EXAMENSARBETE INOM SAMHÄLLSBYGGNAD FASTIGHETER OCH BYGGANDE
FASTIGHETSEKONOMI AVANCERAD NIVÅ, 30 HP STOCKHOLM, SVERIGE 2020
Samverkan mellan innovation och fastighetsförvaltning
En fallstudie av Akademiska Hus innovationsprocess och förvaltningsprocess
Sofia Blixt och Linnéa Hämquist
DEPARTMENT OF REAL ESTATE AND CONSTRACTION MANAGEMENT KTH KUNGLIGA TEKNISKA HÖGSKOLAN
Master of Science Thesis
Title Author(s) Department
Master Thesis number Supervisor
Keywords
Concurrence of innovation and property management Sofia Blixt and Linnéa Hämquist
Department of Real Estate Construction Management TRITA-ABE-MBT-20543
Inga-Lill Söderberg
Innovation, Property Management, Processes, Implementation, Values
Abstract
Innovation is a growing phenomenon in the real estate field both in Sweden and internationally. Real estate companies and other players on the market are investing capital on digitalisation and innovation processes.
The research fields innovation and property management are well-explored areas in the academic literature as separate topics. However, the academic literature and research on innovation and property management as a combined field is deficient and rather unexplored. Therefore, this master’s thesis aims to explore how an innovation process can interact with property management and thereby contribute to the gap in the academic literature. Furthermore, the study aims to investigate what values innovation contributes with to property owners and other actors on the real estate market.
This study has been conducted as a case study on the real estate company Akademiska Hus AB. The company owns, develops and manages university and educational environments in Sweden. The case study provides an analysis of how the two processes work together and has also identified improvement potential for the Innovation and Sustainable Development and Property Management units within the company.
Collected data consisted of documents from the case study regarding innovation, strategy and property management and qualitative data from 22 semi structured interviews. The interviewees consisted of respondents from Akademiska Hus and other relevant actors and experts on the Swedish real estate market.
The results from the empirical study were analysed thematically and theoretically on the basis of the thesis's theoretical framework on innovation and organization.
The study shows that innovation contributes with values in terms of new business models and revenue opportunities, individual and organisational values such as development and learning. In addition, innovation creates a value for the real estate company in terms of the company’s relevance on the market in the future. Innovation also enables the company to recruit skilled and committed employees.
Furthermore, the study shows that the five most important requisites for an innovation process to integrate with property management are time, financial resources, shared vision, learning and complexity. Based on the empirical material collected and presented theoretical frameworks, a model could be developed based on the five parameters. The model can be used in developing a strategy for a real estate company to pursue innovation within the property management organisation. Additionally, a toolbox for innovation in property management has been developed. The toolbox aims to describe how a company can steer and develop the five critical conditions presented in the model.
Acknowledgement
This master's thesis has been conducted at the Royal Institute of Technology in Stockholm and constitutes the final part of the master’s program Real Estate and Construction Management with the Real Estate Economics specialisation. We would therefore like take this opportunity to thank our supervisor at the Department of Real Estate and Construction, Inga-Lill Söderberg, for all the help and support we received during this period.
The thesis explores the concept and process of innovation in the real estate market. The interest for the subject has emerged through our experience, interest in property management, and prior participation in seminars and events with the real estate industry. The interest developed even further after discussions with Akademiska Hus's innovation unit. This led to the idea of exploring how organisational theories along with innovation theories can be applied to a property management organisation with innovation goals.
We would therefore also like to thank Akademiska Hus AB, the case study organisation for this thesis. We especially want to thank our supervisor at Akademiska Hus, Nike Hansen, for her support throughout the process. We are sincerely grateful for the commitment that Nike and others have shown during the process.
Finally, we would like to thank everyone who contributed to the study, individuals within Akademiska Hus and external actors and experts on the Swedish real estate market. Without your experience, knowledge and expertise, this study would not have been possible.
We appreciate your commitment and participation, thank you all again for making this study possible.
Stockholm, June 2020
Sofia Blixt Linnéa Hämquist
Examensarbete
Titel Författare Institution
Examensarbete Master nivå Handledare
Nyckelord
Samverkan mellan innovation och fastighetsförvaltning
Sofia Blixt och Linnéa Hämquist Institutionen för Fastigheter och Byggande
TRITA-ABE-MBT-20543 Inga-Lill Söderberg
Innovation, Fastighetsförvaltning, Processer, Implementering, Värden
Sammanfattning
Innovation som process blir allt mer förekommande i debatten på fastighetsmarknaden både i Sverige och internationellt. Fastighetsbolag och andra aktörer investerar allt mer i digitaliserings- och innovationsprocesser. I den akademiska litteraturen är forskningsfälten innovation och fastighetsförvaltning väl utforskade områden separat men forskningsfältet för hur dessa samverkar är ännu inte så utvecklat. Denna masteruppsats undersöker därför hur en innovationsprocess kan samverka med en fastighetsförvaltningsprocess och ämnar på så sätt bidra till forskningsfältet. Vidare undersöks vilka värden som innovation bidrar med för fastighetsägare och andra aktörer på marknaden.
Detta har undersökts genom en fallstudie på fastighetsföretaget Akademiska Hus som äger, utvecklar och förvaltar kunskapsmiljöer i Sverige. Fallstudien har möjliggjort en djupgående analys av hur processerna samverkar samt identifiering av förbättringspotential för de två enheterna Innovation och Hållbar Utveckling och Förvaltning på Akademiska Hus. I fallstudien har bland annat en intervjustudie om 22 respondenter från Akademiska Hus och externa aktörer på marknaden genomförts.
Enligt studien bidrar innovation med värden i form av nya affärsmodeller och intäktsmöjligheter, individuella och organisatoriska värden som utveckling och lärande. Innovation skapar även värden för fastighetsbolaget i sin helhet genom att de är fortsatt relevanta på marknaden i framtiden, gynnar rekrytering av hög kompetens och engagerar medarbetare. Studien visar även att de fem viktigaste förutsättningarna och parametrarna för att Akademiska Hus innovationsprocess ska samverka med förvaltningsprocessen är tid, finansiella resurser, gemensam målbild, lärande och komplexitet. Resultatet kan även vara relevant för andra aktörer i fastighetsbranschen. Utifrån analysen utvecklades en modell baserad på de fem parametrarna, den kan användas i ett fastighetsföretags strategiska arbete med att bedriva innovation i förvaltningsorganisationen. Modellen förklarar vad som behöver göras för att bättre integrera innovation i fastighetsförvaltningen och varför. Vidare har även en verktygslåda för innovation i förvaltning utvecklats som beskriver hur ett företag kan styra och utveckla dessa kritiska förutsättningar.
Förord
Denna masteruppsats har skrivits på Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm och utgör det avslutande momentet på masterprogrammet Fastigheter och Byggande med inriktning mot Fastighetsekonomi. Vi vill därför börja med att tacka vår handledare på Institutionen för Fastigheter och Byggande, Inga-Lill Söderberg, för all hjälp och stöd vi fått under arbetets gång.
Masteruppsatsen undersöker begreppet och processen innovation på fastighetsmarknaden, ett intresse som växt fram genom erfarenheter och intresset av fastighetsförvaltning, deltagande på seminarier och evenemang inom fastighetsbranschen samt genom diskussion med Akademiska Hus innovationsenhet. En tanke växte sedan fram om att undersöka hur organisationsteorier tillsammans med innovationsteorier kan tillämpas på en förvaltningsorganisation som bedriver innovationsarbete.
Vi vill därför även tacka Akademiska Hus AB som utgjort fallstudieorganisation för studien. Vi vill speciellt tacka vår handledare på Akademiska Hus, Nike Hansen stöttat genom hela processen. Vi är tacksamma för det engagemang som Nike och andra på företaget visat under arbetets gång.
Slutligen vill vi tacka alla som bidragit till studien genom att ställa upp på intervju, både personer inom Akademiska Hus och externa aktörer och experter. Utan era erfarenheter, kunskap och sakkunnighet hade studien inte kunnat genomföras.
Vi uppskattar allt engagemang och deltagande och tackar alla för att ni gjort denna studie möjlig.
Stockholm, juni 2020
Sofia Blixt Linnéa Hämquist
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 8
1.1. Bakgrund ... 8
1.2 Syfte och problemformulering ... 9
1.3 Avgränsningar ... 10
1.4 Disposition ... 10
2. Litteraturöversikt ... 12
2.1 Fastighetsförvaltning ... 12
2.2 Innovation inom bygg- och fastighetssektorn ... 12
2.3 Innovation och organisation ... 16
3. Teoretiskt ramverk ... 20
3.1 Innovationsteori ... 20
3.2 Organisationsteori ... 23
4. Metod ... 27
4.1 Forskningsmetod ... 27
4.2 Datainsamling ... 28
4.3 Analysmetod ... 30
4.4 Diskussion av metodval ... 30
5. Resultat ... 32
5.1 Dokumentstudie ... 32
5.2 Intervjustudie... 39
6. Analys ... 53
6.1 Tematisk analys av resultat ... 53
6.2 Diskussion ... 55
6.3 Modell för samverkan mellan processerna ... 67
7. Slutsats ... 71
7.1 Kritik av studien ... 72
7.2 Fortsatt forskning ... 72
Referenser ... 74
Bilaga 1: Intervjufrågor Förvaltningen ... 78
Bilaga 2: Intervjufrågor Innovation och Hållbar Utveckling ... 79
Bilaga 3: Intervjufrågor externa aktörer och experter ... 80
Tabellförteckning
Tabell 1: Respondenter och respondentgrupper ... 29
Tabell 2: Resultat av tematisk analys ... 54
Figurförteckning
Figur 1: Cykel för utveckling och innovation (Baserad på Glutch, Kadeford & Kohn-Rådberg, 2019) ... 14Figur 2: Kopplingen mellan byggprocess och innovation i AWL (Baserad på Glutch, Kadefors & Kohn-Rådberg, 2019) ... 14
Figur 3: Mission-based strategy (Baserad på Mazzucato, 2018) ... 17
Figur 4: Diffusion of innovation (Baserad på Rogers, 2003) ... 21
Figur 5: Översättningsprocess (Baserad på Czarniawska & Joerges, 1996) ... 26
Figur 6: Akademiska Hus transformation från värdekedja till värdenätverk (Akademiska Hus AB, 2019a) ... 33
Figur 7: Värdenätverk och ekosystem (Akademiska Hus AB, 2019a) ... 34
Figur 8: Akademiska Hus innovationsprocess (Akademiska Hus AB, 2015) ... 35
Figur 9: Utveckling av innovationskartor (Akademiska Hus AB, 2019b) ... 36
Figur 10: Exempel på innovationskarta (Akademiska Hus AB, 2019b) ... 36
Figur 11: Akademiska Hus Idéprocess (Akademiska Hus AB, 2019b) ... 37
Figur 12: Idéspridning inom Akademiska Hus (Baserad på Rogers, 2003) ... 57
Figur 13: Mission-based strategy tillämpad på Akademiska Hus och fastighetssektorn ... 66
Figur 14: Modell för kritiska förutsättningar för innovation i samverkan med fastighetsförvaltning ... 67
Figur 15: Modell för samverkan mellan innovation och förvaltning tillämpad på Akademiska Hus AB ... 69
Figur 16: Verktygslåda för innovation i förvaltning ... 69
Ordlista
Engelska Svenska
AI Artificial Intelligence Artificiell Intelligens
AWL A Working Lab, Byggprojekt inom
Akademiska Hus och även namn på enheten för co-working inom bolaget.
EoT Förkortning av enheten ”Energi och
Teknik” på Akademiska Hus
FM Facility Management FM-tjänster
IHU Förkortning av enheten “Innovation
och Hållbar Utveckling” på Akademiska Hus
In-house Internal, within organisation Intern, i egen regi
IoT Internet of Things Sakernas internet
KAI Kirton’s Adaption-Innovation
Theory Kirtons adaption-innovationsteori
Proptech Property technology Benämning för teknik i fastigheter i en digitaliseringskontext
R&D Research and Development Forskning och utveckling
ROI Return on Investment Avkastning på investering
Systems thinking Systemtänk, holistiskt perspektiv
1. Introduktion
1.1. Bakgrund
Innovation är ett återkommande begrepp som diskuteras inom fastighetsbranschen och allt fler bolag och aktörer verkar få upp ögonen för ämnet. Under de senaste åren har teman som innovation och digitalisering blivit vanligt förekommande och populära på branschdagar, paneldebatter och branschtidningar på både den svenska och internationella fastighetsmarknaden. Vissa menar att det är ännu ett så kallat “buzzword”
och således en trend på marknaden som snart eller kanske redan har kulminerat. Andra menar att innovation bara är ett annat ord för utveckling eller ett uttryck för branschens strävan att bidra till gemensamma och övergripande hållbarhetsmål som kräver innovativa lösningar. Oavsett vilket är det tydligt att innovation är ett relevant ämne för både fastighetsägare och andra aktörer vilket tar uttryck i fastighetsbolagens organisationsförändringar och tillskapandet av innovationsroller och innovationslab. Vissa aktörer har valt att tillskapa innovationsverksamhet separat från den primära verksamheten i syfte att låta kreativiteten flöda utan att befintliga strukturer och processer hämmar innovationsprocessen. Andra företag, bland annat Akademiska Hus AB, har i stället valt att tillskapa en ny enhet för innovation inom bolaget som ska integreras med bolagets övriga enheter och strukturer. Det sistnämnda innebär att innovation integreras med bolagets primära affär och verksamhet; fastighetsförvaltning.
Innovation och fastighetsförvaltning är enskilt två väl utforskade forskningsfält inom den akademiska litteraturen. Forskning om de två processerna i samverkan är inte ett lika utvecklat område i litteraturen. I takt med att innovation som process och strategi breder ut sig i branschen och marknadssegmentet kommer behovet av forskning kring hur innovation samverkar med övriga processer och strategier öka hos både fastighetsbolag och andra aktörer. Det är därför både intressant och relevant för fastighetsbolag och andra aktörer att studera hur introduktionen och implementeringen av en innovationsstrategi och process påverkar en av bolagets primära processer; fastighetsförvaltning.
Bolagen har sedermera utvecklat egna definitioner av innovation för att kunna koppla arbetet till bolagets övergripande strategi. Inom akademin finns däremot en bakgrund av många års forskning inom ämnet och begreppets innebörd. En av de första forskarna inom innovationsfältet var Schumpeter (1934) som definierar innovation som “nya kombinationer av ny eller existerande kunskap, resurser, utrustning, och andra faktorer”. Vidare definierar Garud et al. (2013) innovation i en organisatorisk kontext som “en process av uppfinnande, utveckling, och implementering av nya idéer”. Ett flertal definitioner innehåller begreppen innovation och utveckling vilket leder till frågan huruvida begreppen är synonyma eller om det går att särskilja innovation från utveckling. Enligt definitionen som används i byggherrarnas riktlinje “Leda innovation i Byggherreföretag” (Kadefors & Femenías, 2014) är en väsentlig skillnad att innovationsbegreppet innehåller ett krav på implementering till skillnad från utvecklingsbegreppet. De definierar därför innovation som “implementeringen av en ny eller väsentligt förbättrad vara, tjänst eller process, eller en ny marknadsföringsmetod, eller ett nytt sätt att organisera affärsverksamhet, arbetsorganisation eller externa relationer”.
Enligt Mazzucato (2017) är innovation strukturella förändringar. Mazzucato menar att det som särskiljer en innovation är hur den strukturella förändringen tillskapats. Innovation, till skillnad från andra förändringar, bör ha präglats av osäkerhet, kumulativa idéer och kollektivt tänkande. Organisationer som strävar efter, eller redan har, en innovationsstrategi bör vidkännas att misslyckanden är oundvikliga och vitala för innovationsutveckling. Dessutom är innovationsarbete en långsiktig process vilket kräver långsiktiga investeringar och samarbete samt en kollektiv strävan inom organisationen. Det är inte hållbart att endast
en eller ett fåtal personer arbetar med innovation, i stället bör organisationen sträva efter att nå en innovationshöjd där misslyckanden är en del av vardagen (ibid).
Ett annat för studien centralt begrepp, fastighetsförvaltning, kan definieras som “aktiviteter som hänförs till den dagliga verksamheten för upprätthållandet av såväl kundservice som fastighetens funktioner”
(Fastighetsnomenklatur, 2015). Inom fastighetsförvaltning finns även två andra centrala begrepp;
fastighetsföretagande och kontraktsförvaltning. Fastighetsföretagande definieras som “aktiviteter och processer som syftar till att skapa långsiktigt hållbara nyttor för såväl ägare som kund” (ibid) och begreppet kontraktsförvaltning innebär “aktiviteter som hänförs till att ansvara för samtliga kontrakt, såväl med kunder som leverantörer, och skall fungera som en länk mellan ägare, kund och leverantör” (ibid). Samtliga definitioner och begrepp relaterade till fastighetsförvaltning ingår i begreppet fastighetsförvaltning i denna uppsats.
Det tycks råda konsensus i fastighetsbranschen om att den är det sista fortet att överta när det kommer till digitaliseringen i samhället (Kytömäki, 2020). Många spekulerar i att det är en konsekvens av att branschen historiskt sett varit traditionell, statisk och därmed trögflytande. Samtidigt tycks nästa steg för många aktörer vara att inte bara fortsätta digitaliseringen utan även jobba med innovation i större skala. Kontrasten mellan innovationsprocessen och förvaltningsprocessen är därför intressant att undersöka ur ett fastighetsbolags långsiktiga perspektiv och strategiarbete. Med andra ord, undersöka hur innovationsarbetet samverkar med förvaltningsprocessen i en relativt trög och traditionell bransch.
1.2 Syfte och problemformulering
Syftet med denna studie är att identifiera kritiska förutsättningar för att innovationsprocesser ska samverka med förvaltningsprocesser och det långsiktiga strategiarbetet i fastighetsföretag. Följande forskningsfrågor besvaras genom en fallstudie av ett svenskt fastighetsföretag och kompletterande intervjuer:
● Vilka värden bidrar innovation med för fastighetsägare och andra aktörer på fastighetsmarknaden?
● Hur kan förvaltningsorganisationen ta över, implementera och förvalta innovationsprojekt på ett organisatoriskt och ekonomiskt hållbart sätt?
● Finns specifika verktyg som kan bidra till att skapa en förbättrad samverkan mellan innovationsprocessen och förvaltningsprocessen?
Studien avser att bidra till forskning om innovationer och förvaltning av fastigheter. Innovation inom förvaltningsområdet är ett mindre utforskat fält jämfört med till exempel innovation inom byggprojekt, varför studien utgör grund för ny kunskap. Studien avser också att bidra till praktiken genom ökad transparens på en marknad som tidigare karaktäriseras av att aktörer hemlighåller innovationsarbete och strategier.
Genom att utnyttja teoretiska ramverk inom områdena organisation och innovation för att förstå skeenden och relationer inom en fallstudieorganisation – det svenska fastighetsförvaltande företaget Akademiska Hus AB – skapas möjligheter att ta fram en modell som identifierar kritiska förutsättningar för att innovationsprocesser ska samverka med förvaltningsprocesser och det långsiktiga strategiarbetet i fastighetsföretag. Akademiska Hus är en av de stora aktörerna inom fastighetsbranschen med många fastighetsförvaltande uppdrag och studiens resultat har sannolikt också relevans för fastighetsbranschen i allmänhet.
I en analys av det aktuella fallstudieföretaget undersöks vilka verktyg som är lämpliga för att innovationsarbetet ska kunna bedrivas på ett organisatoriskt och ekonomiskt hållbart sätt. Vidare redogörs
i rapporten för den i studien identifierade förbättringspotentialen vid implementering av innovation i en förvaltande organisation genom att illustrera med Akademiska Hus innovationsarbete. På så sätt synliggörs verktyg vilka är nödvändiga för att organisationen ska kunna utveckla arbetet med innovation och hållbar utveckling genom att inkludera och engagera förvaltningsorganisationen.
1.3 Avgränsningar
Forskningsområdet för innovation inom bygg- och fastighetsbranschen är väl utbrett och studien har därför avgränsats på så sätt att det primära forskningsområdet är innovation inom fastighetsförvaltning. Dock, eftersom frågeställningarna kräver förståelse för hela värdekedjan inom bygg- och fastighetssektorn, och eftersom innovation inom samhällsbyggande i många fall också innefattar byggprojekt, har dessa aspekter – utanför förvaltande av fastigheter – inte helt exkluderats från studien.
Innovation i fastighetsförvaltning är svårt att studera helt isolerat från andra delar av ett fastighetsbolag.
Däremot har området för facility management här exkluderats då företaget i fallstudien, Akademiska Hus, inte har någon facility management in-house i dagsläget. Studien syftar inte till att utvärdera eller analysera pågående eller avslutade innovationsprojekt i isolation utan den insamlade informationen används snarare som exempel och utgångspunkt för att få djupare allmän inblick i innovationsprocesser i förvaltande organisationer.
1.4 Disposition
I rapporten görs i kapitel två en litteraturgenomgång av det aktuella forskningsläget inom de tre valda studieområdena fastighetsförvaltning, innovation och långsiktigt strategiarbete. Här lyfts också några etablerade modeller inom de respektive områdena fram, då dessa har betydelse för analysen av det insamlade materialet. Ett antal teoretiska verktyg baserade på innovation och organisatoriskt lärande presenteras i kapitel tre som ramverk för den senare analysen.
Kapitel fyra beskriver den metod som tillämpats i studien för att besvara syfte och frågeställningar. Här presenteras också tillvägagångssättet för insamlingen av fallstudiematerial och för urval och genomförande av intervjuer. Studien består metodmässigt huvudsakligen av en fallstudie av den fastighetsförvaltande organisationen Akademiska Hus. Fallstudien som består av en dokumentinsamling samt semistrukturerade intervjuer med representanter från förvaltningen, innovation och hållbar utveckling samt projekt inom Akademiska Hus. Förutom fallstudien har också kompletterande intervjuer genomförts. Kapitlet avslutas med en kort diskussion av metodval med fokus på trovärdighet i studiens resultat.
I rapporten beskrivs organisationen Akademiska Hus och dess utmaningar och styrkor i kapitel fem i anslutning till redovisningen av resultat. Här beskrivs också innehållet i de intervjuer som genomförts för att komplettera bilden av innovation inom förvaltande organisationer. I detta kapitel presenteras resultatet av det empiriska materialet från fallstudien och från de intervjuer som genomförts. Resultaten från en mindre marknadsanalys presenteras också i detta kapitel baserat på intervjuer med andra aktörer samt experter.
I analysen i kapitel sex diskuteras det insamlade materialet – från fallstudien och de kompletterande intervjuerna – mot bakgrund av den tidigare forskningen och de presenterade teorierna med målet att finna svar på studiens frågeställningar. I rapportens sista kapitel – kapitel sju – sammanfattas studiens resultat och de slutsatser som dragits. De frågeställningar som studien avsåg att besvara kommenteras var för sig och en sammanfattning av de viktigaste bidragen till forskning och praktik görs. Detta innefattar en kondenserad
rekommendation för utveckling av innovationsarbetet inom Akademiska Hus förvaltningsorganisation.
Kapitlet – och därmed också rapporten – avslutas så med att förslag till vidare forskning presenteras.
2. Litteraturöversikt
Kapitlet är uppdelat i tre huvudsakliga delkapitel; Fastighetsförvaltning, Innovation inom Bygg- och Fastighetssektorn samt Innovation och Organisation.
2.1 Fastighetsförvaltning
Fastighetsförvaltning kan beskrivas som alla de ekonomiska, juridiska och tekniska åtgärder som utförs under livstiden för en byggnad (Grandin, Lindqvist & Sandgren, 1997). Det har i litteraturen även beskrivits som “aktiviteter som hänförs till att den dagliga verksamheten för upprätthållandet av såväl kundservice som fastighetens funktioner” (Fastighetsnomenklatur, 2015). Andra menar även att fastighetsförvaltning är den aktivitet i fastighetsägandet som tydligast påverkar fastighetens prestanda (Palm, 2015), som är en produkt av hyresgästerna och deras verksamhet. Förvaltningsskedet av en fastighet är därför även en viktig förutsättning för att uppnå ekonomisk lönsamhet (ibid). Genom att långsiktigt och välplanerat förvalta en fastighet kan byggnadens livslängd förlängas, vilket resulterar i ekonomisk effektivitet och att samhälleliga mål uppfyllas (Lind & Lundström, 2009). Begreppets mening har med tiden utvecklats eftersom fastighetsförvaltning blir allt mer serviceinriktat (Högberg & Högberg, 2000). Fastighetsförvaltning är därav inte enbart förvaltningen av den fysiska byggnaden utan innefattar även samverkan med kunder, anställda och entreprenörer och relationer (Fastighetsnytt Förlags AB, 2008).
2.1.1 Strategi och process
Ett av de främsta argumenten för en fastighetsägare att ha förvaltning in-house är att det möjliggör direktkontakt med kunderna och en större möjlighet att ta vara på relationen till hyresgästerna (Palm, 2013).
Vidare bidrar det till att vägen för beslutsfattande kortas ned vid intern förvaltning eftersom allt sker inom en organisation. Det leder till att problem och frågor som uppstår gällande kunden oftast kan nå en snabbare lösning. Beslut som fattas ligger även i linje med hela den fastighetsägande organisationen och dess strategi, grunden för investeringsbeslut är därför oftast mer grundlig då strategin möjliggör framkomlighet av information (ibid).
En nyckelfråga som uppstår för organisationer som genomgår förändring är hur organisationen kan skapa en lämplig arbetsmiljö för de anställda så att de kan utföra både befintliga och nya eller förändrade arbetsuppgifter. Problem uppstår vanligtvis i implementeringsfasen eftersom organisationskultur och praxis motarbetar behovet av innovationsstrategier inom organisationen (Shiem-Shin Then, 2005). Shiem-Shin Then menar att värdebidraget (värdet som skapas av förändringen) för tillgångar av fastigheter enbart kan optimeras när förvaltningen (inklusive facility management) tar på sig ansvaret för att kontinuerligt tillhandahålla lämpliga lösningar för affärsutmaningar som uppstår. För att det ska möjliggöras och ske naturligt inom förvaltningsorganisationen krävs en proaktiv förvaltningsmodell som integrerar fastighetsförvaltning och FM-tjänster (ibid).
2.2 Innovation inom bygg- och fastighetssektorn
Innovation återkommer inom litteraturen och diskursen främst inom tre huvudområden; hållbar utveckling, byggprojekt och byggprocesser samt forskning om fastighetsförvaltning och facility management. Följande avsnitt behandlar därför dessa tre områden.
2.2.1 Innovation och hållbar utveckling
Enligt Boverket står bygg- och fastighetssektorn för en stor andel av Sveriges totala växthusgasutsläpp. År 2017 stod sektorn för 19 procent av det totala utsläppet, motsvarande 18 miljoner ton koldioxidekvivalenter (Boverket, 2020). Enligt Boverkets analys är det historiskt sett en växande trend och menar att en förklaring är att import av byggmaterial ökar. Vidare bedömer boverket att bygg- och fastighetssektorn idag står för cirka en tredjedel av negativ miljöpåverkan i svensk produktion samt att sektorn även bidrar till utsläpp i andra länder genom import av material och andra produkter (ibid).
Nidumolu, Prahalad och Rangaswami (2009) argumenterar för att hållbarhet är detsamma som innovation, detta efter att ha studerat 30 av de största bolagen i USA. Dagens utsläppsnivåer är inte miljömässigt hållbara och fortsätter utvecklingen kommer det i framtiden bli fler konsumenter och producenter vilket leder till att utsläppsnivåerna bibehålls eller ökar. De menar att traditionella företagsstrategier inte kommer vara uthålliga och hållbara i längden och att innovation är nyckeln till framgång i ekonomiska kriser. Detta genom förmågan att vara flexibel för att kunna ändra sitt beteende och på så sätt fortsätta vara konkurrenskraftig.
Resultaten från studien visar att genom att bli miljövänliga kommer företag sänka sina kostnader eftersom produktion, teknologi och processer utvärderas och effektiviseras. Detta kan till exempel ske genom minskat resande och samordning av godsleveranser. Studien visade även att hållbara innovationer i många fall leder till större intäkter om produkten utvecklas eller om produkten möjliggör uppstart av ett nytt bolag kring produkten. Enligt studien är de bolag som genomför innovativa åtgärder de mest miljömässigt hållbara företagen. Även vikten av ledarskap lyfts fram som en framgångsfaktor samt att företag som har ett hållbarhetstänk upplevs som mer attraktiva arbetsplatser och därför har lättare att rekrytera hög kompetens (ibid).
2.2.2 Byggprocessen och innovation
Föreningen Byggherrarna har publicerat en riktlinje för hur byggherrar bör leda innovation inom sina organisationer (Kadefors & Femenías, 2014). Rapporten baseras på tidigare forskning inom främst byggprojekt och exempel från byggherreföretag i Sverige som driver innovationsarbete inom sina organisationer. Syftet var att ta fram ett underlag för byggherrar att använda för att diskutera och ta fram innovationsledningssystem inom organisationen. Vad som särskiljer byggherreföretag från andra bolag som bedriver byggprojekt är att ett antal olika företag och organisationer samarbetar i projekten och kan till exempel ansvara för olika delar i processen. Det är därför en större utmaning jämfört med andra delar av samhällsbyggnadssektorn att leda långsiktig förändring i byggprojekt eftersom det kräver att byggherren deltar aktivt och driver på förändringsarbetet. Detta kan vara svårt eftersom det innebär att de behöver kontrollera och förändra processer i en annan organisation. Störst genomslagskraft har byggherrar som ingår samverkansavtal med aktörerna vilket man sett påverkar innovationsgraden i byggandet (ibid).
Kadefors och Femenías (2014) uppmanar byggherrar att satsa på innovation för att öka förmågan att förnya sig och inte halka efter i relation till en ständigt utvecklande och föränderlig omvärld och samhällsbyggnadssektor. Däremot kräver detta en långsiktig innovationsstrategi där investeringar och finansiella resurser inte nödvändigtvis bärs av ett enskilt byggprojekt resultatmässigt utan kan fördelas på annat sätt inom organisationen. Innovation behöver därför inte visa sig ekonomiskt lönsamt i det specifika byggprojektet i form av att det minskar byggkostnaderna men kan till exempel leda till lägre driftskostnader på sikt. Utmaningen hos många byggherrar ligger i implementeringsfasen av nya innovationer eftersom det ofta är där projektorganisationen lämnar över till en annan del av organisationen. Implementerings- och utvärderingsprocesser riskerar därför att bli bortprioriterade och organisationen förlorar således erfarenheter och möjligheter till kunskapsutveckling (ibid).
Under åren 2017–2018 genomfördes en studie på ett av Akademiska Hus byggprojekt i Göteborg av en grupp forskare. Under två års tid följde forskarna byggprojektet “A Working Lab” (AWL) som är ett av Akademiska Hus största innovationsprojekt (Glutch, Kadefors & Kohn-Rådberg, 2019). Uppförandet av byggnaden i sig innebar ett flertal innovationsprojekt relaterade till byggnadsteknik och drift, men tanken bakom användningen av byggnadens lokaler; kontor och co-working för att nämna några, innebar även ett antal nya affärsmodeller och innovationsprojekt. Tanken var att byggnaden i framtiden ska utgöra en arena för innovation under drift- och förvaltningsskedet såväl som att driva innovation under byggprocessen, totalt inkluderade AWL 16 innovationsprojekt. Syftet med studien var att skapa en djupare förståelse för hur innovationsprocesser kan både ledas och drivas i ett byggprojekt som drivs av en starkt projektbaserad organisation (ibid).
Utmaningen med att bedriva innovation i byggprojekt är ofta relaterade till de olika processerna och grindarna i projekten. Figur 1 nedan beskriver hur en innovationscykel eller innovationsprocess kan se ut och figur 2 illustrerar byggprocessen för AWL och kopplingen till de innovationsprojekt som bedrevs.
Figur 1: Cykel för utveckling och innovation (Baserad på Glutch, Kadeford & Kohn-Rådberg, 2019)
En innovationscykel, jämfört med en byggprocess, upprepar sig och har inget slut som illustrerat i figur 1 ovan. Byggprocessen däremot har ett tydligt slut efter byggskedet, se figur 2 nedan.
Figur 2: Kopplingen mellan byggprocess och innovation i AWL (Baserad på Glutch, Kadefors & Kohn-Rådberg, 2019)
Ledarskap, kompetenser och system för alla steg
Nya idéer och handlingsalternativ
Utvärdera och välja alternativ
Planera och genomföra utvecklingsprojekt Utvärdera resultat
och besluta om implementering
Spridning och implementering
Programhandlingsskede Systemhandlingsskede Bygghandlingsskede Byggskede Innovationsprojekt startas
successivt och drivs parallellt med AWL
Innovationsprojekt införlivas successivt med
byggprojekt Strategiska partnerskap etableras
för förankring av att driva framtida utveckling i huset som
en testbädd AWL som en framtida innovationsarena.
Stabsfunktion för innovationsledning
etableras
Byggprocessen karaktäriseras av olika skeden med tydliga grindar där vissa typ av beslut för projektet fattas och som sedan blir låsta i projektet. De fyra traditionella byggskedena illustreras i figur 2 ovan. Det är därför inte förvånande att det kan krocka och skapa konflikter då innovationsprocessen involveras eftersom den i stället karaktäriseras av att kunna gå tillbaka efter att ha testat och utvärderat olika alternativ. En av byggprojektledarna som deltog i studien ansåg att innovationsprocessen skapar fler frågor än den besvarar vilket beskriver problematiken med de två olika processerna (Glutch, Kadefors & Kohn-Rådberg, 2019).
Slutsatser som kunde dras från studien var att partneringupplägg (en strategi för byggprojekt och upphandling av entreprenörer) varit en stor framgångsfaktor då det möjliggör flexibilitet men att det är av stor vikt att tydliggöra skillnaden mellan bygg- och innovationsprojekt för att kunna etablera en bred förståelse för att de två processerna har olika logiker (ibid). De kunde även konstatera att innovationsprojekt tar längre tid än andra projekt och att långsiktiga mål är en viktig grundförutsättning för att kunna driva innovation i byggprojekt. Projektorganisationen behöver med andra ord se till det större perspektivet och inte enbart se nyttan i det enskilda byggprojektet.
En utmaning med projektet enligt studien var att tydligt definiera innovationsprojekten vilket i det här fallet resulterade i att de kopplades in i byggprojektet relativt sent. Det var då svårare att etablera en djup förståelse och gemensamt arbetssätt för hur innovation skulle bedrivas. De reflekterade även över avsaknaden från förvaltningsorganisationen som inte varit involverad i tillräckligt stor utsträckning. Forskning har tidigare visat att tvärfunktionell involvering är av stor vikt för att säkerställa att samtliga perspektiv på värden som tillskapas av innovationsarbetet, till exempel nya affärsmodeller eller produkter, finns med. De kunde därför dra slutsatsen att det finns ett behov av att utveckla förmågan att absorbera gemensamma värden och nyttja dessa både i driftskedet och i framtida byggprojekt (ibid). Vidare finns ett behov av att tidigarelägga planering av implementeringsfasen och nästa steg i projektet, det vill säga drift- och förvaltningsfasen.
Förvaltningsorganisationen behöver involveras tidigt eftersom det är de som äger implementeringsprocessen. Detta ställer dock höga krav på medarbetare som redan har begränsade resurser att vara med i utvecklingsarbeten. Det är dock avgörande huruvida de involveras i det långsiktiga strategiarbetet och implementeringsprocesser för att hela organisationen ska kunna nyttja resultatet och de värden som innovationsarbetet medför (ibid).
2.2.3 Innovation och digitalisering inom fastighetsförvaltning och facility management
Kytömäki (2020) definierar innovationsekosystem som “a system of actors that contribute towards a common system-level innovation goal”, med andra ord; ett system av marknadsaktörer som bidrar till gemensamma innovationsmål på en systemnivå” (ibid). Ett ekosystemsperspektiv möjliggör analys av hur fastighetsägare hanterar innovations- och digitaliseringsprocesser, hur branschen i helhet påverkas, och bredare institutionella effekter (Tilson et al., 2010; Kytömäki, 2020). Det är inte lämpligt eller tillräckligt att undersöka enskilda perspektiv av innovation och digitalisering eftersom vissa dimensioner av hur marknaden eller organisationen interagerar förbises (Tidd et al., 2005; Henfridsson & Bygstad, 2013).
Inom forskningsfältet finns en tydlig trend att forskning inom FM-tjänster prioriterats framför fastighetsförvaltning (Kytömäki, 2020). Fastighetsägarperspektivet är frånvarande och återkommer endast ett fåtal gånger i litteraturen, i synnerhet vilka utmaningar och möjligheter som finns saknas. Studier visar till exempel att medarbetare kan ha en noterbart annorlunda förståelse och inställning till innovation än individer på ledningsnivå vilket innebär att den akademiska litteraturen kan vara ensidig och partisk (Leiringer & Cardellino, 2008). Forskning är ofta baserad på redogörelser från nyckelindivider på ledningsnivå vilket får negativa konsekvenser för det holistiska perspektivet av innovation inom sektorn.
Tidigare studier inom området har fokuserat på strategi, organisation och ledarskap (Paglis & Green, 2002;
Leringer & Cardellino, 2008) men missar att återspegla organisationens behov av innovation och ny teknik.
Däremot menar Kytömäki (2020) att forskningsområdet får stor uppmärksamhet och befinner sig i en tillväxtfas. Fastighetsägare är i behov av extensiv forskning för att öka förståelsen för tvärfunktionell och tvärvetenskaplig kunskap. På så sätt kan de skapa en bild av hur olika processer som till exempel förvaltning, byggprojekt och facility management interagerar och fungerar i en innovativ miljö (Kytömäki & Kadefors, 2018). Genom en ökad förståelse kan fastighetsägare och andra aktörer på marknaden fatta pålästa strategiska beslut för framtida förvaltning av sitt fastighetsbestånd. Det möjliggör även för branschen som helhet att utifrån ett ekosystemsperspektiv driva innovation och digitalisering framåt (Kytömäki, 2020).
Trots att fastighetsbolag tillsätter fler resurser specifikt för innovationsarbete inom organisationen förblir det en utmaning att styra och leda förändring (Kytömäki, 2020). Kytömäki menar att det delvis beror på att fastighetsbolagen och hela branschen oavsett dessa förändringar är fortsatt konservativ. Många fastighetsbolag är även fortsatt osäkra på kvaliteten av digitaliseringsaktiviteter eftersom det ofta saknas engagemang för att implementera och utveckla tekniken fullt ut (Kytömäki & Kadefors, 2018). En identifierad förklaring och risk med detta är att befintliga organisatoriska och kognitiva barriärer leder till att strategin för innovation fokuseras kring befintliga affärsmodeller och processer. Således befinner sig aktörerna i ett oförändrat tillstånd vilket leder till status-quo (ibid). Enligt forskning inom facility management tenderar organisationer att ignorera förändringar och innovationer som innebär förändring av de dagliga rutinerna (Eley, 2001). Även andra forskare poängterar att utmaningen med innovation inom branschsegmentet är att bibehålla nya rutiner och integrera innovationen eller den nya tekniken fullt ut i vardagen (Cardellino & Finch 2006; Goyal & Pitt, 2007). Fastighetsbolag och andra aktörer är därför även i behov av kunskapsmäklare för att komplettera bristen på resurser inom bolagen men även bidra till ökat branschsamarbete och underlätta kunskapsdelning för innovation i fastighetsbranschen (Kytömäki, 2020).
2.3 Innovation och organisation
Diskursen om innovation och organisation är bred och har fokuserat på att konceptualisera innovation som process och undersöka hur innovation kan mätas (Adams, Bessant & Phelps, 2006). Forskningsområdet innefattar även andra områden som till exempel förändringsledning, innovationsstrategi och organisationskultur, som alla har en inverkan på innovation och organisation (ibid). I den här studien har forskningsområdet avgränsats till; Strategi och Process, Mission-Oriented Strategy och innovationsledning som även inkluderar förändringsledning och organisationsstruktur kopplat till innovationsarbete. Följande avsnitt redogör för de tre forskningsområdena.
2.3.1 Strategi och process
En definition av innovationsstrategi är “a timed sequence of internally consistent and conditional resource allocation decisions that are designed to fulfil an organization’s objectives” (Ramanujan & Mensch, 1985).
Med andra ord, en innovationsstrategi är konsekventa och betingade allokeringsbeslut med syftet att uppfylla organisationens mål. Definitionen kan och har utvecklats av flera andra forskare sedan dess men kärnan i definitionen består; en innovationsstrategi innebär att företaget eller organisationen konsekvent allokerar resurser i form av tid och kapital till projekt som ska leda till att organisationens innovationsmål uppnås (Adams, Bessant & Phelps, 2006).
Ett företags innovationsstrategi kan mätas med hjälp av olika nyckeltal, till exempel hur stor andel finansiellt kapital som läggs på innovationsprojekt inom organisationen, nyckeltal relaterade till företagets risktagande eller proaktivitet och engagemang mätt i antalet initierade och avslutade innovationsprojekt (Saleh & Wang, 1993). Däremot har forskare konstaterat att en innovationsstrategi får störst genomslag när den inte bara är antagen av organisationen som en separat process utan är inbäddad i organisationskulturen, individers beteenden och tankesätt samt organisationens agerande vid beslutsfattande (O’Brien, 2003). O’Brien menar
att en innovationsstrategi som ses som en separat process och strategi i förhållande till organisationens övriga processer och strategier medför större risk för ineffektivitet i prestationsförmåga och processeffektivitet. En separat innovationsstrategi skapar en klyfta mellan innovation och befintliga flöden.
2.3.2 Mission-Oriented Strategy
Mission-oriented strategy, översatt uppdragsorienterad strategi, är en strategi som är tillämpningsbar på en rad olika samhällssektorer och aktörer där innovationsprocesser är en del av organisationen och dess mål (Mazzucato, 2017). Strategin syftar till att uppnå specifika övergripande mål vilket kräver möjliggörandet av
“nedifrån och upp” experimenterande och lärande inom organisationen för att strategin ska vara effektiv och framgångsrik. På så sätt skapas rätt förutsättningar för en innovationsprocess att växa fram genom dynamisk feedback, idéworkshops och serendipitet (ibid). Strategin föreslås vara effektiv för beslutsfattande inom samhället i stort och framtagandet av branschriktlinjer och allmänna förhållningssätt men kan även användas inom enskilda organisationer. Därför definierar andra forskare definierar ”mission-oriented policies” som “systematic public policies that draw on frontier knowledge to attain specific goals or big science deployed to meet big problems” (Ergas, 1987).
Strategin baseras på ett större och komplext mål, till exempel hållbarhet och klimatförändringar, vilket delas upp i mindre uppdrag som tillsammans stödjer organisationen eller branschen att uppnå det övergripande målet. Figur 3 nedan illustrerar hur det komplexa målet delas upp i separata men samverkande uppdrag som ämnar återkoppla till det övergripande målet. För att vara framgångsrik menar Mazzucato (2017) att
strategin bör möta ett antal kriterier, dessa listas nedan:
• Väldefinierat mål
• Strategin ses som en portfölj av innovationsprojekt snarare än ett antal individuella R&D-projekt och innovationsprojekt
• Uppdragen bör resultera i investeringar genom hela organisationen och nå ut till flera aktörer och delar av organisationen
• Uppdragen kräver samarbete och gemensamt beslutsfattande
Figur 3: Mission-based strategy (Baserad på Mazzucato, 2018)
Projekt
Projekt
Projekt
Politisk agenda och medborgarengagemang
Tydliga och riktade uppdrag
Projektportfölj och experimenterande nedifrån och upp Uppdrag
Övergripande gemensamt mål
Uppdrag
Vidare menar Mazzucato (2018) att det som särskiljer uppdragsorienterad innovationsstrategi är det proaktiva förhållningssättet vilket kräver beständig och dynamisk uppföljning och utvärdering under projekten. Tillvägagångssättet särskiljer sig således från den mer traditionella före- och efter utvärderingen som organisationer ofta genomför eller ämnar genomföra. Fortsättningsvis är en annan förutsättning att involverade aktörer eller individer på organisationsnivå känner ägandeskap, utvecklar dynamiska relationer och samarbete och har hög tilltro till varandra.
Ytterligare ett kännetecken är urvalsprocessen för uppdrag eller projekt. Enligt Mazzucato (2018) möjliggör ovannämnda förutsättningar att ett innovationsekosystem kan utvecklas eftersom organisationen tillåter horisontellt samarbete och tydliga kopplingar mellan olika aktörer och individer. Urvalsprocessen är en vital aktivitet i strategin vilket kräver en verktygslåda för att möjliggöra och bygga upp kapacitet och lärande (ibid). Däremot bör organisationen fokusera på att röra sig i en brett definierad riktning mot målet i stället för att fastna i vilka uppdrag eller innovationsprojekt som ska genomföras. Fastnar organisationens diskussioner kring urval är det enkelt att fastna i lönsamhetsmått och traditionella utvärderingar där kostnaden vägs mot nyttan. Enligt Mazzucato (2018) hör traditionella lönsamhetsmått inte hemma i en innovationsstrategi eftersom det försvårar utvärderingen av spridningseffekter. I urvalsprocessen bör uppdrag och projekt därför ställas mot följande kriterier;
1. Är projektet inspirerande, vågat och har en bred relevans?
2. Har projektet en tydlig riktning, är mätbart och tidsbundet?
3. Är projektet ambitiöst men realistiskt utifrån ett forsknings- och innovationsperspektiv?
4. Innebär projektet samarbete mellan flera discipliner inom organisationen och aktörer?
5. Möjliggörs flertalet ”nedifrån och upp”-lösningar?
Uppdragsbaserad innovationsstrategi tillhandahåller evidens för att innovation och tillväxt inte enbart sker med en viss utvecklingstakt men att det även har en riktning mot ett gemensamt övergripande mål. Strategin tydliggör att innovation kräver risktagande och att en organisation för att nå framgång med sin strategi behöver kombinera beslutsfattande uppifrån med horisontellt samarbete, lärande och “nedifrån och upp”
experimenterande inom organisationen (Mazzucato, 2018).
2.3.2 Innovationsledning
Vanliga utmaningar som uppstår för organisationer i deras innovationsarbete berör förmågan att kvantifiera, utvärdera och ta fram nyckeltal för innovationskompetens (Frenkel et al., 2000). Dessutom uppstår ofta ytterligare en utmaning; att kunna mäta innovationsförmågan inom organisationen och identifiera vilka processer som har en inverkan på innovationsförmågan (Cordero, 1990). Cordero menar att kompetensen att kunna mäta innovationsförmåga och identifiera de processer med störst påverkan är avgörande för organisationens förmåga att bedriva och utveckla innovationsarbetet optimalt.
Litteraturen om innovationsstyrning inom organisationer har försökt identifiera ett sätt att förklara och mäta ledning av innovation på olika sätt för att förklara och förstå effektiviteten av innovation och vilka värden detta tillför företaget (Adams, Bessant & Phelps, 2006). Däremot anser Cordero (1990) att för mycket fokus läggs på att mäta input och output (in- och utdata samt produktion) för innovation och förbiser processerna däremellan som inkluderar samspelet mellan olika enheter och roller inom organisationen som inte nödvändigtvis uttrycks i en process- eller projektplan. Input i innovationsarbete inkluderar till exempel finansiering, mänskligt kapital och kreativitet i form av nya idéer. Output är den innovation i form av en produkt eller tjänst som är resultatet av innovationsprocessen (Adams, Bessant &
Phelps, 2006).
En input i innovationsarbetet är människorna inom organisationen som arbetar med detta direkt eller är indirekt involverade i processen. Det går att mäta i antalet personer som är involverade eller sammansättning av grupper och olika roller för att utvärdera och kontrollera innovationsarbetet (Adams, Bessant & Phelps, 2006). Detta är däremot omdebatterat inom organisationsdiskursen; vissa forskare, bland annat Damanpour (1991), hävdar att mångfald i grupper inom organisationen bidrar signifikant till värdeskapandet och innovationsresultatet. Damanpour menar att mångfald i form av kunskap och erfarenheter möjliggör samarbete inom gruppen, ett argument som andra forskare håller med om och har vidareutvecklat. Flera forskare föreslår att gruppers innovationsförmåga kan stimuleras av ledningen genom att kontrollera sammansättningen av gruppen. Individer med olika karaktärsdrag, till exempel demografiska aspekter och tidigare erfarenheter bör tas hänsyn till vid gruppsammansättning (Amabile, 1998; Kessler &
Chakrabarti, 1996; Bantel & Jacksson, 1998). Andra forskare, bland annat Baldridge och Burnham (1975), menar i stället att demografiska egenskaper som könstillhörighet, ålder och utbildning inte påverkar tillvägagångssätt och prestationer relaterade till innovation.
Benägenheten för en individ att bedriva innovation är komplext och svårt att mäta, forskare har därför tagit fram olika modeller för att förklara och “mäta” innovationsförmåga. En av de tidiga modellerna är Kirtons (1976) “adaptor-innovator”-modell där individer kategoriseras och placeras på en skala baserat på deras strategi- och problemlösningsförmåga. Ett annat exempel är Pattersons (2003) “Innovation Potential Indicator” som utgör ett ramverk för att förklara individers beteenden som kan främja eller hämma innovationsförmågan inom en organisation. Indikatorn mäter innovationsförmågan baserat på fyra dimensioner; individens motivation till förändring, initiativ till utmaningar, föredraget arbetssätt och preferens i valet av att använda välkända och beprövade metoder framför nya, obeprövade sätt att arbeta.
Med andra ord, individens innovationspotential bedöms utifrån viljan och förmågan att göra saker annorlunda.
3. Teoretiskt ramverk
Följande kapitel redogör för valda teorier och modeller och deras ursprung samt några moderna studier som tar sin utgångspunkt i vardera teori. Det teoretiska ramverket för studien presenteras utifrån två huvudområden; Innovation och Organisation. Dessa forskningsområden har valts ut eftersom studien syftar till att undersöka faktorer inom en fastighetsförvaltande organisation som påverkar samverkan mellan innovation och fastighetsförvaltning. Hur individer inom organisationen hanterar innovation och vilken effekt det har på organisationen som helhet utgör därför en viktig grund för vidare analys.
3.1 Innovationsteori
Både den akademiska och populärvetenskapliga diskursen om innovation är bred och sträcker sig över flera ämnesområden och sektorer i samhället. Däremot har majoriteten av forskningen inom fältet baserats på ett antal grundteorier om innovation som tar avstamp i Schumpeters innovationsteori, Rogers teori om innovationsspridning och Kirtons “adoption-innovation” teori vilka presenteras i följande avsnitt.
3.1.1 Schumpeters Innovationsteori
Enligt Schumpeters innovationsteori behöver ett företag vars mål är att nå lönsamhet förnya sig, det vill säga vara innovativt (Schumpeter, 1934). Entreprenören är i fokus i det teoretiska ramverket eftersom det är entreprenören som kan ta vara på och förverkliga innovationen. Innovation är enligt Schumpeter en viktig drivkraft i att vara konkurrenskraftig eftersom det skapar ekonomisk dynamik. Han menar även att innovation bör vara i centrum för ekonomisk förändring och att utveckling är en historisk process för strukturella förändringar vilka i grunden drivs av innovation (ibid).
Schumpeters teori har sedan den lanserades kritiserats för att vara ofullständig, men nyckelidéer från teorin om innovationsorienterad utveckling utgör en viktig grundförutsättning inom hela forskningsfältet kring innovation menar flera moderna forskare (Hospers, 2005; Nordhaus, 2004). Schumpeters teori utgör en grund för innovationsforskningen och har i modern tid bland annat använts för att undersöka vinster och lönsamhet av innovationsverksamhet (Nordhaus, 2004).
Innovationsprocessen kan enligt Schumpeter (1934) delas in i fyra dimensioner: uppfinning, innovation, diffusion och imitation. Med innovation skapas nya möjligheter för investeringar, tillväxt och sysselsättning.
Dock menar Schumpeter att själva uppfinningsfasen, den grundläggande innovationen, har mindre inverkan på lönsamheten än diffusions- och initieringsprocessen. Det beror på att det är först när andra börjar imitera innovationen som den får ekonomisk effekt och resulterar i makroekonomiska förändringar. Det är först när en större volym investerat kapital sker som det tydliggörs huruvida innovationen är lönsam eller inte (ibid).
Enligt Schumpeter (1934) är upptäckten och utförandet två separata aktiviteter. Att ha en ny idé eller förslag är inte är tillräckligt, idén måste även implementeras. Idéer implementeras inte automatiskt utan kräver att en individ, entreprenören, tar upp idén och använder sitt inflytande för att idén ska kunna implementeras.
Vidare menar han att, "it is not the power of ideas but the power of power that gets things done”. En entreprenör behöver däremot inte vara en person utan kan bestå av flera individer, även att ett helt land kan ses som en entreprenör (Schumpeter, 1942).
Framgångsrika innovationer möjliggör ekonomisk lönsamhet, eftersom innovationen kan minska kostnaden för produktion eller öka efterfrågan på en produkt eller tjänst. Den största vinsten görs när företaget är unika med innovationen vilket även kan utgöra en risk. Att andra organisationer tar efter eller
imiterar innovationen kan få konsekvensen att lönsamheten för det individuella företaget minskar på grund av högre konkurrens (Schumpeter, 1934).
3.1.2 Diffusion of Innovations Theory (Teori om innovationsspridning
En annan grundläggande men historiskt något senare etablerad teori inom innovationslitteraturen är Rogers
”Diffusion of Innovations theory” (1962), översatt “teorin om innovationsspridning”. Teorins grundar sig i kommunikation och hur en idé sprids genom ett specifikt socialt system (Rogers, 2003). Teorin förklarar hur och varför en ny idé blir mottagen och inrättad under en längre tid i en organisation.
Teorin har använts i studier inom många olika forskningsområden för att undersöka hur innovationer tas emot av en viss yrkesgrupp eller organisation. Teorin har bland annat varit till nytta i modern forskning i studier om hur en ny produkt används i samhället (Fahey & Thurber, 2009), till exempel för att skapa förståelse för hur människor använder internet (Chew, Grant & Tote, 2004).
Rogers (2003) menar att innovation är en process och att vissa individer är mer benägna att anta innovation än andra. De som antar innovation i ett tidigt skede har andra egenskaper än de som antar innovation och förändring i ett senare skede. Därför är det viktigt att förstå målgruppen och dess egenskaper för att förstå vad som gynnar eller hämmar innovation (ibid). Figur 4 nedan förklarar de olika kategorierna, den tydliggör att den största delen av befolkningen kategoriseras som tidig och sen majoritet.
Figur 4: Diffusion of innovation (Baserad på Rogers, 2003)
Vidare finns olika strategier för att främja innovation på ett sätt som tilltalar de olika grupperna. Rogers (2003) beskriver innovatörer som människor som tar risker och initiativ till att utveckla och testa nya idéer.
Gruppen kräver därför inte övertalning för att anpassa sig och ta sig an innovation. Tidiga adoptörer är medvetna om att ett förändringsbehov finns och har en positiv inställning till nya idéer. Människor i grupper föredrar ledande roller och kan ses som opinionsledare. För att övertala gruppen kan bruksanvisningar samt information om hur implementeringen ska gå tillväga vara effektiva verktyg. Tidig majoritet är människor som inte tar sig an en ledande position men följer trender före genomsnittet. De vill gärna se bevis på att innovationen fungerar innan de antar idén. För att övertala gruppen behövs framgångssagor och bevis på en positiv effekt. Gruppen sen majoritet tenderar att endast anpassa sig till innovationen om den redan prövats av majoriteten. De kräver tydliga resultat och bevis på hur många som antagit den samt hur effektiv den varit i tidigare skeden. Slutligen finns en grupp människor som definieras som eftersläntrare, de är konservativa och skeptiska till förändring. Det är den svåraste gruppen att övertala att implementera en ny idé. Statistik och påtryckningar från individer i de andra kategorierna är effektiva verktyg för att övertala gruppen.
Tidig Majoritet
34 % Sen Majoritet
34 %
Eftersläntrare 16%
Tidiga adoptörer
13,5%
Innovatörer 2,5%
Rogers (2003) har även identifierat fem faktorer som avgör huruvida en innovation antas eller inte av individer från de olika grupperna ovan. En identifierad faktor kan till exempel ha större eller mindre inverkan på en individ beroende på om personen är en innovatör, tidig majoritet eller eftersläntrare. De identifierade faktorerna är:
● Relativ fördel - Hur stor förbättring innebär innovationen jämfört med nuvarande arbetssätt eller produkt?
● Kompatibilitet - Hur konsekvent är innovationen när det kommer till värderingar och tidigare erfarenheter?
● Komplexitet - Hur avancerad är innovationen avseende förståelse och användning?
● Skörhet - I vilken grad kan innovationen testas innan den antas?
● Observerbarhet - Vad är de konkreta resultaten av implementeringen av innovationen?
3.1.3 Kirtons Adaptation-Innovation Theory
“Adaption-Innovation Theory”, KAI, (Kirton, 1976) lanserades ytterligare några år senare och förklarar människors kognitiva tendenser och problemlösningsstilar. Kirton menar att individer kan delas in i två grupper; adoptörer och innovatörer. Adoptörer önskar göra saker bättre och innovatörer försöker göra saker annorlunda. Enligt teorin är den största skillnaden mellan de två grupperna relaterad till kreativitet och Kirton menar att förståelse för detta är vitalt för att skapa en bättre sammanhållning och samarbete mellan olika medlemmar i en grupp eller organisation (ibid).
KAI bygger på idén om att alla människor är kreativa och önskar lösa problem, teorin fokuserar därför på kognitiv stil och hur olika människor löser problem. Genom att skapa en förståelse för vilka som är adoptörer eller innovatörer kan företagsstrukturer förbättras och organisationen få en större mångfald (ibid).
Förståelse för en individs kognitiva stil är viktigt för att kunna förstå aspekter som till exempel jobbstress och omsättning av medarbetare vid organisatorisk förändring. Genom ökad förståelse för adaptivitet och innovationsförmåga hos organisationens medarbetare kan organisationen förbättra effektiviteten (Kirton, 1976; Mudd, 1996; Stum, 2009).
Adoptörer är de som gör saker bättre, de strävar efter effektivisering inom organisationens befintliga ramar (Kirton 1976; Kaufman, 2004; Stum, 2009). Adoptörer föredrar att ha en struktur vid problemlösning (Kirton 1976; Buffington et al., 2002; Stum, 2009). Kirton (1976) menar även att de ämnar lösa problem snarare än att identifiera problem och att de bemöter problem med väl beprövade metoder. Adoptörer är noggranna och följer befintliga normer. Gruppkohesion och tillhörighet är viktigt för adoptörer, de fungerar som organisationens trygga bas för innovatörernas mer riskfyllda verksamhet.
Innovatörer är de som i stället vill göra saker annorlunda och har en tendens att kritiskt granska arbetsprocesser (Kirton, 1976; Kwang et al., 2005; Stum, 2009). Enligt Jabalokow och Booth (2006) behöver innovatörer inte arbeta i organisationens befintliga strukturer, de kan därför anses vara ”odisciplinerade”
vilket gör att de angriper problem från vinklar andra inte ser. De vill åstadkomma revolutionerande förändringar och tvekar inte för att testa något nytt (Jabalokow & Booth, 2006; Stum, 2009).
Enligt ramverket KAI förändras inte individens problemlösningsstil med ålder eller erfarenheter, en individ kan däremot till viss del ha en uppsättning egenskaper från båda personlighetstyperna (Kirton, 1976;
Buttner & Gryskiewicz, 1993; Stum, 2009). Kirton (2003) menar att det är en ha hanteringsmekanism att utveckla attribut från motsatt personlighetstyp men att en individ slutligen återgår till den föredragna stilen (Kirton, 2003; Stum, 2009).
3.2 Organisationsteori
Litteraturen inom organisationsforskningen är i regel inte branschspecifik och är därför ett utbrett forskningsområde. Eftersom studiens syfte är att undersöka relationen mellan innovation och fastighetsförvaltning har teoretiska ramverk med fokus på organisationsförändringar valts. Det teoretiska ramverket presenteras i följande avsnitt utifrån tre huvudsakliga teorier; Lärande organisationer, Institutionell teori och Översättningsteori. Dessa teorier har senare använts av andra forskare inom flera olika forskningsfält, inte bara inom fastigheter.
3.2.1 Lärande organisationer
Innovationsprocesser i organisationer innebär på ett eller annat sätt att någonting förändras och att organisationen eller dess individer frivilligt eller ofrivilligt lär sig någonting nytt. Enligt Senge et al. (1999) misslyckas 70 procent av förändringsprocesser inom organisationer som en konsekvens av bristande kommunikation och att organisationen inte utvecklats till en lärande organisation. Senge (1990) definierar en lärande organisation som “organisations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together”. Att vara en lärande organisation är av stor vikt för organisationer som bedriver eller vill bedriva innovation. Många organisationer lär sig för att överleva men en innovativ organisation behöver utveckla en förmåga att lära sig för att anpassa sig i kombination med lärande som ökar organisationens kapacitet för kreativitet (ibid).
Senge har i ramverket för lärande organisationer identifierat fem dimensioner för att kunna särskilja en lärande organisation; systems thinking, personal mastery, mentala modeller, gemensam vision och grupplärande (Senge, 1990).
Systems thinking är enligt Senge (1990) en viktig hörnsten i teorin som belyser att organisationer är komplexa system med flera interna system som är relaterade till varandra. Det är väsentligt att förstå dynamiken mellan dessa för att förstå helheten. Ledningen måste se hela systemet och alla olika delar för att förstå hur beslut påverkar organisationen långsiktigt i stället för att lösa små problem som uppstår kortsiktigt inom de olika små systemen.
Personal mastery handlar om individens möjlighet att ständigt förtydliga och fördjupa sin egen vision och bild av verkligheten. Personlig utveckling och personligt lärande betyder nödvändigtvis inte att organisationen är en lärande organisation men är en viktig del i att organisationen ska bli det. Individen måste identifiera glappet mellan sin vision och verkligheten för att kunna arbeta kreativt i stället för reaktivt (ibid).
Mentala modeller är “djupt integrerade antaganden, generaliseringar och mentala bilder som påverkar hur vi uppfattar och förstår världen samt hur vi agerar på informationen” (Senge, 1990). Dessa kan förhindra nya idéer från att utvecklas och förverkligas. Därför är det en viktig komponent för organisationen att arbeta med, till exempel genom att förespråka öppenhet för att mentala modeller inte ska hindra organisationens utveckling och lärande.
Gemensam vision förklarar förmågan för gruppen att utveckla en gemensam målbild för framtiden som den ämnar skapa. En gemensam vision är enligt Senge (1990) “en vision som många människor är genuint engagerade för eftersom den reflekterar individens egen vision. Gemensam vision är avgörande för lärande organisationer eftersom det möjliggör rätt fokus och energi för lärande”. Det är alltså vitalt att den gemensamma visionen reflekterar de individernas för att uppnå genuinitet.
