Sammanfattning
Rektorsrollen är komplex och inbegriper många olika dimensioner. Föreliggande studies syfte är att få en inblick i rektorers egen syn på sitt ledarskap utifrån tre centrala områden: (i) uppföljning av resultat och undervisning, (ii) jämställdhetsarbete och (iii) pedagogiskt ledarskap. Fem rektorer har i studien intervjuats med utgångspunkt i ett fenomenologiskt intresse, vilket är en erfarenhetsfilosofi där begreppet livsvärld är centralt. Studiens resultat kommer synliggöra hur rektorerna förhåller sig till dessa centrala områden för att utföra sitt uppdrag. Resultatet av studien visar att rektorerna som intervjuats har en tydlig pedagogisk orientering vad gäller organisation, personalansvar och elevsyn, däremot lyfte ingen av respondenterna jämställdhetsaspekten i sina svar.
Innehållsförteckning
Sammanfattning 3 Inledning 6 Bakgrund 8 Pedagogiskt ledarskap 8 Rektorsrollens framväxt 8Rektors ansvar och skolans måluppfyllelse 9
Skollagen 10
Nationella mål 10
“En skola för alla” 10
Det fria skolvalet 11
Ett komplext uppdrag 11
Forskningsöversikt 12
Rektorers pedagogiska ledarskap 12
Teoretiska utgångspunkter 14
Det fenomenologiska perspektivet 14
Tre centrala områden inom rektors ledarskap 14
Uppföljning av resultat och undervisning 14
Jämställdhetsarbete 15
Pedagogiskt ledarskap 15
Syfte och frågeställningar 17
Metod 18 Arbetsfördelning 18 Val av undersökningsmetod 18 Urval av undersökningspersoner 19 Intervju 19 Intervjuguiden 20 Analysmetod 20
Reliabilitet och validitet 21
Etiska överväganden 21
Analys 22
Vad säger rektorer om arbetet med uppföljning av resultat och undervisning? 22
Vad säger rektorer om arbetet med jämställdhet? 24
Vad säger rektorer om pedagogiskt ledarskap? 25
Diskussion 27
Resultatdiskussion 27
Bilagor 31
Bilaga 1. Intervjuguiden 31
Bilaga 2. Information om en studie av rektors ledarskap 32
Inledning
Rektorn bär det övergripande ansvaret för skolan och dennes arbete är en viktig del i skolans utvecklings- och kvalitetsarbete. Enligt skollagen (2010:800, kap 2, 9§) är det rektorns ansvar att leda det pedagogiska arbetet på skolan och även möjliggöra för utbildningens utveckling. Rektorn har ansvar för skolans kvalitet och resultat (Skolverket, 2020a). Vidare finns inom rektorns ansvar att alla lärare och elever trivs på skolan. Rektorn ska dessutom se till att elever får det stöd de behöver för att uppnå kunskapskraven och att lärare får de förutsättningar som krävs för att utföra deras arbete. Rektorn ska också vara en pedagogisk ledare och chef för all personal på skolan (Skolverket, 2020a). Rektorn har det yttersta ansvaret för både det pedagogiska arbetet men även det ekonomiska arbetet med att fördela skolans budget. Utöver detta ska rektorn även vara chef för sina anställda. Sammantaget innebär rimligen detta att rektorskapet är ett komplext uppdrag där flera dimensioner och perspektiv måste vägas mot varandra.
Enligt skollagen (2010:800 2 kap, 11§) ska den som anställs som rektor ha pedagogisk insikt som hen ska ha fått både genom utbildning och erfarenhet. Det räcker alltså inte med enbart utbildning eller enbart erfarenhet. Skolans styrdokument innefattas av skollagen, läroplaner, förordningar, föreskrifter samt allmänna råd. Vissa styrdokument redogör för rektorns roll och ansvar, men hur ansvaret och ledarskapet ska omsättas och utformas praktiskt i skolans verksamhet är upp till varje enskild rektor att bestämma och finns alltså inte tydligt preciserat. Det betyder att varje rektors ledarskap är unikt och utformas efter personliga erfarenheter och prioriteringar. Det är däremot alla rektorers uppgift att arbeta mot ett gemensamt övergripande mål - att skapa en likvärdig skola. Dessutom är varje rektor ytterst ansvarig för organisationen och att alla på skolan gemensamt arbetar mot samma mål.
Skolan speglar samhället och utgår därför från det samhälle i vilken skolan förekommer. Samhället är ständigt i förändring och rörelse och det som ansågs viktigt och korrekt förr kan ses som okunskap idag. Riksdagen ansåg bland annat år 1809 att utbildning för personer med funktionsvariationer var att slösa bort pengar (Persson, 2018, s. 143). Idag är ett sådant uttalande oacceptabelt och skulle av många anses vara omänskligt. Skolan arbetar idag mot att skapa “en skola för alla”, där inkludering och allas lika värde står i centrum för skolans värdegrund (Skolverket, 2018). I dagens Sverige står skolan inför utmaningar som tidigare inte varit aktuella. Under de senaste decennierna har invandringen till Sverige ökat. Flyktingbarn som kommer till Sverige och ännu inte har fått asyl har rätt att gå i svensk förskola och skola (Migrationsverket, 2020). Skolan behöver i och med det anpassas och arbeta med att integrera nyanlända elever. I detta finns, förutom den uppenbara utmaningen med språket, även utmaningar med elevernas tidigare kunskaper. Det är med blandade erfarenheter flyktingbarn kommer till Sverige, vissa har gått i skola tidigare, andra inte. Skolans kompensatoriska arbete blir i dessa situationer mer påtagligt än någonsin.
I och med friskolereformen som infördes 1992 adderades ytterligare nya utmaningar för skolan. Det fria skolvalet samt fler friståendeskolor är viktiga orsaker bakom den växande skolsegregationen (Ambrose, 2016, s.36). Skolsegregationen är problematisk då den leder till olika förutsättningar för olika skolor, elever och lärare. Eftersom skolan är en avspegling av samhället kan problemet kopplas till den boendesegregation som råder i det svenska samhället.
Ovanstående samhällsförändringar är bara några exempel på faktorer som gör att rektorers uppdrag att arbeta med att skapa en likvärdig skola försvåras. Sammantaget innebär det stora
utmaningar för rektorers arbete, speciellt eftersom många av de uppdrag de förväntas verkställa inte är tydligt definierade och kan tolkas på olika sätt.
Med den här studien vill vi belysa och få en inblick i rektorers egna tankar om ledarskap och deras roll som rektor. Anledningen till detta grundar sig i ett stort intresse av ledarskap och skolutveckling hos oss båda, och en strävan efter- och ett behov av att få större förståelse för rektorer och det arbete de utformar och bedriver. Det är av intresse att undersöka hur rektorer uppfattar ett vagt preciserat uppdrag, såsom det pedagogiska ledarskapet.
Bakgrund
Skolans uppdrag är mångsidigt och komplext. Det främsta uppdraget kan tyckas vara att förmedla kunskap och utbilda, men skolan är samtidigt grunden till mycket mer. Enligt Skolverket ska utbildningen - förutom att utveckla kunskaper hos eleverna - även “förmedla och förankra respekt för de mänskliga rättigheterna och de grundläggande demokratiska värderingar som det svenska samhället vilar på. Var och en som verkar inom skolan ska också främja aktning för varje människas egenvärde...” (2018, s. 1). Vidare kan läsas vilka värden som skolan ska gestalta och förmedla: “Människolivets okränkbarhet, individens frihet och integritet, alla människors lika värde, jämställdhet mellan kvinnor och män samt solidaritet mellan människor…” (2018, s 1). Samtidigt rapporterar Skolverket att segregationen i Sveriges skolor har ökat (2020c). Denna ökning kan medföra att skolor får svårigheter med att kompensera för elevers olika förutsättningar och behov (2020c). Svårigheter av sådant slag gör att skolan kan brista i likvärdighetsuppdraget. Att skolan ska vara likvärdig är en målsättning för skolväsendet i Sverige (Skollagen 2010:800, kap 3, 12§). Utbildningsminister Gustav Fridolin, gymnasie- och kunskapslyftsminister Anna Ekström samt minister för högre utbildning och forskning Helene Hellmark Knutsson menar att klyftan mellan skolor ökar i Sverige och att arbetet med att stärka skolan aldrig kommer att lyckas om skolan fortsätter vara icke-jämlik (Regeringen, 2017). Här har rektorer en viktig roll i arbetet mot att forma en skola för alla.
Pedagogiskt ledarskap
Lars Svedberg (2019) beskriver historien och utvecklingen kring det pedagogiska ledarskapet inom skolvärlden. Skolväsendet har genomgått stora förändringar genom tiderna där ansvarstagandet för skolans utveckling gått från staten till kommunen, vilket har resulterats i att rektorer har ett betydligt större ansvar idag. Redan år 1946 identifierade skolkommissionen att rektor är en central aktör i en modern skola, rektor är ett pedagogiskt ledarskap vars grunddrag tecknas nedan:
Stor omsorg bör nedläggas på att finna den för rektorsuppgifter lämpliga mannen eller kvinnan. Rektorn bör nämligen lämnas så stor frihet och erhålla så betydande befogenheter, att han har möjlighet att sätta prägel på sin skola och skolarbetet. [...]. Rektors viktigaste uppgift bör vara att leda det pedagogiska arbetet. Han bör därför för de övriga lärarna vara vägledande och inspirerande. (Svedberg, 2019, s. 19)
Enligt Skolverket (2021a) handlar pedagogiskt ledarskap om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan. Skolans uppdrag är att förbättra och utveckla skolans resultat så att varje enskild elev når så långt som möjligt utifrån sina förutsättningar. Därmed behöver rektorer kunskap och kompetens för att leda och styra lärprocesser, tolka uppdrag och skapa förståelse hos sin personal samt kunna se samband mellan insats och resultat. Rektorn är idag en viktig framåtsyftande aktör i samhället, en huvudrollsinnehavare på skolarenan som förväntas bemästra ett pedagogiskt ledarskap.
Rektorsrollens framväxt
År 2000 publicerade Skolverket skriften “Forskning om rektor – en forskningsöversikt” som presenterar historiska ögonblick i rektors framväxt inom skolväsendet. Rektorstiteln härstammar från 1290-talet och därefter kom den första skolordningen år 1571. Rektorn fick då sina första uppdrag att bland annat “examinera lärare och se till att dessa förde ett anständigt och nyktert leverne” (ibid., s. 18). 1649 års skolordning var ett första steg på väg mot en skolvärld där kyrkan inte styrde inom varje område, rektorns uppdrag förstärktes med ansvar över skolutvecklingen. Nu fick rektorn statliga uppdrag och behövde övervaka biträdande rektorn, påminna klasslärarna om deras skyldigheter och korrigera felsteg samt anmäla till domkyrkan om någon inte skötte sitt uppdrag (ibid., ss. 18–19).
Under 1800-talet förstärks rektorns uppdrag ännu mer, år 1807 stod det i skolordningen att rektorn var tvungen att skriva årliga verksamhetsberättelser. Vid denna tidpunkt fanns det endast 38 rektorer i Sverige. I 1824 års reviderande läroplansstadga skulle rektorn upprätta ordningen, sköta bokföring och ekonomi, tjänstefördela och lägga scheman. Rektorn hade under det gamla läroverkets tid väldigt hög status i det lokala samhället. De hade ett väldigt stort ansvar för skolutvecklingen fram till 1950-talets mitt, då en ny syn på utbildning trädde fram efter andra världskriget (Skolverket, 2000, ss. 20–21). År 1936 tillkom en ny vägriktning från staten. På skolor runtom landet som hade mer än tio klassavdelningar skulle överlärare tillsättas och därmed fanns det över 800 befattningar som var skolledare. I och med grundskolans uppkomst ersattes överlärarna av rektorer år 1958 (ibid., ss. 22–23).
Under de senaste decennierna har rektorernas yrkesroll karakteriserats av administrativa sysslor. Idag är rektorer både pedagogiska ledare och ekonomichefer. Mycket av rektorers tid går åt till att behandla administration vilket bidrar till att rektorer ägnar sig åt det pedagogiska arbetet på skolan i mindre utsträckning (Skolverket, 2000, s. 25).
Rektors ansvar och skolans måluppfyllelse
Enligt både Lpo 94 och Lgr 11 är rektorn skolans pedagogiska ledare och chef, rektorn har därmed ansvar för all personal. Som pedagogisk ledare och chef har rektorn det övergripande ansvaret för att verksamheten arbetar framåtsyftande mot de nationella målen. Därmed ska rektorn följa upp och utvärdera skolans resultat i förhållande till de nationella målen och kunskapskraven.
I rektorsuppdraget finns riktlinjer som är givna inom ramar, ett särskilt ansvar för att utbildning och undervisning samspelar där eleverna möts och arbetar tillsammans oberoende av könstillhörighet, skapa en skolmiljö där elever själva kan söka och utveckla kunskaper, förutsättningar att ha tillgång till läromedel och att personalen får den kompetensutveckling som krävs för att uppnå de nationella målen (Skolverket, 2021a).
Enligt Skolinspektionen finns det tre centrala områden för rektors ledarskap som ska bidra till att utveckla verksamheten. Dessa tre centrala områden är uppföljning av resultat och undervisning, jämställdhetsarbete och pedagogiskt ledarskap. Skolinspektionen menar att god kvalitet på ledarskap är när rektorn följer upp och analyserar elevernas resultat och lärarnas undervisning (2020a).
Ett långsiktigt jämställdhetsarbete med tydliga mål bidrar till ett skickligt ledarskap hos en rektor. Genom att se till att det finns ett jämställdhetsperspektiv där jämställdhetsarbete genomsyrar hela utbildningen kan rektorns ledarskap förbättras. Jämställdhetsarbete handlar också om att lyfta de moment som finns i kursplanen när det kommer till att undervisa om jämställdhet så att elever blir medvetna om jämställdhet i skolan och i samhället (Skolinspektionen, 2020a).
Slutligen det sista centrala området, att rektorn leder och organiserar det pedagogiska arbetet. Rektorn har i uppdrag att försäkra sig om att lärarna samverkar och att förstärka det kollegiala lärandet som ska implementera undervisning på skolan. Det krävs tydliga överenskommelser och rutiner - som alla som arbetar på skolan ska känna till - för att arbeta mot skolans måluppfyllelse. Rektorn har som ansvar att etablera en lärandekultur på skolan för att bibehålla sin personal med kompetens för att genomföra skolans uppdrag. Därmed behöver rektorn kontinuerligt identifiera brister eller förbättringsområden där relevanta insatser kan tillsättas (Skolinspektionen, 2020a).
Skollagen
Enligt skollagen (2010:800) 1 kap, 8 § ska alla, oberoende av geografisk hemvist och sociala och ekonomiska förhållanden, ha lika tillgång till utbildning i skolväsendet. Skolan ska främja lika rättigheter och möjligheter för alla elever oavsett kön, könsöverskridande identitet, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, funktionsnedsättning, sexuell läggning eller ålder. I samma kapitel, 9 § kan läsas att utbildningen inom skolväsendet ska vara likvärdig inom varje skolform oavsett var i landet den anordnas. Vidare står i 3 kap, 2 § att alla elever i samtliga skolformer ska ges den ledning och stimulans som de behöver i sitt lärande och i sin personliga utveckling för att de utifrån sina egna förutsättningar ska kunna utvecklas så långt som möjligt enligt utbildningens mål. Det här betyder att skolan ska anpassa undervisningen så att den kan tillgodogöras av samtliga elever i skolan, oavsett individuella skillnader, förutsättningar och eventuella svårigheter.
Nationella mål
Skolans nationella mål utgår från skolans styrdokument. Skolan arbetar mot mål inom normer och värden, kunskap, elevernas ansvar och inflytande, gott samarbete mellan skola och hem, bra samverkan mellan lärare vid övergångar, samt mål som rör skolan och omvärlden, bedömning och betyg. Det övergripande ansvaret att dessa mål arbetas mot och uppfylls ligger hos rektorn (Skolverket, 2011, reviderad 2019).
Utifrån målen ska undervisningen i skolan anpassas så att den kan tillgodoses av varje enskild elev utifrån deras olika förutsättningar och behov. Undervisningen ska också främja elevernas fortsatta lärande med utgångspunkt i elevernas bakgrund, tidigare erfarenheter, språk och kunskaper (Skolverket, 2018).
“En skola för alla”
Enligt skollagen kap 1, 9 § ska undervisningen i skolan ska vara likvärdig oavsett var i landet den anordnas (2010:800). Skolverket poängterar att en likvärdig utbildning inte innebär att undervisningen ska utformas på samma sätt överallt eller att skolans resurser ska fördelas lika, utan hänsyn ska tas till alla elevers olika förutsättningar och behov och fördelas därefter (2011, reviderad 2019). Skolan kan därmed utformas på en mängd olika sätt för att gynna de elever som av olika anledningar inte kan ta till sig den ordinarie undervisningen och inte uppfyller kunskapskraven.
Det fria skolvalet
Utbildningen ska vara likvärdig inom varje skolreform oavsett vart man befinner sig i landet. En likvärdig utbildning betyder att alla elever i Sverige har rätt till utbildning. Det ska vara samma kvalité på utbildningen oavsett var i landet den ges och skolan ska aktivt arbeta med att kompensera för elevers olika förutsättningar.
Det fria skolvalet infördes år 1992 och förändrade människans rättighet till utbildning. Vårdnadshavare har idag möjlighet att välja aktivt bland olika skolor och hemkommunen har skyldighet att erbjuda utbildning för alla barn enligt skollagen (Skolverket, 2021b). Rektorn behöver därför utmärka sin skola från mängden för att locka elever till skolan, vilket i sin tur bidrar till skolans ekonomi. Visionen med det fria skolvalet var att det skulle bidra till en större frihet till utbildning, vilket det gjorde men skolsegregationen har ökat markant. Skolorna runtom i Sverige är inte tillräckligt integrerade eller jämställda, vilket bidrar till att det inte längre sker naturliga möten från olika etniska samt socioekonomiska bakgrunder. Detta får en negativ inverkan på elevernas skolbetyg (Skolverket, 2012).
Skolsegregationen är ett resultat av boendesegregationen i Sverige, vilket bidrar till allvarliga brister i processen att nå målet med en likvärdig utbildning. Skolor som är placerade i
socioekonomiskt utsatta områden behöver arbeta kompensatoriskt för att skapa samma förutsättningar och bemöta behov (Skolverket, 2020c).
Ett komplext uppdrag
Sammantaget kan sägas att rektorsyrket är komplext. Arbetet med att förhålla sig till de tre centrala områdena – uppföljning av resultat och undervisning, jämställdhetsarbete och pedagogiskt ledarskap – parallellt med det ekonomiska arbetet, det kompensatoriska arbetet och chefsrollen gör yrket komplext. Det är många olika dimensioner av ledarskap som rektorer behöver förhålla sig till samtidigt som alla andra ansvarsområden behöver upprätthållas.
Forskningsöversikt
I följande avsnitt kommer tidigare forskning kring pedagogiskt ledarskap, styrning och ledning samt kollegialt lärande att presenteras. Avsikten med avsnittet är att belysa vad som redan är känt inom området samt att få en inblick i vad forskare kommit fram till i tidigare studier och hur de har gått till väga för att komma fram till sina resultat.
Rektorers pedagogiska ledarskap
Seiser (2017) undersöker i sin studie bland annat hur rektorer beskriver att de praktiserar ett pedagogiskt ledarskap. Detta görs med utgångspunkt i att det pedagogiska ledarskapet ofta beskrivs som något positivt och nödvändigt men som också är otydligt och svårgripbart (ibid., s. 14). Seiser använder sig av aktionsforskning i sin studie, som beskrivs som en praktikorienterad forskning med syfte att utveckla kunskap och fördjupad förståelse, skapa delaktighet och engagemang samt stärka de individer som deltar i studien (ibid., s. 71). Genom olika övningar och aktiviteter bland studiens deltagare framkom en bild av det pedagogiska ledarskapet - hur det kan förstås och hur arbetet kan gå till i praktiken. Det framgår att deltagarnas beskrivningar av rektors pedagogiska ledarskap förändras eller förstärks under tiden studien fortgår (ibid., s. 119). Deltagarna uttryckte att en pedagogisk ledare behöver ge förutsättningar för lärare till möjlighet att testa och pröva nya undervisningsmetoder, det uttrycks också att detta kan ske genom kollegialt lärande (ibid., s. 134). Deltagarna var dessutom överens om att rektor behöver arbeta nära de pedagogiska frågorna och den pedagogiska praktiken men att rektorer i många fall arbetar mer med det administrativa eftersom det kan ses som mindre ansträngande och krävande (ibid., s. 135).
Seisers litteraturgenomgång av tidigare forskning visar att rådande förutsättningar, för rektorer att förverkliga ett pedagogiskt ledarskap som spelar roll för elevernas lärande och utveckling, inte är tillräckliga (2017, s 71). Detta bekräftar Seisers studie då deltagarna var överens om att rektorer ofta brister i sitt pedagogiska ledarskap (ibid., s. 195). Studiens resultat visar på att rektorer upplever sig begränsade av den kommunala styrningen när det kommer till att omsätta och utveckla ett pedagogiskt ledarskap (ibid., s. 196). Detta är problematiskt då rektor som pedagogisk ledare har ansvar för skolans kvalitet och elevers lärande (ibid., s 71).
Ståhlkrantz (2019) har som syfte i sin studie att kritiskt granska rektors pedagogiska ledarskap. Detta görs med utgångspunkt i att det saknas en entydig definition av begreppet “pedagogiskt ledarskap” vilket resulterar i en mängd olika tolkningar av begreppet som i sin tur skapar osäkerhet bland rektorer om hur ett pedagogiskt ledarskap ska utövas.
I studien, som är en kritisk policyanalys av pedagogiskt ledarskap, använder Ståhlkrantz WPR-metoden, som står för “What’s the problem represented to be?”, vilket är en kritiskt tolkande metod. Det som tolkats i undersökningen är olika policytexter om det pedagogiska ledarskapet, vilka uppkommit över tid. Forskningsresultatet indikerar att det pedagogiska ledarskapet både visar exempel på förändring och stabilitet. Föreställningen om vad som kännetecknar en pedagogisk ledare har förändrats över tid, dessa förändringar kan kopplas samman med förändringar i skolans styrning.
Forskning som tidigare gjorts har undersökt pedagogiskt ledarskap med fokus på hur det pedagogiska ledarskapet ska förstås i praktiken. Det framkommer tydligt i både Seisers (2017) och
Ståhlkrantz (2019) studier att begreppet pedagogiskt ledarskap är svårtolkat då det saknas en entydig definition av begreppet.
Nils Kirsten (2020) undersöker i sin studie sambandet mellan kompetensutveckling i relation till styrning. Det framgår att kompetensutveckling är en central del av arbetet med att förbättra skolresultatet. Kompetensutveckling är ett verktyg som kan bevara och utveckla nya kunskaper inom olika områden. Utifrån relevanta insatser kan man förstärka lärarnas förhållningssätt till varje enskild elev (ibid., s. 17).
I början av 2000-talet framkom det oväntat låga PISA-resultat. Det låga resultatet skapade ett starkare samband mellan kompetensutveckling och skolledningens styrning (Kirsten, 2020, s. 108). I ett decentraliserat skolsystem är det lokala aktörer såsom skolledning och huvudmän som ansvarar de för skolutvecklingen på lokalnivå. De kan införa relevanta insatser då de besitter störst kunskap om lokala förutsättningar och behov (ibid., s. 110). Trots att de lokala aktörerna ansvarar för relevanta insatser har kollegialt lärande störst påverkan på undervisning (ibid., s. 109). En studie genomförd av forskare i Storbritannien (Bolam, McMaholm, Stoll, Thomas & Wallace, 2005) med syfte att undersöka genomförbarhet och relevans av kollegialt lärande konfirmerar vikten av samarbete bland skolans personal. Det kan uppnås genom delade värderingar och en delad vision, ett kollektivt ansvar för elevers lärande, regelbunden reflektion och arbete med fokus på lärande såväl i grupp som individuellt. Utöver dessa behövs tillit, respekt, stöd och öppenhet finnas för att ett kollegialt lärande och samarbete ska fungera (ibid., s.4). Studiens data har samlats in med hjälp av semi-strukturerade intervjuer, analys av dokument såsom skolutvecklingsplaner, samt genom observationer av gemensamma aktiviteter så som planeringsmöten och studiedagar (ibid., s. 59). Ett av huvudresultaten som studien visar är att kollegialt lärande skapas och upprätthålls med att hjälp av att optimera resurser och strukturer för att främja individuellt och kollektivt lärande. Ytterligare en viktig faktor som studiens resultat har uppvisat är vikten av ledarskap och ledning (ibid., s. 1).
Med utgångspunkt i detta avser denna studie utgå från ett fenomenologiskt intresse, vilket är en erfarenhetsfilosofi där begreppet livsvärld är centralt, med Skolinspektionens (2020a) tre centrala områden för rektors ledarskap i fokus. De tre centrala områdena är uppföljning av resultat och undervisning, jämställdhetsarbete och pedagogiskt ledarskap, dessa kommer att presenteras närmare under rubriken teoretiska utgångspunkter. Genom att i denna studie utgå från dessa tre centrala områden breddas undersökningen och förståelsen av rektorers ledarskap på så vis att den utgår från tre konkreta riktlinjer som rektorer förväntas arbeta utifrån.
Teoretiska utgångspunkter
I detta avsnitt kommer de teoretiska utgångspunkter, med hjälp av vilka vi kommer att analysera vår insamlade data, att presenteras.
Det fenomenologiska perspektivet
Enligt Kvale och Brinkmann (2009) är fenomenologi en erfarenhetsfilosofi, där begreppet livsvärld är centralt. Den moderna fenomenologin grundades av Edmund Husserl omkring år 1900 och utgick från den subjektiva upplevelsen och medvetandet av “det som visar sig” hos individen. Därefter har fenomenologin vidareutvecklats av Martin Heideggers för att innefatta den mänskliga livsvärlden. Slutligen utvecklades fenomenologin ytterligare i en existentiell och dialektisk riktning av Maurice Merleau-Ponty och Jean-Paul Sartre (ibid., s. 41).
Begreppet fenomenologi härstammar från ordet fenomen, som betyder “det som visar sig” på grekiska. Forskare som använder sig av en fenomenologisk utgångspunkt vill kartlägga hur människor uppfattar och upplever livsvärldsfenomen genom intervjuer. I en kvalitativ undersökning förklarar man fenomenologi allmänt sett på följande sätt: “ett intresse av att förstå sociala fenomen utifrån aktörernas eget perspektiv och beskriva världen som den upplevs av dem enligt antagandet att den relevanta verkligheten är vad människor uppfattar att den har” (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 42).
Det finns tolv aspekter inom den kvalitativa forskningsintervjun: livsvärld, mening, det kvalitativa, det deskriptiva, det specifika, medveten naivitet, fokusering, mångtydlighet, förändring, känslighet, mellanmänsklig situation och positiv upplevelse (Kvale & Brinkmann, 2009, ss. 43–48). Utifrån vår fenomenologiska ansats är det viktigt att ta hänsyn till ovanstående tolv aspekter då respondentens perspektiv är i fokus för att kunna gestalta dennes upplevelser för att konkretisera dennes livsvärld genom att besvara syftet med- och forskningsfrågorna i denna studie.
Att vara rektor är ett komplext yrke med olika arbetsuppgifter. Det är intressant att undersöka hur olika rektorer arbetar utifrån de tre centrala områdena pedagogiskt ledarskap, uppföljning och jämställdhetsarbetet. Fenomenologin som teoretisk utgångspunkt är lämplig att använda i den här studien då rektorernas livsvärld är i fokus.
Tre centrala områden inom rektors ledarskap
Med den här studien vill vi få inblick i rektors syn på sitt pedagogiska ledarskap. Med utgångspunkt i det fenomenologiska perspektivet kommer den empiriska data som samlats in att analyseras. Detta kommer att ske genom att fokusera på de tre centrala områden inom rektors ledarskap som presenterats i bakgrunden, alltså rektorns roll när det kommer till (i)uppföljning av resultat och undervisning, (ii) jämställdhetsarbete samt (iii) pedagogiskt ledarskap.
i) Uppföljning av resultat och undervisning
Enligt Skolinspektionen kan rektorers ledarskap förbättras om rektorn ställer elevernas resultat i relation till uppföljningar av undervisningens kvalitet och verksamhetens förutsättningar (2020a). Rektors arbete med att leda ett bra utvecklingsarbete kräver medvetenhet om- och god inblick i
skolans arbete. Det krävs därför att rektorn arbetar aktivt med uppföljning av elevresultat, undervisningens genomförande och lärarnas förutsättningar. Uppföljningsarbetet bör ske löpande och inte enbart i slutet av en termin eller ett läsår (ibid., 2020a). Rektorn behöver kunna identifiera skillnader mellan elevgrupper och klasser, inom olika ämnen och målområden, för att sedan utifrån en analys presentera möjliga orsaker till de identifierade skillnaderna för att sedan tillämpa förbättringsinsatser. En viktig aspekt av utvecklingsarbetet är att rektorn engagerar lärare, elever och övrig personal på skolan att vara delaktiga i uppföljnings-, analys- och utvecklingsarbetet, detta för att arbetet ska ha effekt. Det är även av stor vikt att arbetet utvärderas och följs upp (ibid., 2020a).
ii) Jämställdhetsarbete
Skolinspektionen menar även att ett långsiktigt jämställdhetsarbete är en viktig aspekt i ett gott ledarskap (2020a). Regeringen har lyft fram tydliga brister för en jämställd utbildning, bland annat att pojkar har lägre kunskapsresultat och att skolor inte är tillräckligt målinriktade med arbetet kring jämställdhet (2020b). Det är rektors ansvar att se till att jämställdhetsarbetet genomsyrar hela utbildningen samt ansvarar för att all personal på skolan bemöter elever, oavsett könstillhörighet, på lika premisser. Även när det kommer till arbetet med jämställdhet är det viktigt med uppföljningsarbete. Skulle rektor upptäcka brister i jämställdhetsarbetet ligger ansvaret hos rektor att analysera och åtgärda problemet, samt planera in återkommande uppföljningar (Skolinspektionen, 2020a). Arbetet med jämställdhet handlar om att ge alla elever, oavsett könstillhörighet, samma möjligheter och lika utrymme i undervisningen. Arbetet innefattar även behandling av eventuella anmälningar om diskriminering som behövs utredas och följas upp. Även lärare och undervisningen spelar en stor och viktig roll i arbetet:
Jämställdhetsarbete kan också handla om att följa upp att lärare tar vara på de moment som finns i kursplanen för att undervisa om jämställdhet. Undervisningen ska stimulera eleverna att diskutera jämställdhet i samhället och i skolan. Rektorn kan också behöva följa upp att lärare på ett medvetenhet sätt speglar dessa värderingar i undervisningens innehåll och i sin ämnesdidaktik (Skolinspektionen, 2020a)
iii) Pedagogiskt ledarskap
Begreppet pedagogiskt ledarskap kan vara svårtolkat eftersom det inte har en entydig definition. Det är därför viktigt att rektor orienterar sig i vad begreppet kan betyda i olika sammanhang (Skolverket, 2021a). Det är rektors uppgift att leda och organisera det pedagogiska arbetet. Detta kan enligt Skolinspektionen ske genom att rektor försäkrar sig om att lärarna samarbetar samt skapar förutsättningar för kollegialt lärande, som i sin tur kan påverka undervisningen positivt (2020a). Några praktiska exempel på hur rektor kan skapa sådana förutsättningar är att sätta samman arbetslag där pedagogiska samtal kan äga rum, där lärare kan ge varandra stöttning och där utveckling kan ske.
För att det pedagogiska ledarskapet skall vara av god kvalitet är det viktigt att rektorn skapar en organisation med tydlig struktur och rutiner för sina anställda (Skolinspektionen, 2020a).
Rektorn har ett ansvar för att etablera en lärandekultur på skolan och se till så att rätt kompetens finns för att förstå och genomföra skolans lärandeuppdrag. När rektorn har identifierat brister eller förbättringsområden, ska rektorn ta fram relevanta insatser. /.../
Kompetensutveckling ska utgå från verksamhetens behov. Den ska främja de anställdas uppdrag så att eleverna lättare når utbildningens mål (2020a).
Även i detta avseende är det viktigt att rektorn har insikt i arbetet, och planerar för uppföljningsarbete samt kan göra avvägningar för eventuella åtgärder som behöver tilläggas i arbetet. Det pedagogiska ledarskapet är även kopplat till skolans lärandeuppdrag.
Syfte och frågeställningar
Syftet med den här studien är att få en inblick i rektorers egen syn på sitt ledarskap utifrån de tre centrala områdena (i) uppföljningsarbete, (ii) jämställdhetsarbete och (iii) pedagogiskt ledarskap. För att svara på detta syfte har vi formulerat följande forskningsfrågor:
1. Hur uppfattar rektorn sitt ledarskap i relation till uppföljningsarbete? 2. Hur uppfattar rektorn sitt ledarskap i relation till jämställdhetsarbete? 3. Hur uppfattar rektorn sitt pedagogiska ledarskap?
Metod
I detta avsnitt kommer vi att presentera hur vi har gått tillväga i vår undersökning. Vi kommer bland annat att beskriva arbetsfördelning, val av undersökningsmetod, urval, genomförande av datainsamling och validitet samt reliabilitet.
Arbetsfördelning
Fördelningen av arbetet har successivt växt fram under arbetets gång. Vi har gemensamt tagit fram underrubriker som tillhör de olika avsnitten och tillsammans skrivit innehållet under alla rubriker. Vi har under hela arbetet haft en kontinuerlig dialog om utformning av studien, detta för att skapa en enhetlig text med tydlig struktur och disponering.
Intervjuguiden, medgivarbrev och informationsblad skapades gemensamt. Intervjuerna fördelades så att Joar genomförde tre stycken och Judit genomförde två stycken. Därefter transkriberades intervjuerna enskilt av den som hade genomfört intervjun.
Val av undersökningsmetod
När en forskare ska utföra en studie ska man avgöra vilken metod som ska användas i undersökningen för att besvara forskningssyftet. Därmed behöver forskaren fundera över om det krävs att utforma en kvantitativ eller kvalitativ metod för att besvara syftet och frågeställningarna (Bryman, 2018, s. 62). Om forskaren ska genomföra en studie som kräver en forskningsstrategi där tonvikten ligger på ord snarare än på siffror och som i huvudsak betonar ett induktivt synsätt på relationen mellan teori och forskning bör man använda sig av en kvalitativ metod (ibid., s. 454). Vi har valt att göra en kvalitativ studie för att få fram rektorernas livsvärld genom semistrukturerade intervjuer.
De viktigaste stegen i en kvalitativ undersökning ingår generella forskningsfrågor, val av relevanta platser och undersökningspersoner, insamling av relevant data, tolkning av data samt begreppsligt och teoretiskt arbete (Bryman, s. 459). Därmed har vi aktivt valt ut skolor från olika socioekonomiska områden för att få en variation på det pedagogiska ledarskapet och dess utmaningar. Detta kommer bidra på det bästa möjliga sätt att spegla forskningssyftet.
Enligt Steiner Kvale måste man förstå världen från undersökningspersonernas synvinkel genom att utveckla deras mening utifrån erfarenheter. Forskningsintervjun kräver ett professionellt samtal som byggs på vardagslivets samtal. Det är en intervju som konstrueras i interaktion mellan intervjuaren och den som blir intervjuad (2000, ss. 17–18).
En nybörjarforskare som är metodologiskt inriktad kan man ställa sig en mängd olika tekniska och begreppsliga frågor inför intervjuer. Dessa frågor är: 1) Hur börjar jag intervjuprojektet? 2) Hur många intervjupersoner behöver jag? 3) Hur kan jag undvika att påverka intervjupersonerna med ledande frågor? 4) Kan intervjuerna vara skadliga för intervjupersonerna? 5) Kommer mina tolkningar vara subjektiva? 6) Slutligen; kan jag vara säker på att jag får veta vad intervjupersonerna verkligen menar? (Kvale, 2000, s. 31). Dessa frågor togs hänsyn till i skapandet av den intervjuguide som denna undersökning utgått från. Vi vill ta reda på rektorernas uppfattning om sitt pedagogiska ledarskap, jämställdhetsarbete och uppföljning av resultat, därmed behöver vi vara medvetna om ovannämnda frågor för att kunna besvara vårt
Urval av undersökningspersoner
I en kvalitativ undersökning kan man utgå från ett målstyrt urval för att skapa en koppling till de forskningsfrågor man har formulerat. I grunden utgår det från att forskningsfrågorna avgör vilka enheter som man bör välja ut, såsom människor, organisationer eller dokument (Bryman, 2018, s. 495).
Vi har intervjuat fem rektorer från två större svenska städer. Vi sökte och kontaktade rektorer utan några specifika kriterier annat än att de för tillfället arbetar som rektor. Vi har medvetet valt ut både kommunala skolor och friskolor med olika socioekonomiska bakgrunder för att ta reda på utmaningar kopplade till geografisk placering.
När tillräckligt många respondenter hade tackat ja till att delta i undersökningen slutade sökandet efter respondenter. Trots att vi inte hade något urvalskriterium, förutom att
respondenten arbetar som rektor, visade det sig i efterhand att samtliga respondenter är kvinnor med lärarbakgrund och har genomgått rektorsutbildningen.
De fem rektorerna kommer i den här studien att benämnas R1, R2, R3, R4 och R5. ● R1: Är i 60-årsåldern. Hennes tidigare erfarenhet är grundskollärare, ämneslärare i
svenska och engelska samt rektorsprogrammet. Hon arbetar på en friskola (åk 7–9) och har varit skolledare där sedan tio år tillbaka.
● R2: Är i 40-årsåldern. Hennes tidigare erfarenhet är förskollärare och grundskollärare, samt rektorsprogrammet. Hon arbetar på en kommunal grundskola (åk F-6) och har varit skolledare där sedan sju år tillbaka.
● R3: Är i 50-årsåldern. Hennes tidigare erfarenhet är grundskollärare och
rektorsprogrammet. Hon arbetar på en friskola (åk 6–9) och har varit rektor där sedan fyra år tillbaka.
● R4: Är i 50-årsåldern. Hennes tidigare erfarenhet är förskollärare, grundskollärare och rektorsprogrammet. Hon arbetar på en kommunal grundskola (åk F-6) och har varit skolledare där sedan elva år tillbaka.
● R5: Är i 50-årsåldern. Hennes tidigare erfarenhet är ämneslärare inriktad SO och rektorsprogrammet. Hon arbetar på en kommunal grundskola (åk 7–9) och har varit skolledare där sedan tio år tillbaka.
Intervju
Den kvalitativa forskningsintervjun kommer utgå från semistrukturerade intervjuer som söker efter att förstå teman ur undersökningspersonernas livsvärld. En sådan intervju liknar ett vardagssamtal med en professionell input som inbegriper ett syfte och en teknik som innebär att intervjun varken är öppen eller strikt sluten till ett frågeformulär. Intervjun transkriberas för att
Den första kontakten med respondenterna gick via mail, i vilket vi berättade om oss själva och informerade om studien (se bilaga 2). Då responsen på mail inte var den vi hoppats på, valde vi att kontakta ytterligare respondenter via telefon för att få ihop tillräckligt många respondenter för intervju. På grund av den rådande pandemin kunde inga intervjuer ske i fysiska möten, respondenterna fick därför själva välja om intervjun skulle ske via telefon eller annat digitalt verktyg. Fyra av fem respondenter ville att intervjun skulle ske via telefon, medan den femte respondenten valde att bli intervjuad via Zoom. Därefter valdes datum och tid för intervjuerna och i samband med det bads respondenterna att skriva på ett medgivarbrev (se bilaga 3).
Intervjuerna delades sedan upp mellan oss för att inte distrahera respondenterna med två stycken intervjupersoner. Joar intervjuade tre respondenter och Judit intervjuade resterande två. Alla intervjuer har spelats in med hjälp av inspelningsverktyg på dator, och sedan transkriberats för att underlätta arbetet med analys av insamlade data. Beroende på hur mycket information respondenterna delgav utifrån respektive fråga kunde intervjuerna ta olika lång tid, men de flesta intervjuerna höll sig runt trettio minuter.
Intervjuguiden
Intervjuguiden som intervjuerna utgick från (se bilaga 1) var utformad med frågor som öppnade upp för respondenterna att berätta om sina egna erfarenheter och tankar. Detta utrymme gavs för att minska styrning och påverkan från oss eftersom respondenternas egna tankar skulle komma fram, därför valde vi att använda oss av en semistrukturerad intervju. En semistrukturerad intervju kännetecknas av att intervjun bygger på olika teman som intervjuaren vill beröra men respondenten får stor frihet att prata fritt om vad hen känner är relevant (Bryman, 2011, s. 415). Intervjun inleddes med att respondenten fick berätta om sig själv, bland annat om utbildning och erfarenhet. Därefter var frågorna indelade i tre olika kategorier, det rörde sig om frågor relaterade till ledarskap, frågor relaterade till specialpedagogik och arbetet kring elever som inte uppnår målen samt frågor relaterade till utmaningar inom arbetet. Detta gjordes med bakgrund i att det i kvalitativa studier är önskvärt att låta intervjun röra sig mellan olika riktningar som kan ge kunskap om vad respondenten upplever vara relevant och viktigt (Bryman, 2011, s. 413). Det ställdes inga direkta frågor kopplade till jämställdhetsarbete då det ska ingå i rektorers ledarskap.
Intervjuguiden var bland det första som utformades i arbetet med denna studie, vars syfte och forskningsfrågor skulle komma att förändras i ett senare skede när intervjuerna redan hade genomförts. På grund av att kursen för denna studie ändrade riktning något, kan vissa frågor i intervjuguiden ses som irrelevanta och inte längre nödvändiga, detta är ett faktum vi är medvetna om. Trots att syftet och forskningsfrågor kom att ändras under tidens gång kunde intervjuerna som genomförts ändå användas då de flesta frågor i intervjuguiden behöll relevans i förhållande till det nya syftet och de nya forskningsfrågorna.
Analysmetod
Det vanligaste angreppssättet vid analys av kvalitativa data är tematisk analys. Med tematisk analys menas att söka efter olika teman med mål att besvara det forskningssyfte som studien har. När man söker efter teman bör man vara medveten om repetitioner, metaforer, övergångar, likheter och skillnader, språkliga kopplingar, saknade data och teorirelaterat material (Bryman, 2018 s.
705). I vår analys använde vi oss av dessa riktlinjer för att analysera datamaterialet med fokus på repetitioner av teman. Efter varje intervju transkriberade vi allt material för att kunna söka efter våra tre centrala områden med ett fenomenologiskt intresse. De tre centrala områdena är pedagogiskt ledarskap, jämställdhetsarbete och uppföljning av resultat och undervisning. Vi analyserade allt material enskilt för att sedan jämföra vår kodning. Vi använde oss av färgkodning där vi söker efter teman i transkriberingen. Alla teman med koppling till pedagogiskt ledarskap markerades med blått, jämställdhetsarbete markerades med rosa och uppföljning av resultat och undervisning markerades med grönt. Därefter sammanställdes alla svaren under respektive intervjufråga för att sedan sorteras ut till de mest relevanta för att besvara studiens syfte och forskningsfrågor.
Rennstam och Västerfors presenterar ett tillvägagångssätt som kan användas vid analys av kvalitativa studier, som vår analys har utgått ifrån. Inom analysmetoden delas det kvalitativa analysarbetet in i tre delar. Dessa tre delar är sortera, reducera och argumentera (2015, s. 176). Vi har lärt känna vårt material genom att transkribera, tolka och analysera för att få fram det viktigaste i intervjuerna i relation till den teoretiska utgångspunkten samt de tre centrala områdena som behandlas i den här studien.
Reliabilitet och validitet
Reliabilitet avser att mäta om resultatet av en undersökning blir detsamma för den händelse att undersökningen skulle genomföras på nytt (Bryman, 2018, s. 72). Validitet däremot går ut på att bedöma om de slutsatser som dragits i studien hänger ihop med det studien avser att undersöka (ibid., s.72). Dessa begrepp kan tydligt kopplas till en kvantitativ studie då den kvantitativt inriktade forskaren, till skillnad från den kvalitativt inriktade forskaren, avser att mäta något och då vill försäkra sig om att ett mått är stabilt (ibid., s. 72).
Vissa författare har försökt tillämpa begreppen validitet och reliabilitet på den kvalitativa forskningens praxis, men andra anser att den grund dessa begrepp har i den kvantitativa forskningen gör dem oanvändbara eller olämpliga att använda i ett kvalitativt sammanhang (Bryman, 2018, s. 75). Med bakgrund i ovanstående citat har det gjorts tillämpningar av begreppen som genom tillämpningarna blivit mer användbara för kvalitativ forskning. Det har resulterats i begreppen trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet samt möjlighet att styrka och konfirmera (Bryman, 2018, s. 75). Trovärdigheten i en studie ska säga något om hur troliga eller sannolika resultaten i studien är medan överförbarheten ska avgöra om resultaten kan tillämpas i andra sammanhang (ibid., s. 75). I den här studien har intervjuerna genomförts på rektorer vilket är den målgrupp som studien avser att undersöka, studien kan därmed ses som trovärdigt då resultaten kommer direkt från rektorer och inte exempelvis från lärare. Däremot kan detta även hämma trovärdigheten då vi inte med säkerhet kan fastställa att det rektorerna påstår faktiskt stämmer överens med verkligheten. När det kommer till överförbarhet och generalisering är det svårt att applicera dessa på kvalitativa studier. Detta eftersom det finns en stor andel faktorer som kan påverka resultatet, i synnerlighet då det handlar om människors egen uppfattning och i denna studies fall – rektorers egen syn på sitt ledarskap. Trovärdighet och överförbarhet kan ses som den kvalitativa studiens motsvarande
begrepp för intern och extern validitet som används i kvantitativa studier (ibid., s. 75). Pålitlighet liknar reliabilitet, alltså huruvida ett liknande resultat kan uppnås om undersökningen skulle genomföras vid ett annat tillfälle. Denna studie kan sägas ha pålitlighet då intervjuerna har utgått från en intervjuguide vilket möjliggör för andra att genomföra en liknande studie. Möjlighet att styrka och konfirmera handlar om huruvida forskaren har förhållit sig objektivt till studien och inte låtit egna värderingar och påverka resultatet på något vis (ibid., s. 75). Gällande objektivitet har denna studie gynnats av att ha två författare då studiens genomförande i och med det kantats av diskussioner och avväganden.
Etiska överväganden
I utförandet av denna studie har hänsyn tagits gentemot de etiska principer som gäller för bland annat svensk forskning. Dessa principer är följande: informationskravet, samtyckeskravet, nyttjandekravet och konfidentialitetskravet (Bryman, 2011, ss. 131–132).
Informationskravet innebär att information ska utgå till respondenterna där de informeras om att deltagandet i studien är frivillig och att de kan avbryta en medverkan om- och när de vill under studiens gång. Samtyckeskravet innebär att respondenterna har rätt att själva bestämma över en eventuell medverkan. Nyttjandekravet handlar om att data som samlats in under studien enbart får användas för forskningens ändamål. Konfidentialitetskravet innebär att data och andra uppgifter som samlats in för studiens ändamål ska behandlas på sådant sätt att obehöriga inte kan komma åt materialet.
Dessa krav stämmer överens med Vetenskapsrådets forskningsetiska riktlinjer som presenteras i God forskningssed (2017, s 40), de fyra begrepp som presenteras är: sekretess, tystnadsplikt, anonymitet och konfidentialitet.
Respondenterna i denna studie fick ta del av ett informationsblad (se bilaga 2) där det poängterades att en medverkan i studien var frivillig och anonym. Det informerades även i det medgivarbrev som skickades ut (se bilaga 3) att intervjuerna skulle spelas in och därefter transkriberas, men att ingen obehörig skulle få ta del av materialet. Personuppgifterna har i studien behandlats konfidentiellt genom att benämna respondenterna R1, R2 och så vidare. Ljudupptagning och transkribering av intervjuerna kommer att raderas när studien är godkänd.
Analys
I följande avsnitt kommer den empiriska data som samlats in att redovisas och analyseras. Analysen kommer ske med utgångspunkt i det fenomenologiska perspektivet med fokus i de tre centrala områden, uppföljning av resultat och undervisning, jämställdhetsarbete samt pedagogiskt ledarskap, som presenterats i avsnittet teoretiska utgångspunkter.
Vad säger rektorer om arbetet med uppföljning av resultat och undervisning?
Som redogjorts i avsnittet om teoretiska utgångspunkter behöver en rektor arbeta aktivt med uppföljning av resultat och undervisning. Detta arbete ska ske med medvetenhet och god inblick i skolans arbete. Uppföljningsarbetet behöver ske löpande och kräver analyser, eventuella förbättringsinsatser, men också att arbetet utvärderas och följs upp. Det som framkommit i empirin är att samtliga respondenter kopplar uppdraget med uppföljning av resultat och undervisning i termer av elevhälsoarbete. De har däremot olika tolkningar och därmed olika fokus i sina arbeten.
Respondent R1 säger:
[…] skolkommittén består av elevhälsan, personal, förstalärare, vi har min biträdande rektor - vi är väl ledningsgruppen. Där tar vi upp saker inom kunskap, inom ledarskap och inom kultur och organisation (R1, 12.02.21).
Här beskrivs det att det är i ledningsgruppen som olika områden inom skolan lyfts fram. Att det finns en ledningsgrupp, där olika professioner inom skolan samarbetar, kan kopplas till uppföljning av resultat och undervisning då möten med ledningsgrupp kan skapa förutsättningar för rektor att sätta sig in i skolans arbete. Att vara insatt i skolans arbete är ett krav från Skolinspektionen när det kommer till att föra och leda ett gott utvecklingsarbete. Respondenten fortsätter i ett senare skede och säger:
...dels har vi heldagar en gång i månaden där vi jobbar mer framåt strategiskt och sedan har vi varje vecka egna möten, och sedan har vi varje fredag möten med alla lärare som undervisar årskurs 7 en fredag, alla lärare som undervisar årskurs 8 andra fredagen och sedan årskurs 9 den tredje fredagen. (R1, 12.02.21)
Här kan konstateras att R1 skapar tid och rum på rullande schema, för att lärarna på skolan ska arbeta tillsammans i syfte att stärka skolans resultat och undervisning. Respondenten kopplar arbetet med uppföljning till att organisera verksamheten med regelbundna och planerade möten.
Respondent R1 fortsätter med att berätta “Hon [specialpedagogen på skolan] jobbar hela tiden främjande och förebyggande”. Att jobba främjande och förebyggande kan ses som en del av arbetet med resultat och undervisning då det i ett tidigt skede kan identifiera skillnader mellan elevgrupper och klasser. Det skapar möjlighet för specialpedagoger att tillsammans med rektorn tillämpa förbättringsinsatser, som förhoppningsvis kommer att påverka resultaten positivt.
Vi har ett elevhälsoteam bestående av rektor, biträdande rektor, skolsköterska, kurator, specialpedagoger speciallärare och vi jobbar ju förstås då på - vi ska ju anstränga oss att jobba hälsofrämjande och strategiskt förebyggande men också att se till att vi har den bästa organisationen för elever med särskilda behov och egentligen för alla elever då. (R3, 08.02.21).
Här utrycker respondenten att arbetet med att alla elever ska lyckas ska vara hälsofrämjande och strategiskt förebyggande samt betonas att organisationen är viktig för elever, oavsett om de är i behov av särskilt stöd eller inte. R3 fortsätter senare i intervjun och säger:
[…] när eleven får F, att vi gör en analys, vad är det som fattas och sedan beroende på vad är det som fattas, ja det är stödlektioner eller det är hjälpmedel eller det är vi behöver ha en utredning här för att veta mer. Och sedan att man jobbar utifrån det, kan man säga, men att det är i det här teamet som arbetet... ja det kommer in frågor till oss och vi jobb..analyserar och jobbar utåt igen då kan man väl säga. (R3, 08.02.21)
Respondenten säger här att arbetet handlar om att analysera situationen och att göra utredningar på varför elever inte uppnår kunskapskraven. Det kan antas utifrån detta citat att den analys som nämns även görs på undervisningen då R3 nämner att det kan behövas stödlektioner, vilket tyder på att den ordinarie undervisningen inte alltid räcker till och därmed behöver utvärderas.
Respondent R4 betonar även hon att organisationen är viktig. R4 säger:
[…] handlar det väldigt mycket om att skapa goda strukturer. Både vad gäller mötesstruktur, rutiner för hur vi tar hand om det systematiska kvalitetsarbetet, rutiner kring systematiskt arbetsmiljöarbete och skapa goda relationer till mina medarbetare. (R4, 12.02.21)
Här uttrycks vikten av att skapa goda strukturer, tydliga rutiner samt goda relationer. Dessa skapar förutsättningar för rektor att lyckas i sitt arbete med uppföljning av resultat och undervisning. Vidare säger R4:
Vi har byggt upp en elevhälsoprocess där vi arbetar så att elevhälsan och elevhälsoteamet följer upp klasserna tre gånger per termin. Då samlas man i de olika professionerna och då tittar man på gruppen i stort, man tittar på gruppnivå, man tittar på individnivå. Och där följer man även upp resultatmål, måluppfyllelse och dessa olika typer av behov och arbetar sen så att man arbetar väldigt nära lärarna, är inte så att elevhälsan bara träffar dem här klasserna tre gånger per termin, utan elevhälsan ingår också i de olika arbetslagen. (R4, 12.02.21)
Här uttrycker respondenten att arbetet sker löpande och att alla professioner arbetar tillsammans. Detta stämmer väldigt bra överens med Skolinspektionens beskrivning av vad uppföljning av resultat och undervisning innefattar och vad som krävs av rektor för att bedriva ett gott arbete. R4 engagerar sina anställda och arbetar tillsammans med dem för att uppnå goda resultat och påverka undervisningen positivt genom kollegialt lärande i form av arbete med arbetslag. Arbetet sker dessutom löpande vilket effektiviserar arbetet med uppföljningen.
Respondent R1, R3 och R4 har en liknande syn på hur arbetet med uppföljning av resultat och undervisning ska utformas. De betonar vikten av tydlig struktur i organisationen, regelbundna mötet, systematiskt arbete och samarbete mellan olika professioner i elevhälsoteam.
Respondent R2 säger:
Vi arbetar utifrån ett salutogent förhållningssätt som bygger på elevernas förmågor. Vi pratar om det som fungerar istället för att prata om det som inte fungerar, sedan måste man också prata om det som inte fungerar, men alltså förhållningssätt till elever ska vara salutogena. Det bygger på att de är elever i problem, inte med problem, som vi ser det här, eleverna behöver stöttning, då tillsätts hela elevhälsan.” (R2, 05.02.21)
Respondenten uttrycker hur viktigt det är att inte se de elever som har svårigheter att uppnå kunskapskraven som ett problem utan istället se att problemet ligger i omständigheter. Det är skolans uppgift att anpassa dessa omständigheter för eleverna genom stöttning på olika sätt. Det framgår tydligt i detta citat att undervisningen ska anpassas till eleverna och att skolan måste skapa förutsättningar för alla elever ska lyckas. Ett sådant arbete kommer i slutändan att främja resultatet på skolan. Hur detta arbete sedan ska följas upp framkommer inte ur respondentens svar. Det kan tolkas utifrån citatet att respondenten har ett elevperspektiv på arbetet, bland annat genom att respondenten inte pratar om organisationen på samma sätt som R1, R3 och R4, utan istället utgår från eleverna.
Det framkommer däremot tydligt att R2 ser vikten i att engagera sina anställda. R2 säger “Sen är det ju så att jag har märkt att om inte personalen mår bra då fungerar det inte. Därför lägger jag ner en väldigt stor kraft och tid på att verkligen ta mig tid att lyssna på min personal.” Detta citat är taget ur ett sammanhang där R2 berättar att hög lärararfrånvaro inte är ovanligt vilket leder till att eleverna ofta får vikarier vilket i sin tur påverkar undervisningen negativt. R2: “Det blir oroligt i klasserna. Mobbingen ökar. Kunskapsbortfall blir det ju, så att ja, en stor del lägger jag på personalen […]”. Här redovisas eventuella konsekvenser som kan uppstå om inte relationen mellan lärare och rektor är god. Detta kan tolkas som att R2 har god kännedom om olika aspekter som kan påverka skolans resultat och undervisning.
Respondent R5s syn på uppdraget kan liknas vid R2s syn, det vill säga att eleven är i fokus snarare än organisationen. R5 säger:
Ja allting börjar ju i klassrummet och där jobbar ju vi intensivt som alla skolor gör, tänker jag med att få till anpassningar, så att man har anpassningar kring ordinarie undervisningen. Och sen när vi upptäcker att vi har elever som riskerar att inte nå kunskapskraven då kontaktar mentorerna elevhälsan och så startar vi en utredning om särskilt stöd. (R5, 12.02.21)
Här uttrycker respondenten att klassrummet och undervisning är i centrum för arbetet. Detta kan tolkas som att elevernas resultat utvärderas i relation till undervisningen, på så sätt att då en elev inte uppnår kunskapskraven ska undervisningen anpassas. Detta arbete sker i samarbete med mentorer och elevhälsan vilket får stöd av Skolinspektionens riktlinjer kring arbetet med uppföljning av resultat och undervisning. Rektorn bör engagera lärare och övrig personal på skolan i utvecklingsarbetet. I samband med detta nämner också R5 “Att vi jobbar i team tillsammans som jag leder.” Även detta citat stödjer Skolinspektionens principer om samarbete. R5 fortsätter:
[…] utmaningen är ju också att stärka lärarna så att dom har, får förutsättningar och redskap och kunskap att också lyckas med sitt uppdrag som är precis samma alltså att 9orna ska lyckas, 9orna ska vara behöriga. (R5, 12.02.21)
Här uttrycker respondenten vikten i att ge lärare förutsättningar, redskap och kunskap för att lyckas i sitt arbete mot måluppfyllelse. Här kan tolkas att respondenten är medveten om betydelsen av att skapa förutsättningar för lärarna att utvärdera sin undervisning, ta hjälp av varandra, dela kunskap, och även sin egen roll i att stärka lärarna. R5 fortsätter “Lärare och personal ska kunna jobba på den här skolan och ha förutsättningar att göra ett bra jobb också.” Här kan det utläsas att R5 har god kännedom om att det är hennes ansvar att skapa dessa förutsättningar för sina anställda. Att vara medveten om och arbeta aktivt med lärares förutsättningar är ett krav från Skolinspektionen när det kommer till uppföljningsarbetet.
Vad säger rektorer om arbetet med jämställdhet?
Jämställdhetsarbetet beskrivs som en central del i det arbetet rektorer ska leda. Skolinspektionen beskriver att jämställdhetsarbetet är ett viktigt område som ska genomsyra hela utbildningen samt ansvar för att all personal på skolan bemöter elever likvärdigt oavsett könstillhörighet. Det krävs ett kontinuerligt arbete med uppföljning av jämställdhetsarbete och ansvaret ligger hos rektorn att analysera situationen. Arbetet med jämställdhet inkluderar att alla elever, oavsett könstillhörighet, har samma möjligheter och lika utrymme i undervisningen. Vi har ställt frågor om ledarskap, undervisning, samarbete och uppföljning, trots det har ingen respondent i våra intervjuer nämnt jämställdhetsarbetet. Enligt Skolinspektionen är detta en av tre centrala områden rektorer ska arbeta utifrån. Därmed saknas empiriskt underlag för att besvara vad rektorer säger om arbetet med jämställdhet.
Vad säger rektorer om pedagogiskt ledarskap?
Hur det pedagogiska ledarskapet ska genomföras är en tolkningsfråga. Det inbegriper många olika områden som rektorer behöver bemästra för att utföra sitt uppdrag. Inom det pedagogiska ledarskapet kommer olika teman att lyftas upp utifrån respondenternas svar. Rektorns uppgift är att leda och organisera det pedagogiska arbetet (2020a). Skolinspektionen konkretiserar det pedagogiska ledarskapet så att rektorn kontinuerligt måste analysera läget, sätta upp mål och följa utvecklingen (2020a). Dessutom behöver rektorer etablera en lärandekultur på skolan och tillföra kompetensutveckling hos sin personal (ibid., 2020a). Alla respondenter är orienterade i det pedagogiska ledarskapet dock tolkas uppdraget på olika sätt och därmed skiljer sig synen på arbetet en aning hos respondenterna.
En positiv skolutveckling är vad alla rektorer bör sträva mot. En positiv faktor för skolutvecklingen kan vara att den befintliga rektorn på skolan stannar kvar under flera års tid. R1 säger:
När det systematiska kvalitetsarbetet påbörjas skapas en kultur […] Man säger ju till exempel att vi skapar en bra skola när skolledare stannar länge... De skolor som har välrenommerade där har ju
Här uttrycks hur viktigt det är med en rektor som stannar länge på samma skola. Det kan konstanseras utifrån citatet ovan att om en rektor stannar på en skola över tid skapas en tydlig lärandekultur hos personalen. Den särskilda anledningen till denna omständighet är att det pedagogiska ledarskapet enligt Skolinspektionen (2020a) omfattar att etablera en lärandekultur där skolans rutiner och överenskommelser är tydliga för lärarna. Därmed kan skolutvecklingen försämras om man byter rektor kontinuerligt.
Rektorer måste vara skickliga ledare för att utveckla skolan i en positiv riktning framåt. I händelse av att en rektor inte lyckas bemästra ett ledarskap kan det att skapa negativa konsekvenser för utbildningen på skolan. Respondenten R2 säger: “Jag tror att man är som man är som person och det formar ens ledarskap”. Här framgår det från R2 att det pedagogiska ledarskapet grundas av personliga egenskaper. Rektorer arbetar med människor och behöver anpassa sig till varje enskild situation. Vidare beskriver R1: “Det handlar mycket om bemötandet i det relationella ledarskapet... Man måste vara trygg i sig själv och inte vara konflikträdd”. Här uttrycks det faktum att vara rektor handlar mycket om att kunna bemöta varje enskild individ. Det krävs social kompetens för att skapa trygga relationer i sin omgivning. Rektorn behöver vara medveten om vikten av att kunna anpassa sig beroende på hur situationen ser ut och våga ta beslut som påverkar andra, samt utmana sina medarbetare. Vi kan konstatera utifrån erfarenhet hur viktigt det är att rektorn på den befintliga skolan skapar en kultur där personalen känner sig behövd, för att bidra till ökad självkänsla.
Kunskap är en färskvara som behöver uppdateras kontinuerligt, därmed är kompetensutveckling en central aspekt inom skolutvecklingen. Respondenten R3 säger: “Jag måste bredda kompetensen i hela kollegiet”. Här uttrycks hur viktigt det är med kompetensutveckling hos personal. Detta kan kopplas till utgångspunkten att rektorn har ett ansvar inom den pedagogiska aspekten att bibehålla sin personal med rätt kompetens för att kunna genomföra skolans lärandeuppdrag. Detta ökar utbildningens kvalitet.
Rektorers pedagogiska vision kan uppnås genom ekonomiska förutsättningar. Att vara en pedagogisk ledare inbegriper många olika områden, bland annat att behandla ekonomin och budget på skolan. Alla rektorer prioriterar olika områden att förbättra för att uppnå sin vision. Respondent R3 berättar: “Ekonomiska utmaningar vad gäller vår skola har man prioriterat i alla år att ha en hög lärarkompetens”. Här uttrycks en ekonomisk hänsyn där man har valt att prioritera en hög lärarkompetens. Vidare förklarar hon att på grund av den prioriterade lärarkompetensen brister skolan i bland annat material och möbler som behöver uppdateras. Det kan konstateras utifrån citatet att rektorer behöver ha en fin balansgång när det kommer till vilka områden som prioriteras på skolan.
För att vara rektor krävs ett skickligt socialt samspel med sin omgivning. Det kan vara ett krävande jobb i och med att det inbegriper att rektorn ska kunna bemöta olika individer för att knyta an relationer. Relationsskapande är en grund för skolutveckling. Respondent R4 säger:
Vår skola handlar det väldigt mycket om att skapa goda strukturer. Både vad gäller möte, struktur, rutiner för hur vi tar hand om det systematiska kvalitetsarbetet, rutiner kring systematiskt arbetsmiljöarbete och skapa goda relationer till mina medarbetare (R4, 12.02.21).
Här framgår vikten av att skapa goda strukturer i organisationen och att skapa goda relationer till sin personal. Detta citat kan kopplas till utgångspunkten att rektorn behöver se till att skolans
rutiner och strukturer är tillräckligt tydliga för skolpersonalen. Genom tydliga riktlinjer skapas en medvetenhet bland skolpersonalen att tillsammans arbeta framåtsyftande. Därefter förklarar R4: “Jag har slagit ihop tre små sexor till två sexor”. Här uttrycks att R4 behöver fler personal i sin organisation, men budgeten räcker inte till. Vidare förklaras att R4 var tvungen att omorganisera strukturen för att eleverna inte fick den kunskap som dem förtjänar, vilket gjorde föräldrarna oroliga. Därmed var man tvungen att skapa en förändring och slå ihop klasserna. Detta kan kopplas till utgångspunkten att rektorn ska leda arbetet framåt genom kontinuerligt analysera läget. När rektorn har identifierat brister eller förbättringsområden behöver man som pedagogisk ledare ta fram relevanta insatser. Vi kan konstatera utifrån citatet att rektorn är medveten om den ekonomiska situationen och tvungen att agera för att bibehålla en likvärdig utbildning.
Fortsättningsvis berättar R4: “Jag behöver bli bättre på de här processerna”. Här uttrycks en oro över att inte innehava tillräckligt med kunskaper om processerna inom teknologi. Skolan blir allt mer digitaliserad och rektorn behöver bemästra allt mer kunskaper inom IT. Utifrån utgångspunkten ska rektorn bidra till ökad kompetensutveckling för att genomföra skolans lärandeuppdrag, om inte rektorn har kunskaperna som denne behöver för utföra sitt uppdrag kan det påverka kvalitetsarbetet.
För att vara rektor behövs kunskaper för att bemästra ett ledarskap som kan utveckla skolverksamheten. Det finns flera olika sätt att tolka ledarskap. Respondent R5 konkretiserar ledarskap följaktligen:
Det är inte bara kretsar kring en enda ledare som är auktoritär som fattar alla beslut utan en organisation där man lyckas få så många som möjligt att vara delaktiga och driva bollen framåt. (R5, 12.02.21)
Här uttrycks ett kollegialt samarbete inom organisationen. Detta kan förstås till utgångspunkten att rektorns pedagogiska ledning och organisation ska vara tydlig för lärarna. R5 förklarar att det inte kretsar kring en enda ledare som är auktoritär och som fattar alla beslut utan att det handlar om att lyckas få så många som möjligt att vara delaktiga för att driva skolutvecklingen framåt. Vi kan konstatera utifrån citatet att alla inom skolvärlden har olika erfarenheter och kan därmed byta nya kunskaper med varandra för att åstadkomma sin pedagogiska vision. Det kräver kreativitet för att kunna bemöta varje enskild individ på skolan för att nå måluppfyllelsen.
Avslutningsvis är det ingen hemlighet att rektorernas pedagogiska ledarskap möts av olika utmaningar beroende vart skolan är geografiskt placerad. I händelse av att en skola är placerad i ett socioekonomiskt utsatt område krävs det ett kompensatoriskt arbete. R3 berättar:
Vi kan inte förvänta oss att alla sitter med vårdnadshavare som kan stödja och hjälpa dem i skolarbetet. Vi kan heller inte förvänta oss att alla har en egen dator eller telefon, så vi behöver tänka in det kompensatoriska uppdraget (R3, 08.02.21)
Här uttrycks en medvetenhet om ekonomisk hänsyn genom att alla elever kommer från olika bakgrunder. Utifrån utgångspunkten behöver rektorn främja de anställdas uppdrag för att eleverna på skolan ska lättare nå måluppfyllelsen. Därmed kan man konstatera utifrån citatet att man behöver arbeta kompensatoriskt för att gynna de svaga eleverna. I händelse av att en elev inte har möjligheten att få stöttning av sina föräldrar i sitt skolarbete behöver skolan erbjuda extra
stöttning. Sedan finns det skolor som är placerad i högre socioekonomiska områden som inte behöver arbeta lika aktivt med att kompensera de brister som finns.
Diskussion
Studiens syfte var att undersöka rektorers egen syn på sitt ledarskap med utgångspunkt i de tre centrala områden som en rektor ska arbeta utifrån enligt Skolinspektionen; (i) uppföljning av resultat och undervisning, (ii) jämställdhetsarbete och (iii) pedagogiskt ledarskap. Med bakgrund i detta syfte ställdes frågorna: Hur uppfattar rektorn sitt ledarskap i relation till uppföljningsarbete? Hur uppfattar rektorn sitt ledarskap i relation till jämställdhetsarbete? Hur uppfattar rektorn sitt pedagogiska ledarskap?
Resultatet kommer i detta avsnitt att tolkas och diskuteras utifrån syfte och forskningsfrågor, tidigare forskning och teoretisk utgångspunkt. Därefter kommer slutsats och förslag på framtida forskning att presenteras.
Resultatdiskussion
Utifrån Skolinspektionens (2020a) tre centrala områden uppföljning av resultat och undervisning, jämställdhetsarbete och pedagogiskt ledarskap kan analysen jämföras med tidigare forskning och teoretisk utgångspunkt för att bekräfta starka och svaga sidor i respondenternas ledarskap. Som tidigare nämnt är pedagogiskt ledarskap en tolkningsfråga vilket Ståhlkrantz (2019) bekräftar. Det finns en mängd olika tolkningar av begreppet som i sin tur skapar osäkerhet bland rektorer om hur ett pedagogiskt ledarskap ska utövas. Utifrån respondenternas svar kan vi konstatera att samtliga respondenter är orienterade i pedagogiskt ledarskap, vilket kan grunda sig i att samtliga är lärare i grunden och har genomgått en rektorsutbildning och därmed har god kännedom om vikten av det pedagogiska arbetet. Samtliga respondenter definierar sitt pedagogiska ledarskap genom att beskriva hur de aktivt arbetar med systematiskt kvalitetsarbete - för att skapa en lärandekultur, kompetensutveckling, kollegialt lärande och goda relationer. Kirsten (2020) betonar att kompetensutveckling är en central del av arbetet med att förbättra skolresultatet. Sverige har ett decentraliserat skolsystem, där skolledning och huvudmän har det övergripande ansvaret för skolutveckling på lokalnivå. Rektorerna som deltagit i denna studie kan därför ses som medvetna om vikten av att arbeta med kompetensutveckling hos sina anställda, vilket i sin tur leder till nya kunskaper bland personalen och ökar kvaliteten på undervisningen. I Seisers studie (2017) framkom att rektorer behöver ge förutsättningar för lärare att utvecklas vilket kan ske genom kollegialt lärande. Detta är något som samtliga respondenter i vår studie bekräftar då de uttrycker att en organisation inte endast kretsar kring en ledare, utan snarare att det handlar om att få så många som möjligt delaktiga i utvecklingsarbetet. Att skapa delaktighet i kollegiet beskrivs i Bolams et.al studie där kollegialt lärande bland annat sker genom delade värderingar, delad vision, delat ansvar (Bolam et al. 2005). Vi ser därför kollegialt lärande som grund i utvecklingsarbetet för att uppnå måluppfyllelse. Genom att rektorn skapar möjlighet för kollegialt lärande kan utbyte av erfarenheter och kunskap inom arbetslag ge förutsättningar till utveckling av undervisning vilket är en del av uppföljningsarbetet.
