Fyrenighet – hur egenskaper måste samexistera
för att resultera i ett bra ledarskap hos en rektor
Quadrinity – how coexisting traits results
in good leadership for principals
Therése Gånemo & Thérèse Torehall
Institutionen för Urbana Studier
Ledarskap och Organisation III 61–90 hp Kandidatnivå – examensarbete 15 hp HT 2019
Abstract
Ledarskap och de egenskaper som hör till har beforskats från slutet av 1800-talet och uppfattningen har gått från att egenskaper ansetts vara nedärvda till att de snarare finns i en specifik kontext. Fokusområdet för uppsatsen har varit den svenska grundskolan och den har utförts genom en undersökande och analytisk intervjustudie med syfte att ur ett medarbetarperspektiv ta reda på vilka ledaregenskaper rektorer bör ha. Resultatet har uppnåtts genom en induktiv ansats och en kvalitativ metod där åtta personer med olika yrkestitlar har intervjuats, samtliga arbetar inom den svenska grundskolan. Från intervjuerna gick det att se en samsyn gällande vilka egenskaper de anställda anser att en rektor bör ha, dessa är: tydlig, kommunikativ, lyhörd och beslutsfattande. Egenskaperna fungerar som en “fyrenighet” där de agerar gemensamt och måste förekomma tillsammans. Existerar en egenskap själv, utan samhörighet av någon eller flera av de andra, så kan den egenskapen istället anses bli negativ. Det empiriska resultatet diskuteras tillsammans med teorier om organisationskulturer.
Nyckelord: egenskaper, ledarskapsegenskaper, ledarskap i skola, rektor, anställda, medarbetarperspektiv, tydlig, kommunikativ, lyhörd, beslutsfattande, organisationskultur, fyrenighet
Innehållsförteckning
1. Inledning 3
1.1. Disposition 4
1.2. Syfte och frågeställningar 5
1.3. Avgränsningar 5 1.4. Begreppslista 5 1.4.1. Rektor 6 1.4.2. Egenskaper 6 2. Metod 6 2.1. Ämnesval 6 2.2. Metodval 7
2.3. Urval och genomförande 7
2.4. Analytiskt tillvägagångssätt 8 2.5. Metodkritik 9 2.6. Forskningsetiska frågor 11 3. Tidigare forskning 11 3.1. Ledarskapsegenskaper 12 3.2. Ledarskap i skolan 12 3.3. Ledarskapsegenskaper i skolan 13 3.4. Organisationskultur 15
4. Empiri: samsyn & fyrenighet 16
4.1. Disposition 16 4.2. Resultat av empiri 16 4.2.1. Tydlig 17 4.2.2. Kommunikativ 18 4.2.3. Lyhörd 19 4.2.4. Beslutsfattande 20
4.3. Analys av empiri 21 5. Teoridiskussion: fyrenigheten i ljuset av organisationskultur 25
6. Diskussion 28
6.1. Förslag för framtida forskning 30
7. Referenslista 32 7.1. Artiklar 32 7.2. Avhandlingar 32 7.3. Hemsidor 33 7.4. Litteratur 33 7.5. Offentliga dokument 34 8. Bilaga 35
1. Inledning
Chefer engagerar; positivt eller negativt. Oavsett pratas det ofta om chefen; om vad hen gjort eller inte gjort, vad hen borde göra eller vad hen ska göra. Åsikterna är många, men vilka egenskaper borde då en chef ha för att vara ansedd som en bra chef? Ledarskap är ett mångfacetterat begrepp där ledarskapsforskare ofta utgår och definierar begreppet från eget perspektiv tillika vilka aspekter som forskaren själv anser vara av värde (Yukl, 2012). Definitioner av ledarskap kan utgå från egenskaper, interaktionsmönster eller beteenden (Yukl, 2012). Definitionen som vi väljer att utgå ifrån är att ledarskap är “ inte någonting
konkret, utan existerar endast i förhållandet mellan de inblandade parterna och i deras medvetande och fantasi” (Bolman & Deal, 2012, s. 401).
Tidiga ledarskapsforskare trodde att egenskaper som leder till effektivt ledarskap kunde undersökas empiriskt. Undersökningar gjordes där yttre attribut, personlighetsdrag och begåvning studerades hos olika ledare (Yukl, 2012). Stogdill (1948 se Yukl 2012) fastslog att resultaten av studierna stämde överens med föreställningarna av en ledare: intelligent, lyhörd för andras behov, ha självförtroende, envis i frågan om problemlösning. Men det fastslogs också att det inte fanns några bevis, eller korrelation, på att en person med dessa egenskaperna alltid resulterade i en framgångsrik ledare. “ Ledarens uppsättning av
karaktärsdrag måste vara relevant i förhållande till medarbetarnas karaktärsdrag, uppgifter och mål” (Stogdill 1948 se Yukl 2012, s. 66). Det finns möjligtvis vissa egenskaper som majoriteten ledare har, men enligt Stogdill kunde det inte fastslås att det är på grund av dessa som de är lyckade ledare. Framgången ligger till största del låst inom en viss kontext och ses som situationsbetingad.
Skolväsendet är en av många delar i den offentliga sektorn. Offentlig sektor drivs av skatteintäkter och är underställda kommuner och stat. Arbetet inom offentlig sektor skiljer sig från privat verksamhet då den inte bygger på ett vinstintresse, man arbetar för medborgarna samt att det är en organisation som drivs av politiska beslut gjorda av folkvalda politiker (Statskontoret, 2018). Rektorn är den pedagogiska ledaren i skolan och har som ansvar att se till att alla elever, oavsett kön, får en god och utvecklande undervisning i en miljö som är trygg. Hen ska tillsammans med anställda och elever arbeta systematiskt och långsiktigt för
att nå detta mål. Rektorn ska dela med sig av sin kunskap och ansvara för att skapa de bästa förutsättningarna för att lärarna ska kunna utföra sitt arbete. Rektorn ansvarar för att de ekonomiska resurserna används på bästa sätt vad gäller elevernas behov, lärarnas kompetensutveckling och vidta de förbättringar som är nödvändiga (Skolinspektionen, 2019; SFS 2010:800 2 kap 10 §).
Vi har valt att skriva uppsatsen ur ett medarbetarperspektiv. I de mest vedertagna böckerna om ledarskap är fokus främst att ge strategier till befintliga chefer/ledare att arbeta med för att bli en bättre ledare. Det saknas forskning om hur mottagarna för ledarskapet faktiskt reagerar på nämnda strategier, därmed tyckte vi här se en kunskapslucka vad gäller anställdas syn på chefernas, det vill säga rektorernas, ledaregenskaper och “den goda ledaren”.
1.1. Disposition
Uppsatsen har lagts upp på följande vis. En introduktion av ämnet och dess område samt en kort översikt över hur ledaregenskaper tidigare beforskats. Därefter följer syfte med tillhörande frågeställningar samt avgränsningar och begreppslista som visar våra definitioner, utgångspunkter och de ramar som uppsatsen verkar inom. I kapitel två presenteras valet av metod, hur undersökningen företogs och en kritisk reflektion kring varför den specifika metoden valdes samt en presentation om de etiska aspekter som vi har tagit hänsyn till. Den tidigare forskningen är uppdelad i fyra teman och fungerar som uppsatsens teoretiska underlag. Presentationen av empirin är tvådelad: resultatet av empirin visar den samsyn av de fyra egenskaper som upptäckts och analysen görs utifrån dessa fyra tillsammans med den tidigare forskningen. I kapitel fem diskuteras resultatet av analysen i en
teoridiskussion tillsammans med organisationskultursteorier. Slutligen följer ett
diskussionskapitel där författarna diskuterar processen av undersökningen samt egna
spekulationer kring varför resultatet blev som det blev och avslutningsvis ges förslag på
1.2. Syfte och frågeställningar
Syftet med uppsatsen är förstå vilka egenskaper som anställda i den svenska grund- och särskolan anser är önskvärda/viktiga hos rektorer. Syftet ämnas uppnås med hjälp av följande frågeställningar:
- Vilka egenskaper anser anställda inom skolväsendet en bra rektor bör ha? - Hur påverkar egenskaperna varandra?
1.3. Avgränsningar
Vi har valt att avgränsa oss till att undersöka vilka egenskaper som anställda inom den svenska grund- och särskolan anser är önskvärda hos rektorer. Denna avgränsningen har gjorts då skolväsendet är en stor, och uppmärksammad, del av den offentliga sektorn. Vidare har medarbetarperspektivet valts då det inte tycks vara beforskat. Att fokus ligger på de anställdas perspektiv av rektorers egenskaper är också valt då vi vill ha en annan syn på skolledare än om vi hade valt att intervjua rektorerna själva och då, möjligtvis, fått en mer utslätad bild av de egenskaper man bör ha och vilka som de faktiskt besitter.
Fortsättningsvis kommer begreppet anställda att användas i uppsatsen med definitionen: anställda som inte har något chefsansvar. Begreppet är valt trots att det idag är lika vanligt att begreppen medarbetare eller personal används, men då dessa begrepp kan vara laddade har vi valt att använda anställd uppsatsen igenom. Medvetenhet finns att även chefer är en form av anställda, men i just denna uppsats är det inte de som avses. När det gäller det perspektiv från vilken uppsatsen är skriven utifrån väljer vi att kalla detta för medarbetarperspektiv då detta är ett vedertaget begrepp. I uppsatsen används både epiteten skolledare och rektor om vartannat utan någon inbördes skillnad; detta endast för att få en språklig variation.
1.4. Begreppslista
Nedan förtydligas några av de centrala begrepp som används frekvent i uppsatsen. Detta för att det inte ska råda några tveksamheter om vad vi som författare utgår ifrån.
1.4.1. Rektor
Enligt skollagen (SFS 2010:800) ska en rektor leda och samordna det pedagogiska arbetet på en: skol- eller förskoleenhet. Rektorn ansvarar för att utbildningen utvecklas (2 kap 9 §) och bara den som har pedagogisk insikt genom utbildning eller erfarenhet ska anställas som rektor (2 kap 11 §). Huvudmannen ska se till att varje rektor påbörjar en befattningsutbildning eller annan likvärdig utbildning snarast efter anställning och ska vara genomförd inom fyra år, fem år för förskola (2 kap 12 §).
1.4.2. Egenskaper
“Personlighetsdrag, det vill säga, stadigvarande sätt att reagera, fungera, förhålla sig till och ta ställning, tänka och känna” (Egidius, 2002, s. 49). Egenskapsteorin bygger på en samling grundantagande. I grundläggande egenskaper finns inte bara de egenskaper som är objektivt synliga utan även inre processer som tankar och känslor ingår. Egenskaper är både stabila och varaktiga mönster av beteenden, tankar och känslor. Dessa är oberoende av situationer och tid. Trots antagandet att egenskaper är stabila så finns det ett samstämmigt synsätt att egenskaper kan omforma sig under livet. Människor har egenskaper i olika kombinationer och de kan därför sägas variera människor emellan. Personlighetsegenskaper befästs redan tidigt i livet och individen tar de med sig i sin fortsatt utveckling av personligheten. Dessa har en biologisk grund som innefattar hjärnans biokemiska aktivitet och dess fysiologiska reaktivitet men även geners funktion. Det är dock så att den sociala miljön och den kulturella kontexten kan bidra till att egenskaperna antingen försvagas eller förstärks (Fahlke, 2007).
2. Metod
2.1. ÄmnesvalStudiens ämne har valts då författarna tidigt intresserat sig för ledarskap och de egenskaper som hör till. Snabbt stod det klart att vi ville fokusera på offentlig verksamhet, närmare bestämt den svenska grundskolan. Urvalet föll sig naturligt då författarna har kontakter som arbetar inom skolan. Detta förklaras närmare i avsnittet: Urval och genomförande. I sökningen av tidigare forskning hittades många artiklar om skolledare och deras
ledaregenskaper, främst utifrån ett managementperspektiv. Vi uppfattade att det saknades forskning från ett medarbetarperspektiv, och valde därför att utföra studien ur den synvinkeln. 2.2. Metodval
Studien är utförd i en kvalitativ metod, då intentionen var att tolka de data som framkommer, snarare än att kvantifiera dessa (Bryman, 2009). Bearbetning av den inkomna data har gjorts utifrån syftet att se vilka egenskaper som anställda i grundskolan anser är önskvärda/viktiga hos rektorer. Studien är av deskriptiv och analytisk karaktär. För att bäst kunna samla in den data som ligger till grund för studien företogs semistrukturerade intervjuer. I förväg bestämda frågor användes och de ställdes även i samma ordning. De frågor som ställts vid intervjuerna är bifogade som bilaga i slutet av uppsatsen. Den semistrukturerade metoden användes då det kan ges utrymme till att ställa uppföljningsfrågor både från respondenten och av de som intervjuar (Bryman, 2009). Respondenter för de intervjuer som företogs var åtta anställda i offentlig sektor, mer specifikt inom svensk grund- och särskola men utan medveten geografisk avgränsning.
2.3. Urval och genomförande
Urval och kontakt med respondenterna har skett via det egna kontaktnätet. Urvalet är ett bekvämlighetsurval, vilket betyder att intervjuerna sker med personer som finns tillgängliga i författarnas omgivning (Patel & Davidson, 2019). I detta fallet togs kontakt med ett tiotal personer, som någon av författarna är bekant med och där flertalet av de som ställde upp explicit uttryckte ett intresse för ledarskap. Slutligen bokades intervju med åtta personer. Intervjuerna bestämdes över telefon eller Messenger och har skett “ansikte mot ansikte” på en tid och i en miljö som respondenten valt – exempelvis på dennes arbetsplats, hem eller någon annanstans om så önskats. Båda författarna har närvarat vid alla intervjuer och intervjuerna varade som minst tjugotvå minuter och som längst fyrtiotre minuter. Respondenterna arbetar som lärare, specialpedagog, elevassistent och fritidspedagog, har mellan sex och trettionio års erfarenhet av arbete i skolan och särskolan och har alla en rektor som chef. De bor och arbetar i olika delar av sydvästra Sverige.
Intervjun inleddes med en orientering under vilken författarna klargjorde situationen för respondenten. Här berättades om studiens syfte, att intervjun kommer att spelas in och möjlighet ges för respondenten att ställa frågor (Kvale & Brinkmann, 2009). Informerat samtycke har skett där respondenterna informeras om studiens innehåll och att de har möjlighet att självständigt bestämma om sitt medverkande i studien (Svensson & Ahrne, 2013). Alla företagna intervjuer har efteråt transkriberats och med hjälp av den insamlade intervjudatan har mönster brutits ut och analyserats. För att befästa och stärka validiteten i uppsatsen och studien har hela processen genomsyrats av metodkritiska tankar (Patel & Davidson, 2019) som också diskuteras i avsnittet Metodkritik. En av respondenterna hörde några dagar efter intervjun av sig på Messenger, då hen ville lägga till en egenskap av betydelse som hen glömt att säga vid intervjutillfället.
Tidigare forskning har inhämtats genom att söka på nyckelord i Malmö universitetsbiblioteks databaser enkom för ändamålet, där de träffar som kunde ge uppsatsen värde, användes. Sökorden har bland annat varit: leadership, egenskaper, trait approach, ledarskap i skolan, rektor, ledarskapsegenskaper, organisationskultur. Dessa sökord valdes för att få en inblick i ämnet och fokus har varit att hitta artiklar och forskning på svenska då det är rektorer i den svenska skolan som studien avser. Detta har gjorts att all forskning och artiklar om skolor och skolledare från andra länder har sorterats bort.
2.4. Analytiskt tillvägagångssätt
Studien är induktiv, där syftet är att hitta mönster och tendenser vilka sedan ska kopplas till befintliga teorier (Bryman, 2009). Ansatsen har valts då intentionen inte har varit att ha en teoretisk utgångspunkt, för att istället kunna analysera den data som inkommit utan teoretisk förförståelse. Materialet sammanställdes och analysarbetet påbörjades. Det blev tydligt att se hade svarat liknande då de var överens om att vissa specifika egenskaper var mer viktiga än andra. Egenskaperna har i många fall uttryckts explicit av respondenterna, men tidvis har vi även tolkat det de sagt. Egenskaperna är Lyhörd, Kommunikativ, Tydlig och Beslutsfattande. Centrala citat plockades ut och egen tolkning diskuterades. Vidare analyserades arbetet med hjälp av tidigare forskning som förklarade de mönster och tendenser som uppkommit i jämförelsen och sammanställningen av materialet.
2.5. Metodkritik
I följande avsnitt belyses den kritik som kan finnas mot studiens tillvägagångssätt och metoder.
Kritiker mot den kvalitativa forskningen menar att metoden är för subjektiv. En del av kritiken avser de resultat som ibland anses bygga på forskarnas uppfattningar, förförståelse samt de eventuella förhållanden som forskaren och respondenten etablerar (Bryman, 2009). Att den kvalitativa metoden är svårare att replikera än den kvantitativa har också sin del i kritiken. Detta kan bero på att den kvalitativa metoden anses vara mer ostrukturerad samt mer avhängig forskaren själv och dennes intressen och teoribildningar (Bryman, 2009). Det finns även problem med att generalisera den data man samlar in med hjälp av den kvalitativa metoden. Men det är inte heller det som är meningen. Resultatet prövas istället till teori och det är “ kvaliteten på de teoretiska slutsatser som formuleras på grundval av kvalitativa data som är det viktiga vid bedömningen av generaliserbarheten ” (Bryman, 2009 s. 271). Den kvalitativa metoden kan också ha en viss brist av transparens; det kan vara svårt att skilja på vad som är faktiska data och vad som är forskarens slutsatser samt att veta hur forskaren analyserat data och nått fram till dessa slutsatser (Bryman, 2009). Hela intervjusituationen, de eventuella svaren och situationen är en uppkomst av ett visst samtal vid en viss tid och plats (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2013), det är kontextbundet på ett sätt som den kvantitativa metoden inte riktigt är. I datainsamlingen där intervju är den huvudsakliga metoden, rekommenderas det att – på grund av metodens tillkortakommande – underbygga datan med hjälp av observationer, dokumentanalys eller skuggning (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2013). Denna uppsats bygger dock endast på en intervjustudie på grund av kort genomförandetid. Uppsatsen är skriven med en induktiv ansats då vi ville att empirin skulle få tala för sig själv. Möjliga andra ansatser är den deduktiva och den abduktiva där man läser in sig på teorier först respektive gör en blandning. Fördelen med deduktiv och abduktiv ansats är att man går in i undersökningen med mycket mer teoretisk bakgrund och kan således under till exempel intervjun forma frågorna annorlunda.
Det har funnits en viss förväntan om vilka teorier vi potentiellt skulle kunna använda innan arbetet med intervjuerna, men vi har lämnat teoribildningen till efter det analytiska arbetet. Trots detta finns det fortfarande en förförståelse och en kunskap om olika teorier, vilket skulle kunna ha påverkat varför vi valde ut vissa citat eller varför vi har tolkat svaren som vi har gjort. Något som alltid är en diskussion är författarnas tolkning av materialet. Tolkningen som görs utgår och speglar den egna förförståelsen. Det blir svårt med applicerbarhet, trots försök att ta av sig “sina egna glasögon”.
Varje intervju har gjorts med båda författarna och en respondent. En anmärkning på detta tillvägagångssätt kan vara att eftersom det är två stycken som har intervjun, så skulle respondenten kunna känna att det är ett förhör snarare än ett samtal eller intervju. I ett försök att förhindra denna upplevelse valde vi att ha samma roller under alla intervjuer; en av oss var mer aktiv och ställde frågorna och den andra var mer passiv. Utöver att en förhörskänsla, på grund av den ojämna maktfördelningen (Bryman, 2009), kan infinna sig och därmed kan påverka samtalet och de eventuella svaren, är också en intervju ett resultat av den sinnesstämning man har just det tillfället. Då vi som författare är bekant med alla respondenter så går det att kritiskt diskutera de svar som inkommit. Vi kan dock bara utgå ifrån att de är sanningsenliga och kan inte bedöma dess validitet.
Under transkriberingen har intervjuerna setts över och utfyllnadsord såsom ‘eh’, ‘öh’ och pauser med mera, har plockats bort för att ändra texten från talspråk till ett tydligare skriftspråk, med avsikten att texten ska bli lättare att läsa. Detta har dock gjorts med största försiktighet för att inte förvanska respondenternas uttryck.
Alla respondenter som medverkat i studien är kvinnor. I sökandet av intervjupersoner tog vi även kontakt med manliga lärare, men de avböjde då de inte hade möjlighet att träffas. Att alla intervjuer gjorts med just kvinnor skulle kunna påverka svaren och därmed även det slutgiltiga resultatet. En medvetenhet om detta finns i studien men valet har gjorts att inte spekulera i om detta skulle kunna ha en eventuell påverkan.
2.6. Forskningsetiska frågor
Under hela uppsatsprocessen har etiska frågor varit närvarande. Det finns grundläggande principer för svensk forskning och de har använts på detta sätt: Informationskravet – berörda personer har informerats om undersökningens syfte. Deltagande ska vara frivilligt och rätten att avbryta finns. Information har också getts om undersökningens olika moment.
Samtyckeskravet – de medverkande i undersökningen har själv bestämt om sin medverkan.
Konfidentialitetskravet – uppgifter om de personer som ingår i undersökningen har behandlats konfidentiellt så gott det går. Om personuppgifter förekommer måste förvaringen vara sådan att ingen obehörig kan komma åt dem. Nyttjandekravet – de uppgifter om personer som har
samlats in används endast i detta specifika forskningssyfte (Bryman, 2009).
Intervjuerna som företagits har spelats in på författarnas mobiltelefoner och då de skyddas av lösenord har inte någon annan kunnat komma åt dem. Under transkriberingsprocessen har författarna suttit och lyssnat på intervjuerna med hörsnäckor, det vill säga det är endast den som transkriberat som har hört intervjun. Under uppsatsens skrivande har respondenterna anonymiserats utan inbördes ordning och kommer fortsättningsvis att presenteras som R1 -8. Ett medvetet val har gjorts att inte presentera respondenterna närmare än vad som gjorts i avsnittet Urval och genomförande. Detta för att kunna säkra respondenternas anonymitet då alla är bekanta med författarna och annars kanske skulle kunna spåras.
3. Tidigare forskning
Uppsatsens tidigare forskning är utvald utifrån tre kriterier/kategorier. Den första berör ledaregenskaper i allmänhet, den andra handlar om ledarskap i skolan och den tredje ledarskapsegenskaper i skolan. Den fjärde rubriken är en presentation av en artikel om organisationskultur. Den utvalda tidigare forskningen i avsnittet speglar inte medarbetarperspektivet och de artiklar som berör skolan utgår oftast från rektors perspektiv, inte med författarnas mening, utan på grund av att det finns brist på forskning som enbart har ett medarbetarperspektiv.
3.1. Ledarskapsegenskaper
Forskning om ledarskapsegenskaper har en lång bakgrund och den har inte alltid varit helt oproblematisk. Trots att tidigare forskning visar att ledare ofta innehar specifika egenskaper leder det inte automatiskt till att innehavaren av dessa automatiskt blir en bra chef, dock finns det utmärkande egenskaper som effektiva ledare besitter (Kirkpatrick & Locke, 1991). Ledarskapsforskning från slutet av 1800-talet och början av 1900-talet visade att egenskaper hos en god chef var nedärvda snarare än förvärvade och det var överklassen som framför allt ansågs att inneha dessa egenskaper. Forskning om ledarskapsegenskaper, som vi ser den idag, härstammar framförallt från början av 1900-talet då det började talas om att det fanns specifika dylika, men att man inte gjorde skillnad på om dessa var förvärvade eller nedärvda. I mitten av 1900-talet reviderade Ralph Stogdill dessa teorier och talade då om att fanns olika typer av ledaregenskaper hos ledare i olika typer av branscher. Kirkpatrick och Locke (1991) menar att det finns evidens för att det finns specifika ledaregenskaper och att dessa kan hittas hos framgångsrika chefer. Dessa är driv, viljan att leda, ärlighet/integritet, självförtroende, kognitiv förmåga och kunskap om verksamheten.
3.2. Ledarskap i skolan
Anna Maria Svenssons avhandling (2010) handlar om hur rektorer leder verksamheten i skolan och analyserar varför de agerar som de gör. Kommunaliseringen av skolan på 1990-talet medförde en maktförskjutning till lägre nivåer, gav större utrymme för egen tolkning av politiska beslut och ett nytt ledarskap från rektorn krävdes. I Svenssons analys av rektorns ledarskap och agerande utgår hon från institutionella förhållanden samt individuella egenskaper. Situationen och ledarskapet som behövs från rektorn styrs dels av sammanhanget, alltså ett strukturellt (skollag, läroplan, skolpolitiska mål från kommun) och kulturellt (vanor, värderingsmönster som präglar skolan) sammanhang, men även dels av rektorns individuella egenskaper och bakgrund. I rekryteringssammanhang visar Svenssons undersökning att det är främst de strukturella aspekterna som efterfrågas. Även personal- och ekonomiansvar, tydliggöra mål och marknadsföra skolan betonas i rekryteringen och i annonserna. Svensson skriver även att vid en rekrytering av rektorer kan det vara fördelaktigt att anställa en person med lärarbakgrund då man anser att denna person har insikt i skolans struktur och kultur men hon nämner även att legitimitetsproblem kan uppstå om den rekryterade rektorn känner stridigheter “[...] mellan sitt ledaransvar gentemot överordnade
och politiker och sin identitet som ledare för lärarna och den professionella kultur som dominerar bland dem” (Svensson, 2010 s. 50).
Larsson (2006) har gjort en diskursanalys på tre olika skolledare som talar om sitt ledarskap och sina roller i skolan (två av skolledarna är rektorer i friskolor och en i kommunal skola). Rektorerna från friskolorna jämför sitt ledarskap, och hur det är annorlunda, i relation till hur det var att jobba inom kommunen. De vill leda sin skola på ett sätt som de inte ansåg möjlig i den kommunala skolan – vilket sträcker sig utanför den “klassiska” rektorsrollen och går in, med totalt ansvar, i det ekonomiska, administrativa, lokaler, organisation och arbetsmiljö. Skolledarna beskriver sig själva och sin roll som ledare att de är i en slags komplementär roll i förhållande till lärarna. Det som lärarna saknar är de egenskaper som rektorerna anser att de kan komplettera med, vilket också blir det som legitimerar rektorernas ledarskap i organisationen.
3.3. Ledarskapsegenskaper i skolan
I en avhandling från 1998 där rektorer både i Lund och Reykjavik intervjuats, skriver Viggósson om de egenskaper som rektorer själva anser att de bör ha i sitt arbete. Här menar en rektor att rektorer i viss mån måste ha samma egenskaper som lärare, men även vara öppen, lyhörd, demokratisk, tydlig, rak och kunna hantera konflikter (Viggósson, 1998). Förutom egenskaper som öppen, levande, förmåga att genomföra förändringar, kunna ta till sig det nya och flexibel anser en rektor att även att rektorer som tillägg bör ha god hälsa, erfarenhet av skolarbete, pedagogisk bakgrund och en bra utbildning (Viggósson, 1998). En rektor anser att noggrannhet och ansvarsfullhet i arbetet är de viktigaste egenskaperna. Om inte hen har karisma så måste hen arbeta desto hårdare och då även för att få respekt (Viggósson, 1998). Studiens slutsats är att lärare anser att det är viktigt att rektor har egenskaper som att stödja i personliga problem och lösa konflikter men att knappt hälften av lärarna anser att rektorer klarar detta bra (Viggósson, 1998).
Brüde Sundin visar i sin avhandling från 2007 att rektorer själva anser att relationer är grunden för styrningen av skolan, det kan vara relationer med anställda, föräldrar och elever. Grunden för dessa relationer är en ömsesidig tillit och det tar tid att bygga upp. Det innebär inte att tycka och tänka lika hela tiden, men att relationen bygger på förståelse och förtroende för varför man gör som man gör.
I Ludvigssons avhandling från 2009 pekar hon ut några gemensamma drag som lärare ansåg var önskvärda egenskaper hos skolledare. De ansåg att det var en grundförutsättning med lyhördhet, att kunna förstå lärarna och det som händer i verksamheterna. Lärarna söker även bekräftelse hos skolledaren och vill bli bemötta som jämbördiga, samtidigt som skolledarna förväntas inta en ledarställning. Det nämns också att det är önskvärt med ett empatiskt och socialt bemötande samt att skolledaren har förmåga att läsa av stämningar och har fingertoppskänsla. Samtidigt med dessa drag anser lärarna att tydlighet är viktigt för förståelse för skolledarens perspektiv. Lärarna anser även att glädje och humor är viktiga egenskaper för skolledaren och att kunna koppla av och att ha trevligt tillsammans med ökar lojaliteten.
I en fokusgrupp med rektorer framkom att “ personalen förväntar sig en tydlig rektor” (Leo,
2010 s. 131). För att kunna ha möjlighet att vara tydliga måste rektorer ha en god självbild. Viljan att vara tydlig är mycket stark och genom sina tidigare misstag anser rektorerna att de lärt sig att bli det. Flera rektorer anser även att de på olika ledarutbildningar har lärt sig metoder för att kunna bli tydligare eller vara tydlig (Leo, 2010).
I Bert Stålhammars avhandling från 1984 blev lärare tillfrågade om vilka egenskaper de ansåg att rektorer bör ha och majoriteten menade att en skolledare ska kunna samordna, organisera, ta hand om sina anställda och att de både ska våga och kunna ta beslut. En tredjedel av de tillfrågade lärarna vill ha en rektor som dessutom vet vad som sker på skolan, visar engagemang för det dagliga arbetet och som tillsammans med de anställda vill analysera och diskutera verksamheten i förhållande till läroplanens mål. Cirka tolv procent vill ha en rektor som är utvecklingsinriktad och som tydligt ser till att driva verksamheten framåt (Nordheden, 1996).
I en antologi om tillitsbaserad styrning skriver Louise Bringselius att det finns enorma mängder kunskap och engagemang i välfärdssektorn och att faktiskt ta tillvara på dessa är av största betydelse (Bringselius, 2018). Nya inställningar till styrning och ledning, där tillit är en av grundpelarna, är en förutsättning för att ge välfärdens anställda verktygen att göra ett gott arbete. Tillit är en av tre styrprinciper (där de andra två är marknad/pris och hierarki/auktoritet), där alla tre är nödvändiga men tilliten blir än mer central i ett kunskapssamhälle. Det ställs nya krav på styrning och ledning i takt med att samhället förändras, vilket leder till att mellan arbetsgivare och arbetstagare märks konsekvenserna tydligt (Bringselius, 2018). Värdet med tillit ligger i hur individer väljer att samla sig kring gemensamma mål, snarare än runt egenintressen. För att detta ska ske är etableringen av värderingar och normer som behandlar detta mycket viktigt (Ring & Van de Ven 1992; Adler 2001 se Bringselius 2018).
3.4. Organisationskultur
Organisationskultur är en produkt av många faktorer som kan vara antingen synliga och medvetna eller osynliga och omedvetna (Schein, 1984). För att förstå en specifik organisationskultur är det enklast om man frågar de som ingår i den, då kulturen i en organisation skapas och ägs av en grupp och reproduceras sedan av de anställda, samt att nyanställda socialiseras in i den.
Det som representerar kulturen på en arbetsplats, och som också är enklast att observeras, är så kallade artefakter. De är synliga representationer av kulturen som tar sig uttryck genom bland annat klädkod, teknologi, omgivning eller kontorslandskap (Schein, 1984). Dessa är observerbara och man kan uttolka hur en grupp skapar sin omgivning och se vilka beteende som gruppen uttrycker, men det är däremot svårare att förstå just varför en grupp uttrycker ett visst beteende, i detta fallet de skolanställda. För att förstå varför ett beteende uppstår bör man undersöka de styrande värderingarna i organisationen. Men, dessa är svårobserverade och risken med identifiering av dessa är att de kan vara felaktiga, så kallade uttalade värderingar (Schein, 1984). 1
En ytterligare analys av organisationskultur är, enligt Schein (1984), att nå de underliggande antaganden och förstå dem. Svårigheten med detta är att dessa vanligtvis är osynliga och2 omedvetna för medlemmar i gruppen, men är egentligen den faktiska bestämmande faktorn för gruppmedlemmarnas uppfattningar, känslor och tankar. Dessa introduceras till nya medarbetare implicit och är det som sedan formar hur de arbetar.
Kulturen kan ses som inlärda lösningar till problem och de lösningar som fungerar implementeras och blir slutligen en del av kulturen och blir gruppens första respons på liknande problem. En grupp “äger” en kultur, den skapas av en grupp och kan inte existera självständigt; det är inte kulturen som skapar gruppen. Lösningarna på de problem som gruppen kan stå inför är oftast skapade av grundarna till gruppen, och dessa lösningsmönster råder länge men till slut, i och med bortfall av medlemmar och tillkomst av nya, kommer gruppen upptäcka nya lösningar som resulterar i en omformning av kulturen.
4. Empiri: samsyn & fyrenighet
4.1. DispositionI detta kapitel kommer empirin som vi fått fram under våra intervjuer att presenteras och analyseras. Vi har valt att redogöra för detta i två steg. Under Resultat presenteras de fyra egenskaper som anställda anser att en bra rektor ska ha och som vi fann vara centrala. Dessa kopplas till tidigare forskning och teori. I Analysdelen visar vi vad dessa fyra egenskaper har för relation, hur de fungerar tillsammans och drar paralleller med tidigare forskning.
4.2. Resultat av empiri
Alla respondenter svarade samstämmigt att de ansåg att det faktiskt fanns egenskaper som var nödvändiga för att vara en bra rektor. Alla hade dessutom ganska klart för sig vilka egenskaper detta var och kunde nämna flera stycken, vilket vi tolkar som att de anser att en bra rektor behöver besitta flera egenskaper. De fanns dock fyra egenskaper som respondenterna samstämmigt sade var viktigast, dessa är tydlig, kommunikativ, lyhörd och beslutsfattande. Respondenten nedan ger en bra sammanfattning:
R3: Eller många olika egenskaper för att bli en bra ledare, kan jag tycka, för man kan inte bara vara det ena eller det andra. För då blir man inte kanske tydlig tillräckligt eller man blir inte tillräckligt inlyssnande, eller att våga ta mandat och våga ta beslut. Man måste vara allsidig för att liksom vara en bra ledare.
4.2.1. Tydlig
Tydlig är en egenskap som respondenterna nämnde gång på gång. Egenskapen återfinns i både Viggóssons avhandling från 1998 samt i Leos från 2010. I dessa är det rektorerna själva som nämner att denna egenskap är en viktig beståndsdel i sitt ledarskap. Att vara tydlig i sitt ledarskap kan betyda flera olika saker; de olika respondenterna lägger olika värderingar i ordet. För en kan det handla om rektor ska vara tydlig med sina beslut gentemot anställda och för en annan kan det istället beröra kommunikation och tydlighet för föräldrar och elever.
R7: [...] det som jag började med som jag fortfarande tycker är viktigt, vara tydlig i dina beslut som du fattar och stå för dem och tala om tydligt om du ändrar dig och varför du ändrar dig, det tror jag man måste vara [...].
Dimensionen att rektorer måste behålla sin tydlighet utåt mot elever och föräldrar illustrerar respondenten nedan:
R1: Men som rektor måste du träffa föräldrar och elever och då är det jätteviktigt att de också får veta att det är det här som gäller. Jag kommer inte göra allt som du vill, så här gör vi på den här skolan, men de måste ändå känna sig lyssnade på, det tänker jag ju är extremt svårt med föräldrar som är där och är jätteoroliga för sina barn.
Som citaten implicerar har tydlighet här alltså flera betydelser. För R7 är det kopplat till att fatta beslut medan R1 lägger vikt vid kommunikationen. Respondenterna har samstämmigt svarat att tydlig är en viktig egenskap som de vill att en rektor ska besitta. I våra intervjuer framkommer det inte hur rektorn ska tillskansa sig den egenskapen, men Leo (2010) skriver att rektorer själva anser att denna erövras både genom att göra misstag, men också genom att gå på ledarutbildning och ta del av olika metoder och strategier. Att ha tydlighet i sitt arbete kan också ge ramar för anställda. Det kan ge en klarhet i vad deras uppdrag är,
förväntningarna som finns implicit samt veta hur de ska gå tillväga för att göra sitt jobb. Om det finns en tydlighet i arbetsuppgifterna kan det också innebära en trygghet för anställda, vilket i sin tur kan leda till en känsla av säkerhet i sin roll inom verksamheten.
4.2.2. Kommunikativ
Kommunikation är en essentiell del i organisationers struktur (Heide, Johansson & Simonsson, 2012), vilket även respondenternas svar reflekterade.R5, en specialpedagog med snart fyrtio års erfarenhet sade:
[...] att man ska kommunicera med sitt team. Och teamet menar jag, medarbetare. Därför att jag tycker det är viktigt att chefen berättar vad som förväntas av mig, till exempel, som medarbetare.
Kommunikation i organisationer möjliggör att medlemmarna kan skapa och acceptera gemensamma mål samt att kunna omsätta dem till handling (Heide, Johansson & Simonsson, 2012). Kommunikation i organisationer har två aspekter, den interna och externa. Den interna karakteriseras av koordinering och samordning av arbetsuppgifter inom organisationen, medan den externa berör omvärldsanpassning samt inhämtning och förmedling av information (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Aspekterna av kommunikation är lika viktiga, men riktar sig olika. Det är av största vikt att anställda i skolan får ta del av den interna kommunikationen. Och eftersom skolan är en del av den offentliga verksamheten och måste anpassa sig beroende på kommunala-, rikstäckande- eller politiska bestämmelser (Statskontoret, 2018), medför det att den externa kommunikationen i detta fall också väger minst lika tungt.
Kommunikation är också en del i skapandet av ett bra arbetsklimat. Den behövs i en ledares arbete att kunna ta ut gemensam riktning i strävan efter att planera och leda anställda mot en gruppkänsla (Riddersporre, 2016). Om kommunikationen fungerar tillfredsställande leder detta till känslor av samhörighet, man vet var man är och vart man ska. Hur väl kommunikationen fungerar beror delvis på det strukturella, men ligger även till viss del på det kulturella. En brist på kommunikation kan leda till en organisatorisk förvirring och är rent av skadligt (Robbins & Judge, 2019).
4.2.3. Lyhörd
Lyhördhet är en central egenskap för respondenterna. De vill ha en inlyssnande rektor som ger bekräftelse och visar förståelse för deras situation, vad det än må vara. Men det betydde inte att de trodde, eller ville, att de per automatik alltid skulle få sin vilja igenom.
R8: Jag vill ju ha det så att jag ska kunna gå till min chef och säga ‘fy vad jobbigt jag har det för att det här, det här och det här’. Och så vill jag att min chef ska lyssna och kanske inte alltid ge mig rätt men alltså lyssna [...]
Tilliten mellan rektor och anställd bygger alltså på förtroende och förståelse, men innebär inte att man behöver tycka likadant (Brüde Sundin, 2010). R8 berättar att hen egentligen bara vill att rektorn ska lyssna, och söker någon form av bekräftelse eller förståelse från sin överordnade. Vidare är tillitsbaserad styrning och ledning en metod att ge anställda faktiska verktyg och förutsättningar för att göra ett gott arbete, och utan tillit medför det att mycket av den kunskap som innehas av anställda i offentlig sektor går till spillo (Bringselius, 2018). R1 formulerar sig liknande:
Jag tänker att jag, oftast har jag haft rektorer som lyssnar på vad man säger. Sen har det varit olika hur de har tagit till sig det, men på de flesta ställen så tycker jag som lärare har man ändå ganska mycket handlingsutrymme i sitt arbetslag. [...] alltså det finns mycket man kan styra över som lärare, känner jag absolut. Sen vissa grejer kan man inte styra över, men det tänker jag inte heller att man kan förvänta sig att man ska kunna bestämma allt som anställd, jag är ju inte rektor helt enkelt.
Hen har fått utrymme av sin rektor att vara mer självstyrande, men reflekterar sedan att det faktiskt finns vissa saker som läraren inte kan påverka eller styra över, vilket är naturligt med tanke på de olika rollerna de har inom organisationen. Rektorn visar en tillit till sin anställd genom att erbjuda ett större handlingsutrymme, men sätter gränser till hur långt handlingsutrymmet kan sträcka sig. Detta är ett mycket bra exempel på hur rektorn tog tillvara på sin anställdas kompetens och erfarenhet i enlighet med tillitsbaserad styrning och
ledning (Bringselius, 2018). R1 förstärker sin syn på att lyhördhet är en central egenskap hos rektorer genom att påpeka de gånger som hen inte blivit lyssnad på.
[...] jag tänker att det är jättejobbigt som anställd att vara, jag försöker säga det här och det här men det känns som om ingen hör mig. [...] att man känner att man, det är ingen som förstår vad man menar, jag, jag ser att det här är ett problem, jag säger det, säger det, säger det men ingen hör vad jag säger, det är ingen som hör mig.
4.2.4. Beslutsfattande
Även en “hårdare” egenskap som beslutsfattande uppskattades av respondenterna. De ansåg att en rektor ska ha förmågan att kunna ta beslut, även obekväma sådana. Alla var dessutom överens om att när beslutet är fattat så är det viktigt att rektorn ska kunna stå för det som är bestämt, vilket även Stålhammar (se Nordheden 1996) kunde konstatera i sin avhandling redan för trettiofem år sedan.
R7: Det jag menar med att man måste kunna fatta beslut och stå för det, är att man inte är den här typen av chef som blir en vindflöjel för att vindarna blåser obehagligt [...]
Att just kunna fatta och stå för de beslut som tas leder, för de anställda, till en organisatorisk trygghet och skapar även det tillit. Tilliten har en positiv påverkan på anställdas prestation vilket i förlängningen kan leda till ökad motivation (Dirks, 2000). Respondenterna talade likaså om förmågan att ta beslut i tid, när det behövs och att inte vänta. Det var också tydligt att respondenterna nämnde dessa egenskaperna i ett branschspecifikt syfte. Det var önskvärt att rektorer hade dessa fyra egenskaperna, men nyttjandet av dessa fick aldrig gå ut över eleverna. Att sätta eleverna i första rum får aldrig glömmas bort.
R3:Och man kanske har en bra tydlighet ut, man har, man kan fatta beslut, man kan liksom ta mandat och allting, men, men man saknar fokus på barnet.
4.3. Analys av empiri
Det vi har funnit i våra intervjuer är att dessa fyra egenskaper som tidigare presenterats, är djupt sammanvävda, beroende av varandra och att de tillsammans bildar egenskapsgrunden för det som anställda i skolan anser är förutsättningen för att vara en bra rektor. Men de existerar endast i förhållande till varandra. Förekommer en egenskap själv, utan samhörighet av någon eller flera av de andra, så kan den egenskapen istället ändra laddning och anses bli en negativ sådan. Våra respondenter kunde ge oss flera exempel på detta. R1 talar här nedan om tydlighet.
Jag har även varit med om en chef som sa jättetydliga saker som inte var sant och det är ju lika illa såklart och det tänker jag är på något sätt en självklarhet att man är ärlig.
Respondenten pratar här om en rektor hen tidigare haft som chef och pekar här på vikten av att inga lögner används. Respondenten menar att det är viktigt att kommunikationen fungerar för att kunna använda sig av egenskapen tydlig, som visserligen är utmärkt men att eftersom de inte existerar i samförstånd blir tydligheten inget värt. Den blir snarare förödande för verksamheten. Kirkpatrick och Locke (1991) skriver i sin forskning om hur viktigt ärlighet och integritet är för den effektiva ledaren, något som reproduceras här av respondenterna. Språket är ett viktigt fenomen i egenskapen tydlig. Hur man använder språket är centralt i hur man också formar upplevelsen. Tydlighet bygger på att man med sitt språk kan förmedla sina förväntningar (Burr, 2004), i detta fall rektors förväntningar på anställd. Även R5 talar här om tydlighet och hur viktigt det är att den tydligheten kommuniceras. ( T i citatet står för att någon av författarna sagt något).
Och jag tycker också att en chef ska vara bestämd och tydlig. Det är samma sak i och för sig som att man ska veta vad som förväntas av en. [...] Och sen så att hon är en god lyssnare… En god lyssnare och en god beslutsfattare.
T: Och vad är en god beslutsfattare?
En god beslutsfattare är en… har ju lite grand med tydlighet att göra, att jag ska tycka att hon fattar bra beslut som... gynnar mig i mitt jobb, det behöver inte gynna mig som person utan i mitt utförande i jobbet.
Arbetsuppgifter måste kommuniceras tydligt för att den anställde ska förstå vad som rektorn förväntar sig. Viggósson (1998) skriver i sin avhandling att rektorer anser att de bör ha samma egenskaper som en lärare, men att de utöver det ska de även vara tydliga och lyhörda. Det är intressant att samma samband går att finna även från rektors sida – att de egenskaper rektorer anser att de själva bör ha är samma som deras anställda. Respondenten visar ett klart samband mellan lyhördhet, tydlig och förmågan att fatta beslut. Hur viktiga dessa är för att skapa en begriplig vardag för den anställde och det går att ana hur det skulle vara om någon av dessa egenskaper saknas. Skulle det svikta för mycket kan det leda till en otillfredställelse med arbetet och en minskad motivation då tydlighet är en mycket central del i anställdas trivsel.
Flera respondenter talade om förmågan att kunna ta beslut och hur viktigt det är. R7 säger så här:
Som bra chef så måste man kunna fatta beslut och man måste kunna stå för de besluten. Inte så tillvida så att när saker förändras så är det satt i sten det jag sa, det vill säga det betyder att jag inte kan ändra mig, det tänker jag inte. Men då måste man också vara tydlig med det, nu har förutsättningarna förändrats och då måste vi välja en annan väg eller nu ser det ut så här eller att jag hade inte bilden helt klar för mig.
Respondenten visar här på ett klart samband mellan egenskaperna att kunna fatta beslut, vara tydlig och kommunikativ. Ludvigsson (2009) skriver att en önskvärd egenskap som anställda uttrycker är verksamhetskunskap, vilket kan ta sig uttryck i beslutsfattande förmågor samt i en vetskap om huruvida beslutet är bra eller inte. Beslut ska fattas men det betyder inte att de är, som respondenten uttrycker det, satta i sten. En bra rektor kan ändra sig och då är det viktigt att hen förstår relationen mellan beslut, kommunikation och tydlighet. Brüde Sundin (2007) skriver att det är relationer som är själva grunden för styrning i skolan och att relationen främst bygger på ömsesidig tillit. Medger rektor att det tagna beslutet var felaktigt eller taget på misinformation kan det höja tilliten mellan anställd och rektor, vilket i sin tur påverkar verksamheten. Respondenten fortsätter på detta vis:
R7: Det jag menar med att man måste kunna fatta beslut och stå för det är att man inte är den här typen av chef som blir en vindflöjel för att vindarna blåser obehagligt eller när man inte var riktigt påläst kanske och sopar det liksom under mattan eller kanske till och med ibland säger att det vet jag inte om att jag har sagt så va, nej.
Liksom föregående citat talar R7 här om kopplingen mellan förmågan att fatta beslut och kommunikation. Det är viktigt att kunna stå för de beslut som har tagits och kunna kommunicera detta, även om det i slutändan visade sig att det inte var något bra beslut. Svenssons (2010) avhandling berör rektors ledarskap utifrån två perspektiv: det strukturella och det kulturella. En rektors förmåga att ta “rätt” beslut kan vara påverkat av dennes tolkning av skollag och läroplan, men förmågan att kunna stå för sina beslut, vare sig det är ett bra eller dåligt, härstammar från personens bakgrund, men även från de värderingsmönster som präglar skolan. Om ärlighet värderas högt bland personal kan det förstärka rektorns chans att våga erkänna att hen gjort fel.
R2 visar i detta citat att det inte bara är viktigt att vara lyhörd och lyssna till vad de anställda säger utan att det även bör leda till beslut.
Och så säger dom att vi, till exempel, vi har haft med skolans regler eller något sånt att göra och så tar man upp det och tar dom upp det att dom vill ha in tankar och förslag. Och så lämnar man det. Och sen händer inget. Och så nästa gång man träffas så får man lämna det igen och sen händer inget och så får man lämna det igen och så händer det liksom inget – det tas aldrig något beslut om att detta är skolans regler till exempel.
De respondenter som vi träffat har uttryckt att de vill ha en lyhörd och inlyssnande rektor, men under arbetets gång har det blivit klart för oss att detta inte räcker. Det måste leda till mer; beslut måste tas. Lyhördheten är inget värd om den inte leder till något vidare. I detta fall går det att se att kommunikationen även går förlorad. Rektorn kommunicerar inte med de anställda vad de förslag som efterfrågas ska användas till och då försvinner även tydligheten. Liksom Brüde Sundin (2007) visar respondenten att tillit är viktigt för att relationen mellan
anställda och rektor ska fungera och kunna utvecklas. Egenskapen lyhörd fungerar alltså inte utan sina tre kompisar. R8 pratar också om att vara lyhörd utan tydlighet och förmåga till beslutsfattande.
[...] men jag har jobbat under en chef som kunde sitta på ett möte och säga så här skulle det vara. Och så satt folk och tänkte lite det där äsch, det där tycker vi kanske inte och någon försökte kanske säga och så blev det väl nej, men såhär är det. Och så visste man att någon timme efter eller dagen efter så kunde någon gå in och prata med chefen och så blev allt ändrat [...]
I exemplet ovan är rektorn så mån om att vara lyhörd att även här försvinner förmågan att kunna ta beslut, vara tydlig och kommunikativ. Det beslut som tagits rivs upp till förmån för att lyssna på de anställda, tydligheten går förlorad och de anställda vet inte vad de ska rätta sig efter. Citatet ovan pekar också på att det är rektorn som tar besluten och de anställda rättar sig efter dem. Hade det funnits en delegering av ansvar, i stil med tillitsbaserad styrning och ledning, hade hela diskursen kring chefens oförmåga att hålla sig till ett beslut försvunnit. Med hjälp av tillitsbaserad styrning och ledning kan det få arbetslag att samlas kring gemensamma mål snarare än egenintresse (Bringselius 2018), vilket tar sig till uttryck i detta exempel då kollegor till R8 utnyttjade rektors oförmåga att hålla sig fast vid ett beslut.
Det går även att utläsa av intervjuerna att den lyhördhet som de anställda vill att rektor ska besitta ska vara riktade främst till de som arbetar i skolan. R4 ger exempel på detta.
[...] kunde gå in i klasser och bara styra och ställa och då var det kanske någon förälder som hade ringt och klagat på att hennes barn kanske någonting, såg väl chansen nu här det kommer en ny rektor. Då går hon in och ändrar om liksom hela klassen utan att höra med lärarna som jobbar där.
Här har rektorn varit lyhörd men endast mot föräldrar och det som främst brister är att de beslut som tas inte blir kommunicerade med de anställda. Förmågan till beslut finns, likaså en lyhördhet, men rektorn är inte kommunikativ och blir därmed inte heller tydlig, vilket leder till att de anställda i exemplet inte anser att rektorn är någon bra chef.
Citatet nedan har använts tidigare under egenskapsredovisningen i en lite längre form, men det uttrycker även det som är intentionen med detta stycke. Hur nära dessa egenskaper hänger samman, hur viktigt det är att de finns unisont och att avsaknad av någon helt enkelt inte är tillräckligt.
R3: [...] för man kan inte bara vara det ena eller det andra. Eh, för då blir man inte kanske tydligt tillräckligt eller man blir inte tillräckligt inlyssnande, eller att våga ta mandat och våga ta beslut.
5. Teoridiskussion: fyrenigheten i ljuset av organisationskultur
I teoridiskussionen kommer analysen av empirin, som presenterades under föregående kapitel, att diskuteras tillsammans med teori (som presenterades under 3.4.). Vi utgår från organisationskultur med avstamp i Edgar H. Scheins artikel från 1984 med tillägg av andra forskare och författare.
Som vi tidigare kunde visa i analyskapitlet är de resultat som presenterades samstämmigt uttryckta av de åtta respondenter som vi intervjuade, trots olika arbetsplatser och i viss mån även utbildning, utbildningsnivå och lärosäte. Det råder en samsyn i skolan som sträcker sig över geografiska gränser och titlar. Detta tycks bero på att en vidsträckt organisatorisk kultur tillåtits växa sig stark där den stora gruppen utvecklat och skapat antaganden/strategier som används för att lösa uppgifter eller dilemman. Strategierna lärs sedan ut till nyanställda och används gemensamt som det korrekta sättet att uppfatta, tänka och känna i förhållande till problemen (Schein, 1984). Dessa överensstämmande tolkningar av verkligheten överförs och upprätthålls genom sociala interaktioner och kommunikation (Gray, Bougon & Donnellon, 1985).
Artefakter är synliga representationer av kulturen och är därmed också enklast att se (Schein, 1984). Trots det faktum att respondenterna arbetar på spridda platser i sydvästra Sverige finner vi en samsyn i valda egenskaper. Samsynen kan bero på att alla arbetar på skolor med liknande arkitektur, omgivning och styrning, vilket kan göra att kulturen i sig också formar eller manifesterar sig liknande. Artefakterna är observerbara och man kan uttolka hur en
grupp skapar sin omgivning och se vilka beteende som gruppen uttrycker, men det är däremot svårare att förstå just varför en grupp uttrycker ett visst beteende, i detta fallet de skolanställda.
För att förstå varför ett beteende uppstår måste man undersöka de styrande värderingarna i organisationen. En risk i identifieringen av dessa är att dessa kan vara felaktiga, då man kan stöta på så kallade uttalade värderingar snarare än de faktiska värderingarna. Uttalade värderingarna är egentligen enbart en representation av vad medlemmarna i organisationen
säger att de är, inte vad de faktiskt kan tänkas vara (Schein, 1984). I våra intervjuer kan dessa uttalade värderingarna ha format respondenternas svar; möjligen repeterar de enbart det som de vill ska vara värderingarna på deras arbetsplats och kanske inte vad dessa egentligen är. De förekommande värderingarna på arbetsplatserna tolkar vi som en grundläggande faktor till varför respondenterna samstämmigt valde att peka på just dessa fyra egenskaper.
Att undersöka och förstå de underliggande antaganden är ytterligare en analys av organisationskulturen (Schein, 1984) som kan berätta varför en kultur ser ut på ett visst sätt. En svårighet med detta är att dessa underliggande antaganden vanligtvis är osynliga och omedvetna, men är den egentliga bestämmande faktorn för gruppmedlemmarnas beteende. Dessa introduceras till nya medarbetare implicit och är det som sedan formar hur de arbetar och processen sker ofta utan att individen är medveten om den. Gruppen som koncept är en kraft att räkna med. Individer som är med i en grupp har en tendens att förändra och anpassa sina tankar, åsikter och beteende så att dessa passar in i den specifika gruppens åsikts- eller beteendemönster, även kallat gruppkonformitet (Aronsson, Hellgren, Isaksson, Johansson, Sverker & Torbiörn, 2012). Individerna anpassar sig efter vad som är “normalt” eller “rätt” i gruppen. Men det är egentligen inga tvingande regler utan det är hur individerna själva uppfattar gruppens beteende och agerar utefter. De anställda tror därmed att åsikterna är deras egna men de är istället en produkt av den konformitet som bildats i organisationen. Det kan vara denna omedvetna konformitet som gör att svaren som vi fått av respondenterna är så likartade. Processen skulle kunna starta redan under de pedagogiska utbildningarna och fortsätter ta sin form i skolornas verksamhet.
Organisationskulturers uppkomst är egentligen ett svar på problem som en grupp står inför och måste lösa. Gruppnormer är det sätt som gruppens medlemmar anser att en situation ska hanteras (Aronsson m.fl. 2012). Gemensamma erfarenheter, kommunikationsprocesser och social interaktion utgör tillsammans grunden för gruppens gemensamma mening. Individens föreställningar överförs till andra genom interaktion, vilket kan resultera i att den individuella föreställningen bekräftas och internaliseras i det kollektiva (Andersson, 2010). Interaktionen mellan människor i skolan är daglig och en viktig del av arbetet.
Det är gruppen som “äger” kulturen och de kulturella elementen kan ses som inlärda lösningar, och de lösningar som fungerat blir till slut en del av kulturen. Lösningarna är oftast skapade av grundarna till gruppen och lösningsmönstrena kan råda länge men till slut upptäcker gruppen nya lösningar som i sin tur resulterar i en “ny” kultur. I sökandet av nya lösningar och copingstrategier är ledarskapet centralt eftersom det fungerar som ett stöd för medlemmarna (Schein, 1984). Vilket kan vara varför våra respondenter har tydliga uppfattningar om exakt vilka egenskaper de söker hos de rektorer som de vill ha som chef.
Intressant är att organisationskulturen också kan vara en representation av ett bredare kulturellt paradigm. Beteendeskillnader mellan organisationer kan bero på att kulturen som befästs i en organisation är beroende av den utomstående kulturen som återfinns i omvärlden, eller landet, inom vilken organisationen verkar. I denna studiens fall är det den svenska kulturen som formar själva strukturen av hur den rikstäckande skolorganisationen är uppbyggd, som i sin tur påverkar den kultur som de anställda verkar i. Det kan finnas en upplevd förväntan från respondenterna om hur man ska bete sig i sitt yrke som förstärks och reproduceras av dem själva (Andersson, 2010). Schein (1984) nämner att vissa antaganden i en kultur härstammar från de personer som delar samma, eller liknande, yrkesbakgrund. Det kan finnas spår av ett kollektivt lärande mellan respondenterna, som möjligen härstammar från deras utbildning, där ett visst sätt av tolkningar av verkligheten lärs ut. Det kollektiva lärandet handlar om en konsensus av tolkningar och hur verkligenheten kommuniceras och tolkas av en grupp (Fiol, 1994). Slutligen kan detta kollektiva lärandet eller konsensus av tolkningar ha lett till att respondenterna som grupp valde att lägga vikt vid samma eller liknande egenskaper som de anser att en rektor bör ha.
6. Diskussion
Uppsatsen utgår från ett intresse som vi författare hade från början. Att undersöka om det överhuvudtaget fanns några egenskaper som kunde betecknas som bra, eller kanske till och med avgörande, för hur anställda anser att en rektor klarar av sitt dagliga arbete. Vår tanke var att titta på detta från de anställdas perspektiv för att inte få en tillrättalagd version där rektorer och skolledare i så fall skulle bedöma sig själva, vilket kanske inte skulle ge en helt rättvis bild. Den gemensamma uppfattningen var att vi, genom att intervjua personer som har en rektor som närmaste chef, skulle få mer objektiva svar. Vi kunde även i förväg se att uppsatsens ämne skulle kunna generera kunskap om vilken typ av rektor som anställda inom skolvärlden anser att de vill ha. Det behövs naturligtvis en mycket större studie för att kunna dra denna typ av slutsatser, men den samsyn som vi faktiskt såg, kanske skulle kunna inspirera skolvärlden att ta reda på mer.
Studien började med intentionen att finna de eventuella egenskaper som anställda ansåg en bra rektor bör ha. Under arbetet med den empiri som vi samlat in genom intervjuer tog den sig en liten annan riktning. Den samsyn som vi fann var så stark att det till slut istället var den som vi fick fokusera på för slutresultatet. Genom den induktiva metoden kunde vi tillåta empirin tala för sig själv. Resultatet av det, blev i våra ögon, lite annorlunda och mycket mer spännande än vad vi kunnat tro från början.
Egenskaperna som nämnts kan kanske i viss mån återspegla den verksamhet i vilken studien är gjord, på det sättet att skolvärlden är en verksamhet som handlar om människor, i detta fall barn och att trygga deras tillvaro. Det är ingen bransch där målet och slutprodukten är en tingest. Utan lärande, upplevelser, trygghet och omvårdnad är skolans mål och som det strävas mot. Här ser vi tydligt att det som respondenterna framför allt prioriterar är interpersonella färdigheter. Det är inte långsökt att tro att resultatet skulle vara annorlunda i en annan kontext eller verksamhet som styrs av en annan typ av värderingar och mål.
Ytterligare en aspekt angående de fyra egenskaperna är huruvida dessa är låsta inom skolan eller om de är applicerbara på en vidare kontext. Fokus för uppsatsen har varit på att respondenterna ska ha rektorer som chefer, men det skulle kunna vara möjligt att bortse från
rektorer utan enbart på chefer som helhet. rektorer är chefer och därför kanske det inte är ett stort steg att ta genom att applicera egenskaperna. Men eftersom skolan är ett människonära yrke tror vi att det är svårt att lyfta ur resultatet och placera i en annan kontext.
Att det slutgiltiga resultatet inte bara skulle visa att det faktiskt fanns egenskaper som anställda tycker är önskvärda hos rektorer, men att dessa också agerar tillsammans, var som vi tidigare skrivit inget vi förväntade oss. Vi hade möjligtvis en tro att vi skulle hitta gemensamma svar och därmed liknande synsätt på viktiga egenskaper för rektorer. Men kunde inte ana att slutresultatet skulle peka på en fyrenighet. Vi har heller inte kunnat hitta något liknande resultat i tidigare forskning när vi sökt. Vilket kan sporra ännu mer till att vilja fortsätta att utforska resultatet.
Varför respondenterna valde just dessa fyra egenskaper kan vi naturligtvis endast spekulera i. Det skulle kunna bero på att en rektor med just dessa egenskaper lyckas skapa motivation nog för de anställda att vilja arbeta på en arbetsplats. Det skulle också kunna bero att just dessa egenskaper bidrar till de anställdas eget meningsskapande som i sin tur leder till trivsel och därmed även en vilja att fortsätta arbeta. Meningsskapande och motivation är olika för olika individer och behövs för att kunna behålla viljan att vara kvar på samma arbetsplats.
Trots att vi inte träffade fler än åtta respondenter oberoende av varandra så gick det inte att missa den samstämmighet som de uttryckte. Samsynen kan vara en effekt av en möjlig institutionalisering som sker under lärarutbildningen och andra pedagogiska utbildningar som sedan befästs i organisationskulturen. Många skolor är organiserade och strukturerade på samma eller liknande sätt och skulle därför också kunna ge upphov till att specifika mönster och normer uppstår. Även det ledarskap som återfinns och används inom skolvärlden kan vara ett resultat av en organisatorisk institutionalisering (se DiMaggio och Powell, 1983). En av respondenterna uttryckte att “man föds till lärare” vilket ju snarare skulle kunna tyda på att människor med liknande synsätt och värderingar et cetera, söker sig till samma yrkesområde, vilket vi även skriver om i teoridiskussionen. Vilken av de olika tolkningarna eller blandning av alla som är rätt går i detta läget endast att fundera på.
Vi har också spekulerat i om det skulle kunna vara så att de uttryckta önskvärda egenskaperna skulle kunna vara en spegling av det som respondenterna har för avsikt att förmedla i sitt pedagogiska arbete. Det som människor tycker är viktigt har de en tendens att både sträva efter att leva efter själva och söka efter hos andra. Det skulle kunna vara så att respondenterna inte är helt medvetna om att det är därifrån som detta synsätt kommer från och därför inte uttrycker detta tydligt.
6.1. Förslag för framtida forskning
Kan kunskapen som denna uppsats tillfört nyttjas i rekryteringssammanhang? Rekryteringar av rektorer sker ju sällan av de anställda, utan det är ju överordnade som anställer. Hur en rekrytering går till skiljer sig säkert från chef till chef och hur mycket de anställdas åsikter vägs in går nog också att säga att de varierar. Därför hade det varit intressant med ytterligare en eller två dimensioner till på denna studie. Hur skulle resultatet bli om studien istället görs i rektorers eller de överordnades perspektiv. Dessa tre dimensioner skulle kunna ge en mer komplett bild av vad som skulle vara de egenskaper som skulle vara eftertraktade egenskaper hos en rektor.
Eftersom vårt resultat, vad gäller vilka egenskaper som är attraktiva hos en rektor, inte nämnvärt skiljer sig från den tidigare forskning som vi läst, skulle det även vara intressant att se hur detta synsätt uppkommit. Är det något som tar sin form redan på de pedagogiska utbildningarna?
Kan de egenskaper som genom studien framkommit, generaliseras eller är de låsta till skolvärlden? De empiriska resultaten tyder på en övervikt av att så kallade mjuka värden är önskvärda. Är synsättet liknande i andra branscher där arbetet inte är riktigt lika människonära? Att kunna undersöka vilka egenskaper och synsätt som är viktiga per bransch skulle en mycket större studie kunna ta reda på.
Vidare skulle det vara intressant att göra en undersökning avseende rektors önskvärda egenskaper med hjälp av en kvantitativ metod och därigenom titta på samband och korrelationer.
Slutligen skulle det vara intressant att veta hur rektorer ställer sig till resultatet av denna studie. Är detta något som de redan vet och arbetar efter? Om så inte är fallet, kan detta vara något som de de vill ta hänsyn till i sin egen yrkesutövning och därmed arbeta för att förstärka?
7. Referenslista
7.1. ArtiklarDimaggio, P.J. & Powell, W.W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American sociological review, Vol. 48. No. 2, ss. 147–160.
Dirks, K. T. (2000). Trust in leadership and team performance: evidence from NCAA basketball. Journal of Applied Psychology, Vol. 85. No. 6, ss. 1004–1012. Fiol, M. C. (1994). Consensus, Diversity and Learning in Organizations. Organization
Science, Vol. 5. No. 3, ss. 403–420.
Gray, B., Bougon, M. G. & Donnellon, A. (1985). Organizations as Constructions and Destructions of Meaning. Journal of Management, Vol. 11. No. 2, ss. 83–98. Kirkpatrick, S. A. & Locke, E. A. (1991) Leadership: Do traits matter? Academy of
management executive, Vol. 5. No. 2, ss. 48–60.
Schein, E. H. (1984). Coming to a New Awareness of Organizational Culture. Sloan
Management Review, Vol. 25. No. 2, ss. 3–16.
7.2. Avhandlingar
Andersson, L. (2010). När strävan efter samsyn blir en kamp. Meningsskapande och
meningsgivande i mångtydiga sammanhang. Linköpings universitet.
Brüde Sundin, J. (2007). En riktig rektor. Om ledarskap, genus och skolkulturer. Linköpings universitet
Leo, U. (2010). Rektorer bör och rektorer gör. Lunds Universitet.
Ludvigsson, A. (2009). Samproducerat ledarskap – hur rektorer och lärare formar ledarskap
i skolans vardagsarbete. Jönköping universitet.
Svensson, A.M. (2010). Rektors ledarskap – styrningssammanhang och stil. Umeå Universitet
Viggósson, H. (1998). I fjärran blir fjällen blå. En komparativ studie av isländska och
svenska grundskolor samt sex fallstudier om närhet som en förutsättning för pedagogiskt ledarskap. Lunds universitet.
