena och delade värderingar och normer, genom att försöka skapa en företagskultur med hjälp av ett mer eller mindre aktivt värdegrundsarbete. (Alvehus & Jensen, 2015; Eriksson-Zettequist, Kalling & Styhre, 2015) Mellanchefen ses av flera forskare (tex. Bass, 1990; Kirkhaug, 2009) som avgörande för realiseringen av organisatoriska värden och mål. Deras position inom en organisation anses dock som komplex då dem ofta pressas mellan företagsledningens ibland orealistiska förväntningar och medarbetarnas olika behov (Kirkhaug, 2009). Intresset för den här studien har utmynnat från våra tankar som kretsar kring rollen och hur denna upplevs när de ska arbeta utefter en top-styrd managementidé, som värdegrunden. Mellanchefen förväntas följa ett dokument fullproppat med värderingar och riktlinjer formulerade utifrån vad som anses legitimt och aktuellt. Men vad innebär det egentligen? Hur upplever mellanchefen sin roll i ett värdegrundsarbete?
1.1 Kulturen ett strategiskt verktyg
Jacobsen och Thorsvik (2014) beskriver att ur ett managementperspektiv ses kulturen som en viktig strategisk fördel inom en organisation och en prioritering ligger i att bygga en
företagskultur. En stark sådan kultur anses resultera i en rad olika positiva effekter där anställda känner tillfredsställelse då en grund för social gemenskap skapas. Det i sin tur ger en känsla av tillhörighet och tillit, skapar mening och är motivationshöjande, som resulterar i att anställda presterar bättre (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Sthyre, 2015; Jacobsen & Thorsvik, 2014). Trollestad (2000) menar att om organisationen och arbetet inte kan motsvara dessa behov blir det svårt att försäkra sig om medarbetarnas lojalitet samt motivera och behålla de unga och de välutbildade, som företagen i allt högre utsträckning behöver för att vara framgångsrika. I ambitionen att utveckla en företagskultur skapas därför en profil, en värdegrund, vari olika värden ska agera som riktlinjer för alla medlemmar i organisationen (Philipsson, 2015). De samlade värdena som varje företag förhåller sig till blir därmed kärnan i deras
värdegrundsarbete i strävan efter en företagskultur.
Varför värden blir ett grundläggande strategiskt redskap, går att förstå utifrån Rokeach (1968) beskrivning av värden (Kirkhaug, 2015). Han menar att den formella strukturen och dess regler i organisationen endast styr en viss del av människors liv, medan värden har en stark inverkan på självaste beteendet. Värden påverkar därmed inte bara normer för beteenden och de tillstånd som eftersträvas, utan legitimerar även handlingar. Kirkhaug (2015) ger en mer konkret förklaring där han menar att värden används som hjälpmedel för att styra enskilda personers beteenden och prioriteringar. Han poängterar även att värden är neutrala, tills de fylls med någon form av betydelse. Värden bör även betraktas som något som kan blockera impulser och påverkan vilket betyder att de reglerar ett personhandlingsmönster och ambitioner. (Kirkhaug, 2015)
Alvesson (2015) understryker dock med en mer kritiskt ton, att utvecklandet och reproduktionen av en kultur genom värdeord är ekonomiskt och rationellt styrda, vilka bortser från hur
människor och organisationer fungerar kulturellt. Alvesson (2015) problematiserar även förhållandet mellan ledare och underordnade och poängterar att det inte är så simpelt. Alla är inte alltid överens och agerar på ett mekaniskt sätt, utan det är en komplex social process där innebörden och tolkningarna av vad som sägs och görs är avgörande. Ledaren själv är en del av den kultur som de försöker påverka. Om vi vill undersöka mellanchefens roll i ett
värdegrundsarbete sett utifrån Alvessons (2015) ögon, behöver vi även ta hänsyn till deras handlande och relationer i deras specifika kulturella kontext. Vi måste göra en distinkt
separation mellan ledningens konstlade företagskultur och organisationens verkliga kultur, för att förstå den sanna bilden av vad som sker i en verksamhet (Alvesson, 2015).
1.2 Vad säger tidigare forskning
Följande kapitel är en del av vår problemformulering, då vi anser att tidigare forskning ger relevant förståelse kring mellanchefens komplexa situation och hur ledarskap förhåller sig till konceptet värdegrundsarbete.
1.2.1 Mellanchefens komplexa situation
Enligt Alvehus och Jensen (2015) tar majoriteten av forskningen kring fenomenet ledarskap, sin utgångspunkt i ledaren, själva personen som förväntas utföra ledarskapet. I detta sammanhang studeras deras egenskaper, handlingar och relationer till sina chefer respektive underordnade. Ett annat vanligt förekommande perspektiv är förståelsen kring de situationer, sammanhang och följare som ledaren har omkring sig. Det görs framförallt, menar Anicich och Hirsh (2017), en mängd studier där man kartlägger vad som skiljer underordnade från andra med större makt inom organisationen där deras olika behov, beteenden, motivationsfaktorer mm ligger till grund. Problemet är dock att de flesta av dessa teorier tenderar att fokusera på antingen erfarenheten av att leda eller vara följare. De försummar oftast de unika utmaningar som är förknippade med att behöva göra bägge, vilket Anicich och Hirsh poängterar att en sk mellanchefs komplexa position behöver ta hänsyn till.
Enligt Anicich och Hirsh (2017) förväntas mellanchefer emellertid spela väldigt olika roller när de interagerar med olika aktörer inom organisationen. Mellanchefen förväntas både ta order och instruktioner men samtidigt ge order och instruktioner. De visar i sin studie att en av
mellanchefernas största utmaningar således är att förhålla sig till både ledningens och
underställdas krav samtidigt som de själva måste behålla sitt engagemang. Anicich och Hirsh (2017) menar att motstridiga krav kan i längden leda till stress, ångest och andra fysiska påfrestningar som påverkar deras roll negativt. Anicich och Hirsh (2017) belyser även mellanchefers komplicerade förhållande till makt då de utövar och upplever denna i samband med interpersonella relationer. De menar vidare att när de integrerar med överordnade antar de ett mindre auktoritärt beteende medan mot underordnade antar de ett mer bestämt och
auktoritärt beteende, vilket är ytterligare en påfrestning som mellanchefer utsätts för då det kan skapa en rollförvirring.
Maggie Farrell (2014) problematiserar mellanchefen roll i sin studie ”Leading from the middle” genom att beskriva dem som en person som fångats mellan två konkurrerande organisationer. Hon poängterar att det är frustrerande i längden eftersom de konstant tvingas balansera mellan anställdas ständiga krav och ledningens högt uppsatta mål, och det med begränsade resurser och information. Dock spelar mellanchefen en viktig roll då de har möjligheten att ta ett kliv tillbaka för att objektivt undersöka situationen mellan de olika parterna och på så vis återställa balansen mellan de två olika sidorna. Farrell (2014) konstaterar att mellanchefer anses därmed vara en nyckelperson då deras unika position ger ett helhetsperspektiv över det operativa i
verksamheten. De är medvetna om en organisations svagheter och styrkor och har en avgörande roll för att effektivt leda sin enhet mot de uppsatta målen.
1.2.2 Styrning med värden
Kirkhaug (2009) utgår i sin studie från att värden är en del av en specifik, skicklig och till och med radikal ledarstrategi som syftar till att ersätta traditionella hierarkiska och byråkratiska begrepp och istället väcka entusiasm bland anställda. Kirkhaug (2009) visar på att ledare spelar en nyckelroll som omedvetet genom olika ritualer, berättelser och symboliska konstruktioner överför stor del av vad som blir en del av organisationens kultur. Värden kan även medvetet kommuniceras i muntliga eller skriftliga former genom exempelvis möten och broschyrer. Dessa kan dock skapa förvirring bland underordnade, om de inte stämmer överens med ledarens implicita agerande. Kirkhaug (2009) poängterar att mellanchefen har en avgörande roll för hur värdena blir accepterade eller inte. Mellanchefer är oftast medlarna, eller sk. “missionärer”, som ansvarar för att övertyga sina underordnade. Dock poängterar Kirkhaug (2009) i sin studie att de oftast möter tuffa arbetsdagar som kännetecknas av tidsbrist, planering som inte håller, ändrade beslut och i allmänhet förvirring. Det påverkar deras förmåga och möjlighet till att förmedla värdegrunden till sina underordnade.
Kirkhaug (2009) hävdar även i sin studie att mellanchefer kan känna sig hotade av de värden som ledningen vill implementera av den anledningen att de får mindre kontroll över sina underordnade. De kan även känna att det är ledningens försök att minska deras inflytande. Det kan resultera i att mellanchefer motarbetar värdegrunden eller försöker förhindra att
underordnade uppmärksammar den.
Rue (2001) pratar även om implicita värden som de vanligaste men även de farligaste. De är omedvetna och ifrågasätts sällan. På en arbetsplats är det ledaren som besitter mer auktoritet i företaget vilkas värderingar kan uppfattas som mer dominerande och utgöra grundstommen av
de normer som finns. Dock menar Rue (2001) att det likväl kan vara någon annan som istället skapar problem för ledaren. En fundamental ledaregenskap, poängterar Rue (2001), är att ledaren förstår sina egna personliga värderingar då de följer oss som en skugga och påverkar alla organisatoriska beslut som görs. Han uttrycker det på följande vis i citatet nedan:
“Values are the essence of who we are as human beings. Our values get us out of bed every morning, help us select the work we do, the company we keep, the relationships we build, and ultimately, the groups and organizations that we lead. Our values influence every decision and move we make, even to the point of how we choose to make our decisions”
(Rue, 2001, s. 12)
Brytting och Trollestad (2000) har i sin studie “Managerial thinking on value-based management” kunnat urskilja två distinkta tankesätt bland chefer när det kommer till
värdegrundsarbete. Den ena gruppen antog en mer rationell och instrumentell syn på människan och värdegrundsarbetet. De anser att ledningen ansvarar för att utveckla organisationskulturen. Värdegrunden är ett medel för att öka kontroll och styrning av organisationens mjuka delar. Medarbetare ses här som verktyg som ska uppfylla de organisatoriska utmaningar de ställs mot. Den andra gruppen bestod av chefer som antar en mer humanistisk syn. De lägger vikt på att skapa värden som växer inifrån och nerifrån. Ledaren ansvarar för att involvera alla medlemmar i organisationen för att skapa ett genuint engagemang att faktiskt följa de värdeord som skapas tillsammans. Cheferna i denna grupp trodde inte enbart på ekonomisk tillväxt utan deras tro ligger på att delade värden ökar välmående, vilket de anser tillföra mening och personlig utveckling på jobbet. (Brytting och Trollestad, 2000)
Trots att det fanns en vilja bland chefer att vilja inkludera underordnade i värdegrundsarbetet visar Brytting och Trollestad (2000) i sin studie att det oftast ändå slutar med att värdegrunden blir styrd uppifrån och ned. Konsekvensen blir att medarbetare inte lever efter värdeorden. Av den orsaken vill de påstå att ledarens roll är att få underordnade att reflektera och bli medvetna om de moraliska aspekterna av värdeorden, inte bestämma svart på vitt vad de får och inte får göra.
1.3 Problemdiskussion
Med grund i tidigare forskning går det att påstå att det råder delade meningar kring konceptet värdegrund och dess syfte men alla är enade om att en person i en ledande roll har stort inflytande. Mellanchefen pekas många gånger ut som en nyckelperson men studierna tar inte upp mellanchefernas egna perspektiv och tankar kring ämnet, som gör denna uppsats relevant att genomföra. Mellanchefen används som ett verktyg men precis som Alvesson (2015) poängterar tänker vi att det ligger en djupare dimension bakom konceptet värdegrund och hur det utspelar sig i mellanchefernas vardag. Utmärkande som mellanchef är just deras komplexa position som flertalet forskare belyser. Men vad händer med en värdegrund när den passerar mellanchefen? Vad innebär det för mellanchefen? Speciellt då som mellanchef som följaktligen förväntas följa ett dokument fullproppat med värderingar och riktlinjer, formulerade utefter vad som anses legitimt och aktuellt. Vi tycks inte finna mycket forskning om det, utan majoriteten av forskningen berör självaste implementeringen åt det ena eller det andra hållet. Dock inte utifrån mellanchefens dubbelsidiga perspektiv. Vi anser att det därför finns ett behov att ytterligare bidra med en studie som belyser ämnet utifrån ett bredare spektrum.
Studien kommer därför undersökas utifrån tre teoretiska perspektiv. Management teorin står Rudi Kirkhaug (2015) för, vars centrala delar berör vad som förväntas av mellanchefen i ett värdegrundsarbete. Följande normativa teori presenteras av Edgar Schein (2014) som menar att ledaren agerar som en förebild som kan påverka vilka värderingar som blir dominerande inom organisationen. Samtidigt beskriver han hur kulturen fungerar och diskuterar de svårigheter som kommer med ett värdegrundsarbete. Avslutningsvis lägger vi fram den dramaturgiska
sociologiska teori från Erving Goffman (2014) som lägger fokus på människans sociala spel, eller pjäs som han väljer att beskriva det som. Den förklarar hur människor i mötet med andra i en rad olika situationer, som exempelvis på arbetet, tar på sig olika masker för att presentera sig själv.
1.4 Syfte och frågeställning
Syftet med denna studie är att öka förståelsen för rollen som mellanchef och belysa den komplexa position de befinner sig i när de måste ta sig an ett management-koncept som
värdegrundsarbete. Detta kommer vi att göra genom att undersöka hur mellancheferna upplever sin roll i värdegrundsarbetet. Vi har valt att besvara vår huvudfrågeställning genom att behandla tre delfrågor.
Huvudfrågeställning:
• Vad innebär mellanchefens roll i ett värdegrundsarbete?
Delfrågeställningar:
o Hur upplever mellancheferna att deras roll i arbetet med värdegrunden påverkas
utav ledningens värdegrundsstrategier?
o Hur upplever mellancheferna att de förhåller sig till värdegrundsarbetet? o Vilken syn har mellancheferna på sin roll i arbetet med värdegrunden?
1.5 Avgränsning
Studien är endast koncentrerad till mellanchefers reflektioner och tankar kring deras roll i värdegrundsarbetet som utförs i sina respektive företag. Därmed har vi beslutat att inte intervju den högsta ledningen eller underordnade på respektives avdelningar. Vår studie ämnar inte heller att studera organisationskulturen även om vi berör ämnet. Det hade krävt mer djupgående analyser av de processer som sker i organisationen och inblick i alla de medlemmar som är en del av den. Utan kulturen ses i detta sammanhang endast utifrån mellanchefernas perspektiv.
1.6 Disposition
Efter det inledande kapitlet presenterar vi vår valda forskningsansats och metodval. Där presenteras hur vi avgränsat vårt urval av respondenter, hur vi gått tillväga, hur vi förhåller oss forskningsetiskt och avslutar med en diskussion, där vi kritiskt analyserar våra valda metoder. I kapitel 3 presenterar vi de teoretiska bidrag som kommer ligga till grund för analysen av det empiriska materialet. I kapitel 4 har vi sammanställt det empiriska materialet som delas upp i dessa tre distinkta områden som lyst igenom under arbetets gång och som ligger till grund för
våra frågeställningar: hur mellanchefernas roll i arbetet med värdegrunden påverkas av
ledningen, hur mellanchefernas förhåller sig till arbetet med värdegrunden samt mellanchefens syn på sin roll i arbetet med värdegrunden. I följande kapitel 5, analyserar och diskuterar vi vårt empiriska material med våra delfrågeställningar som utgångspunkt. Med kapitel 6 knyter vi samman analys och diskussionen i en slutsats där vi först besvarar våra delfrågeställningar för att avsluta med vår huvudfråga. Avslutningsvis i kapitel 7 redogör vi för vidare forskning. Övriga delar består av litteraturförteckning följt av bilaga med intervjumall.
2 Metod
I detta kapitel presenterar vi vår epistemologiska ståndpunkt och argumenterar för vårt val av metod. Vidare behandlar kapitlet våra tillvägagångssätt under arbetets gång samt de
avgränsningar och urval som gjorts. Avslutningsvis berör vi de etiska principerna vi arbetat efter samt tar upp en del av den kritik som framställts gentemot den metod vi valt.
2.1 Epistemologi
Epistemologi är filosofin om kunskap, alltså vad kunskap är och hur kunskap erhålls (Kvale & Brinkmann, 2009). Bryman och Bell (2013) menar vidare på att epistemologi handlar om vad som är godtagbar kunskap inom ett ämnesområde. Vad gäller epistemologiska frågeställningar är det två traditioner som är ledande, menar Bryman och Bell (2013). Å ena sidan har vi positivismen - den naturvetenskapligt inriktade kunskapsteorin och å andra sidan har vi hermeneutiken - den tolkningsinriktade perspektivet.
Traditionellt sett förknippas positivismen med kvantitativa ansatser som lägger vikt på
objektivitet, siffror och distans. Hermeneutiken i sin tur menar att kunskap är lokal och unik där människor måste studeras genom att undersöka hur de uppfattar verkligheten. Till skillnad från positivismen lägger hermeneutiker vikt vid närhet och ord. (Jacobsen, 2002) Då det ligger i studiens syfte att undersöka hur mellancheferna upplever sin roll i värderingsarbetet innebär det att vi måste studera respondenternas verklighetsuppfattningar. Vår epistemologiska ståndpunkt blir således den hermeneutiska ansatsen.
2.2 Metodval
Som många metodteoretiker menar så är det framförallt studiens syfte och frågeställning som styr valet av metod. Även om det finns flera andra aspekter som påverkar de metodologiska valen, är frågeställningen en bra utgångspunkt för att finna en lämplig forskningsdesign enligt Ahrne och Svensson (2011). Då syftet med studien är att undersöka mellanchefernas roll i värdegrundsarbetet innebär det att vi måste söka förstå deras sociala verklighet. Till studier av detta slag blir en kvalitativ ansats att föredra framför en kvantitativ. Bryman och Bell (2013) menar att en av skillnaderna är att man vid kvantitativ forskning är mer inriktad på tillämpning av siffermässiga mätmetoder medan man vid kvalitativ forskning lägger större vikt vid orden. En liknande distinktion mellan kvalitativ forskning kontra kvantitativ forskning är att inom kvantitativ forskning talas det om ”hårda data” medan inom kvalitativ forskning talas det om
”mjuka data” (Ahrne & Svensson, 2011). Då vi inte ville kvantifiera något utan skapa en djupare förståelse av mellanchefernas upplevelser föll valet därmed på den kvalitativa ansatsen. Den kvalitativa ansatsen gav oss då möjlighet att komma närmare respondenterna och se verkligheten ur deras perspektiv, vilket vi anser passar studiens syfte bättre.
2.2.1 Induktivt arbetssätt
För att kunna besvara våra frågeställningar har vi valt att förhålla oss till ett induktivt arbetssätt. Med induktivt arbetssätt menar Bryman (2011) att genom empirin utvecklas teori. Patel och Davidson (2003, s. 24) beskriver det induktiva arbetssättet som ett sätt där forskaren kan sägas ”följa upptäckandets väg”, och menar vidare på att forskarna använder den insamlade data för att formulera en teori utan att förankra undersökningen i en vedertagen teori. Vidare menar Bryman (2011) att den induktiva strategin ofta förknippas med det kvalitativa synsättet. Vi menar på att denna strategi passar vår studie i den bemärkelsen att vi genom vår empiri kommer besvara våra frågeställningar och på så sätt generera teori.
2.3 Avgränsning & urval
Vi valde att avgränsa vår studie till organisationer i Malmöområdet. Detta då det var en resursfråga för oss, både praktiskt och ekonomiskt, då vi båda bor och studerar i Malmö. En annan avgränsning är det uppenbara kriteriet att personerna som skulle ingå i studien skulle vara mellanchef i organisationen då studien syftar till mellanchefernas upplevelser. För att vi skulle berika vår studie med olika perspektiv gjorde vi en tredje avgränsning i att intervjua
respondenter från tre olika organisationer som är verksamma i tre olika branscher. Trost (2010) menar att vid kvalitativa studier bör man sträva efter en stor variation och inte ett antal likartade intervjuer, vilket alltså ligger i linje med vår tanke. Dock skall tilläggas att meningen med studien inte är att göra en jämförelse mellan branscherna i sig utan för att få en bredare och mer varierande empiriskt material.
Vad gäller urvalet av organisationer och respondenter skedde detta i enlighet med de Bryman (2002) kallar för bekvämlighetsurvalet och snöbollsurvalet. Kriterierna för urvalet var att de skulle inneha en mellanchefsposition samt att organisationen skulle se sig som värdedrivet. Våra personliga kontaktnät resulterade i att vi kom i kontakt med en mellanchef ur vardera
organisation. Dessa i sin tur hjälpte oss att komma i kontakt med andra mellanchefer från samma organisation. Kontakten med respondenterna skedde via mejl där vi även presenterade vår studie och planerade in datum och tid för intervjuer. Vår ambition var att intervjua tre
mellanchefer ur tre olika organisationer. I två av fallen var detta inte ett problem där vi
genomförde intervjuer med tre mellanchefer. I ett av fallen hoppade dock en av våra potentiella respondenter av i sista stund, vilket gjorde att den organisationen representerades av enbart två respondenter och får därmed räknas som enda bortfall. Utfallet blev totalt åtta respondenter, där TeleAb representerades av tre personer, Transportia representerades också av tre personer medan Vården representerades av två personer.
Den kvalitativa ansatsen och studiens karaktär styrde valet av antal respondenter. Trost (2010) menar att vid kvalitativa studier är ett få antal intervjuer att föredra då materialet i annat fall kan bli svårhanterlig där man får svårt med överblicken och kan missa viktiga detaljer. Kvaliteten bör alltså prioriteras menar Trost (ibid), vilket vi också gjort.
2.4 Tillvägagångssätt
Nedan beskriver vi hur litteratursökningen samt insamlingen av data skett och hur vi bearbetat vårt material.
2.4.1 Litteratursökning
Inför vårt uppsatsarbete och som en del av kursen genomförde vi en litteratursökning av ämnet vilket senare även låg som grund till vårt bakgrundskapitel samt även ledde till vår initiala syfte och frågeställning. Till detta hörde material från vetenskapliga artiklar, rapporter och
avhandlingar. För att få en struktur i sökandet använde vi oss av relevanta sökord samt de nyckelord som finns presenterade ovan. Sökningen gjordes främst genom Malmö högskolans databas (Mah summon), ABI INFORM Global, Emerald, Google och Google Schoolar. Det var ett omfattande arbete där artiklarna skulle sorteras, läsas, kategoriseras och sedan sållas till de som sedan fick plats i vårt arbete. Litteraturen till teoridelen består främst genom tryckta källor som lånades från Malmö högskolans bibliotek och Malmö stadsbibliotek.
2.4.2 Insamling av data
För att försöka förstå världen utifrån den intervjuades syn och perspektiv är den kvalitativa forskningsintervjun att föredra (Kvale & Brinkmann, 2009). Eftersom vårt syfte passar det Kvale och Brinkmann menar så har vi valt att använda denna metod i insamlingen av vårt empiriska material. Bryman och Bell (2013) menar i sin tur att kvalitativa intervjuer kan sedan delas in i två huvudsakliga typer av intervjuer: ostrukturerade intervjuer och semistrukturerade
intervjuer, där vi har valt det senare. Fördelen med denna typ av intervjuer ligger i flexibiliteten enligt Bryman (2011). Flexibiliteten gav oss då dels möjlighet att anpassa frågorna och
följdfrågorna efter situationen, vilket gjorde att vi inte blev låsta till vår intervjuguide full ut, samtidigt som den gav möjlighet för respondenterna att väcka intresse i teman som annars inte togs upp. Detta gjorde då att respondenterna fick ge oss sin bild av deras verklighet och upplevelser vilket vi kanske inte fått genom andra metoder. En annan fördel med
semistrukturerade intervjuer, menar Ahrne och Svensson (2011), är att man får en bredare bild med fler nyanser och dimensioner, vilket kan vara önskvärt för studier med syfte likt den vi har. Inför intervjuerna utarbetade vi en intervjuguide (se bilaga 1) där vi berörde specifika teman (mellanchefer och värderingsarbete i detta fall), vilket enligt Bryman (2011) är vanligt förekommande vid semistrukturerade intervjuer. Dessutom arbetade vi fram ett utkast där vi presenterade våra idéer kring studien de mål vi hade som sedan skickades till våra potentiella kandidater via epost samt en uppskattning av hur lång tid vi trodde intervjuerna skulle ta. Detta gjorde att de både kunde ta ställning om de ville medverka i studien samt att de som ville medverka kunde vara förbereda och inställda för vad som skulle diskuteras.
Enligt Trost (2010) är det inte mer än rätt att respondenterna får bestämma platsen för intervjuerna. För enkelhetensskull kände samtliga respondenter att intervjuerna ska hållas på deras arbetsplats där de även hade tillgång till ostörda rum. Datum och tid för intervjuerna anpassades även de utifrån respondenternas önskemål. Intervjuerna varierade i tid och varade mellan 45 minuter och en timme per tillfälle. Den utarbetade intervjuguiden användes vid samtliga intervjuer men där ordningsföljden på frågorna varierade utefter respondenternas svar, vilket även rekommenderas vid semistrukturerade intervjuer (Bryman, 2011). Vid varje
intervjutillfälle använde vi oss ljudinspelning efter att vi frågat respondenterna om lov. Intervjuerna inleddes lite bakgrundsinformation om respondenterna för att sedan gå över till frågor som berör de teman vi hade. Avslutningsvis tackade vi för intervjun och frågade om de hade något de ville tillägga och om det var okej att återkomma om vi hade något ytterligare vi undrade över.
2.4.3 Bearbetning av data
Då vi fick tillåtelse från respondenterna att spela in intervjuerna gav det oss möjlighet att lyssna igenom intervjuerna flera gånger vilket i sin tur möjliggjorde en noggrannare transkribering. Som ett alternativ till att skriva ut transkriberingarna, vilka var omfattade i sidantal, samlade vi ihop transkriberingarna i ett Google Drive dokument där vi sedan kunde bearbeta, analysera och tolka materialet. Dessa kompletterades sedan med anteckningar vi förde under intervjuernas gång. Att samla transkriberingarna i ett Google Drive dokument gjorde även att det blev enklare och smidigare att arbeta med den mängden data än om den skrivits ut i pappersform.
För att analysera empirin använde vi oss av tematisk analys. Detta innebar att vi strukturerade materialet efter teman vi funnit där vi kunde skönja mönster samt urskilja likheter och
skillnader. Detta var en process som gick fram och tillbaka tills vi hittat de teman som passade vårt arbete och som vi sedan kunde relatera till de valda teorierna. Dessa teman lede i sin tur till våra slutgiltiga frågeställningar. Metoden beskriver Wästerfors (2008) som ett sk.
baklängesarbete som säkerställer att teorin är relevant gentemot det empiriska material som ska analyseras.
Valet av användandet av citat i empirikapitlet syftar till att skapa transparens och ger samtidigt läsaren möjlighet till egen tolkning. Nylén (2005) menar att syftet med redigering av materialet är att skapa en mer läsvänlig text samt att man minskar förvirringen genom att ta bort överflödig information. Förutom att vi i viss mån tagit bort överflödig information har vi låtit bli att
redigera för mycket av materialet då vi anser att den förmedlar känsla, vilket kan vara av vikt för tolkningen
2.5 Forskningsetiskt förhållningssätt
Vad gäller etiska överväganden finns det ett antal grundläggande principer som rör frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet (Bryman, 2011). Dessa principer har vi under
studiens gång genomgående arbetat utefter. Vi har vid både inför intervjuerna och i inledningen av intervjuerna informerat våra respondenter om syftet med studien samt att medverkan är frivillig och att de kan välja att hoppa om de så önskar, vilket ligger i linje med
informationskravet och samtyckeskravet. Respondenterna har även blivit informerade om att deras uppgifter endast används i forskningssyfte, vilket följer nyttjandekravet.
Konfidentialtietskravet innebär att uppgifter som rör respondenterna kommer att behandlas på så sätt att obehöriga inte kan komma åt dem. (ibid) För att följa konfidentialitetskravet har vi valt
att inte namnge företagen med deras riktiga namn utan har valt att ge dem fiktiva namn. De kommer därför i genomgående i arbetet refereras till TeleAb, Transportia och Vården.
2.6 Metodkritik
Vi vill även lyfta fram kritik som framförs om kvalitativ forskning. Bryman och Bell (2013) listar ett antal punkter med kritik som kvalitativa forskare brukar möta. En vanlig kritik som kvantitativa forskare brukar rikta mot kvalitativa undersökningar är att de ofta är alldeles för subjektiva (ibid). Med detta menar författarna att kvalitativa resultat bygger ofta på forskarnas egna uppfattningar om vad som är viktigt och betydelsefullt. När Holme och Solvang (1997) diskuterar objektivitet i den samhällsvetenskapliga forskningen menar de att forskarna bör sträva efter objektivitet men att de inte helt och hållet kan vara objektiva och neutrala. Denna kritik är vi väl medvetna om och för att eftersträva objektivitet har vi valt att citera våra respondenter i stor utsträckningen istället för att enbart presentera våra tolkningar. En annan kritik som framförs mot den kvalitativa forskningen är deras problem med
generaliserbarheten (Bryman & Bell, 2013). Kritikerna pekar på omöjligheten till generalisering då kvalitativ forskning med sina ostrukturerade intervjuer och fåtal deltagare inte kan
generalisera resultaten till andra miljöer eller vara representativa för en population (ibid). Vi vill dock betona att vi i vår studie inte avser att generalisera resultatet på något sätt utan snarare argumentera för vårt val av den kvalitativa metoden då vi vill skapa en djupare förståelse av mellanchefernas upplevelser.
Ytterligare en aspekt som kan vara viktig att föra fram när det gäller den kvalitativ forskning är intervjusituationen. Här menar Holme och Solvang (1996, s. 105) att man som intervjuare i en intervjusituation inte får pressa sina egna uppfattningar på respondenterna. Även om
intentionerna aldrig varit det från vår sida är det naivt att tro att vi inte vid något tillfälle har påverkat våra respondenter med våra egna uppfattningar.
3 Förväntningar, utmaningar och rollen
I detta avsnitt presenterar vi den teori som vi anser är relevant för vår studie. Dessa teoretiska bidrag kommer senare ligga till grund för analyserna av mellanchefernas roll.
3.1
Den förväntade rollen
En förutsättning för värdedrivna företag menar Kirkhaug (2015) är att det också har ett
ledarskap som utgår från värden. Detta väljer han att kalla för värdebaserat ledarskap. Kirkhaug (2015) menar vidare att om man vill vara ett värdedrivet företag så måste även ledarskapet bygga på samma tänkande och hämta sina styrverktyg från företagets värdegrund. Kirkhaug (2015) hävdar att värdebaserat ledarskap kommer enbart lyckas om ledaren själv tror på de värdeord och uppför sig i enlighet med de. Det handlar om att inspirera grupper eller individer till att reflektera och bli medvetna om de moraliska antaganden som finns i organisationen. Kirkhaug (2015) menar vidare att det kan ses som ett verktyg med paradoxala inslag. Dels är det ett sätt att utöva social och psykologisk kontroll hos anställda, och dels är konceptet till för att bidra till autonomi och frihet för medarbetarna.
Kirkhaug (2015) diskuterar även värdebaserat ledarskap utifrån en sk social utbytesteori. Det innebär att det finns ett ömsesidigt ideologiskt förhållande mellan ledning och anställda inom en organisation. Social utbytesteori intresserar sig för vilka aktiviteter som försiggår, hur ofta interaktioner förekommer och vilka känslor som finns mellan de individer som är involverade. Social utbytes teori är central i värdebaserat ledning i den bemärkelse att den karakteriseras som konstruktivistiska processer och identitetsprocesser (ibid). Teorin bygger på tanken att en handling ska generera en framtida motprestation, som i sig är frivillig. Kirkhaug (2015) menar alltså att värdebaserat ledarskap kan ses som en form av sociala insatser då värden i sig har förmågan att skapa motivation och förpliktelser.
3.1.1 Värden som förenande verktyg
Kirkhaug (2015) betonar vikten av en gemensam syn på värden samt vilken förenande kraft den kan ha och betydelse för att skapa en organisationskultur. Värdekongruens, som han väljer att kalla det, handlar om synen av värden och huruvida dem överensstämmer mellan olika individer inom organisationen både vertikalt och horisontellt. Här bygger teorin på att likheten i synen på värden skapar positiva mellanmänskliga relationer mellan de personerna. Detta skapar en ökad
attraktion och harmoni mellan personerna, vilket i sin tur främjar de interpersonella aktiviteterna. (Kirkhaug, 2015)
Kirkhaug (2015) menar vidare att gemensam syn på värden kan minska komplexiteten i arbetet samt även minska osäkerheten och överbelastningen, samtidigt som ökar tillfredställelsen och tillhörigheten. Men huruvida värdekongruens kan användas som maktmedel är beroende av tydligheten och styrkan i värdena samt huruvida de delas med andra (ibid).
Värdekongruensmodellen nedan hjälper oss att förstå teorin närmare.
Figur 1. Värdekongruensmodellen (baserad på Kirkhaug, 2015, s. 121)
I ruta 1 har vi en situation där värdena är tydliga och starka och delas bland medlemmarna i organisationen. Det råder fullständig kongruens. I detta fall kan det vara ett medvetet arbete från organisationens sida i arbetet med sina värden och man kan anta att ledaren har full kontroll över organisationen. I ruta 2 har vi en situation där värdena är starka och tydliga men de delas inte bland medlemmarna i organisationen varken vertikalt eller horisontellt. Här kan man uppleva konflikter i värderingarna vilket kan skapa en professionell och social utmaning för organisationen. Tittar vi på ruta 3 så ser vi att värdena inte är lika starka och tydliga samt att de inte praktiseras särskilt. Värdekongruens existerar alltså inte. Detta betyder att man inte behöver vara rädd för den sortens konflikter men att det dock kan innebära bristande effektivitet och social oro. Använder organisationen andra styrverktyg kan den ändå fungera rimligt bra. Enligt många är detta normalfallet bland organisationer. Ruta 4 beskriver en organisation där värdena
1 2
3 4
Värdena delas och praktiseras i hög grad
Värdena praktiseras i hög grad men delas inte, var sig vertikalt eller horisontelt
Värdena är delade men praktiseras inte i särsklit hög grad
Värdena delas inte och praktiseras inte heller i särskilt hög grad
Starka
Delad Olika
är delade men praktiseras inte i så hög grad. Här råder det alltså inte ett aktivt arbete med värdena. Detta betyder att ledarna inte kan använda detta som styrverktyg. Dock finns det en harmoni i organisationen och man har ganska god kontroll på den.
3.2
Ledaren en central aktör
Ledarskapet anser Schein (2004) ha en central roll i och med hur organisationskulturen formas genom att lära medlemmar hur de ska uppfatta, tänka, känna och bete sig. Schein (2010) presenterar en grupp av sk primära inbäddade mekanismer via vilka ledaren medvetet kan påverka de anställda. De delas upp i sex stycken mekanismer vilka han beskriver som ledarens möjliga verktyg till att stärka och påverka kulturen att utvecklas i en viss riktning. Allt som sker på arbetsplatsen menar Schein (2010) innebär för de anställda olika processer av inlärning och socialisering av kulturen som ledaren kan influera genom de följande sex mekanismerna: Vad ledaren väljer att uppmärksamma. Ledaren kan avsiktligt lägga mer vikt vid vissa saker än andra som signalerar för medarbetarna vilka värderingar, frågor eller andra företeelser som är viktiga. Likväl kan en ledare välja att ignorera vad hen anser är av mindre vikt. Ett sätt att tydligt betona vad som är önskvärt är genom att använda sig av starka emotionella reaktioner. (Schein, 2010)
Ledarens reaktioner vid kritiska incidenter och organisatoriska kriser. De sätt ledaren reagerar och agerar på vid sådana tillfällen avslöjar viktiga grundläggande antaganden och skapar nya normer, värderingar samt arbetssätt. Vid kriser finns det en hög grad av emotionellt
engagemang som höjer lärandet och har därför en stor roll vid skapandet och spridningen av organisationskulturen. (ibid)
Hur ledaren fördelar resurser. De områden man väljer att lägga mer resurser på avslöjar vad ledaren prioriterar samt vilka antaganden och övertygelser som ledaren har. (ibid)
Ledarens avsiktliga coaching- och undervisningsmetoder. I detta avseende blir ledarens synliga agerande en stor påverkningsfaktor. Hur väl ledaren själv lever upp till olika regler, och normer och bryr sig om de policys som företaget vill arbeta efter, kommer lägga grunden till hur medarbetarna tar till sig dessa. (ibid)
Hur ledaren fördelar belöningar och status. Genom olika belöningar relaterade till specifika prestationer, lär sig medarbetare genom sina egna erfarenheter vad ledaren och organisationen värdesätter och anses som betydelsefullt. Ledaren kan i detta scenario välja vad som ska belönas
och på så vis främja ett visst beteende. Oönskat beteende kan istället bestraffas vilket bidrar ytterligare till att ledaren kan förstärka sina egna prioriteringar, värderingar och antaganden i kulturen. (ibid)
Ledarens strategiska val av medarbetare. Vid rekrytering sker ett selektivt urval av kandidater som redan besitter de egenskaper som anses vara önskvärda inom organisationen. På så vis introduceras nya medlemmar in i en redan existerande kultur med gemensamma antaganden, värderingar samt övertygelser som ledaren vill främja. (ibid)
3.2.1 Utmaningar i ett värdegrundsarbete
Schein (2010) beskriver kulturen som en grupp som delar gemensamma grundläggande antaganden som är baserade på delade erfarenheter som resulterat i accepterade beteenden. Schein (2004) menar att om en kultur ska existera måste det finnas en grupp men det är inte förrän gruppen utsätts med diverse utmaningar i dagliga praktiska situationer som kulturen kommer att utvecklas. Olika antaganden om rätt och fel utmynnar i ett handlingsmönster som institutionaliseras och blir kulturens bas.
Enligt Schein (2010) är organisationskulturen uppbyggt i flera dimensioner där grunden ligger djupt rotad och utgörs av ett gemensamt utvecklat mönster av grundläggande, ta för givet, antaganden. Dock påpekar han att kulturen kommer endast yttra sig i de övre dimensionerna genom synliga artefakter och delade värderingar och normer. Schein (2010) illustrerar
organisationskulturens struktur i en tre-nivåmodell (se figur 2). Modellen syftar till att förklara hur dessa dimensioner förhåller sig till varandra på olika djup inom kulturen och som i stor grad påverkar ledarens möjlighet till att forma eller ändra den.
De grundläggande antaganden är de som utgör kulturens egentliga essens. De är djupt rotade antaganden som kan beskrivas som uppfattningar och meningar om något, som genom gemensam tolkning i sociala grupper framstår som sanningar. De är omedvetna och de tas för givet och är därför svåra att ifrågasätta. (Schein 2004; Schein 2010)
Värderingar är mer eller mindre medvetna val som säger något om vad som är önskvärt, något som värdesätts och är viktiga att ta tillvara och befrämja. Sådana värderingar följer ofta naturligt av ens grundläggande antaganden. I organisationer förmedlar värderingarna vad som anses vara bra och därmed implicit vad som anses vara dåligt. Värderingarna utmynnar sedan i normer vilka är de beteenderegler som gäller inom en grupp. (ibid)
Artefakter är kulturens synliga och hörbara uttryck som går att observera och utgör toppen av Scheins tre-nivåmodell. Det kan vara beteenden och materiella ting, ceremonier, symboler, olika jargonger som dominerar eller logotyper och teknologi som används. (ibid)
Sammanfattningsvis menar Schein (2010) att de grundläggande antaganden påverkar värderingarna och normerna som i förlängningen påverkar kulturens materiella uttryck, artefakterna.
3.2.2 Subkulturer som ledaren måste ta hänsyn till
Schein (2010) beskriver även hur det inom en organisation även bildas sk subkulturer. En subkultur är en avgränsad del inom en kultur som har egenskaper vilka skiljer sig från den övergripande kulturen (Alvehus & Jensen, 2015). Schein (2010) beskriver subkulturerna som enskilda grupper som skapat egna grundläggande antaganden parallellt med organisationens antaganden. Schein (2010) förklarar att subkulturer kan bildas hierarkiskt i en organisation där de olika nivåerna separeras utifrån deras arbetsuppgifter, yrke, utbildning och andra intressen. På en arbetsplats kan detta innebära att en avdelning bildar en kultur som skiljer sig från en annan avdelning. Konsekvenserna kan innebära att medarbetare har svårt att samarbeta pga. att de utgår från olika mål och antaganden som kan leda till att organisationen blir mindre effektiv. Utmaningen ligger i att skapa enhetlighet mellan subkulturerna när information ska förmedlas genom de olika hierarkiska nivåerna. Schein (2010) menar att det finns stor risk att budskapet förvrängs när informationen ska anpassas för att placeras i olika kontexter, vilket slutligen påverkar förutsättningarna till att skapa en gemensam värdegrund att stå på.
3.3 Rollen
Goffman (2014) använder ordet ”framträdande” i syfte att förklara de aktiviteter som sker vid ett givet tillfälle. Under ett framträdande när människor interagerar med varandra visar de upp sig mot varandra genom bestämda handlingsmönster, de spelar upp en roll enligt Goffman (2014). Tar man en viss individs framträdande som referenspunkt menar han att andras
deltagares framträdanden som sker runtomkring är publiken, observatörerna eller medagerande. Goffman (2014) utgår från att när en individ framträder inför andra människor kommer det finnas många motiv till att försöka kontrollera och styra de intryck som överförs till andra. Genom att spela sina roller ger man uttryck för olika saker och medvetet försöker göra ett visst intryck i syfte att leda andra att tro på det man vill berätta eller förmedla.
Rollen som varje individ antar förväntas av sina observatörer vara sanna och agera i
samförstånd med vilka egenskaper, uppgifter m.m. som varje roll förutsätts ha. Goffman (2014) menar att individen på så vis gör sitt framträdande och spelar sin roll till förmån för andra. De intryck som den spelade rollen sänder ut blir även personens ”jag” och om dessa intryck spelas med stark övertygelse desto starkare anknytning har individen till rollen. Goffman (2014) poängterar att en individ som går in i sin roll kan själva bli övertygad av sitt uppträdande och komma att tro på att den äkthet hen vill förmedla är helt och hållet sann. Å andra sidan kan den agerande även känna sig manad att styra sin publiks uppfattning och övertygelse som ett medel för att uppnå andra syften, utan att bry sig om vilken uppfattning som publiken har om hen eller av situationen. Goffman (2014) kallar den personen för cynisk aktör. Cyniska aktörer handlar inte enbart för egen vinning utan även på ett sådant sätt som de anser gynnar publiken och situationen i fråga, genom att den cyniske lurar sin publik. Det blir möjligt när dennes uttryck och handlingar framstår som uppriktiga i ögonen av den aktuella publiken och de tror på intrycken som skapas av hens framträdande.
3.3.1 Olika inramningar
Rollerna kan variera och en roll kan även spelas vid andra tillfällen och under sitt framträdande menar Goffman (2014) att individer förstärker eller undertrycker de sidor som behövs för att skapa rätt intryck. Individen intar enligt Goffman (2014) en sk fasad, dvs. de väljer vilket beteende som de vill visa upp. Det sker genom vad Goffman (2014) kallar för olika expressiva uttryck som avsiktligt eller omedvetet används för att spela sin roll. Fasaden kan förändras och påverkas av olika element som är bunden till den plats individen befinner sig i som tex. arbetsplatsen där hen har en speciell yrkesroll med tillhörande rutiner och en viss typ av
människor runt omkring sig. Fasaden är på så vis enligt Goffman (2014) platsbunden och formad efter dess specifika inramning.
Vad som sker med individens framträdande menar Goffman (2014) är att de anpassar sitt beteende efter de normer och värderingar som präglas av den inramning de befinner sig i. Goffman (2014) kallar det för idealisering som innebär att framträdandet socialiseras, formas och omformas för de rådande krav som ställs av sin omgivning för att bli legitim.
3.3.2 Främre och bakre region
Goffman (2014) använder begreppet region för att förklara att människor befinner sig i platser som präglas av olika perceptions- och varsebildningsbarriärer. Regionerna varierar beroende på vilka begränsningar som finns och beroende på vilka kommunikationsmedium i vilka
perceptionsbarriärerna uppträder.
Goffman (2014) utgår från att det finns två olika delar av regionen i vilka vi i sociala sammanhang uppträder. Han beskriver det som individernas olika scener på vilken teatern utspelas. Det ena refererar till den begränsade plats självaste framträdandet äger rum i, scenen som han kallar för främre region. I denna del som Goffman (2014) beskriver som scenens synliga del, agerar individen i försök att ge publiken ett visst intryck som stämmer överens och förhåller sig till de normer som finns inom den främre regionen. Det andra är den sk bakre regionen, även uttryckt som “bakom kulisserna” enligt Goffman (2014). Han beskriver den bakre regionen som en privat arena där individen tar av sig sina masker och får möjlighet att uppträda utan hämningar, som sitt sanna jag. Här får de även chans att utforma och planera kommande framträdande och vad denne vill förmedla nästa gång de intar scenens främre region.
4 Empiri
Vi kommer i detta kapitel presentera undersökningens empiriska material som vi valt ut från intervjuerna. Som en första ansats har vi valt att dela upp mellanchefernas utsagor efter de företag de befinner sig i, då vi anser att det bidrar med tydlighet. Under varje företag presenteras sedan empirin utifrån de tre teman som representerar våra tre delfrågor.
4.1 TeleAb
Verksamheten är aktiv inom telekombranschen och har etablerat sig i hela Sverige med sitt huvudkontor i Stockholm. Under senare år har verksamheten varit med om en omorganisering där nya värderingsstyrda metoder införts. TeleAb uttalar sig själva som en värderingsstyrd organisation. Vi har intervjuat tre mellanchefer som är verksamma i tre olika butiker i Malmö.
4.1.1 Hur mellanchefernas roll I arbetet med värdegrunden
påverkas av ledningens värdegrundsstrategier
Alla tre mellanchefer från TeleAb berättar att de redan från och med sin anställning får gå en utbildning som hålls på huvudkontoret, där en grundlig introduktion ges i deras värderingar och hur värdegrundsarbetet ska genomföras. Det är en ritual som alla genomgår när de börjar i företaget som beskrivs av citatet nedan:
”Nä men alltså när det kommer till företagets värderingar så är det såhär att när man anställer en säljare, så inom loppet av en månad ska de ha varit på en introduktionsutbildning som är på ca en vecka och mycket där handlar om just värderingar [...]”
De fäster stor vikt vid värderingsarbetet i alla led på detta företag. Citatet nedan beskriver hur de uppfattar vad som förväntas av dem:
“Och inte bara värderingar utan även riktlinjer, strategiska
grundbultar, vår ledstjärna… alltså det är såna saker man pratar om på utbildningen. Sen är det upp till oss att ta deras arbete vidare liksom och implementera det i min dagliga verksamhet liksom.” “(…) Sen så när det kommer till just värderingar så har TeleAb väldigt tydliga värderingar som vi ska arbeta efter och som vi blir coachade med redan från första dagen. “(...) och de här
värderingarna har liksom… de har gjort att jag lever utifrån dem. Inte bara på jobb utan även privat också skulle jag vilja säga.”
Det sista citatet visar även på en personlig koppling till företagets värdegrund och hur de identifierar sig med värdeorden. Vidare menar mellancheferna att de upplever en nära och öppen relation till ledningen och ett stöd. En uttryckte det på följande vis:
“Men jag pratar ofta med min chef, senast idag pratade jag med henne (regionchefen) i 40 min och hon är jävligt mån om att prata med oss faktiskt.”
Enligt mellanchefernas utsagor gör TeleAb även ett aktivt arbete med att bygga en värdegrund genom olika workshops, events och omfattande rekryterings processer. De poängterar att de arbetar i ett värdedrivet företag och ett av deras huvudansvar är att föra värdegrunden vidare till sin personal samt se till att följa de riktlinjer som organisationen önskar.
4.1.2 Hur mellancheferna förhåller sig till arbetet med
värdegrunden
Mellancheferna menar att företagets värdegrund är central i allt de gör, men upplever trots det att deras avdelning skiljer sig från andras. Värdegrunden står i centrum i allt de gör med tydliga riktlinjer men de anser att deras personliga värderingar påverkar hur de förhåller sig till dessa.
”Just när det kommer till värderingar så har vi ju vissa… vad kan man kalla det… vissa strategier vi ska arbeta utefter, men det är vår värdering i det som styr hur vi jobbar efter riktlinjerna.”
Genomgående pratar alla mellanchefer om hur de själva aktivt arbetar efter företagets
värdegrund och hur de dagligen arbetar med sitt team för att ta fram en förståelse kring denna. Som mellanchef anser de ha ett ansvar att skapa en gemenskap vilket innebär att de behöver möta sin personals individuella behov som en beskriver nedan:
”Men sen är det alltid en tolkningsfråga vad gäller värdeorden. Här känner jag att jag har ett visst ansvar att se till att vi i butiken kommer fram till en gemensam tolkning”
Det är tillsammans med personalen som de når en acceptans kring värdegrunden varför de är viktiga att inkludera.
4.1.3 Mellanchefens syn på sin roll i arbetet med
värdegrunden
Mellancheferna beskriver sin roll som betydande där de anser ha stort inflytande på personalen. Framförallt resonerar de att för att värdegrundsarbete ska implementeras behöver de vara närvarande för sin personal, coacha dem på daglig basis och själva visa sitt engagemang.
”Allting börjar alltid från chefen. Vi är fortfarande som små barn. Vi lyssnar inte på vad folk säger, vi gör vad de gör (personalen alltså, vår anm.). Vi måste leda. Det går liksom inte att vara en sms-coach. Det går liksom om du har en hög närvaro i butiken, då har du hög genomslagskraft.”
”(…) man får vara lekledaren som sätter takten i butiken. Jag är ledaren och allt handlar om liksom mitt eget engagemang”
Mellancheferna från TeleAb reflekterar kring sin roll genom att prata om hur de ansvarar för att leda sin personal till att skapa en förståelse kring företagets värderingar. De är väldigt måna om att kontinuerligt ha en dialog med sina medarbetare om företagets värdegrund, som de uttrycker nedan:
”Vad gäller värderingar är det inte min uppgift att ge dem
värderingar utan jag måste ju resonera med dem och få fram deras riktiga drivkrafter, som vi var inne på̊, och sen koppla det till våra värderingar som vi har på̊ företaget.”
”Alltså det resonerar jag väldigt mycket med alla säljare om. Vi går igenom våra värderingar och vad de betyder för respektive individ och hur kan vi implementera de i det dagliga arbetet.”
Det ligger ett ansvar i att se till att varje individ skapar en förståelse kring värdegrunden och hittar sin egen tolkning, så länge det motiverar denne att prestera.
4.2 Transportia
Transportia är ett internationellt företag och anses vara ett av världens största logistikkoncern med rötter ursprungligen från Tyskland. Det finns flera olika grenar inom organisationen som alla representerar olika kunder. Vi har besökt ett kontor beläget i Malmö där vi har intervjuat tre mellanchefer som vardera har en tilldelad avdelning att ansvara för.
4.2.1 Hur mellanchefernas roll i arbetet med värdegrunden
påverkas av ledningens värdegrundsstrategier
Mellancheferna som befinner sig på̊ Transportia delar alla samma mening om att en tydlig, utarbetade värdegrund inte finns på̊ deras arbetsplats. De upplever att deras ledning sitter långt ifrån med ett intresse att skapa en gemensam värdegrund som ska genomsyra hela företaget. Det görs olika satsningar från ledning men av mellanchefernas utsagor verkar det som halvhjärtade försök. Citaten nedan beskriver deras syn på̊ det hela.
”Det hade funnits något strategimöte som var menat skulle bygga upp en värdegrund för företaget men mer än så har det inte blivit.” ”Aktivt ledarskap från högsta nivån det är det som saknas. Det finns inget intresse”
Mellancheferna upplever att de har ett visst ansvar vad gäller att följa verksamhetens
värdegrund men på̊ grund av bristande engagemang från ledningen blir det ofta sekundärt. Det saknas tydliga riktlinjer och värdegrundsarbete har endast utmynnat i något strategimöte men utan vidare resultat. En av mellancheferna sammanfattade på följande vis:
”Ja visst det finns ju dokumenterat liksom men det är också där det slutar lite grann. Det räcker att någon går ut och pratar negativt om strategin eller om värdegrunden. Ja då är det ju ingen annan som bryr sig”
Citatet nedan visar hur en mellanchef uttrycker sig om vad som saknas och vilka konsekvenser det medfört:
”Ja vi borde prata mer om det för att få igenom det. Om man vill ha företagets värdegrunder. Det blir mer lokalgruppens värdegrunder, tror inte det finns någon riktlinje, eller inte vad jag sett i alla fall”
4.2.2 Hur mellancheferna förhåller sig till arbetet med
värdegrunden
Mellancheferna beklagar sig angående de normer som funnits kvar genom åren och som är svåra att ändra på̊. De menar att de utmanas av dessa i arbetet med värdegrunden eftersom deras personal har svårt att ta in nya direktiv. Nedan beskriver en sin upplevelse av situationen:
”(...) Och det är väldigt svårt att få folk att jobba utanför den här jävla boxen alltså.”
Å andra sidan menar alla att det är de som mellanchef som är den bidragande faktor till varför det inte finns någon enhetlighet kring värdegrunden. Vilket de anser resulterat i att det finns tydliga kontraster mellan varje avdelning som kan tydas av följande:
”Jag vill gärna påstå̊ att jag som (sitt namn) har bidragit till min kultur väldigt mycket. (...) Jag har försökt att övertyga och förklara för dem nya som tillkommit att det är så här vi ska göra, det är det sättet vi måste följa, ha den grunden osv.”
”Vi har tre konton som jobbar på̊ samma landskap. Alla konton har sin egen kultur. Det syns tydligt, det tycker jag. Det är verkligen satt av cheferna det skulle jag vilja säga.”
Samtidigt pratar de om hur de helst ser att gruppen formas utefter deras egna preferenser. Deras tänkta bild kring en värdegrund hamnar i centrum. En av mellancheferna uttryckte sig på̊ följande vis:
”(..) jag tycker det är mitt ansvar att försöka implementera en värdegrund men jag som ledare vill ju ha mitt avtryck i min grupp. Jag vill ju att min grupp ska reflektera mig, mina ambitioner och mina värderingar.”
De lägger därför stor vikt på att hitta rätt personer till sina avdelningar genom rekrytering, eftersom nya medarbetare är som mest mottagliga. Här finns det chans att forma personen att tolka värdegrunden så som mellanchefen önskar, som citaten nedan uttrycker det:
”(...) Jag har jobbat mycket, eller lagt mycket energi på̊ att hitta rätt personer i min grupp. Jag måste få in folk som fungerar tillsammans och som har ungefär liknade värderingar.”
4.2.3 Mellanchefens syn på sin roll i arbetet med
värdegrunden
Mellancheferna beskriver hur de själva intar en distanserad roll från företagets värdegrund eftersom de inte känner att det finns något större intresse från ledningens sida. De reflekterar om sin roll enbart utefter vad de anser att de vill uppnå med sina respektive avdelningar. Följande citat uttrycker hur de upplever sin roll:
”Jag blundar ju lite. Jag vet ju att det inte görs till 100% (...) Men det är ingenting jag står för. Det finns viktigare saker i mina ögon som jag måste ansvara för.”
”Det ligger såklart väldigt nära mitt huvudansvar, det tycker jag. Jag måste ju se till att alla håller sig inom de ramar jag har satt upp.”
Alla tre menar även på att de har ett stort ansvar att se till att alla tar till sig den värdegrund som de eftersträvar. De menade att deras roll innebär att påverka sin personal till att inta ett visst beteende genom bl.a. visa gott exempel samt uppmärksamma vad de anser gynna deras avdelning.
”Ja, jag försöker göra det smart. Jag försöker att inte diktera. Det tror jag inte man kommer med någonstans. Utan jag måste ju lite, lead by example.”
Gemensamt bland mellancheferna från Transportia är även att de upplever att de har stort inflytande som mellanchef.
4.3 Vården
Verksamheten är ett av Regions Skånes sjukhus. Totalt finns det tio olika enheter såsom universitetssjukhus, akutsjukhus och närsjukhus, med olika typer av vård och specialiteter. Vården står inför stora personalomsättningar årligen som utmanar ett värdegrundsarbete. Vi har besökt två olika avdelningar inom samma sjukhus där vi intervjuat två mellanchefer.
4.3.1 Hur mellanchefernas roll i arbetet med värdegrunden
påverkas av ledningens värdegrundsstrategier
De mellanchefer som befinner sig på̊ Vården menar att deras ledning försöker hålla ett
värdegrundsarbete vid liv genom olika workshops och strategimöten. De upplever att det finns en strävan från ledningen att skapa en gemensam värdegrund och det lämnas ut riktlinjer, manualer och värdeord som de dagligen ska relatera till i deras arbete.
”Alltså̊ värdegrunds workshopen är någonting som kommit från ledningshåll att vi ska jobba med den allihopa.”
”Ja, vi har olika värdegrunds-workshops där alla enheter och divisioner på̊ chefsnivå̊ träffas. Jag vet inte om det var ett skall-krav, men jag tror vi hade en halv eller heldag där man hade en
värdegrunds workshop och pratade om värdegrunden.”
Mellancheferna upplever att de har en viktig uppgift eftersom värdegrunden säkerställer att personalen bemöter patienter på̊ ett likvärdigt sätt. Men det saknas engagemang från ledningen,
