Fakulteten för sociala studier
Emily Besterman
Rollkonflikter i ledarskapet
En kvalitativ studie om chefers upplevda svårigheter i rollen som ledare och chef
Role Conflict in leadership
A qualitative study of managers' perceived difficulties in the role of leader and manager
Socialpsykologi C- uppsats
Datum/Termin: Vårterminen 2010
Handledare: Anna-Lena Haraldsson Examinator: Anna-Lena Haraldsson &
Markus Arvidson
Sammanfattning
Denna uppsats behandlar rollkonflikter i ledarskapet. Som ledare vacklar man mellan olika rollförväntningar; man förhåller sig till de egna förväntningarna på sig själv, till den generella bilden av vad en ledare är/ inte är, samt till medarbetarnas förhoppningar om hur man bör vara. Beroende på vilken ledarroll man identifierar sig med kommer både möjligheter och begränsningar att uppstå i samband med de egna förväntningarna samt i samspelet med medarbetarna.
Det huvudsakliga syftet med studien är ’ hur cheferna uppfattar sitt ledarskap och samspel med personal: om de skiljer chefsrollen från ledarrollen, och om deras upplevda svårigheter får konsekvenser för personen och yrkesrollen’. Med hänsyn till syftet har jag valt att göra en fördjupande undersökning genom kvalitativa intervjuer.
Utgångspunkten i min forskning utgörs genom en induktiv ansats; jag börjar med insamlandet av data, för att sedan observera och tolka undersökningens uppsättning med hjälp av relevanta begrepp och teorier.
I intervjuerna medverkar sju enhetschefer på kommunal nivå med deras erfarenheter och upplevelser av ledarskapet i fokus. De medverkandes utsagor jämförs för ett påträffande av eventuella överensstämmelser eller skillnader som vidare kan analyseras för att återspegla syftet.
Den stora upptäckten är att cheferna skattar de egenskaperna som kännetecknar ledarskap snarare än chefskap; majoriteten av cheferna vill vara ledare snarare än chefer, en tolkning av detta är att personen är lättare att identifiera med ett ledarskap snarare än med ett chefskap. De vill bland annat vara lyhörda, flexibla och lyssnande samtidigt som de säger sig förstå vikten av att kunna vara bestämd och konsekvent i de situationer där det krävs.
En chef som föredrar en ”mjukare” ledarstil kan få svårare att ta obekväma beslut om den emotionella sammanhållningen med medarbetarna blir för intensiv; sammanhållning,
gemenskap och solidaritet gynnas, medan beslutsfattanden istället ses som problematiska. En chef som i stället förespråkar en auktoritär ledarstil upplever det också sannolikt enklare vid obekväma beslutsfattanden då hon inte har knutit solidariska band till sina medarbetare;
organisering, planering och kontroll befrämjas framför solidaritet vilket kan få konsekvenser för samverkan med och inom arbetsgruppen.
Abstract
This paper deals with the role of conflict in the leadership. As the leader falters made between different role expectations, attitudes towards their own expectations of himself, to the general image of what a leader is / are not, and to the employees' expectations about how it should be. Depending on the leadership role you will identify with both opportunities and constraints that arise in connection with their own expectations and the interaction with employees.
The main purpose of this study is 'how managers perceive their
leadership and interaction with staff: the manager's role differs from the leadership role, and about their perceived difficulties may impact on
the person and professional role'. With regard to the purpose I have chosen to make an in- depth study through qualitative interviews.
The basis of my research is through an inductive approach, I begin with the collection of data, and then observe and interpret the survey set using the relevant concepts and theories. In interviews, seven unit managers involved at the municipal level with their experiences and perceptions of leadership in focus. The participants' statements are compared to the discovery of possible matches or differences that can be further analyzed in order to reflect its purpose.
The big discovery is that managers underestimate the qualities that characterize leadership rather than leadership, the majority of managers want to be leaders rather than managers, one interpretation of this is that the person is easier to identify with a leadership rather than a managerial position. They want, among other things to be responsive, flexible and listening while they say they understand the importance of being able to be firm and consistent in those situations where it is needed.
A manager who prefers a "softer" management style can be harder to take difficult decisions on the emotional cohesion of employees becomes too intense, cohesion, community and solidarity, while decision-making rather than be seen as problematic. A manager who instead advocates an authoritarian style of management experience is also probably the easiest for difficult decisions-making when she does not have established solidarity with fellow workers, organization, planning and control is promoted in front of solidarity which may have
implications for interaction with and within the working group.
Förord
I månader har jag arbetat med min studie som kom att handla om rollkonflikter i ledarskapet.
Från första till sista skrivande stund har det varit en både utmanande och mycket spännande tid. Jag har alltid haft ett gediget intresse för hur människor samspelar, växelverkar och påverkar varandra i olika lägen samt vilka konsekvenser detta får för vårt utförande i olika situationer. Att jag därför sedan ställde ledarskapet kontra rollkonflikt kom inte som en överraskning, varken för mig själv, eller för de närmsta som känner mig. För jag vill till min natur, som den analytiska person jag är, försöka förstå hur saker och ting hänger ihop samt vilka utgångspunkterna kan påverkas utifrån olika kontraster.
Men detta genomförande hade inte varit möjligt om det inte vore för alla de människor jag haft till min hjälp under studiens gång:
Jag vill först och främst tacka min fantastiska handledare Anna- Lena Haraldsson, prefekt på (bl. a) avdelningen för Sociala Studier, Karlstad Universitet. Med sin professionalitet inom ämnet och med sitt gedigna intresse för mig som student och min studie, har hon varit ett ovärdeligt bollplank och stöd med sina klara insikter.
Jag vill även tacka min underbara sambo, som alltid stöttar, ställer upp och finns där. Min underbara familj och vänner som de gånger jag tvivlat, pushat på! Ni har alla haft en betydande roll för genomförandet av min första forskning. Tack för att ni finns!
Jag vill även passa på att tacka dig som blivit intresserad av att läsa studien, och hoppas naturligtvis på att inspirera dig mer inom ämnet.
Emily Besterman Januari 2010
- Sapere aude -
"hav mod att göra bruk av ditt eget förstånd”
Innehållsförteckning
1. Bakgrund‐ Ledarskap... 7
2. Problemformulering ... 10
2.1 Studien bidrar till nya perspektiv ... 10
2.2 Syfte ... 10
2.3 Disposition... 10
3. Metod ... 11
3.1 Kvalitativ studie ... 11
3.2 Urval av respondenter... 11
3.3 Etik ... 11
3.4 Samtycke & Konfidentialitet... 12
3.5 Anpassning som intervjufunktion & Samspelets betydelse ... 13
3.6 Förförståelse... 13
3.7 Intervjufrågornas konstruktion ... 14
3.8 Samtalets betydelse ... 15
3.9 Refererande till den egna personen... 15
3.10 Tolkningsföreträde ... 16
3.11 Induktiv ansats ... 16
3.12 Analys & Tolkning ... 16
3.13 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet ... 17
4. Teoretiska utgångspunkter ... 20
4.1 Skillnader mellan chefskap och ledarskap... 20
4.2 Ledarskapets och chefskapets förenligheter... 22
4.3 Ledarskap handlar om makt... 23
4.4 Emotioners betydelse vid mänskligt samspel ... 23
4.5 Socialt värderade ritualer ... 23
4.6 Fysiska närvarons betydelse för samspelet... 24
4.7 Gemensamt fokus och emotionell energi ... 24
4.8 Samspelets vikt för ett lyckat ledarskap... 25
5. Resultat del 1 ‐ Ledaregenskaper ... 26
5.1 Inledning... 26
5.2 Relationsinriktade egenskaper är ”viktigare” än positionsinriktade egenskaper ... 26
5.2.1 Förenandet av ledarroll och person ... 28
5.2.2 Chefsegenskaper är främmande för personen och organisationen?... 28
5.3 Bekräftelsebehov styr ledarskapet... 29
5.3.1 Det är viktigt att kunna ”chefa”, vara tydlig och bestämd ... 29
5.3.2 Cheferna som personer vill vara behövda... 31
5.4 Att förena ledarskap och chefskap... 31
5.4.1 Om att ge privat stöd ... 31
5.4.2 Om att ge professionellt stöd... 33
5.5 Attityden styr gemenskap och samarbete ... 34
5.5.1 Fysisk samvaro för medvetet inflytande ... 34
5.5.2 Yrkesrollens förhållningssätt som normgivande för samverkan ... 35
5.5.3 Satsningen på relationsskapande för samhörighet... 36
5.6 Sammanfattning ... 37
6. Resultat del 2 ‐ Svårigheter ... 38
6.1 Inledning... 38
6.2 Att hantera svårigheter ... 38
6.2.1 En coach som lösning mellan ledare och chef... 38
6.2.2 Renodlat chefskap är en annan lösning ... 40
6.3 Emotioner... 41
6.3.1 Emotioner och trovärdighet ... 41
6.3.2 Det är mänskligt att visa känslor, eller emotioner som maktmedel? ... 42
6.4 Rollförväntningar och disharmonier ... 44
6.4.1 Rollförväntningar och disharmonier ... 44
6.4.2 Emotionsinvesteringar ... 44
6.4.3 Emotionell sammanhållning... 46
6.5 Sammanfattning ... 47
7. Avslutande diskussion ... 49
8. Källförteckning... 51
9. Bilaga – Intervjufrågor... 52
1. Bakgrund Ledarskap
Det har i många år forskats kring området ledarskap, i olika avseenden. Ledare finns och har funnits historiskt. Bernhult (2001) skildrar i sin uppsats ledarskapets utveckling och betydelse över tid där olika ord och benämningar på ledaren varierar beroende på dennes främsta uppgift såsom att överlåta arbetsuppgifter till andra människor. Enligt Blomquist och Röding (2010) ska ledare även kunna organisera, delegera, entusiasmera samt motivera sina
medarbetare. För den enskilde individens tillväxt har ledarskapet en väsentlig innebörd. En ledare kan vara informellt vald av gruppen utifrån ett gemensamt beslut lika som en individ kan ta på sig ledarrollen genom att försöka influera gruppen utan att vara öppet ansedd. Det har även observerats att den formellt utsedda ledaren med en viss titel har större inflytande på en grupp än en ledare utan yrkesbeteckning. Det har visat sig att titeln som sådan genererar i det som anses fördelaktigt med ledarskapet såsom auktoritet, respekt, maktpotential samt tillförlitlighet. Trots dessa ansedda fördelar finns det inget som tyder på att ledartiteln som sådan i större utsträckning skulle kunna bidra till ett faktiskt framgångsrikt inflytande på gruppen (Olsson 1998) . Olsson (1998) menar att ledarskapets effektivitet är beroende av i hur hög grad de ledda följer ledaren; vikten av relationsskapandet mellan ledare och ledda är avgörande för hur väl samarbetet mellan dem kommer att fortgå.
Större delen av forskningen om ledarskap är orienterad i anknytning till ett lyckosamt ledarskap, snarare än på samspelet mellan de som leder och de ledsagade. Ett framgångsrikt ledarskap kan vara svårt att definiera då det kan tänkas att effektiviteten uppstår i förhållande till den relation man har till arbetsgruppen. Relationen mellan ledare och grupp kan tänkas vara ett resultat av hur gruppen fungerar, antingen som mer konfliktfylld eller framgångsrikt samarbetande. Johansson (2009) skildrar i en studie att konflikten är ett fenomen som uppstår i samspel mellan minst två individer som härstammar genom deras olika intressen och behov.
Olsson (1998) hävdar att det är ledarens samspel i olika utsträckning som blir avgörande för ett lyckosamt ledarskap.
Olsson (1998) refererar till Lewin som menar att det är då medlemmarna berövas sin
medverkan och möjlighet till påverkan som konflikter alstras mellan ledare och arbetsgrupp vilket i sin tur bidrar till slitningar inom gruppen. Enligt Olssons (1998) jämförelse mellan ledares och medlemmars skattningar för samtliga grupper (s. 116) visar det sig att
medlemmarnas vilja och ambition att tillhöra en grupp med bra gruppklimat ökar både
intimiteten och gemenskapen så mycket att konflikterna minskas kraftigt. Ledaren i sin tur kan uppfatta denna starka sammanhållning som ett större hot för sitt ledarskap då det försvårar att inverka på och styra gruppen. Ledaren kan i stället föredra lite inbördes
konflikter för att lättare få större kontroll över gruppen genom att medlemmarna under sådana omständigheter indirekt förlitar sig på, söker sig till och önskar ledarens närvaro på ett annat sätt.
Olsson (1998) belyser vikten av hanteringen av konflikter som väsentligt för skeenden av förändring inom gruppen. Konflikten måste fastställas för skapandet av möjligheter. Sättet vilket man hanterar konflikten på blir avgörande för konfliktens konsekvens. Vidare menar Olsson (1998) att olika konfliktprocesser får utmärkande följder för samspelet inom gruppen eller verksamheten. En ledare är med andra ord alltid mer eller mindre beroende av relationen till arbetstagarna.
Kommunikation och rollförväntning
Kommunikationen mellan ledaren och de anställda är enligt Ahrenfelt och Berner (1996) avgörande för hur samarbetet mellan dem båda kommer att fortgå. Både chefen och de anställda har ett förflutet som påverkar samspelet dem emellan. Ledarskapet i sig är en auktoritär position som i förhållande till de anställda indirekt skapar ett tillstånd av ojämställdhet som vilar på de krav chefen har på medarbetarens roll och prestationer
(Ahrenfelt & Berner 1996 s. 128). Kraven bör vara tydliga från ledaren då det annars skapas osäkerhet hos medarbetarna. Denna otrygghet ligger till grund för att den enskilde inte känner till sina villkor. Vidare genererar denna otrygghet i dåliga relationer som kan bidra till
konflikter, det är därför mycket viktigt att förhållandet mellan ledare- medarbetare fungerar samt att lagledarskapet är tydligt för att undvika detta scenario. ( Ahrenfelt & Berner 1996).
Lima (2007) menar att ledarskap är sammanhörande med personlighet vilket också speglar ledarens kommunikationsmönster. Vidare speglar personligheten ledarens uppfattning om sig själv som ytterligare påverkar interaktionen med medarbetarna. Olika typer av igenkännande karaktärsdrag kan hjälpa till att tolka ledarskapet och samspelet. Lima (2007) talar om två olika individualiteter han kallar för typ A och B; typ A kännetecknar den introverta, grubblande ledaren med en låg driftighetsnivå och typ B kännetecknar den utåtriktande, extroverta ledaren med en intensiv driftighetsnivå . Ytterligare klassar Lima (2007) tre olika ledarstilar: den auktoritära, demokratiska, och låt- gå- inställda.
Om ledaren uppfattar sig själv vara en positiv och igångsättande person som ser framåt och medför olika förslag är hon en entreprenör. Ser ledaren sig själv som koordinator och relationsbyggare samt ägnar sig åt att bringa gemenskap mellan människor är hon en
samordnare. En ledare som förknippar sig själv med stort ansvarstagande är en organisatör.
Den ledaren som uppfattar sig vara skapande och produktiv är en producent (Lima 2007). De fyra presenterade ledargrupperna får konsekvenser för vilket typ av samspel som kommer att fortgå mellan ledaren och de ledda. Beroende på vilken ledarroll man identifierar sig med kommer både möjligheter och begränsningar att uppstå i samband med de egna
förväntningarna samt i samspelet med medarbetarna.
Som människa pendlar man ständigt mellan olika roller: så som student, maka, mamma, chef mm. Som ledare vacklar man mellan olika rollförväntningar; man förhåller sig till de egna förväntningarna på sig själv, till den generella bilden av vad en ledare är/ inte är, samt till medarbetarnas förhoppningar om hur man bör vara. Ahltorp (1998 s. 36) belyser tre viktiga rollbegrepp:” Rolltagande innebär införlivandet av en roll med den egna personligheten.
Rollförvirring innebär en oklarhet om den egna rollen(…) samt rollkonflikt som innebär oförenlighet mellan olika roller som en person har t e x en chef som har rollen som make i till någon i personalen (…). Rollkonflikt uppstår också då olika förväntningar ställs på en och samma person med olika roller”. För att på ett uppbyggande sätt kunna behandla alla dessa roller menar Ahltorp (1998) att man bör känna till både de roller man ger sig själv, samt de roller som beviljas av andra.
2. Problemformulering
Det finns mycket forskning kring fenomenet ledarskap, men ingen har tidigare undersökt svårigheten mellan att förena ledarskapet, chefskapet samt personen i relation till samspelet med medarbetarna.
2.1 Studien bidrar till nya perspektiv
Min studie bygger i grunden på allmänna teorier och perspektiv om ledarskap och chefskap, men där jag till skillnad från tidigare forskning lyfter fram nya synsätt där rollkonflikten mellan ledarskapet, chefskapet samt personen problematiseras i relation till samspelet med medarbetarna. Tidigare forskning belyser olika typer av roller så som chefskap och ledarskap, men ingen tidigare undersökning illustrerar svårigheten att pendla mellan rollerna: chef, ledare och person.
2.2 Syfte
Syftet är att undersöka hur cheferna uppfattar sitt ledarskap och samspel med personal: om de skiljer chefsrollen från ledarrollen, och om deras upplevda svårigheter får konsekvenser för personen och yrkesrollen.
Kan man särskilja yrkesrollen från personen, eller är personen alltid med i samspelet med medarbetarna?
2.3 Disposition
Under denna rubrik redogörs uppsatsens följd och upplägg:
I metodavsnittet, kapitel 4 argumenterar jag bl.a. för mitt val av kvalitativ studie, för urval av respondenter, etiska skyldigheter samt respondenternas rättigheter som medverkande i studien. I kapitel 5 som utgörs av teoretiska utgångspunkter behandlas de teoretiska
referensramarna som ligger till grund för min undersökning. Mitt resultat innehåller två olika delar: kapitel 6 presenterar del 1 av resultatet som hanterar ledaregenskaper medan kapitel 7 innehåller del 2 av resultatet där jag redogör för svårigheter. Slutligen förs en avslutande diskussion i kapitel 8 som följs av källförteckning i kapitel 9 samt bilagor i kapitel 10.
3. Metod
3.1 Kvalitativ studie
Vid valet av metod är det enligt Trost (2005) frågeställningen som avgör om studien är kvantitativt eller kvalitativt lämpad. Vid kvantitativa undersökningar är man intresserad av att mäta hur många eller hur ofta individer upplever något för att vidare kunna göra
generaliseringar. Med kvalitativ forskning vill man istället skapa en djupare förståelse för hur den enskilda individen upplever och förstår sin föreställningsvärld, vilket sker genom
intervjusamtal. Intervjun skapar djupare förståelse om ett visst fenomen; då man vill nå djupare kunskap om människors förståelse av sin tillvaro och existens bör man samtala med dem (Kvale 1997).
Då syftet i min studie är att undersöka hur cheferna uppfattar sitt ledarskap har jag valt att göra en fördjupande undersökning genom kvalitativa intervjuer.
3.2 Urval av respondenter
I intervjuerna medverkar sju enhetschefer på kommunal nivå med deras erfarenheter och upplevelser av ledarskapet och samspelet med personalen i fokus. Urvalet av respondenter baserades på antagandet att dessa personer kunde bistå med ökad förståelse och insikt genom sina erfarenheter. Urvalet kan vidare ske genom att vissa är mer tillgängliga än andra
(Thomsson & Elvin Nowak 2008). För att få tag på medverkanden kontaktade jag två av cheferna som jag i tidigare arbetssammanhang varit i kontakt med, vilka i sin tur
vidarebefordrade min angelägenhet efter respondenter till sina kollegor. De som var intresserade av att delta i undersökningen skrev upp sig på en lapp, genom vilken jag
kontaktade var och en för tidsbokning av intervju. Thomsson och Elvin Nowak (2008) kallar detta för attraktionsvärdesprincipen som innefattar respondentens intresse för att delta i studien. Vidare styr detta intresse vad som kommer skildras samt utelämnas i intervjun.
Syftets utformning styr mitt val av respondenter. Hade syftet i stället gått ut på att undersöka exempelvis ’ledares hantering av perioder i förändringsprocesser’ skulle urvalet respondenter utgjorts utifrån det ändamålet.
3.3 Etik
Som forskare har man etiska skyldigheter gentemot respondenterna vilket innebär att de varken får skadas så väl som kränkas psykiskt eller fysiskt under forskningsprocessen. I kvalitativa studier vill man nå så djup kunskap som möjligt, samtidigt som man inte får utsätta
respondenterna för känsliga företeelser. Balansen mellan dessa två oförenligheter är inte alltid lätta att åstadkomma, dock underlättar forskarens etiskt känsliga medvetenhet möjliggörandet av jämvikten mellan att nå djup kunskap samtidigt med värnandet om respondenten (Kvale &
Brinkmann 2009).
Till min fördel är ämnesvalet av mindre etiskt känslig karaktär. Men för att understödja de etiska perspektiven och nå denna jämvikt mellan djup kunskap och etiskt skyddande av respondenterna har jag valt att lägga störst tyngdpunkt på att analysera deras citat, det som faktiskt sades till skillnad från de gånger jag upplevde att de skruvade på sig samtidigt som ett svar gavs. Underordnat det som faktiskt sades görs vissa analyser av det som inte sades, men den utredningen bygger på (vridningar av citaten) citatens kontrast, inte på kroppsspråket.
3.4 Samtycke & Konfidentialitet
För att skapa förtroende hos respondenterna blev de informerade om sina rättigheter som deltagande i forskningen för att kunna ge sitt samtycke; deras rättighet att avbryta sin
medverkan när som helst under studieprocessen. De informerades om sin rättighet att avböja från frågor som de fann som känsliga. Det belystes att studien var helt konfidentiell där de privata uppgifterna som kännetecknar deltagarna inte kommer uppdagas. Kvalitativa studier som intervjuer hör samman med vissa etiska svårigheter där de medverkandes yttranden som kan uppträda i allmänna redogörelser måste skydda informanternas personliga integritet.
Konfidentialiteten som ett etiskt tveksamt område hör samman med svårigheten att
anonymitet både ska skydda informanten samtidigt som den ger en ursäkt till intervjuaren som till sin fördel kan tolka intervjusvaren utan att bli ifrågasatt av medverkanden. Motstridigheten i detta avseende är att samtidigt som deltagarnas anonymitet skyddas så kompliceras deras inverkan på forskningen som från början kan sagts vara dess mål (Kvale & Brinkmann 2009).
M a o kan mina respondenter varken bekräfta eller dementera mina analyser av deras svar eftersom de är anonyma kan de inte säkert veta vems svar jag har tolkat. Detta bidrar till en fördel för mig som intervjuare, men en nackdel för mina respondenter då de i efterhand inte kan ifrågasätta mina resultat grundade på deras svar.
Respondenterna fick möjlighet att ge sitt samtycke vid användning av bandspelare under intervjun. Jag redogjorde för förmånerna vid användandet av inspelning; då jag med större fördel kunde koncentrera mig på intervjun och deras svar snarare än att hinna anteckna under tiden, vilket i sin tur kan medföra missade ord och meningar (Trost 2005). Det positiva med bandspelare är att man bokstavligen kan lyssna till intervjun i efterhand, man kan höra tonläge
och val av ord. Nackdelen kan vara att det tar tid att transkribera intervjuerna, samt att spola tillbaka bandet då man söker efter en enskild del att analysera. Det som går förlorat vid användning av bandspelare är kroppsspråk, gester och ansiktsuttryck (Trost 2005).
Bandinspelningen kan även bidra till att individerna känner sig än mer ”iakttagna” vilket kan påverka dem i sin ”naturlighet”.
3.5 Anpassning som intervjufunktion & Samspelets betydelse
För att avdramatisera intervjusituationen som till en början kan upplevas behärskad och ovan nämnde jag att jag själv kände mig som en nybörjare i att just föra intervjuer (Häger 2001).
Respondenterna informerades om att det inte fanns några rätt eller fel intervjusvar till mina frågor för att bevara en attityd som är optimalt öppen för det som uppstår (Thomsson & Elvin Nowak 2002). En forskningsintervju grundar sig på ett yrkesmässigt växelverkande samtal mellan intervjuare och respondent där man delar en ömsesidighet av visst ämne där
ambitionen är att nå kunskapsproduktion på ett djupt och analysbaserat plan (Kvale &
Brinkmann 2009). Samspelets fortgång i intervjusituationen blir avgörande för det
kunskapsutbyte som uppstår, vidare blir denna produktion till underlag för analysen. För att nå ett lyckat samspel under intervjuerna använde jag mig av min kunskap om mänskligt samspel för ett anpassningsbart förhållningssätt gentemot de enskilda individerna. Följdfrågor ställdes utifrån deras intressanta skildringar för att motivera till utvecklande av svaren (Kvale 1997).
3.6 Förförståelse
Jag försökte förbise min förförståelse av ledarskap vid konstruktionen av intervjufrågor då jag fokuserade på att ställa icke styrande frågor dock med en medvetenhet om att alla frågor är grundade på någon slags förförståelse. Denna förförståelse genererar inte i slumpmässiga val av respondenter eller val av öppna frågor, dessa blir av mig som forskare alltid styrda på ett eller annat sätt. Om inte medvetet så omedvetet valda utgångspunkter.
Thomsson och Elvin Nowak (2002) menar att vi använder vår förförståelse att luta oss emot då vi påbörjar vår undersökning. Vidare menar hon att man måste ställa sig frågor angående sina egna kunskaper, personliga erfarenheter samt om det är någonting som kommer få mig att bli självblind, få mig att se det självklara. Att ställa sig frågande inför detta för att inte fastna i att undersöka det man redan visste eller förmodade att man visste. Vikten av att medvetandegöra sina fördomar och sin förförståelse kan minska risken för felaktiga och otillförlitliga prövningar.
3.7 Intervjufrågornas konstruktion
Intervjufrågorna reflekterar syftet med hjälp av sex huvudteman: 1. Egen uppfattning som ledare, 2. Uppfattning om relationer till personalgruppen, 3. Egen uppfattning om egen betydelse för gruppens relationer, 4. Eget bidrag till arbetsgruppen, 5. Konflikter och 6. Handledning. Dessa olika teman relaterar till mitt syfte där chefernas uppfattningar om sitt ledarskap får eventuella konsekvenser för personen, yrkesrollen och i relationen till
medarbetarna.
För att täcka in de olika ämnena använde jag mig av en halvstrukturerad intervju vilket innebär hög grad av struktur med fasta frågor där respondenterna även har stor möjlighet att prata fritt (Hayes 2010). För att introducera respondenten i intervjun inleddes den med ett par allmänna frågor för att sedan gå in mer specifikt på ämnet; s.k. tratt- teknik (Brinkmann och Kvale 2009). En av introduktionsfrågorna var: ’ Beskriv vad du gör som ledare under en dag/
vecka på jobbet!’ Då respondenterna gett sina svar använde jag mig av uppföljningsfrågor genom att fråga ytterligare om det som sagts, samtidigt som jag nickade med huvudet och uttryckte ett ”mm”. Detta agerande från min sida genererade i vidare redogörelser från
respondenten samtidigt som dessa nickningar och ”hummanden” också kan bidra till ofrivillig påverkan på respondenterna som möjligt tolkar det som en bekräftelse på sina skildringar.
Den uppfattade bekräftelsen leder till att de svarar det de tror att jag som forskare vill höra;
önskvärt, snarare än det de egentligen skulle ha svarat. Skulle jag däremot varit helt neutral och minskat på nickningarna och ”hummandet” skulle det i stället kunna leda till att
respondenterna inte utvecklar sina svar då de tolkar min neutralitet och tystnad som något negativt, exempelvis att det de svarar är fel. Jag försökte ur dessa perspektiv hitta en ”lagom”
balans mellan mina gester.
Jag använde mig av sonderande frågor där jag bad respondenten om att ge närmare
skildringar av sina beskrivningar. Vidare innehöll intervjumanualen specificerande frågor där jag bad mina deltagare om att beskriva hur de exempelvis ”hittade lösningar” och ”hur kändes det?”. Många av frågorna var direkta vilket innebär en presentation av ett visst fenomen som jag vill ha svar på: ” Har du haft konflikter med anställda? Om vad, hur löste du det?” Jag använde mig vidare av indirekta frågor där jag ställde frågor som ”Finns det något du upplever att du saknar som kunskaper/ egenskaper i din roll som ledare?”. Här gav de beskrivningar av vad de upplever sig sakna, samtidigt som de ger en indirekt beskrivning av egenskaper de önskar att de hade (Kvale 1997).
Då jag upplevde att en fråga var uttömd ordnade jag intervjun igen genom att gå vidare med nästa ämne med hjälp av de strukturerade frågorna. Då jag ibland var lite snabb i att ställa följdfrågor och instämma med ett ”mm”, försökte jag balansera intervjun genom tystnad där informanten själv fick tid att göra sammankopplingar och föra intervjun vidare genom återspeglingar. För att säkerställa att vi förstått samma verklighet av en viss beskrivning feedbackade jag mina informanter genom tolkande frågor där jag formulerade ” När du säger så, menar du då att..?” (Kvale 1997).
3.8 Samtalets betydelse
Genom samtalet i intervjusituationen skapas ny kunskap mellan intervjuaren och
respondentens ståndpunkter. Detta ömsesidiga samtal med en gemensam uppmärksamhet mellan två aktörer kallas för interpersonell situation. Inblicken i respondenternas livsvärld gör intervjusituationen lärorik. I en levande intervjusituation följs respondenternas intervjusvar av kroppsspråk och minspel vilket ger en större insyn i hennes uppfattningar än vad den
utskrivna texten i efterhand kommer att göra. Jag försökte ur det hänseendet återskapa intervjusituationen i mitt minne en stund efteråt för att minnas dessa omedelbara förnimmelser grundade på de betydelser som förmedlats i samspelet mellan mig och respondenten (Kvale 1997).
3.9 Refererande till den egna personen
Genom att försöka iaktta hur betydelsen i det som förmedlas mellan mig själv och
respondenten produceras, växlar och förstärks genom den återkoppling vi gör i en gemensam dialog, påvisar jag reflexivitet (Thomsson & Elvin Nowak 2002). Jag har en insikt om att respondentens beteende och skildringar i intervjusituationen är påverkade av mig som intervjuare, samtidigt som respondenten likaså påverkar mig i respons och förhållningssätt, situationen är konstruerad av oss båda. Respondenten läser av de signaler jag sänder ut med mitt kroppsspråk och vice versa: beroende på dessa signaler påverkas vår sinnestämning under intervjun, samt vad som kommer belysas eller förbises. Respondentens utlåtanden om upplevelsen som ledare bestäms generellt av min inställning till det hon uttalar. Attityden innefattar bl. a de följdfrågor jag väljer att följa upp med samt det som icke- verbalt kommuniceras genom minspel, gester, kroppshållning mm. För att bidra till ett lyckat samskapande av samtliga intervjusituationer har jag visat dem ett genuint intresse genom feedback så som ”hummanden” och följdfrågor för att visa att det som uttalas är av stort intresse. Min öppna inställning bidrog sannolikt till att respondenterna gav utförligare svar på
de frågor som ställdes vilket understödde undersökningens syfte som vidare hjälpte mig att nå fram till mina resultat utifrån de olika huvudtemana.
3.10 Tolkningsföreträde
Som intervjuare tar vi oss rättigheten att definiera och tolka respondenternas utsagor och omvandla dem till teorier och begrepp som stämmer överens med vår som forskares
”sanning”. Man tar sig rätten till tolkningsföreträde vilket bidrar till ett maktförhållande mellan en själv som intervjuare och respondent. Thomsson och Elvin Nowak (2002) menar att både intervjuare och respondent har tolkningsföreträde i samspelet med varandra där
ingendera bör övermäktiga den andra. Intervjuaren tolkar ord och frågor genom sina tolkningsramar, och man kan vidare inte förvänta sig att respondenten har samma tolkningsramar.
Med denna reflexiva insikt medvetandegörs ojämnvikten mellan mig själv och
respondenterna, vilket bidrar till ett förtydligande om att allt de svarar är lika mycket rätt som det jag väljer att tolka. Min tolkning bygger på socialpsykologiska tolkningsramar som vidare hade fått en annan utgång med en annan tolkningsram osv. Ytterligare är jag noga med att tydliggöra att mina tolkningar och definitioner av deras beskrivningar inte är lika med någon
”absolut sanning”: snarare kan jag med hjälp av olika begrepp och teorier ge tänkbara förklaringar för ett bredare perspektiv av fenomenet som studeras.
3.11 Induktiv ansats
Utgångspunkten i min forskning utgörs genom en induktiv ansats; i induktiva undersökningar börjar man inte med en teori och konstruktionen av testbara hypoteser. Jag börjar med
insamlandet av data, för att sedan observera och tolka undersökningens uppsättning.
Processen av induktiv undersökning börjar alltså med datainsamling bestående av intervjuer där jag använder informationen härrörande från datan till att formulera en teori (Strauss &
Anselm 1998).
3.12 Analys & Tolkning
Syftet har funnits med i bakhuvudet då jag formulerat frågorna och analyserat svaren. De medverkandes utsagor har jämförts för ett påträffande av eventuella överensstämmelser eller skillnader som vidare analyserats för att återspegla syftet. Utifrån datainsamlingen har jag byggt mina tolkningar som vidare har styrt de teoretiska utgångspunkter jag valt att använda mig av. Tolkningarna har skett utifrån chefernas upplevelsebaserade utsagor för att vidare
finna tänkbara förklaringar till dem. Analyserna har inte gjorts i direktanslutning till intervjun, jag har låtit svaren vila lite för att bearbeta dem i efterhand. Tolkningen har i huvudsak
använts för att få fram vissa mönster i deras beskrivningar kopplat till deras upplevelse av sitt ledarskap: hur deras beskrivningar liknar varandra samt skiljer sig åt. Resultatet har alltså konstruerats utifrån mina tolkningar på deras beskrivningar av upplevelser.
3.13 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet
Tillförlitligheten (reliabiliteten) i min forskning räknas till undersökningsresultatens fasthet och tillförlitlighet. Enligt Kvale (1997) handlar reliabiliteten om ifall respondenterna kommer ge skilda svar till olika intervjuare eller huruvida svaren förändras under en intervju.
Reliabiliteten är särskilt ifrågasatt vid ledande frågor, då intervjuaren medvetet eller omedvetet påverkar respondentens svar i viss riktning.
Vidare kan respondentens tillfälliga emotionella tillstånd ha en störande inverkan på svaren (Rosengren & Arvidsson 1997). Det är önskvärt att öka intervjuns tillförlitlighet för att hindra en personligt färgad och vinklad undersökning, samtidigt som en för stor tyngdpunkt på en kvalitativ studies tillförlitlighet kan motverka inspirationen och skaparförmågan. Produkten blir mer nyanserad då intervjuaren följer upp respondentens frågor och förlitar sig på sin spontanitet (Kvale & Brinkmann 2009).
Tillförlitligheten i min studie har stärkts genom följande punkter:
• Jag har noggrant beskrivit genomförandet av undersökningen, vilket underlättar för andra att upprepa den.
• Jag har medvetet försökt undvika ledande frågor för att inte styra respondenten till ett visst svar samtidigt som jag improvisatoriskt följt upp med följdfrågor på det som uttalats.
• Jag har medvetandegjort min egen påverkan på respondentens svar vilket skapat förutsättningar för neutraliteten både i det verbala språket samt kroppsspråket.
• Jag har beskrivit analysarbetet för möjlig kontroll.
Trovärdigheten (validiteten) i min forskning syftar till om jag mäter det jag avser att mäta; om observationen återger de företeelser eller variabler som fångat min uppmärksamhet. Validitet avser aktualitet, riktigheten i ett uttalande. En riktig och gällande slutsats är felfritt bevisad från sina förutsättningar. Ett gångbart argument är varaktigt, berättigat, hållbart, centralt och trovärdigt (Kvale 1997).
Trovärdigheten avser om en studie undersöker vad den säger sig undersöka, samt vad den är tilltänkt att utforska. Genom detta rymligare perspektiv kan en kvalitativ undersökning resultera i rationell trovärdighet. Ett förbättrande av berättigade tolkningar av
undersökningen, parallellt med generellt hållbara argument stärker validiteten. Forskarens kritiska granskning av sina egna tolkningar och teorier är avgörande för validiteten i undersökningen (Brinkmann & Kvale 2009).
Trovärdig kunskap relaterar till frågan om vad som är verklighet. Vid intervjuer uttalar respondenter kanske inte sanningen om ett verkligt tillstånd, men däremot kan personen uttrycka en tolkad verklighet om sig själv. Med andra ord; en intervju med en chef avslöjar kanske inte en objektiv sanning om ledarskapet, men kan däremot leda till en trovärdig kunskap om personen som intervjuas (Brinkmann & Kvale 2009). Vidare menar Brinkmann och Kvale (1997) att det är intervjufrågorna som styr validiteten i undersökningen.
I min undersökning har validiteten stärkts utifrån följande punkter:
• Intervjufrågorna har konstruerats utifrån syftet där de sex huvudtemana innefattande chefernas upplevda ledarskap stått i centrum för att sedan kunna göra tolkningar och bygga hypoteser genom teorier med utgångspunkt i chefernas upplevelser om sitt eget ledarskap. Tolkningarna är alltså baserade på chefernas verklighet om sig själv, där jag nått trovärdig kunskap om personen som intervjuats.
• Jag har mätt det jag avsett att mäta genom att ställa frågor om ledarskapet som återspeglar syftet; intervjufrågorna är rätt ställda utifrån mitt ändamål, nämligen:
Chefers uppfattningar av sitt ledarskap och samspel med personal.
I intervjustudier ställer man sig ofta kritiskt frågande till generaliserbarheten. Man frågar sig om det går att dra allmänna slutsatser av de framkomna resultaten. Vetenskapen ställer också krav på insikten om att kunna dra allmänna slutsatser; generaliserbarhet. Betydelsen av att kunna generalisera i en forskning vilar på teorin att rationell kunskap är absolut och riktig i oändlighet oavsett tid och människor (Kvale 1997).
Kvale (1997) talar om olika typer av generalisering där den första fallstudien som kallas egentlig innebär att man vill nå djupare förståelse av ett särskilt fall. Den andra och
instrumentella fallstudien gör man för att erhålla insikt i mer allmänna ärenden. Den tredje;
multipla eller kollektiva fallstudien är en påbyggnad av en instrumentell fallstudie som man breddar och bygger vidare på. De egentliga fallstudierna har en betydelse i sig där man sällan tvivlar på och ställer sig undrande till den enskilda skaparens insikter. Vid generaliserbarhet ska man ställa sig frågande till om den kunskap som frambringats kan appliceras på liknande situationer.
Kvalitativ forskning kritiseras då för få deltagande respondenter försvårar fastställandet av allmänna slutsatser; generaliserbarheten. Ett bemötande av kritiken är att man ställer sig undrande till varför man ska generalisera. Vissa menar att man med generaliserbarhet når allmängiltig kunskap som sträcker sig över tid, rum och individ. Utifrån andra ansatser föreställer man sig tvärtom att vetskap är beskaffad genom gemensam insikt och gärning till följd av den kollektiva världen ur en sammanhangsbunden kontext (Brinkmann & Kvale 2009).
För att stärka generaliserbarheten i studien så har jag har använt mig av en analytisk
generalisering där jag har gjort en noggrann uppskattning av relevanta resultat som kan vara till hjälp vid olika situationer, där jag både lyfter fram likheter och olikheter mellan olika förhållanden. För att redovisa och befrämja mina exempel och argument redogör jag för generaliseringar grundade på teorier. ”Genom att specificera stödjande belägg och klarlägga argumenten kan forskaren göra det möjligt för läsaren att bedöma hållbarheten i
generaliseringsspråket”( Kvale & Brinkmann 2009 s. 282).
4. Teoretiska utgångspunkter
Jag kommer nedan presentera skillnaden mellan ledarskap och chefskap samt emotioners betydelse vid mänskligt samspel.
4.1 Skillnader mellan chefskap och ledarskap
Blomquist och Rödin (2010) ordnar föreställningen om chefskap och ledarskap. De menar att chefskap är en officiell ställning, vilken innefattar ett ansvar för både arbetet och medarbetare.
Chefskapet är ett allmänt ämbete med inre uppbyggnader, skyldigheter och kompetenser.
Begreppet ledarskap är mer svårdefinierat. Tidigare skildringar av begreppet ledarskap beskrivs dels som inverkan på andra individer samt som ett olikställt förhållande mellan den som leder och ”de ledda”. Ledarskapet beskrivs också som att det kan handla om både en person och ett pågående förlopp vilka tillsammans utgör ledarskapet. Vidare menar Blomquist och Rödin (2010) att man kan vara chef utan att vara ledare och vice versa. Man kan vara ledare utan en officiell chefsanställning, eller bedriva ledarskap där någon annan är chef. Båda avgränsningarna innefattar relationen mellan de som leder och de som blir ledda. En viktig infallsvinkel av ledarskapet handlar om inflytande på andra individers handlande. Inspiration och inflytande är de förfaranden genom vilka man bringar handling hos individer. Oavsett under vilka förhållande begreppen definieras handlar de båda om samma sak- att utöva makt över personer och verksamheten.
Även Ahltorp (1998) pekar på skillnaden i att vara ”ledare” och ”chef” och menar att de båda begreppen ofta används likttydigt. Chef är en officiell uppgift där ändamålet är noggrant bestämt i skyldighet - och kompetensområden. Chefsrollen innebär en plats i verksamheten.
För att bli utsedd som chef måste man bli observerad av högre stående chefer som sedan utnämner positionen. På så vis är det en formell förordning som kommer ovanifrån organisationen. Ahltorp (1998) hävdar att man inte automatiskt blir ledare som nytillträdd chef. Att medarbetarna beter sig som om chefen vore ledare betyder inte att nödvändigtvis att hon automatiskt åstadkommer den legitimitet som är huvudsaklig för verkställandet av en ledarroll. Ledarskapet är ett icke officiellt förlopp, ett dolt avtal som växer fram genom förbindelsen till de man avser att leda. Ledarskapet är en relation snarare än en position.
Ledarskap behöver inte ha några officiella kompetenser och utbreder sig underifrån. Det är de ledda som ger legitimitet till ledaren.
Om man inte är specialist i sin profession kan det vara komplicerat att vara ledare inom det man verkar över . Legitimitet är något som erhålls på olika vis. Genom att man förfogar över ren kunnighet kan legitimitet skapas. Det kan även erhållas då man överensstämmer sin ledarstil med de normer och värderingar om råder. Vidare menar Blomquist och Rödin (2010) att legitimitet är något som vinns då medarbetarna känner tillit till ledaren.
Ahltorp (1998) beskriver chefers roller vid olika processer: Hon måste vara framtidstänkande organisatör, kunna förutbestämma tecken på yrkanden av utveckling och förändring. Hon ska kunna se hot men samtidigt behålla sin hoppfullhet gällande framtiden. Hon ska vara inställd på att ta kritik då hon i vissa avseenden kan tyckas vara en glädjedödare. Hon ska strida mot hinder från högre positioner med en övertygelse för sin sak. Medarbetarna kan i avseenden då de känner att chefen kämpar å deras vägnar känna sig tillfredsställda medan chefen i denna mellanposition snarare känner sig pressad i lägen med påtryckningar både uppifrån och nedifrån. Hon skall informera tydliga mål och riktlinjer och ordna upp oklarheter i tider av perioder av upplevt kaos. Vidare menar Ahltorp (1998) att det blir som ett rollspel då man ska ge sken av att veta var man är på väg samtidigt som man innerst inne kanske känner lika stor förvirring som medarbetarna. I en tid då hon själv behöver stöd och uppmuntran blir hon kurator, coach, mentor, stödjare och optimist. Den egna ängslan får tas om hand på annat sätt vid andra tillfällen. Chefen måste uppfattas som övertygande i olika fastställanden trots sin kanske egna osäkerhet inför att vissa riktlinjer och metodiska beslut riktigt är hållbara. Men som ställföreträdande för verksamheten vet hon att det är viktigt att vara solidarisk med tagna beslut (Ahltorp (1998).
Blomquist & Rödin (2010) beskriver skillnaden mellan ledarskap och chefskap på följande sätt; Fokus i tre processer - Management & Ledarskap (s. 20).
Management- tre processer i fokus
• Planering och budgetering - upprätta mål för nästa månad/ år, detaljplanera för att nå målen, fördela resurserna för planerna och målen.
• Organisering och bemanning - skapa organisationsstruktur och arbetsbeskrivningar, bemanna kompetenta individer, kommunicera planerna, delegera ansvar samt övervaka genomförandet.
• Kontroll och problemlösning - övervaka planer och resultat, identifiera avvikelser från plan- dvs. problem- planera och organisera för att lösa problemen.
Syftar till att skapa struktur, ordning och förutsägbarhet.
Ledarskap - tre processer i fokus
• Visa på en riktning: en framtidsvision, tillsammans med strategier för att nå visionen.
• Skapa samsyn och få med sig medarbetarna i rätt riktning:
kommunicera visionen, skapa koalitioner som förstår och är engagerade.
• Motivera och inspirera: få medarbetarna att röra sig i rätt riktning trots hinder. Framför allt genom att appellera till grundläggande mänskliga behov, känslor och värderingar.
Syftar till att skapa förändring och förändringsprocesser.
4.2 Ledarskapets och chefskapets förenligheter
Blomquist och Rödin (2010) pekar på likheterna mellan ledarskap och chefskap; båda handlar om beslutsfattande som vidare ska verkställas, däremot ligger skillnaderna i hur detta ska utföras. Chefskapet inriktar sig på att lösa svårigheter, vidareutveckling och granskning under viss tidsram. Ledarskapet inriktar sig mer på ”helheten” under en längre tidsperiod där
värderingar och välplanerade risker ingår. Chefskapet inriktar sig på att lösa problem,
granskning och bevakning, medan ledarskapet satsar mer på att motivera och påverka gruppen i vad de anser vara rätt riktning. Vidare menar Blomquist och Rödin (2010) att chefskap framför allt åstadkommer förutsägbarhet samt regler och föreskrifter medan ledarskapet framför allt skapar utveckling. Som exempel väljer de att lyfta fram deras styrkor i olika avseenden. I en pålitlig och trygg verksamhet där den inre dynamiken fungerar smidigt och inget slumpartat sker i närmiljön verkar chefskapet bäst. Ledarskapet fungerar bäst i
föränderliga verksamheter under utveckling, där personalomsättningen är intensiv och produktionen pendlar.
Blomquist och Rödin (2010) beskriver ledarskapet och chefskapet som ett komplement till varandra. De hävdar att de flesta chefer och ledare ägnar sig åt både chefskap och ledarskap.
Utvecklingsförlopp upprätthålls tillsammans med dimensioner av ordning och reda. Den ekonomiska kalkylen och tidsgränser ska efterföljas. När det är turbulens och rörelse i en grupp med rådvillhet krävs ledarskap. I en sådan situation är det svårt att börja planera
ingående förslag eller finansplaner. Det är då av större angelägenhet och vikt att producera en
framtidssyn som medarbetarna finner motiverande och viktig. Å andra sidan kan ”stortänket”
ibland behöva läggas åt sidan för att skapa ett meningsfullt här och nu. Det är ur dessa synvinklar väsentligt att en person i ledande profession både kan bedriva chefskap och ledarskap beroende på vad situationen kräver.
4.3 Ledarskap handlar om makt
Hur man än uttrycker vad ledarskap innebär så handlar det om makt och om att påverka andra för att få sina avsikter igenom. De flesta chefer och ledare blir väl behandlade av sina
medarbetare men man kan inte säkert veta om det är för personen eller positionen. En god ledare bör därför vara respektfull inför den klara insikt om vad makt innebär. Makt uppstår alltid i samspelet mellan olika parter. Blomquist och Rödin (2010) menar att bedrivandet av makt fordrar minst två personer där den ena kräver något av den andra som i sin tur uppfyller dessa krav.
4.4 Emotioners betydelse vid mänskligt samspel
Collins (2004) talar om olika interaktionsrituals- teorier som är nyckeln till att förstå studiet av den enskilda människan och hennes samspel med omgivningen som innefattar
smågruppsbeteende och interpersonella relationer. Om man vill förstå socialt liv och dess innebörd är det enligt honom interaktionsritualerna man ska titta närmare på. Detta är en teori om samspelsritualer och samverkan i stundens möten mellan individer där tidigare
upplevelser präglar vårt sätt att interagera.
4.5 Socialt värderade ritualer
Ritualer tar plats i ett tillstånd av samvaro, där man försöker överensstämma sitt beteende i förhållande till andras. Alla människor har ett ”tyst” interaktionsarbete inom sig vilket blir tydligt genom blickar och ögonkontakt- allt ifrån civil ouppmärksamhet till verkligt
erkännande av varandra. Med formella ritualer menas att man agerar socialt lojal (solidariskt) för att bete sig överensstämmande med de sociala normer och regler som finns i ett samhälle.
Collins (2004) menar att det finns olika typer av solidaritet beroende på vilken situation man befinner sig i. Beroende på vilken grad av förtrolighet man har uppstår olika skyldigheter. Har man en närmre relation med någon så förväntas man visa större solidaritet än om man precis träffats. Men är det vidare så att man blivit sammansatt med någon som man ska ha en längre och fungerande relation med så förväntas man bete sig överensstämmande mot varandra för att interaktionen ska kunna fortgå. Då man för vana även börjar uttrycka sin glädje var gång man ses blir det en socialt värderad ritual som uppskattas högt. Skulle denna vänliga gest
abrupt avbrytas genom att någon uttrycker motsatsen skapas moralisk oro; moralens normgivande för hur man ska bete sig blir motsägelsefull. Ritualens jämvikt kan genom ursäkter återuppbyggas igen.
4.6 Fysiska närvarons betydelse för samspelet
Vidare lägger Collins (2004) tyngdpunkten på den fysiska närvarons centrala roll i en samspelsprocess. När man är fysiskt tillsammans går man igenom en utveckling av delad erfarenhet. Detta kallas för en kollektiv bubbla som bildar en kollektiv medvetenhet, vilket kan uppnås genom gemensam handling och erfarenhet. Om personerna kommunicerar på samma nivå och utifrån samma förutsättningar kan det bidra till en ökad solidaritet. Tecknen uttrycker sig själva och smälter samman till att bli unika vilket bildar en gemensam
uppfattning om sina känslor, vid lyckade interaktionen förutsätts att man delar känslor, d v s att båda är lika medvetna om varandras känslor. Collins (2004) menar att följden av ritualer är att de kollektiva bubblorna är ett tillfälligt tillstånd, men att de övergår i mer långvariga följder då de blir associerade av känslor av gruppsolidaritet, symboler och att man fylls med emotionell energi.
4.7 Gemensamt fokus och emotionell energi
Emotioner är centralt för fungerande interaktionsritualer, mycket av det i betydande skala beror på emotionella processer. Som tidigare nämnts i Collins (2004) teorier så är en viktig beståndsdel den gemensamma sinnestämningen mellan deltagarna för att de ska kunna uppnå en lyckad interaktionsritual. Det kan vara känslor av ilska, vänlighet, entusiasm, rädsla och sorg och många andra. Genom att alla är inriktade på och medvetna om varandras fokus smittas den gemensamma emotionella känslan av sig, och det blir vad som fångas upp i deras känslor. Det är en samspelsritual där det gäller att fokusera sin uppmärksamhet på samma sak genom att bli medvetna om varandras engagemang, man har en gemensam emotionell
inriktning som ger en lyckad ritual som sedan övergår i emotionell energi. Han menar vidare att man kan förändra negativa känslor till positiva och att det förstärker samhörighetskänslan.
Dessa känslor av samhörighet gör därför att vi ständigt strävar efter hög emotionell energi.
4.8 Samspelets vikt för ett lyckat ledarskap
Olsson (1998) studerar fräst samspelet mellan ledaren och de ledda och menar att ledarskapet vilar på många olika beståndsdelar- så som typ av uppdrag, medarbetarnas tillstånd samt situationen i organisationen som man ingår i. Ledaren har olika uppgifter gentemot arbetslaget och verksamheten där en mängd skilda förutsättningar inverkar på genomförandet av
ändamålen. Det huvudsakliga uppdraget är enligt Olsson (1998) att anta den befattning som en viss situation kräver för att gruppen ska kunna uppnå målsättningen där samspelet med dessa olika funktioner är avgörande för den välgång chefskapet kommer att få.
Enligt Olsson (1998) kan man göra ett antal särskiljningar i anslutning till ordet ledare där man antingen kan vara formellt utsedd genom en högre instans, eller utvald av
grupprepresentanterna inom gruppen. Det kan även vara så att en person informellt utsett sig till ledare genom att försöka styra och påverka gruppen utan medgivande från varken högre instans eller grupprepresentanter. Olsson (1998) betonar att det är rollen och inte
yrkesbeteckningen som har inverkan på gruppen där samspelet avgör ledarskapets verkningsfullhet och inflytande.
Olsson (1998) lyfter fram två olika infallsvinklar av ledarskapet som å ena sidan inbegriper de känslomässiga förhållandena mellan ledaren och de ledda, men å andra sidan chefens
auktoritet och påverkan på medarbetarna. Dessa båda aspekter är väsentliga vid insikten av den upprördhet som ibland kan riktas mot chefen då medarbetarna upplever ett ledarskap som antingen präglas av en demokratisk eller diktatorisk dominans. Det övervägande demokratiska ledarskapet kan resultera i frustration över de oförenligheter som uppstår inom gruppen då ledaren inte förmår att fatta avgörande beslut, medan ett alltför diktatoriskt ledarskap tvärtom genererar i frustration då gruppen istället upplever sig behärskade och förbisedda, med känslor av inte kunna påverka sin arbetssituation. Olsson (1998) hävdar att medarbetarna önskar en ledare som kan balansera egenskaper av att vara styrande, stöttande och överlåtande (av arbetsuppgifter).
5. Resultat del 1 Ledaregenskaper
5.1 Inledning
Under denna rubricering kommer chefernas intryck av sitt ledarskap att hanteras, där de relationsinriktade egenskaperna ställs emot de positionsinriktade egenskaperna. Betydelsen av dessa båda positioner diskuteras i förhållande till ett ”situationsanpassat ledarskap”. Jag resonerar om bekräftelsens betydelse gentemot chefernas syn på privat samt emotionellt stöd.
Vidare redogör jag för hur chefens förhållningssätt till medarbetarna kommer att bli styrande för det gemensamma uppträdande som kommer att uppstå inom arbetsgrupperna. Slutligen diskuteras chefernas upprätthållande av maktförhållandet i samspelet med medarbetarna samt dess betydelse för samverkan.
5.2 Relationsinriktade egenskaper är ”viktigare” än positionsinriktade egenskaper
Cheferna fick skatta de egenskaper de ansåg som viktiga i sin yrkesroll. De egenskaper som övervägande nämndes var: tålmodighet, lyhördhet, tillgänglighet, flexibilitet, ödmjukhet, lyssnande, analytisk förmåga samt humor. De beskrivna egenskaperna kännetecknar ett relationsinriktat ledarskap vilket innebär att de värderade karaktärsdragen gynnar
gemenskapen och förhållandet mellan chef och medarbetare, detta tyder på att flertalet dock med vissa undantag har för ambitioner att bedriva ett relationsbaserat ledarskap. En av cheferna menar att det är viktigt att ha en god relation med medarbetarna för att uppnå ett bra samarbete:
’(…) du kan inte bara köra ditt eget race för du når inte fram och du tröttar ut dig själv’.
Samtidigt som majoriteten av respondenterna vill bedriva ett relationsinriktat ledarskap hänvisar de också till egenskaper tillhörande ett positionsinriktat ledarskap där de även anser att det är viktigt att vara tydlig, ”hårdhudad” och våga säga ifrån då något är fel. De vill alltså bygga en god relation till medarbetarna vilket de anser uppnås bäst genom de
relationsbaserade egenskaperna samtidigt som de hänvisar till att de positionsinriktade egenskaperna är väsentliga då man behöver vara bestämd och konsekvent. Några av respondenterna säger:
’Ehm att man behöver vara ganska lyhörd för vad personalen säger… att kunna lyssna och ta in ehm… vara tydlig (…)’.
’Eh, flexibilitet… ödmjukhet… eh… tja… ja vad ska man mer säga… ja att alltid vara
inkännande och att alltid hamna rätt…(…). (…) Ja men sen att våga sätta ner fötterna när det behövs eller när det krävs’.
’ Ja jag tror alltså det medarbetarna vill ha det är ju en som är lyhörd åh… åh lyssnar och ser dom… (…)… asså den bästa egenskapen i det här det är att vara tydlig, konkret men ändå se dom, eh, och inte vara eh perforerad i huden…(…) Hårdhudad men ändå len (skratt)’.
Flera av respondenterna menar att tydligheten skapar trygghet inom arbetsgruppen. Denna uppfattning stöds av Fellinger (2005) som betonar vikten av att man som chef huvudsakligen ska bringa klarhet och tydlighet i sin kommunikation. Att bringa klarhet är viktigt för att förebygga motsättningar och feluppfattningar. Obekväma beslut kan vara kopplat till rädslan för att stöta sig med sina medarbetare då det antas få negativa konsekvenser för det
relationsinriktade ledarskapet där ambitionen är att bygga relationer snarare än att luckra upp dem. Rädslan för att verka ”för hård” tycks genomsyra ledarskapet där man snarare prioriterar solidaritet och samhörighet framför att vara bestämd. En tolkning kan vara att cheferna
använder tydligheten som redskap i ett relationsinriktat syfte för att undkomma oförenligheter som vidare leder till att behöva ta vad man kallar för ”obekväma beslut”. Dessa beslut kan tänkas vilja undvikas då man anser att de inte hör hemma i ett relationsinriktat ledarskap, samt att det får negativa konsekvenser i relationen till medarbetarna.
Regelbundet delade upplevelser kan leda till ett relationsbaserat ledarskap där den konstruerade jämlikheten med medarbetarna kan försvaga auktoriteten hos chefen vilket försvårar hennes uppgift i att influera, påverka och inspirera de anställda (Blomquist och Röding 2010). Med andra ord; agerar chefen övervägande relationsbaserat kan utjämnandet av jämställdheten bli till nackdel vid fattandet av beslut då hennes röst inte längre utmärker sig från mängden, så vida hon inte påtalar sin position som ett maktmedel för att vid dessa tillfällen återfå sin auktoritet. Vidare är det enligt Collins (2004) nödvändigt att agera socialt lojal för att i längden erhålla solidaritet och respekt från sina medarbetare vilket kräver att man som chef både kan kombinera lyhördheten med att ta obekväma beslut när det behövs (Ahltorp 1998).
5.2.1 Förenandet av ledarroll och person En tolkning är att de relationsinriktade egenskaperna beskrivs i större utsträckning för att de
är lättare att identifiera med den egna personen; ledaregenskaper liknar mer personliga egenskaper. Det kan vara enklare att likställa sig själv med en mjukare framtoning såsom ödmjuk, lyssnande och flexibel då man inte vill uppfattas som bestämd, hård och auktoritär.
Vidare kan majoritetens beskrivning av de relationsinriktade egenskaperna vara ett uttryck för en generell upplevd svårighet att skilja på roll och person. Goffman (2007) menar att den roll man framställer och ens jag bedöms som relativt samstämmiga. Med andra ord förknippas rollen som presenteras för utomstående med det egna jaget; rollen associeras vidare med personligheten. Ytterligare menar Goffman (2007) att man med det konstruerade jaget har för avsikt att upprätthålla en ansenlig image som man sedan i sin rollgestaltning hoppas kunna förbises ifrån, detta skulle bidra till ett underlättande av rollintagande. En tolkning är att de chefer som vill bedriva ledarskap snarare än chefskap har svårare att separera sin person (det konstruerade jaget) med sin rollgestaltning (yrkesrollen som chef), eftersom ledarskapet tycks ligga närmare personen. Dessa chefer kan komma att uppleva inre identitetskonflikter de gånger de behöver utöva chefskap därför att de positionsinriktade egenskaperna inte anses förenliga med det ledarskap man har för avsikt att bedriva. Medan de chefer som har lättare för att ta obekväma beslut i stället ser yrkesrollen och jaget som separerade ifrån varandra.
Detta särskiljande underlättar obekväma åtaganden eftersom det i stället ses som något som tillkommer yrkesrollen som chef men som inte har något med den egna personen att göra.
5.2.2 Chefsegenskaper är främmande för personen och organisationen?
En annan infallsvinkel är att intervjufrågorna som ställdes i förhållande till arbetsgruppen kan ha influerat respondenterna till att överordna de relationsbaserade egenskaperna framför de positionsbaserade egenskaperna, eller att relationsorienterade egenskaper är mer accepterade i en offentlig förvaltning med ”människovårdande inslag”. De positionsrelaterade egenskaperna kan ha fått större betydelse om frågorna i stället stod i korrelation med ledning och
organisation. Det positionsinriktade ledarskapet är en officiellt utsedd position med
förutbestämda åtaganden som inkluderar förmågan att kunna planera, budgetera, organisera samt lösa problem. Med stöd av Blomquist och Rödings (2010) beskrivning av chefskapets innehåll kan det tänkas omöjligt för samtliga enhetschefer att bedriva ett chefskap som utesluter ledarskap då samarbetet med arbetsgruppen måste fungera smidigt. För att möjliggöra ett gott samspel ger merparten av respondenterna indirekta anslutningar till Blomquist och Rödings (2010) skildring av Ledarskap - tre processer i fokus s. 20).
5.3 Bekräftelsebehov styr ledarskapet
5.3.1 Det är viktigt att kunna ”chefa”, vara tydlig och bestämd
Cheferna har värderat de relationsorienterade egenskaperna högre än de positionsorienterade egenskaperna, och i motsats till de egenskaper cheferna ansåg som viktiga i sin yrkesroll fick de redogöra för om de ansåg att några egenskaper saknades i deras roll som chef. Några upplevde att de saknade viss grad av auktoritet och önskade att de kunde ’peka med hela handen’ trots att de i själva verket inte förespråkade den typen av chefskap. En del kunde uppleva sig själva för snälla för att mäkta med att vara bestämda eller auktoritära i sin yrkesroll. Den inre striden mellan att våga ’peka med hela handen’ samtidigt som man är ödmjuk kan grunda sig på en paradox mellan ledarskap och chefskap. Flertalet av
respondenterna uppger en svårighet i att ta obekväma beslut vilket är något som ingår i ett positionsinriktat ledarskap, man vill vara chef- samtidigt som man vill vara ledare.
En informant uttrycker att hon inte har några problem att gå in i chefsrollen, men att hon hellre vill vara en ledare. Ett sådant utlåtande kan ändå tänkas grunda sig på en svårighet att identifiera sig med de egenskaper man tillskriver chefskapet, där ledarskapet i stället anses vara mer eftersträvansvärt:
’(…) Jag har inga problem att kliva in i chefsrollen, sen vill inte jag vara en chef utan jag vill vara en ledare(…).(…) Ledare för mig det är nog mer någon som för… (…) en chef för mig är nog lite mer en som (…)… går in och dikterar villkor och så’.
Samtidigt som det finns en underliggande önskan om att generellt sett våga vara mer bestämd och konsekvent i sitt förhållningssätt till medarbetarna säger en av cheferna att hon tror mer på att vara beslutsam på ett trevligt sätt. En annan respondent uttalar en svårighet i att veta vad hon ska delegera ut samt vilka områden hon själv ska ansvara över:
’ Eh, ibland kan jag ju känna att jag är för snäll att jag skulle bli mer bestämd, ehm ja, bestämd eller auktoritär kanske. (…) Samtidigt som jag tror mer på att man är ödmjuk och säger vänligt men bestämt ehm… om det är något som är otydligt så’.
’(…) svårt att veta vad ska jag delegera vad ska jag göra själv och vart ska jag delegera…
vem liksom ska ta vissa saker… så så att där har jag ju försökt testa hela vägen…’
Ytterligare några av respondenterna uttrycker en svårighet i att vara bestämd i sin chefsroll;
en av dem har svårt att peka med ”hela handen” då hon inte vill ”köra över” medarbetarna. En annan av cheferna är obekväm i rollen som ensam och ytterst beslutsfattande och ser hellre att hon och hennes medarbetare fattar beslut gemensamt:
’ (…) Jag är inte den där som ställer mig och pekar med hela handen och säger att nu… nu får det vara såhär (skratt) eh jag försöker väldigt mycket komma i samförstånd men jag förstår ju att det här inte är det lättaste va. Och då får man ju sätta ner foten ibland och det tycker jag är väldigt svårt… att göra det på ett bra sätt att ingen känner sig kränkt eller överkörd. Det är det svåraste tror jag’.
’ (…)Sen vissa saker blir jag aldrig bekväm med och det kommer jag aldrig bli heller, att ta en del obehagliga beslut… så är det ju. (…) Att det alltid är mina beslut som väger tyngst. Så är det ju och det är väl inte riktigt en bekväm roll så jag vill mer att man ska bestämma saker tillsammans…’.
Blomquist och Rödin (2010) menar att många chefer bedriver både ledarskap och chefskap samtidigt då de båda kompletterar varandra. I vissa perioder kräver arbetet mer av
budgetering och organisering, medan det under andra förhållanden kräver att man skapar framåtanda och motivation hos medarbetarna. Vidare menar Blomquist och Rödin (2010) att det ur dessa aspekter är av stor nödvändighet att man i en ledande profession både kan utöva chefskap och ledarskap. Det kan tänkas att rädslan för att vara bestämd baseras på en
föreställning om att det skulle kunna bidra till negativa konsekvenser i deras relation till medarbetarna.
Det kan tänkas att då man i stället får möjlighet att fatta beslut tillsammans med medarbetarna blir man inte ensam ansvarig för utgången vilket förmildrar känslan av skuld. Goffman (2007) anser att man måste avgränsa de olika positionerna för att riktigt kunna träda in i den roll som situationen kräver. Ahltorp (1998) menar att man ibland måste fatta svåra beslut som i sin tur kan upplevas negativa av medarbetarna. Dessa beslut kan ibland vara nödvändiga för
förändring. Det kan upplevas svårt att upprätthålla jämvikten mellan att både vara den som fattar svåra beslut samtidigt som man är åhörande och lyhörd. I en chefsposition är det svårt att med sina handlingar skapa tillfredsställelse hos alla medarbetare samtidigt, det är större trolighet att man i svåra situationer uppfattas som okänslig. Då chefskapet tycks ligga längre ifrån individen finns en vånda inför att medarbetarna ska få en felaktig uppfattning om den egna personen.
